管理學(xué)模擬試卷 精品.doc

管理學(xué)（概論）模擬試卷答題說明：所有題目均在答題紙上作答，否則不得分！一、單項選擇題（每題只有一個正確答案，寫在試卷后的答題紙上，每題1分，共25分）1. 越是處于高層的管理者，其對于概念技能、人際技能、技術(shù)技能的需要，就越是按以下順序排列A.概念技能，技術(shù)技能，人際技能B.技術(shù)技能，概念技能，人際技能C.概念技能，人際技能，技術(shù)技能D.人際技能，技術(shù)技能，概念技能2.“科學(xué)管理理論”的創(chuàng)始人是A.泰羅 B.巴貝奇 C.甘特 D.福特3. 是有效產(chǎn)出與投入之間的一種比例關(guān)系A(chǔ).效能 B.效果 C.效率 D.效用4.根據(jù)計劃的明確性，可以把計劃分類為A.長期計劃和短期計劃 B.戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃 C.指令性計劃和指導(dǎo)性計劃 D.程序性計劃和非程序性計劃5.管理方格圖中，9.1型對應(yīng)的是A.任務(wù)型 B.鄉(xiāng)村俱樂部型C.中庸之道型 D.團隊型6.某企業(yè)規(guī)定，員工上班遲到一次，扣發(fā)當月50%的獎金，自此規(guī)定出臺之后，員工遲到現(xiàn)象基本消除，這是哪一種強化方式？A.正強化 B.負強化C.懲罰 D.自然消退7.管理的核心是A.決策 B.領(lǐng)導(dǎo) .激勵 D.處理好人際關(guān)系8.霍桑試驗的結(jié)論中對員工的定性是A.經(jīng)濟人 B.社會人 C.自我實現(xiàn)人 D.復(fù)雜人9.雙因素理論中的雙因素指的是A.人和物的因素 B.信息與環(huán)境C.自然因素和社會因素 D.保健因素與激勵因素10.一般來說，組織環(huán)境越穩(wěn)定，管理幅度應(yīng)該 A.越小 B.越大 C.無法判斷 D.無影響11.某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負責(zé)所有地區(qū)的銷售辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計師匯報每天的銷售數(shù)字，而總會計師也可以直接向各銷售辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則？A權(quán)責(zé)對等原則 B命令統(tǒng)一原則C集權(quán)化原則 D職務(wù)提高、職能分散原則12.事業(yè)部制的主要不足在于A.不利于調(diào)動下屬的積極性 B.改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)情境C.部分職能的重復(fù)設(shè)置，管理成本上升 D.多頭領(lǐng)導(dǎo)13.某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，其由總經(jīng)理直管的銷售隊伍人數(shù)也從5人增加到90人。最近，公司發(fā)現(xiàn)銷售人員似乎有點松散，對公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認為出現(xiàn)種情況的主要原因最大可能在于A.銷售人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。B.總經(jīng)理投入管理的時間不夠，致使銷售人員產(chǎn)生了看法。C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以至于無法對銷售隊伍實行有效的管理。D.銷售隊伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無法與銷售人員有效的溝通。14.下列分權(quán)程度最高的組織結(jié)構(gòu)形式是A.直線制 B.直線參謀制 C.直線職能參謀制 D.事業(yè)部制15.在微波爐行業(yè)，格蘭仕占了一半以上的市場份額，財源滾滾而入。根據(jù)波士頓咨詢集團分析法，微波爐是格蘭仕的A.幼童類業(yè)務(wù) B.明星類業(yè)務(wù)C.金牛類業(yè)務(wù) D.廋狗類業(yè)務(wù)16.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，當下屬沒有工作能力，卻愿意工作時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取 A.命令型領(lǐng)導(dǎo) B.推銷型領(lǐng)導(dǎo) C.參與型領(lǐng)導(dǎo) D.授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)17.賓館的管道系統(tǒng)出了毛病，因維修部經(jīng)理正準備出差，便委派維修科長處理，但幾天后管道系統(tǒng)仍然滲漏，賓館總經(jīng)理聽到匯報后，準備追究事故的責(zé)任，責(zé)任應(yīng)當由誰來承擔(dān)A.維修科長 B.維修工人 C.維修部經(jīng)理 D.工程部經(jīng)理18.某生物制品企業(yè)運用原有技術(shù)優(yōu)勢，開發(fā)一種固定資產(chǎn)投資極大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非常暢銷。幾家競爭對手看出該產(chǎn)品的巨大潛力，也紛紛躍躍欲試。此時，有資料證實，該產(chǎn)品可以通過完全不同的其他途徑加以合成，而投資只是原來的幾分之一。該企業(yè)頓時陷入一片恐慌之中。從計劃過程來看，該企業(yè)最有可能在哪個環(huán)節(jié)上出問題? A.估量機會、確立目標 B.明確計劃的前提條件C.提出備選方案，經(jīng)過比較分析，確定最佳方案D.擬訂派生計劃，并通過預(yù)算使計劃數(shù)字化19.范蠡、計然曾提出了“水則資車、旱則資舟”，“ 夏則資裘，冬則資絺”， 表明中國很早就有了（ ）思想。A、營銷 B、消費 C、計劃 D、經(jīng)濟預(yù)測20.下列哪項不屬于企業(yè)成長戰(zhàn)略？A.密集性成長戰(zhàn)略B.一體化成長戰(zhàn)略C.多元化成長戰(zhàn)略D.差異化戰(zhàn)略21.PDCA循環(huán)的四個階段中，P階段是 A.計劃 B.實施 C.檢查 D.處置22.有些人從某一職位退下來后，常抱怨“人走茶涼”，這反映了他們過去在單位中擁有的職權(quán)是一種A.專長權(quán) B.個人影響權(quán) C.法定權(quán)利 D.信息權(quán)23.SWOT分析法中的S是指（ ）。A.組織內(nèi)部的優(yōu)勢 B.組織內(nèi)部的劣勢 C.