物流成本管理案例.doc

一家餃子館的物流成本管理實務三年前，H經(jīng)理在某地開了家餃子館，如今生意還算火暴。不少周圍的小區(qū)住戶常來光顧小店，有些老顧客一氣兒能吃半斤餃子。H經(jīng)理說，“別看現(xiàn)在生意還不錯，開業(yè)這一段時間，讓我頭疼的就是每天怎么進貨，很多利潤被物流吃掉了?！?剛開始賣出10個餃子，定價為5元錢，直接成本為餃子餡、餃子皮、調(diào)料和燃料，每個餃子成本大約2角錢。雖然存在價差空間，可是H經(jīng)理的小店總是賺不了錢，原因在于每天都有大量剩余原料，這些采購的原料不能隔天使用，算上人工、水電、房租等經(jīng)營成本，餃子的成本都接近4角錢了。 H經(jīng)理很有感慨，如果一天賣出1 000只餃子，同時多余500個餃子的原料，相當于虧損了100元左右，每個餃子的物流成本最高時有l(wèi)角錢，加上當時糧食漲價，因此利潤越來越薄。 關鍵在于控制數(shù)量，準確供貨。其實做餃子的數(shù)量挺難掌握。做少了吧，有的時候人家來買沒有，也等不及現(xiàn)做，眼看著要到手的錢飛走了；做多了吧，就要剩下。 從理論上說，一般有兩種供應方式：每天定量供應，一般早上10點開始，晚上9點結(jié)束，這樣可能會損失客流量；另外一種，是根據(jù)歷史做大概預測。時間序列是個重要因素，對于面粉等保質(zhì)期較長的產(chǎn)品，一般做周預測，周末進行訂貨、補貨，每天的餃子餡采取每日預測方法，然后根據(jù)BOM進行展開采購，并JIT一日兩次采購，下午可以根據(jù)上午的消耗進行補貨計劃，晚上需要采購第二天的需求。根據(jù)以往的經(jīng)驗作預測，面粉每天的用量比較大，因為不管包什么餡兒都得用面粉呀，所以這部分的需求量相對比較固定。后來H經(jīng)理又開了兩家連鎖店，原料供貨就更需統(tǒng)籌安排了。餃子餡的原料要根據(jù)頭天用量進行每日預測，然后根據(jù)原料清單進行采購。一日采購兩次，下午會根據(jù)上午的消耗進行補貨，晚上采購第二天的需求量。 麻雀雖小，五臟俱全。一個餃子館的物流管理同樣容不得差錯。H經(jīng)理咨詢了一些物流專家，這是波動的需求和有限的生產(chǎn)能力之間的沖突。在大企業(yè)里，他們通常會提高生產(chǎn)柔性去適應瞬息萬變的市場需求。 可是對于經(jīng)營規(guī)模有限的小店來說，要做到這點太難。所以有些人建議想辦法調(diào)整顧客的需求以配合有限的生產(chǎn)能力，即平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天12：0013：00和19：0020：00這兩個時段，H經(jīng)理就選擇在11：0011：45和18：0018：45推出9折優(yōu)惠計劃，吸引了部分對價格比較敏感的顧客，有效分散了需求。 如果碰到需求波動比較大的情況，也就是說某一種餃子的需求量非常大的時候，比如客戶要的白菜餡兒沒有了，H經(jīng)理就要求店員推銷牛肉餡兒或者羊肉餡兒，同時改進店面環(huán)境，安上空調(diào)，提供雜志報紙，使顧客在店里的等待時間平均從5分鐘延長到10分鐘。 三年的水餃生意下來，每個餃子最初大約分攤1角錢的物流成本，去年降至5分錢，而今年成本就更低了。由于做餃子的時間長了，需求的種類和數(shù)量相對固定下來，每個餃子的物流成本得到有效控制，大約在2分錢左右，主要就是采購人工、運輸車輛的支出。 232案例點評 任何生產(chǎn)系統(tǒng)都是為了適應社會對某種產(chǎn)品的需求而形成的。