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管理風險 1人分享此文 作者: 發(fā)表于:2009-12-05 加入收藏 電郵給朋友 打印文章 寫信給編輯 這些情景中哪一種聽起來風險更高？是下一年中1%的災難幾率還是未來25年里1/4的幾率？研究表明，當風險發(fā)生的可能性看上去更高時，即使時間跨度更長，人們也往往會給予更高的關注度。因此，第二年1%的風險幾率看似微不足道，人們往往會因為那個25年里1/4的風險概率而采取預防措施。事實上，這兩種風險幾率是完全相同的，盡管兩者的時間跨度有所不同。但研究表明，人類很容易對風險產(chǎn)生錯誤的認識，如果將這一研究應用于商業(yè)領域，則有助于幫助企業(yè)在進行業(yè)務決策時將決策結(jié)果放在更長時間內(nèi)考慮。實際上，由于美國的一些財務主管思維短淺，使得他們對長期風險評估錯誤，他們的這些做法被指責造成了現(xiàn)在的全球經(jīng)濟危機。但真正的罪魁禍首卻是不完善的風險基礎設施和評估手段。例如，如果某企業(yè)設計了一個短期的激勵計劃，管理人員可能會由此判斷風險在他們?nèi)纹趦?nèi)發(fā)生的可能性不大，因此也就不會在做決策時充分衡量他們的短期決策可能帶來的長期風險。了解地區(qū)風險但是，短線思維并不是唯一阻礙企業(yè)高管對其業(yè)務風險充分了解的原因；全球化也是造成風險管理面臨挑戰(zhàn)的原因之一。今天的世界聯(lián)系緊密，事情的影響可以很迅速地跨越國界和業(yè)務界限，因此，企業(yè)需要了解所在地市場的風險，同時也要了解新出現(xiàn)的全球風險。而這對仍保留全球化之前的傳統(tǒng)治理結(jié)構的公司而言尤其困難，因為當時的宏觀經(jīng)濟和人口結(jié)構的變化都沒有反應在治理或決策結(jié)構中。因此，要應對復雜的全球風險，需要的不僅僅是提高風險意識。在當今世界，有效的風險管理往往需要與正確的風險管理服務供應商合作。他們能夠為企業(yè)帶來全球性的專業(yè)意見，幫助企業(yè)關注人力資本戰(zhàn)略相關風險、財務風險（如員工薪酬與投資事宜）、人力資本因素（如員工敬業(yè)度及溝通策略）引發(fā)的業(yè)務運營風險、以及能夠?qū)I(yè)務成果產(chǎn)生影響的可保險與不可保險的意外風險。業(yè)務經(jīng)理如何理解風險當然，基層的大多數(shù)業(yè)務經(jīng)理在考慮風險時思路相對狹窄。例如，財務和業(yè)務運營風險是直接適用于他們的工作職能與績效范疇。結(jié)果，在風險評估時，長期的戰(zhàn)略風險（例如可能會對未來勞動力短缺造成影響的人口變化因素）往往被忽略。而各業(yè)務部門的風險評估中沒有合理設計意外風險（如流行病、傳染病、空氣污染），這往往導致企業(yè)缺少應急規(guī)劃。如果企業(yè)要想成功管理風險并獲得最大回報，高管與業(yè)務經(jīng)理需要考慮以下四類風險戰(zhàn)略風險、財務風險、業(yè)務運營風險與意外風險，同時延長風險的時間范圍，并配備一定的治理結(jié)構，以支持跨業(yè)務、跨地域的風險報告。要記住，風險管理的目標不是為了根除風險，而是為了從可接受范圍內(nèi)的風險取得最大回報，或是在提供給定的回報時，使風險最低。通過積極的風險管理，企業(yè)可以增強自己的抗風險能力，同時能夠在尋求新的發(fā)展機會時保持風險的可控與可計劃，尤其是在經(jīng)濟回暖時期。戰(zhàn)略風險當我們討論戰(zhàn)略風險時，我們會從一個更廣泛的視角和更長的時間范圍來考慮風險。戰(zhàn)略風險包括影響公司產(chǎn)品或服務供應與需求的外部風險因素。舉例來說，技術的突破、消費者優(yōu)選產(chǎn)品（服務）的變化以及市場成熟度（可能會引起某種產(chǎn)品或服務被市場淘汰），這些都是外部戰(zhàn)略風險。也有內(nèi)部戰(zhàn)略風險，如員工隊伍老齡化風險（這會影響技能與領導力繼任梯隊問題）以及員工醫(yī)療與福利的長期成本。很少有企業(yè)預測在各種戰(zhàn)略風險情景下的成本，這會阻礙他們對于企業(yè)行為的長期效應進行評估的能力。例如，由于管理不嚴格、本地決策不力，一些企業(yè)的員工醫(yī)療與福利計劃給他們帶來了高額、長期的負債。雇主品牌是另一項需要評估的戰(zhàn)略風險，尤其是在經(jīng)濟回暖時期。受經(jīng)濟不景氣的刺激，許多企業(yè)通過組織重組或縮減員工薪酬及福利計劃，制定了一些維持成本或縮減成本的措施。盡管這些措施很有必要，但它們同時可能對雇主品牌造成了破壞。