組織外部的機會 D.組織外部的威脅24.一家產(chǎn)品單一的跨國公司在世界許多國家和地區(qū)擁有客戶和分支機構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來劃分？A.職能B.產(chǎn)品C.地區(qū)D.矩陣結(jié)構(gòu)25.成功創(chuàng)業(yè)離不開正確決策，而正確決策的前提是A.市場調(diào)研 B.閉門思考 C.產(chǎn)生靈感 D.群策群力二、判斷題（正確的劃“”，錯誤的劃“”，答案寫在答題紙上，每題1分，共10分）1.法約爾被成為“科學(xué)管理之父”。( )2.決策最終選擇的一般只是滿意方案，而不是最優(yōu)方案。（ ）3.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者實際上是同一類人。（ ）4.企業(yè)唯一的社會責(zé)任就是利潤最大化。（ ）5.參謀部門的管理者可以擁有直線職權(quán)。（ ）6.按組織偏離起點的程度，企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。( )7.物質(zhì)獎勵越多，其激勵的作用越大。（ ）8.因為計劃是管理的首要職能，因此，計劃一旦確定，就應(yīng)嚴格照辦，不可再作修改。 （ ）9.權(quán)變管理理論的核心是：在現(xiàn)實中不存在一成不變、普遍適用的理想化的管理理論和方法，采用什么樣的管理理論、方法及技術(shù)取決于組織環(huán)境。( )10.需要層次論屬于過程型激勵理論。（ ）三、簡答題（答案寫在試卷后的答題紙上，每題5分，共25分）1.簡述管理的科學(xué)性和藝術(shù)性。2.人際關(guān)系理論的主要內(nèi)容有哪些？3.試說明“公平理論”的主要觀點。4.簡述影響組織的管理幅度的因素。5.請簡述麥克雷格的人性假設(shè)理論。四、論述題（答案寫在試卷后的答題紙上，共10分）請說明目標管理的涵義、特征和程序，并評析其優(yōu)缺點？五、案例分析題（答案寫在試卷后的答題紙上，共30分）案例一聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨，“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風(fēng)格。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線進行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動都設(shè)立了標準。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿院子、上樓梯、中間休息喝咖啡時間，甚至上廁所時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位發(fā)動機每天中工作的詳細時間標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設(shè)定的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推到檔上，為送貨車完畢的啟動離開作好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把他記在腦子里，然后以每秒英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送完貨后，他們回到卡車上的路途中完成登錄工作。這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣？也許是，它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產(chǎn)率專家公認，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯(lián)邦捷運公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。在提高效率方面的不懈努力，看來對UPS的凈利潤產(chǎn)生發(fā)積極的影響。雖然這是一家未上市的公司，但人們普遍認為它是一家獲利豐厚的公司。請根據(jù)案例一提供的情況，回答以下問題（每小題5分，共10分）1. 請結(jié)合該案例分析相關(guān)理論的核心內(nèi)容。2. 該理論在管理學(xué)發(fā)展歷史上有何意義和局限性？ 案例二宏科是一家成立于1985年的計算機和設(shè)備公司，由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售方法和為公司客戶提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已經(jīng)發(fā)展為國內(nèi)該經(jīng)營領(lǐng)域的前列企業(yè)，銷售額逐年上升,利潤率也比較高。1996年，該公司股票上市。上市之后股票價格節(jié)節(jié)上升，為此該公司獲得了投資者的青睞。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研發(fā)。隨著公司發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴大，從商用計算機擴展到電動打字機、復(fù)印機、電影攝影機和放映機、機床控制設(shè)備等。隨著時間的推移，人們注意到企業(yè)中存在以下不良情況：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員和機構(gòu)無法對公司利潤負責(zé)，難以適應(yīng)目前在國外許多國家進行的廣泛業(yè)務(wù)，而且還加重了銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間的壁壘，使他們難以進行有效協(xié)調(diào)。此外，有許多決策似乎除了總裁辦公室之外，其他任何低于這一級的都不能做出。因此，1997年，總裁將公司分為15個在國內(nèi)和海外的各自獨立經(jīng)營的分公司，每個分公司對利潤負有全部的責(zé)任。然而在實行公司重組后，部分職能出現(xiàn)了大量的重復(fù)，且各分公司經(jīng)理無視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營自己的業(yè)務(wù)，似乎公司正在瓦解成一些獨立部門。在此情況下，總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述一些重要事項決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準，包括：超過十萬元的資本支出、新產(chǎn)品開發(fā)和推廣、銷售和價格策略、人事政策的改變等。