管理學(xué)復(fù)習(xí)資料

1 管理環(huán)境 2 組織宗旨 3 滾動(dòng)計(jì)劃法 4 管理幅度 5 組織溝通 6 概念技能 7 任務(wù)環(huán)境因素 8 指導(dǎo)性計(jì)劃 9 職能權(quán)力 10 正式溝通 11 論述組織結(jié)構(gòu)的類型 論述加圖形 12 管理活動(dòng)具有哪些基本職能 13 影響決策的主要因素有哪些 14 簡述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn) 15 簡述管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別 16 管理活動(dòng)具有哪些基本職能 它們之間的關(guān)系是什么 17 組織外部環(huán)境的主要內(nèi)容有哪些 18 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么 設(shè)計(jì)時(shí)要考慮哪些因素的影響 19 談?wù)勵(lì)I(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別 20 論述組織內(nèi)外部環(huán)境因素的主要內(nèi)容 21 論述領(lǐng)導(dǎo)行為理論 22 對于基層管理而言 最重要的是 A 技術(shù)技能 B 人際技能 C 概念技能 23 管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于 A 需要與他人配合完成組織目標(biāo) B 需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作 C 需要對自己的工作成果負(fù)責(zé) D 需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 25 對組織文化對于管理的影響的描述最貼切的是 A 組織文化約束了管理行為 B 組織文化對管理者的約束是顯而易見的 C 如果對管理者有影響的話 影響也不大 D 與其說組織文化影響管理 不如說組織文化受管理的影響 26 下列不屬于任務(wù)環(huán)境因素的有 A 資源供應(yīng)者 B 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 C 競爭者 D 特殊利益代表組織 27 非程序化決策的決策者主要是 A 基層管理者 B 中層管理者 C 高層管理者 D 技術(shù)專家 29 美國著名的管理學(xué)家西蒙認(rèn)為 管理就是 A 協(xié)調(diào) B 決策 C 領(lǐng)導(dǎo) D 激勵(lì) 30 承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)最大的決策方法是 A 大中取大法 B 小中取大法 C 大中取小法 D 極大極小損益值法 31 以下對組織目標(biāo)作用的說法不恰當(dāng)?shù)氖?A 制定了組織目標(biāo) 不利于管理者進(jìn)行決策 B 組織目標(biāo)是組織內(nèi)部分工和協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則 C 目標(biāo)達(dá)成度是業(yè)績考核的基本依據(jù) D 組織目標(biāo)是激發(fā)員工內(nèi)在工作熱情的重要激勵(lì)手段 32 目標(biāo)管理理論認(rèn)為 組織目標(biāo)應(yīng)該由 A 高層管理者制定 B 基層管理者制定 C 上下級共同參與制定 D 以上說法都不對 33 應(yīng)用于中層管理的是 A 戰(zhàn)略目標(biāo) B 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) C 作業(yè)目標(biāo) D 以上說法都不對 34 計(jì)劃是一動(dòng)態(tài)過程 其步驟包括 A 預(yù)測 決策 制定方案 B 確定目標(biāo) 預(yù)測 決策 預(yù)算并擬定派生計(jì)劃 C 預(yù)測 決策 制定方案 預(yù)算 D 確定目標(biāo) 擬定可行方案 決策 執(zhí)行可行方案 35 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化速度的加快 使得企業(yè)中長期計(jì)劃制訂的難度不斷加大 并且不斷需 要調(diào)整 鑒此 有人提出以下幾種建議 以應(yīng)付不確定且經(jīng)常出現(xiàn)重大突發(fā)事件的經(jīng)營環(huán)境 請問 你最贊同其中哪一建議 A 計(jì)劃一旦制訂就應(yīng)保持其嚴(yán)肅性 可采取以不變應(yīng)萬變的做法 B 一旦環(huán)境發(fā)生變化 就應(yīng)該主動(dòng)放棄原計(jì)劃而制訂新計(jì)劃 C 通過動(dòng)態(tài)調(diào)整計(jì)劃來適應(yīng)環(huán)境變化 以保持中長期計(jì)劃的靈活性 D 在保持原計(jì)劃不變的同時(shí) 根據(jù)突變情況另外制訂應(yīng)急計(jì)劃 36 下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu) A 紡織廠 B 醫(yī)院 C 電視劇制作中心 D 學(xué)校 37 