也就是說，向社會提供一定的產(chǎn)品是生產(chǎn)系統(tǒng)存在的必要條件。生產(chǎn)系統(tǒng)為了制造產(chǎn)品，必須占據(jù)一定的生產(chǎn)空間，擁有一定數(shù)量的生產(chǎn)設備、人員、運行方式以及特定的管理模式。產(chǎn)品從材料采購到生產(chǎn)再到供應，不但包括積極的物流支持，而且需要積極的物料需求的計算預測和控制，即物料管理。 一般地，任何一個企業(yè)都可以看作是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，生產(chǎn)產(chǎn)品所需的各種資源是關鍵的部分，如機器、工人、廠房和其他固定資產(chǎn)等等。按照通常的假設，在設計一個企業(yè)時，可以盡量使生產(chǎn)過程中各階段的生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)一致，即達到能力的平衡。而物料管理涉及原材料、在制品庫存、產(chǎn)成品從初始點到消費點的高效流動。這是物流管理過程中的一個必不可少的環(huán)節(jié)。低下的物料管理水平可能導致在銷售方面出現(xiàn)缺貨，輕則使客戶尋找替代品或到競爭廠商處購買，在醫(yī)療等服務業(yè)中，缺乏所需物料可能使檢查或關鍵治療拖延，甚至威脅到病人的生命。物料管理新舊觀念對比如表2.1所示。 物料管理通常由以下4項基本活動組成： 預測物料需求； 尋找貨源和獲得物料； 把物料引入組織中； 把物料作為現(xiàn)有資產(chǎn)，監(jiān)控其狀態(tài)。 物料管理負責人(物料經(jīng)理)的職能包括：采購、原材料和產(chǎn)成品庫存控制、接受貨物、倉儲、生產(chǎn)進度安排，以及運輸。綜合集成的物料管理叫做一體化物料管理，其目標如圖色1所示。 BOM(Bill of Material)又叫物料清表，用于生產(chǎn)管理中，又稱為產(chǎn)品結(jié)構表或產(chǎn)品結(jié)構樹。在某些工業(yè)領域，可能稱為“配方”、“要素表”或其他名稱。BOM作用于計算機識別物料、接受客戶訂單、編制計劃、配套(裝配)和領料、加工過程跟蹤、采購和外協(xié)、成本計算、報價參考、物料追溯、改進產(chǎn)品設計等等。根據(jù)使用的計算原理和方法不同，BOM也會各有不同。 對物流的合理規(guī)劃可以有效降低成本，這已成為公認的事實。物料管理是其中分廠關鍵的一塊，有很多系統(tǒng)的開發(fā)是以它為中心的，比如MRP(Material Requirements Planning，物料需求計劃)，MRPII(Manufacturing Resource Planning，制造資源計劃)乃至ERP(Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃)。 從一個餃子館的物流管理上，我們看到物流不僅僅是大企業(yè)才需要考慮的事情，所有商家都能從一條順暢、廉價的物流鏈條中獲利。特別是在現(xiàn)今各種物流要素漲價的壓力下，商家必須尋找快捷路徑，合理調(diào)配運力和控制進貨數(shù)量；努力降低物流成本，提高物流效率。 233思考題 (1)你如何看待小企業(yè)或商家的物流管理? (2)考慮如果你開一家花店，在鮮花的采購方面應該怎樣有效縮減成本? (3)物料管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中占有何種地位? 