當分公司經(jīng)理看到他們的這些自主權(quán)被收回時，他們非常生氣，并且公開抱怨公司方針搖擺不定，一會兒分權(quán)，一會兒集權(quán)。總裁對于自己處于這種情況感到憂慮。請根據(jù)案例二提供的情況，回答以下問題（單項選擇，每小題2分，共10分）1.宏科公司1997年進行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是從 A.直線制調(diào)整為事業(yè)部制 B.職能制調(diào)整為模擬分權(quán)制C.事業(yè)部制調(diào)整為矩陣結(jié)構(gòu) D.職能制調(diào)整為事業(yè)部制2.對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法，你認為如何評價最合理? A.他一開始就不應(yīng)該分權(quán)，分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控B.他一開始考慮進行分權(quán)改革方向是對的，但改組方案存在重大問題C.他的分權(quán)和改組方案是正確的，但是在具體操作上有些急躁D.他后來的再次控制是對的，以防公司失控3.如果你是該公司的總裁，在這種情況下，你認為下面哪個做法更可取? A.決定已做出不應(yīng)該馬上更改，否則只會在企業(yè)造成更大的混亂。這種情況下，最關(guān)鍵的是馬上與各分公司經(jīng)理進行溝通B.不管怎樣，為了維護作為總裁的威嚴，必須堅持已做出的決定，在這時千萬不能向他們妥協(xié)C.由于引起的分公司經(jīng)理的不滿，看來重新控制公司的做法有失妥當，應(yīng)該把收上來的權(quán)利再放下去D.現(xiàn)在最關(guān)鍵的是樹立總經(jīng)理的權(quán)威，考慮到各分公司經(jīng)理的不滿情緒和他們可能違規(guī)的情況，應(yīng)該預(yù)先制訂好嚴格的規(guī)章制度，防止他們不服從4.總裁在設(shè)立15個獨立分公司時，你認為他犯的最大錯誤是什么？A.他在設(shè)立分公司之前沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通B.他根本就不應(yīng)該設(shè)立獨立的分公司，而是應(yīng)該考慮其他合適的組織結(jié)構(gòu)形式C.他在設(shè)立分公司之前沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分D.他在作這么大的決策時居然沒有找顧問咨詢5.你認為此案例最能說明什么管理原則? A.例外管理原則 B. 權(quán)責(zé)對等原則C.統(tǒng)一指揮原則 D. 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則案例三土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣打以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公可的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當公司財務(wù)上出現(xiàn)了困境，局面開始有了大變化，原先那個自由派風(fēng)格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)每官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與土星公司的風(fēng)格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久?看來，沖突矛盾是不可避免的了。第一次公司內(nèi)部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議時，會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。從現(xiàn)在開始到我更好地了解你們的每一天，你們的一切疑慮我都擔(dān)待著。你們應(yīng)該忘掉過去那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到了下午5點，十名高層管理人員只有兩名辭職。 此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡公司副總經(jīng)理威廉，一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究設(shè)計、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作。在這些面臨著挑戰(zhàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域，土星公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略。瓊斯還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減15，這引起公司一些高層管理人員向他提出辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設(shè)立的目標能夠達到。當我們圓滿完成任務(wù)時，瓊斯是第一個感謝和表揚我們干得棒的人?！?事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹。他說：“瓊斯要我把原料成本削減15，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現(xiàn)在起，我另找出路。”瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解。霍普金斯是負責(zé)銷售的副經(jīng)理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳；見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題，過了不多久?；羝战鹚归_始更多跑基層而不是瓊斯的辦公室了。隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領(lǐng)導(dǎo)下恢復(fù)了元氣。公司管理人員普遍承認瓊斯對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松了控制