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文檔簡介

一家餃子館的物流成本管理實務三年前,H經(jīng)理在某地開了家餃子館,如今生意還算火暴。不少周圍的小區(qū)住戶常來光顧小店,有些老顧客一氣兒能吃半斤餃子。H經(jīng)理說,“別看現(xiàn)在生意還不錯,開業(yè)這一段時間,讓我頭疼的就是每天怎么進貨,很多利潤被物流吃掉了?!?剛開始賣出10個餃子,定價為5元錢,直接成本為餃子餡、餃子皮、調(diào)料和燃料,每個餃子成本大約2角錢。雖然存在價差空間,可是H經(jīng)理的小店總是賺不了錢,原因在于每天都有大量剩余原料,這些采購的原料不能隔天使用,算上人工、水電、房租等經(jīng)營成本,餃子的成本都接近4角錢了。 H經(jīng)理很有感慨,如果一天賣出1 000只餃子,同時多余500個餃子的原料,相當于虧損了100元左右,每個餃子的物流成本最高時有l(wèi)角錢,加上當時糧食漲價,因此利潤越來越薄。 關鍵在于控制數(shù)量,準確供貨。其實做餃子的數(shù)量挺難掌握。做少了吧,有的時候人家來買沒有,也等不及現(xiàn)做,眼看著要到手的錢飛走了;做多了吧,就要剩下。 從理論上說,一般有兩種供應方式:每天定量供應,一般早上10點開始,晚上9點結(jié)束,這樣可能會損失客流量;另外一種,是根據(jù)歷史做大概預測。時間序列是個重要因素,對于面粉等保質(zhì)期較長的產(chǎn)品,一般做周預測,周末進行訂貨、補貨,每天的餃子餡采取每日預測方法,然后根據(jù)BOM進行展開采購,并JIT一日兩次采購,下午可以根據(jù)上午的消耗進行補貨計劃,晚上需要采購第二天的需求。根據(jù)以往的經(jīng)驗作預測,面粉每天的用量比較大,因為不管包什么餡兒都得用面粉呀,所以這部分的需求量相對比較固定。后來H經(jīng)理又開了兩家連鎖店,原料供貨就更需統(tǒng)籌安排了。餃子餡的原料要根據(jù)頭天用量進行每日預測,然后根據(jù)原料清單進行采購。一日采購兩次,下午會根據(jù)上午的消耗進行補貨,晚上采購第二天的需求量。 麻雀雖小,五臟俱全。一個餃子館的物流管理同樣容不得差錯。H經(jīng)理咨詢了一些物流專家,這是波動的需求和有限的生產(chǎn)能力之間的沖突。在大企業(yè)里,他們通常會提高生產(chǎn)柔性去適應瞬息萬變的市場需求。 可是對于經(jīng)營規(guī)模有限的小店來說,要做到這點太難。所以有些人建議想辦法調(diào)整顧客的需求以配合有限的生產(chǎn)能力,即平衡物流。比如用餐高峰期大概在每天12:0013:00和19:0020:00這兩個時段,H經(jīng)理就選擇在11:0011:45和18:0018:45推出9折優(yōu)惠計劃,吸引了部分對價格比較敏感的顧客,有效分散了需求。 如果碰到需求波動比較大的情況,也就是說某一種餃子的需求量非常大的時候,比如客戶要的白菜餡兒沒有了,H經(jīng)理就要求店員推銷牛肉餡兒或者羊肉餡兒,同時改進店面環(huán)境,安上空調(diào),提供雜志報紙,使顧客在店里的等待時間平均從5分鐘延長到10分鐘。 三年的水餃生意下來,每個餃子最初大約分攤1角錢的物流成本,去年降至5分錢,而今年成本就更低了。由于做餃子的時間長了,需求的種類和數(shù)量相對固定下來,每個餃子的物流成本得到有效控制,大約在2分錢左右,主要就是采購人工、運輸車輛的支出。 232案例點評 任何生產(chǎn)系統(tǒng)都是為了適應社會對某種產(chǎn)品的需求而形成的。