第一個，是以物為本。大家一看到這幾個字很緊張，因為剛剛進來我們光華管理學院，這個門來了一個什么？以人為本，那這個是不是有矛盾呢？不是矛盾的。管人，企業(yè)管理的時候，是要求以人為本，把這個事情給做好。但是，當我們考察成本，考察物流、物料流動的時候，是一定要以物為本的。否則的話，我們就會滲入到過多的人為干擾，那么實際上，我們從周轉(zhuǎn)率，人員的、空間的考核上來講，你想想一下，物料都沒有流動，你資金談何流動呢？舉個例子，我們通常聽到周轉(zhuǎn)率的時候，你們公司的周轉(zhuǎn)率多少??？我們的回答是多少？4個周轉(zhuǎn)，或者5個周轉(zhuǎn)，或者是8個周轉(zhuǎn)，可是我們有沒有分析一下，這個問法就不對，公司周轉(zhuǎn)率是多少？我們說4個周轉(zhuǎn)、5個周轉(zhuǎn)的問法？公司怎么可能只有一個周轉(zhuǎn)率呢？大家去想象一下，一個公司可能有一千個物料，怎么會只有一個周轉(zhuǎn)率呢？按道理，一千個物料有一千個物料周轉(zhuǎn)率。那么問你有幾個周轉(zhuǎn)率，回答有6個周轉(zhuǎn)率，那你是拿什么來回答的？是財務里面的資金周轉(zhuǎn)率！可是我們會發(fā)現(xiàn)，財務里面的資金周轉(zhuǎn)率是所有的統(tǒng)計出來的。他是一個最終的數(shù)據(jù)。你能反應這個物料的周轉(zhuǎn)嗎？不能反映。所以我們在考核物的時候，不能以錢為本，雖然我們要降低成本，首先要解決物的問題，因為物資是原始的影響因素。這個是我們的一個誤區(qū)。另外，企業(yè)里面去配制這個資源的時候，也是先有物，先有流量，在去算這些配制的東西出去。否則的話，我們以人為本就會出現(xiàn)這樣的一個問題：在植樹節(jié)，有三個人去栽樹，一個人專門負責挖坑，一個人專門負責插樹，一個人專門負責填土，看到這個情景，里面沒有栽樹的人，樹放在旁邊，于是就有人問：你們在干啥??？這個人就回答，“我們在栽樹”?！澳敲丛詷湓趺礇]看到栽樹的這個人呢”？“我們大家是分工負責的，今天我們栽樹的人病了，但是我在干我的活啊！所以他負責挖坑，我們負責填土，至于有沒有栽樹那不是我們的事，那是他的事?！彼阅憔蜁l(fā)現(xiàn)每個人都忙死了，結(jié)果樹沒栽好。這是做事情的時候以人為本。管理的時候要以物為本，做事情的時候要以人為本，兩者是相輔相成的，那么在管理的過程里面，彼得德魯克說了一句話，我們是先事后人還是先人后事呢？他也贊成，先事后人。先把事情弄下來，然后配置人，配置資源的時候，一定是先有物后有人。海爾也是這樣的，出現(xiàn)問題先去找原因，先去找事，然后再來涉及到人的問題，否則的話就有人坐著這個上面，考核不到了，因為以物為本在物流管理里面，以物為本會導致什么好什么壞，管的好還是管的壞，但是以為本的話就會導致誰好還是誰壞，那就有點變味了。第二個，物流沒有對錯，合理有效的就是最好的。不一定搞現(xiàn)代化的物流就意味著找全自動立體庫，找AGV小車，不一定！我們有一句這樣的話，最合理的是最好的。物流沒有定勢，只有趨勢。在這個問題中，至關重要的是：你的企業(yè)里面的物流能不能用現(xiàn)代化的理念，用中國式的手法來解決？用現(xiàn)代化的理念去吸收人家現(xiàn)代化的東西，我可以用中國式的手法來解決。實際上中國式的解決手法很多都可以通過這種模式來達到現(xiàn)代化的解決方法，我們見到過很多外國的物流模式，包括很多的中國企業(yè)在做，實際上你不一定要用這個東西，結(jié)果用一小部分，或者是各種各樣的模式，你還是自己解決了中國人的聰明智慧這個時候也可以得到很好的發(fā)揮了。