但是，隨著經(jīng)濟衰退有所緩解，企業(yè)必須集中解決雇主品牌管理問題，這對吸引和保留人才非常關鍵。隨著經(jīng)濟復蘇，人才之爭只會愈演愈烈，而品牌黯淡的雇主將無法贏得這場人才大戰(zhàn)的勝利。財務風險信用危機已經(jīng)表明各個公司在如何管理其財務風險方面存在著顯著差距。在進行風險評估時，大多數(shù)管理人員都很關注諸如幣值波動和債務人拖欠債務等傳統(tǒng)財務風險，但沒有對財務風險管理的框架和人員問題給予足夠重視。因此，財務框架緩釋風險的彈性應當是一個值得關切的問題。經(jīng)濟衰退所帶來的急劇惡化人經(jīng)濟和財務狀況令許多公司措手不及，這些公司都采取一些極端措施以滿足短期現(xiàn)金流需求。如果這些公司意識到財務彈性存在于諸如雇員薪酬和健康福利計劃的設計等領域的話，那么那些由于極端措施帶來的破壞性變化就能夠得到改善或避免。另一方面，盡管通過構建某些雇員福利（例如退休計劃）可以實現(xiàn)財務彈性，但是公司還必須檢查這些計劃的內(nèi)在風險。制定一項長期投資戰(zhàn)略是財務風險管理中的第一個也是最為重要的決策，因為資產(chǎn)配置占了資金風險和利潤的80以上。定期對投資組合相對于長期投資戰(zhàn)略的地位進行監(jiān)控，這樣將有助于降低資產(chǎn)/債務失調(diào)的風險。運營風險在運營層次，公司關心工廠事故、化學溢漏或雇員欺詐等短期運營風險。雖然保險可對這些事件提供一定的保護，但由于有些運營風險事件是緣于人員過失或行為的直接后果，公司同時還必須高度重視其人力資本。當前金融危機導致了一個結(jié)果，即員工敬業(yè)度很低，而員工的工作壓力卻極其高。要制定一個良好的溝通戰(zhàn)略和整體績效管理系統(tǒng)，這對于恢復員工敬業(yè)度以及保留可為企業(yè)創(chuàng)造價值的關鍵人才和崗位是非常重要的。在新興市場中，運營流程和結(jié)構尚未充分建立，因而對于在這些市場中運營的公司而言，保留領導人才也尤為重要。在這些國家，發(fā)揮領導才干的作用是一種減小運營風險的極為重要的手段。另外還存在運營低效的風險。公司必須高效或迅速地抓住經(jīng)濟回升中的各種機遇。同樣，公司面臨著視野狹窄這一風險。大多數(shù)管理人員會根據(jù)裝配線上的生產(chǎn)產(chǎn)量來考慮運營低效問題，但實際上運營效率涉及所有業(yè)務職能部門。例如，人力資源部門必須高效工作以支援新的業(yè)務創(chuàng)新項目和促進員工變革。意外風險恐怖主義、空氣污染和流行疾病都是可影響業(yè)務的意外風險。有些意外風險可以投保，而有些則不能或者至少其保險成本不合理。公司可采取一些預防性措施來管理保險成本和業(yè)務成本，包括更好的健康計劃和疾病管理。預防性健康措施應當作為在任何意外事件中應對與健康相關的威脅的基礎。甲型流感（H1N1）的暴發(fā)流行表明，年齡較小以及那些患有慢性疾病的人群容易遭受病毒侵襲。而空氣污染是亞洲地區(qū)許多新興市場面臨的重大困擾，惡化了當前的健康問題。因此，預防性健康措施除了要關注生活方式的廣泛改變外，更要重視這些現(xiàn)實的人口和環(huán)境問題。管理風險周期各階段企業(yè)發(fā)展周期旨在解決在業(yè)務的不同發(fā)展階段或周期階段探討的風險問題。盡管廣受關注的基本風險問題涉及所有行業(yè)與企業(yè)，但在業(yè)務不同階段的風險問題仍然存在差異，這些差異可按以下發(fā)展周期進行分類：成本優(yōu)化或成本降低、維持與增長。成本優(yōu)化或成本降低？ 重視成本降低的企業(yè)不大可能受財務風險的影響，這一點可能看似符合邏輯，但很諷刺的是，這些企業(yè)可能面臨的財務風險最為嚴重。在許多不同的實驗之中，研究發(fā)現(xiàn)，人們往往避免短期開支，盡管有些短期投資實際上可能會帶來重大的長期收益，這表現(xiàn)出人們排斥損耗。例如，風險緩釋措施的先期成本可能看似過大，與延遲的預期收益不成比例。但實際上，雖然降低成本對于削減不必要開支是非常必要的，但公司必須以長遠的眼光來看待風險緩釋開支，并將關注的重點放在成本優(yōu)化上。維持與增長？穩(wěn)定期為公司提供了一個絕佳機會，使其得以對風險管理能力進行壓力測試，并預測會阻礙未來增長的各種可能情況。但是，處于維持與增長階段的公司面臨的風險是自我滿足和/或心有旁鶩。公司在擺脫經(jīng)濟衰退的羈絆之后，不應只顧促進增長而犧牲其風險管理計劃。管理風險作為一種標準正如健康體檢與健康管理已經(jīng)成為許多人的習慣，企業(yè)也需要成功的風險管理戰(zhàn)略為其提供定期的健康檢查。這也可以幫助高管了解其業(yè)