也就是說,向社會提供一定的產(chǎn)品是生產(chǎn)系統(tǒng)存在的必要條件。生產(chǎn)系統(tǒng)為了制造產(chǎn)品,必須占據(jù)一定的生產(chǎn)空間,擁有一定數(shù)量的生產(chǎn)設備、人員、運行方式以及特定的管理模式。產(chǎn)品從材料采購到生產(chǎn)再到供應,不但包括積極的物流支持,而且需要積極的物料需求的計算預測和控制,即物料管理。 一般地,任何一個企業(yè)都可以看作是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中,生產(chǎn)產(chǎn)品所需的各種資源是關鍵的部分,如機器、工人、廠房和其他固定資產(chǎn)等等。按照通常的假設,在設計一個企業(yè)時,可以盡量使生產(chǎn)過程中各階段的生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)一致,即達到能力的平衡。而物料管理涉及原材料、在制品庫存、產(chǎn)成品從初始點到消費點的高效流動。這是物流管理過程中的一個必不可少的環(huán)節(jié)。低下的物料管理水平可能導致在銷售方面出現(xiàn)缺貨,輕則使客戶尋找替代品或到競爭廠商處購買,在醫(yī)療等服務業(yè)中,缺乏所需物料可能使檢查或關鍵治療拖延,甚至威脅到病人的生命。物料管理新舊觀念對比如表2.1所示。 物料管理通常由以下4項基本活動組成: 預測物料需求; 尋找貨源和獲得物料; 把物料引入組織中; 把物料作為現(xiàn)有資產(chǎn),監(jiān)控其狀態(tài)。 物料管理負責人(物料經(jīng)理)的職能包括:采購、原材料和產(chǎn)成品庫存控制、接受貨物、倉儲、生產(chǎn)進度安排,以及運輸。綜合集成的物料管理叫做一體化物料管理,其目標如圖色1所示。 BOM(Bill of Material)又叫物料清表,用于生產(chǎn)管理中,又稱為產(chǎn)品結(jié)構表或產(chǎn)品結(jié)構樹。在某些工業(yè)領域,可能稱為“配方”、“要素表”或其他名稱。BOM作用于計算機識別物料、接受客戶訂單、編制計劃、配套(裝配)和領料、加工過程跟蹤、采購和外協(xié)、成本計算、報價參考、物料追溯、改進產(chǎn)品設計等等。根據(jù)使用的計算原理和方法不同,BOM也會各有不同。 對物流的合理規(guī)劃可以有效降低成本,這已成為公認的事實。物料管理是其中分廠關鍵的一塊,有很多系統(tǒng)的開發(fā)是以它為中心的,比如MRP(Material Requirements Planning,物料需求計劃),MRPII(Manufacturing Resource Planning,制造資源計劃)乃至ERP(Enterprise Resource Planning,企業(yè)資源計劃)。 從一個餃子館的物流管理上,我們看到物流不僅僅是大企業(yè)才需要考慮的事情,所有商家都能從一條順暢、廉價的物流鏈條中獲利。特別是在現(xiàn)今各種物流要素漲價的壓力下,商家必須尋找快捷路徑,合理調(diào)配運力和控制進貨數(shù)量;努力降低物流成本,提高物流效率。 233思考題 (1)你如何看待小企業(yè)或商家的物流管理? (2)考慮如果你開一家花店,在鮮花的采購方面應該怎樣有效縮減成本? (3)物料管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中占有何種地位? 