所以只有適合企業(yè)需要的才是最好的。而我們也要強調(diào)，另外一句話，物流管理是企業(yè)發(fā)展的基礎工作，所以你要降低成本，要先把基礎工作給做好，否則的話，問題不清零，發(fā)展等于零。問題到處是。所以企業(yè)天天講成本太高了，信息不行了，原因是什么呢？這是物流的基礎工作沒做好，這是個非?；A的原因。第三個，眼中有物，心中無物。開始有點玄乎了，但我們?nèi)ハ胂?，今天海爾的物流做的很好，這個大家都知道。可是大家不知道，海爾的物流借鑒了德國大眾汽車和上海通用汽車的管理手法，也借鑒了日本的管理方法，可是他們的行業(yè)是不一樣的，海爾是家電行業(yè)，它們是汽車行業(yè)，所以不要拘泥形式和理論，需要強調(diào)個性化，強調(diào)有效，卓有成效地這個模式；另外，蒙牛的管理手法，蒙牛管理的很好，可是如果你去蒙牛，牛根生的辦公室和他的各個部長的辦公室一看，你就會發(fā)現(xiàn)了，他這里面也有OEC管理方法，每人每天每事怎么管?？墒呛柺羌译娦袠I(yè)，蒙牛是牛奶行業(yè)，它照樣可以用起來，所以不要拘泥部門或者是行業(yè)的門戶之見。眼中有物，看到了，心中無物，管過就忘掉。我們給大家打個比方，我在印鈔廠，有一個學員在聽我的物流、庫存、倉管理課程的時候，她說，邱先生，你給我說的這些庫存啊，管理啊。搬運啊，都能夠理解，但是我們公司是印鈔廠，你說這個鈔票怎么管？按照我們的心理，把這個鈔票，他是錢嘛，天啊，這是錢啊？錢該怎么管？睡到上面去吧，睡在這個旁邊就不會被偷掉，或者說需要押鈔人員來管，荷槍實彈?？墒俏覀?nèi)ハ胂笠幌拢绻惆堰@個鈔票當作一堆紙，不過特殊保管要求而已，是一堆紙嘛，按照對紙的管理模式。只不過，防護的要求，那是保安的問題，是不是？如何進門禁系統(tǒng)啊，這是很好解決的嘛。所有把這批錢不要把它“錢化”了，而是它紙張化了，讓它物料化了就好管了，就不會有干擾。第四個，物料數(shù)字化。要把物料單元化，標準化，容器通用化，讓這個存、儲、運、包一體化，什么意思？當這個物料在存儲的時候，這個它就代表了貨架，這個容器代表了貨架，當這個物料在運輸?shù)臅r候，它就是一個固定的容器，當這個物料在廠里面搬運的時候，它就是小推車，牽引車，當這個物料到了生產(chǎn)線旁邊的時候，它就變?yōu)楣の蛔?，工位器具，能夠?qū)崿F(xiàn)存、儲、運、包一體化，把這個流程給搭起來的話，你的成本就下來了，物料的流轉(zhuǎn)效率就上來了，音位物料沒有也不用落地。但是話又說回來了，你要有個專門的部門來負責這件事，可是今天我們的部門有沒有呢？這個大家可以回去看一下，的企業(yè)是沒有的。第五個，過程控制成本，時間消滅空間。我們剛剛算庫存的時候，有算出來了，要想降低成本，先要降低庫存，當然還有降低庫存的動作，然后降低流程的問題，要降低流程問題的話，那么我們要把這個時間掐的緊，所有要求遵循一體化，系統(tǒng)化的要求，那么財務在這個過程中做什么？財務可以參與監(jiān)控，那么流程再造是一場革命了，所有我們從整個流程的過程中來看，不是說流程控制成本嗎？物料資源計劃和生產(chǎn)計劃，對于物料成本的影響占了25%左右，采購對于成本的影響占了25-45%，占20%，倉庫從45%到75%，占30%，實際上，問題都在倉庫里面，那么運輸對于成本的影響占了75-95%左右，占了20% 左右，財務對成本的影響占了5%，然后是投訴，客戶服務，我們發(fā)現(xiàn)這個地方?jīng)]有銷售，沒銷售對成本的影響。