某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售責(zé)任委派給一位市場的副總經(jīng)理 由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處 但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理直接向總會計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字 總會計(jì) 師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下達(dá)指令 總經(jīng)理的這做做法 A 體現(xiàn)了權(quán)責(zé)對等原則 B 違背了命令統(tǒng)一原則 C 違反了集權(quán)化原則 D 提高了管理效率 38 是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力 表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系 A 直線權(quán)力 B 參謀權(quán)力 C 職能權(quán)力 D 私人權(quán)力 39 發(fā)揮專業(yè)人員的作用往往是指發(fā)揮 的作用 A 直線權(quán)力 B 參謀權(quán)力 C 職能權(quán)力 43 領(lǐng)導(dǎo)者采用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 應(yīng)當(dāng)視其下屬的 成熟 程度而定 當(dāng)某一下屬既不愿也不 能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任 學(xué)識和經(jīng)驗(yàn)較少時(shí) 領(lǐng)導(dǎo)對于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式 A 命令型 B 說服型 C 參與型 D 授權(quán)型 44 各種溝通方式中 具有快速傳遞 快速反饋 信息量很大 但傳遞中經(jīng)過層次愈多信息 失真愈嚴(yán)重 核實(shí)越困難的溝通方式是 A 電子媒體 B 非語言 C 書面 D 口頭 45 如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多 而正式渠道的消息很少 這意味著該組織 A 非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢 運(yùn)作良好 B 正式溝通渠道中消息傳遞存在問題 需要調(diào)整 C 其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論 傳遞小道消息 D 充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用 促進(jìn)了信息的傳遞 46 設(shè)置意見箱屬于正式溝通中的 A 由上而下的溝通 B 自下而上的溝通 C 橫向溝通 D 斜向溝通 47 組織正式溝通網(wǎng)絡(luò)的類型有 Y 型 輪型 網(wǎng)型 環(huán)形和 等 A 塔形 B X 型 C 鏈型 D 楔形 48 被稱為激勵(lì)因素的有 A 與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素 B 與工作內(nèi)容相關(guān)的因素 C 與個(gè)人利益相關(guān)的因素 D 本組織的政策和管理 監(jiān)督系統(tǒng) 50 預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的后果 允許人們通過按所要求的 方式行事或避免不符合要求的行為 來回避一種令人不愉快的處境的激勵(lì)方式屬于 A 正強(qiáng)化 B 懲罰 C 負(fù)強(qiáng)化 D 消退 51 進(jìn)行控制時(shí) 首先要建立標(biāo)準(zhǔn) 關(guān)于建立標(biāo)準(zhǔn) 下列說法中哪一種是不正確的 A 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該越高越好 B 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該考慮實(shí)施成本 C 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)際可能 D 標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮顧客需求 52 以下管理活動(dòng)中屬于前饋控制的是 A 對各崗位人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰 B 對各崗位的工作人員業(yè)績進(jìn)行檢查評定 C 根據(jù)崗位工作發(fā)展的需要 對人員進(jìn)行培訓(xùn) D 對各崗位人員的工作進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo) 54 管理者在處理與組織成員和其他利益相關(guān)者的關(guān)系時(shí) 他們就在扮演 A 人際角色 B 信息角色 C 決策角色 56 管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于 