第一個,是以物為本。大家一看到這幾個字很緊張,因為剛剛進來我們光華管理學院,這個門來了一個什么?以人為本,那這個是不是有矛盾呢?不是矛盾的。管人,企業(yè)管理的時候,是要求以人為本,把這個事情給做好。但是,當我們考察成本,考察物流、物料流動的時候,是一定要以物為本的。否則的話,我們就會滲入到過多的人為干擾,那么實際上,我們從周轉(zhuǎn)率,人員的、空間的考核上來講,你想想一下,物料都沒有流動,你資金談何流動呢?舉個例子,我們通常聽到周轉(zhuǎn)率的時候,你們公司的周轉(zhuǎn)率多少???我們的回答是多少?4個周轉(zhuǎn),或者5個周轉(zhuǎn),或者是8個周轉(zhuǎn),可是我們有沒有分析一下,這個問法就不對,公司周轉(zhuǎn)率是多少?我們說4個周轉(zhuǎn)、5個周轉(zhuǎn)的問法?公司怎么可能只有一個周轉(zhuǎn)率呢?大家去想象一下,一個公司可能有一千個物料,怎么會只有一個周轉(zhuǎn)率呢?按道理,一千個物料有一千個物料周轉(zhuǎn)率。那么問你有幾個周轉(zhuǎn)率,回答有6個周轉(zhuǎn)率,那你是拿什么來回答的?是財務里面的資金周轉(zhuǎn)率!可是我們會發(fā)現(xiàn),財務里面的資金周轉(zhuǎn)率是所有的統(tǒng)計出來的。他是一個最終的數(shù)據(jù)。你能反應這個物料的周轉(zhuǎn)嗎?不能反映。所以我們在考核物的時候,不能以錢為本,雖然我們要降低成本,首先要解決物的問題,因為物資是原始的影響因素。這個是我們的一個誤區(qū)。另外,企業(yè)里面去配制這個資源的時候,也是先有物,先有流量,在去算這些配制的東西出去。否則的話,我們以人為本就會出現(xiàn)這樣的一個問題:在植樹節(jié),有三個人去栽樹,一個人專門負責挖坑,一個人專門負責插樹,一個人專門負責填土,看到這個情景,里面沒有栽樹的人,樹放在旁邊,于是就有人問:你們在干啥???這個人就回答,“我們在栽樹”?!澳敲丛詷湓趺礇]看到栽樹的這個人呢”?“我們大家是分工負責的,今天我們栽樹的人病了,但是我在干我的活啊!所以他負責挖坑,我們負責填土,至于有沒有栽樹那不是我們的事,那是他的事?!彼阅憔蜁l(fā)現(xiàn)每個人都忙死了,結(jié)果樹沒栽好。這是做事情的時候以人為本。管理的時候要以物為本,做事情的時候要以人為本,兩者是相輔相成的,那么在管理的過程里面,彼得德魯克說了一句話,我們是先事后人還是先人后事呢?他也贊成,先事后人。先把事情弄下來,然后配置人,配置資源的時候,一定是先有物后有人。海爾也是這樣的,出現(xiàn)問題先去找原因,先去找事,然后再來涉及到人的問題,否則的話就有人坐著這個上面,考核不到了,因為以物為本在物流管理里面,以物為本會導致什么好什么壞,管的好還是管的壞,但是以為本的話就會導致誰好還是誰壞,那就有點變味了。第二個,物流沒有對錯,合理有效的就是最好的。不一定搞現(xiàn)代化的物流就意味著找全自動立體庫,找AGV小車,不一定!我們有一句這樣的話,最合理的是最好的。物流沒有定勢,只有趨勢。在這個問題中,至關重要的是:你的企業(yè)里面的物流能不能用現(xiàn)代化的理念,用中國式的手法來解決?用現(xiàn)代化的理念去吸收人家現(xiàn)代化的東西,我可以用中國式的手法來解決。實際上中國式的解決手法很多都可以通過這種模式來達到現(xiàn)代化的解決方法,我們見到過很多外國的物流模式,包括很多的中國企業(yè)在做,實際上你不一定要用這個東西,結(jié)果用一小部分,或者是各種各樣的模式,你還是自己解決了中國人的聰明智慧這個時候也可以得到很好的發(fā)揮了。