所以，實際上，真正即使拿到了訂單，能不能賺到錢要看整個過程成本的影響，這些成本降的越厲害，后面的利潤率就上來了，所以任何決策的失誤都可能導致庫存和成本的上升，那么物流過程中的參數(shù)怎么來判斷它？首先如果在過程里面，你不能測量的話就沒辦法管理。第二個，成本、速度和效率是一樣的，是一種結(jié)果，他們是看不見的，僅僅隱藏在過程中的每個細微環(huán)節(jié)里面，當這些環(huán)節(jié)產(chǎn)生了之后，物流的成本效率就產(chǎn)生了。但我們?nèi)藛T通常忽略了這個過程。我們中國的很多領導管東西都這樣講，我把這個問題交給你，我看結(jié)果，過程怎么做是你的事，你到時能完成就可以。這種管理有他的好處，但是在物流成本降低里面，是不行的，一定是過程控制成本的，所以一定要把這個，提高環(huán)節(jié)和過程的優(yōu)化度和貼合度，千萬不要看結(jié)果，看結(jié)果之后就是糾偏了?？催^程中預防啊，你看結(jié)果就是糾偏。第六個，形散神不散。今天，生產(chǎn)型的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部的物流，最高境界是，形散神不散，不去提物流。如果您去日本的企業(yè)，去美國的企業(yè)，去德國的企業(yè)，他們不提物流。比如說到日本的東芝，TOYOTO去看，它內(nèi)部從來沒有說：啊，要搞物流阿，要什么什么，他不提這事，為什么呢？他們把這個物流的管理水平融合到了每一個細微動作里面去了，讓全員作物流，但是未必每個人都理解物流，因為他們的意識里面有物流的基本因子。那我們在中國幾年以前，年，年以前，也不提物流，兩者的水平是不是一樣呢？不是一樣！我們不提物流是因為我們不懂物流，人家不提物流是因為物流已經(jīng)出神入化，每一個動作都包含了，就像武俠小說里面的武術一樣的，每一個動作雖然他不知道是什么功夫，但是每一個動作都遵循武打動作里面的規(guī)范。所以你不一定要提物流，但是我們現(xiàn)在提物流要求需要物流的靈魂，叫邊破邊立，不破不立嘛。禪宗里面的第一個境界，看山是山，看水是水，這個情況是基本境界；第二個境界是當你學了一定的時候，看山不是山，看水不是水，這個時候就要不破不立了；第三個境界，你管物流管好了，非常的規(guī)范化了，KISS原則，傻瓜化了，你會發(fā)現(xiàn)，看山還是山，看水還是水，還是這些招數(shù)，只不過這個招數(shù)是在有條不紊的再作，所以這個是最高境界，最高境界是不提物流，我們也會發(fā)現(xiàn)，當你的物流管理好了，那你現(xiàn)場再亂也亂不到哪里去。如果你物流沒管好，物流的基礎工作沒做好，現(xiàn)場怎么整也整不好，那你的成本就上去了，而物流要想整好，僅僅要抓住三個要素，物流的流量，流向和載體。這三個問題解決了，那么物流的成本就在你的掌控之內(nèi)，那么怎么去看，比如我們?nèi)タ己斯?，如果我們?nèi)テ髽I(yè)內(nèi)部去看，你站在車間的物料進口的地方，假設這個物料持續(xù)不斷的到，你站了半個小時，如果在半個小時之內(nèi)你能夠知道我們的這個廠，這個車間的流量是怎么樣的，流向的規(guī)律是怎么樣的，載體的管理方法是怎么樣的，節(jié)拍是怎么樣的，物料的每個動作單元是怎么樣的，可以持續(xù)使用多長時間，你看得出這個規(guī)律，你的物流成本肯定不高，如看不出來，只有兩個可能：