A 需要與他人配合完成組織目標(biāo) B 需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作 C 需要對自己的工作成果負(fù)責(zé) D 需要協(xié)調(diào)他人的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 57 對組織文化對于管理的影響的描述最貼切的是 A 組織文化約束了管理行為 B 組織文化對管理者的約束是顯而易見的 C 如果對管理者有影響的話 影響也不大 D 與其說組織文化影響管理 不如說組織文化受管理的影響 58 與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接相關(guān)的環(huán)境要素是 A 環(huán)境復(fù)雜性 B 一般環(huán)境 C 任務(wù)環(huán)境 D 環(huán)境不確定性 59 非程序化決策的決策者主要是 A 基層管理者 B 中層管理者 C 高層管理者 D 技術(shù)專家 60 在決策中 管理者需要對各種可能進(jìn)行估計(jì) 這種決策稱為 A 風(fēng)險(xiǎn)型決策 B 確定型決策 C 程序化決策 D 自主決策 62 以下對組織目標(biāo)制定原則的理解不恰當(dāng)?shù)氖?A 以滿足社會或市場需求為前提 并要考慮到組織的社會責(zé)任 B 以提高投入產(chǎn)出率為出發(fā)點(diǎn) 注重資源的有效利用 C 制定的目標(biāo)應(yīng)具有先進(jìn)性和合理性 D 制定組織目標(biāo)不用考慮外部環(huán)境的影響 63 計(jì)劃是一動(dòng)態(tài)過程 其步驟包括 A 預(yù)測 決策 制定方案 B 確定目標(biāo) 預(yù)測 決策 預(yù)算并擬定派生計(jì)劃 C 預(yù)測 決策 制定方案 預(yù)算 D 確定目標(biāo) 擬定可行方案 決策 執(zhí)行可行方案 64 下列哪類企業(yè)最適合采用矩陣式組織結(jié)構(gòu) A 紡織廠 B 醫(yī)院 C 電視劇制作中心 D 學(xué)校 66 是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力 表現(xiàn)為上下級之間的命令權(quán)力關(guān)系 A 直線權(quán)力 B 參謀權(quán)力 C 職能權(quán)力 D 私人權(quán)力 68 一個(gè)企業(yè)中的管理者為了提高自己對下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果 他應(yīng)當(dāng) A 提高在下屬中的威信性影響力 B 盡量升到更高的位置 C 采取嚴(yán)厲的懲罰措施 D 增加對下屬的物質(zhì)刺激 因?yàn)槊總€(gè)員工都是 經(jīng)濟(jì) 人 69 領(lǐng)導(dǎo)者采用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 應(yīng)當(dāng)視其下屬的 成熟 程度而定 當(dāng)某一下屬既不愿也不 能負(fù)擔(dān)工作責(zé)任 學(xué)識和經(jīng)驗(yàn)較少時(shí) 領(lǐng)導(dǎo)對于這種下屬應(yīng)采取如下哪種領(lǐng)導(dǎo)方式 A 命令型 B 說服型 C 參與型 D 授權(quán)型 17 設(shè)置意見箱屬于正式溝通中的 A 下行溝通 B 上行溝通 C 橫向溝通 D 斜向溝通 70 各種溝通方式中 具有快速傳遞 快速反饋 信息量很大 但傳遞中經(jīng)過層次愈多信息 失真愈嚴(yán)重 核實(shí)越困難的溝通方式是 A 電子媒體 B 非語言 C 書面 D 口頭 71 被稱為激勵(lì)因素的有 A 與工作環(huán)境或條件相關(guān)的因素 B 與工作內(nèi)容相關(guān)的因素 C 與個(gè)人利益相關(guān)的因素 D 本組織的政策和管理 監(jiān)督系統(tǒng) 72 一個(gè)尊重需要占主導(dǎo)地位的人 下列哪種激勵(lì)措施最能產(chǎn)生效果 A 提薪 B 升職 C 解聘威脅 D 工作擴(kuò)大化 73 環(huán)境不確定性中反映環(huán)境構(gòu)成中反映環(huán)境構(gòu)成要素的數(shù)量 以及組織對要素了解的程度 的維度是環(huán)境的 A 穩(wěn)定性 不穩(wěn)定性 B 復(fù)雜性 C 相關(guān)性 D 競爭信息 74 受決策者個(gè)性影響最大的是 A 不確定型決策 B 確定型決策 C 程序化決策 D 多目標(biāo)決策 75 以下對組織目標(biāo)作用的說法不恰當(dāng)?shù)氖?A 制定了組織目標(biāo) 不利于管理者進(jìn)行決策 B 組織目標(biāo)是組織內(nèi)部分工和協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則 C 目標(biāo)達(dá)成度是業(yè)績考核的基本依據(jù) D 組織目標(biāo)是激發(fā)員工內(nèi)在工作熱情的重要激勵(lì)手段 76 打造百年老店 描述的是 A 戰(zhàn)略目標(biāo) B 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) C 作業(yè)目標(biāo) D 