所以只有適合企業(yè)需要的才是最好的。而我們也要強調(diào),另外一句話,物流管理是企業(yè)發(fā)展的基礎工作,所以你要降低成本,要先把基礎工作給做好,否則的話,問題不清零,發(fā)展等于零。問題到處是。所以企業(yè)天天講成本太高了,信息不行了,原因是什么呢?這是物流的基礎工作沒做好,這是個非?;A的原因。第三個,眼中有物,心中無物。開始有點玄乎了,但我們?nèi)ハ胂?,今天海爾的物流做的很好,這個大家都知道。可是大家不知道,海爾的物流借鑒了德國大眾汽車和上海通用汽車的管理手法,也借鑒了日本的管理方法,可是他們的行業(yè)是不一樣的,海爾是家電行業(yè),它們是汽車行業(yè),所以不要拘泥形式和理論,需要強調(diào)個性化,強調(diào)有效,卓有成效地這個模式;另外,蒙牛的管理手法,蒙牛管理的很好,可是如果你去蒙牛,牛根生的辦公室和他的各個部長的辦公室一看,你就會發(fā)現(xiàn)了,他這里面也有OEC管理方法,每人每天每事怎么管??墒呛柺羌译娦袠I(yè),蒙牛是牛奶行業(yè),它照樣可以用起來,所以不要拘泥部門或者是行業(yè)的門戶之見。眼中有物,看到了,心中無物,管過就忘掉。我們給大家打個比方,我在印鈔廠,有一個學員在聽我的物流、庫存、倉管理課程的時候,她說,邱先生,你給我說的這些庫存啊,管理啊。搬運啊,都能夠理解,但是我們公司是印鈔廠,你說這個鈔票怎么管?按照我們的心理,把這個鈔票,他是錢嘛,天啊,這是錢啊?錢該怎么管?睡到上面去吧,睡在這個旁邊就不會被偷掉,或者說需要押鈔人員來管,荷槍實彈??墒俏覀?nèi)ハ胂笠幌拢绻惆堰@個鈔票當作一堆紙,不過特殊保管要求而已,是一堆紙嘛,按照對紙的管理模式。只不過,防護的要求,那是保安的問題,是不是?如何進門禁系統(tǒng)啊,這是很好解決的嘛。所有把這批錢不要把它“錢化”了,而是它紙張化了,讓它物料化了就好管了,就不會有干擾。第四個,物料數(shù)字化。要把物料單元化,標準化,容器通用化,讓這個存、儲、運、包一體化,什么意思?當這個物料在存儲的時候,這個它就代表了貨架,這個容器代表了貨架,當這個物料在運輸?shù)臅r候,它就是一個固定的容器,當這個物料在廠里面搬運的時候,它就是小推車,牽引車,當這個物料到了生產(chǎn)線旁邊的時候,它就變?yōu)楣の蛔?,工位器具,能夠?qū)崿F(xiàn)存、儲、運、包一體化,把這個流程給搭起來的話,你的成本就下來了,物料的流轉(zhuǎn)效率就上來了,音位物料沒有也不用落地。但是話又說回來了,你要有個專門的部門來負責這件事,可是今天我們的部門有沒有呢?這個大家可以回去看一下,的企業(yè)是沒有的。第五個,過程控制成本,時間消滅空間。我們剛剛算庫存的時候,有算出來了,要想降低成本,先要降低庫存,當然還有降低庫存的動作,然后降低流程的問題,要降低流程問題的話,那么我們要把這個時間掐的緊,所有要求遵循一體化,系統(tǒng)化的要求,那么財務在這個過程中做什么?財務可以參與監(jiān)控,那么流程再造是一場革命了,所有我們從整個流程的過程中來看,不是說流程控制成本嗎?物料資源計劃和生產(chǎn)計劃,對于物料成本的影響占了25%左右,采購對于成本的影響占了25-45%,占20%,倉庫從45%到75%,占30%,實際上,問題都在倉庫里面,那么運輸對于成本的影響占了75-95%左右,占了20% 左右,財務對成本的影響占了5%,然后是投訴,客戶服務,我們發(fā)現(xiàn)這個地方?jīng)]有銷售,沒銷售對成本的影響。所以,實際上,真正即使拿到了訂單,能不能賺到錢要看整個過程成本的影響,這些成本降的越厲害,后面的利潤率就上來了,所以任何決策的失誤都可能導致庫存和成本的上升,那么物流過程中的參數(shù)怎么來判斷它?首先如果在過程里面,你不能測量的話就沒辦法管理。第二個,成本、速度和效率是一樣的,是一種結(jié)果,他們是看不見的,僅僅隱藏在過程中的每個細微環(huán)節(jié)里面,當這些環(huán)節(jié)產(chǎn)生了之后,物流的成本效率就產(chǎn)生了。但我們?nèi)藛T通常忽略了這個過程。我們中國的很多領導管東西都這樣講,我把這個問題交給你,我看結(jié)果,過程怎么做是你的事,你到時能完成就可以。這種管理有他的好處,但是在物流成本降低里面,是不行的,一定是過程控制成本的,所以一定要把這個,提高環(huán)節(jié)和過程的優(yōu)化度和貼合度,千萬不要看結(jié)果,看結(jié)果之后就是糾偏了??催^程中預防啊,你看結(jié)果就是糾偏。第六個,形散神不散。今天,生產(chǎn)型的企業(yè),企業(yè)內(nèi)部的物流,最高境界是,形散神不散,不去提物流。如果您去日本的企業(yè),去美國的企業(yè),去德國的企業(yè),他們不提物流。比如說到日本的東芝,TOYOTO去看,它內(nèi)部從來沒有說:啊,要搞物流阿,要什么什么,他不提這事,為什么呢?他們把這個物流的管理水平融合到了每一個細微動作里面去了,讓全員作物流,但是未必每個人都理解物流,因為他們的意識里面有物流的基本因子。那我們在中國幾年以前,年,年以前,也不提物流,兩者的水平是不是一樣呢?不是一樣!我們不提物流是因為我們不懂物流,人家不提物流是因為物流已經(jīng)出神入化,每一個動作都包含了,就像武俠小說里面的武術一樣的,每一個動作雖然他不知道是什么功夫,但是每一個動作都遵循武打動作里面的規(guī)范。所以你不一定要提物流,但是我們現(xiàn)在提物流要求需要物流的靈魂,叫邊破邊立,不破不立嘛。禪宗里面的第一個境界,看山是山,看水是水,這個情況是基本境界;第二個境界是當你學了一定的時候,看山不是山,看水不是水,這個時候就要不破不立了;第三個境界,你管物流管好了,非常的規(guī)范化了,KISS原則,傻瓜化了,你會發(fā)現(xiàn),看山還是山,看水還是水,還是這些招數(shù),只不過這個招數(shù)是在有條不紊的再作,所以這個是最高境界,最高境界是不提物流,我們也會發(fā)現(xiàn),當你的物流管理好了,那你現(xiàn)場再亂也亂不到哪里去。如果你物流沒管好,物流的基礎工作沒做好,現(xiàn)場怎么整也整不好,那你的成本就上去了,而物流要想整好,僅僅要抓住三個要素,物流的流量,流向和載體。這三個問題解決了,那么物流的成本就在你的掌控之內(nèi),那么怎么去看,比如我們?nèi)タ己斯?,如果我們?nèi)テ髽I(yè)內(nèi)部去看,你站在車間的物料進口的地方,假設這個物料持續(xù)不斷的到,你站了半個小時,如果在半個小時之內(nèi)你能夠知道我們的這個廠,這個車間的流量是怎么樣的,流向的規(guī)律是怎么樣的,載體的管理方法是怎么樣的,節(jié)拍是怎么樣的,物料的每個動作單元是怎么樣的,可以持續(xù)使用多長時間,你看得出這個規(guī)律,你的物流成本肯定不高,如看不出來,只有兩個可能:

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