以上說法都不對 77 應(yīng)用于中層管理的是 A 戰(zhàn)略目標(biāo) B 戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) C 作業(yè)目標(biāo) D 以上說法都不對 79 通常要求一個(gè)下級只接受一個(gè)上級的授權(quán) 并僅對一個(gè)上級負(fù)責(zé) 這是指 A 明確授權(quán)目的原則 B 命令統(tǒng)一性原則 C 加強(qiáng)監(jiān)督控制原則 D 用好權(quán)力 80 根據(jù)權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于 A 穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為 B 領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威 C 領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境 D 是專制型領(lǐng)導(dǎo)還是民主型領(lǐng)導(dǎo) 81 如果發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多 而正式渠道的消息很少 這是否意味著該組織 A 非正式溝通渠道中信息傳遞很通暢 運(yùn)作良好 B 正式溝通渠道中消息傳遞存在問題 需要調(diào)整 C 其中有部分人特別喜歡在背后亂發(fā)議論 傳遞小道消息 D 充分運(yùn)用了非正式溝通渠道的作用 促進(jìn)了信息的傳遞 82 挫折理論是有代表性激勵(lì)理論中的 A 內(nèi)容型激勵(lì)理論 B 過程型激勵(lì)理論 C 行為改造型激勵(lì)理論 D 需要理論 83 根據(jù)權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于 A 穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)行為 B 領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)權(quán)威 C 領(lǐng)導(dǎo)者能否適應(yīng)其所處的具體環(huán)境 D 是專制型領(lǐng)導(dǎo)還是民主型領(lǐng)導(dǎo) 84 一個(gè)企業(yè)中的管理者為了提高自己對下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果 他應(yīng)當(dāng) A 提高在下屬中的威信 B 盡量升到更高的位置 C 采取嚴(yán)厲的懲罰措施 D 增加對下屬的物質(zhì)刺激 因?yàn)槊總€(gè)員工都是 經(jīng)濟(jì) 人 85 某部門主管將注意力幾乎都放在了對任務(wù)的完成上 而對下屬的心理因素 士氣和發(fā)展 很少關(guān)心 根據(jù)管理方格理論 該主管的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)屬于 A 貧乏型 B 任務(wù)型 C 中庸型 D 戰(zhàn)斗集體型 83 案例分析 前景內(nèi)燃機(jī)公司的激勵(lì)問題 前景內(nèi)燃機(jī)公司最高層主管人員長期憂慮的一個(gè)問題是 生產(chǎn)車間的工人對他們的工作 缺乏興趣 其結(jié)果就是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗(yàn)科來保證 對于那些在最后檢驗(yàn)中不合格的產(chǎn) 品 公司找到的唯一方法就是在一個(gè)特別的車間內(nèi)設(shè)置一個(gè)由技術(shù)高的工匠組成的班組 安 排在生產(chǎn)線的最后 在那里解決質(zhì)量問題 由于這種方法費(fèi)用高 而且發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題大多 是裝配時(shí)不小心等可以實(shí)現(xiàn)預(yù)防的差錯(cuò)造成的 因此 公司中很多人對于使用這種事后處理 方法感覺不滿意 當(dāng)然 也有的差錯(cuò)是由于設(shè)計(jì)不合理造成 在公司總裁的催促下 分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會研究這個(gè)問題該如何解 決 生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言 這些問題是工程設(shè)計(jì)方面的事情 他認(rèn)為 只要工程設(shè)計(jì)上仔細(xì)的 設(shè)計(jì)部件和整體結(jié)構(gòu) 許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn) 他又責(zé)怪人事部門沒有更好的挑選工人 并且沒有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來 他特別指出裝配工人的流動(dòng)率每月高達(dá) 5 以上 且星期一的曠工率經(jīng)常達(dá)到 20 他的見解是 用這樣的勞動(dòng)力 沒有一個(gè)生產(chǎn) 部門能夠有效的運(yùn)作 總工程師王選認(rèn)為 部件和整機(jī)結(jié)構(gòu)都設(shè)計(jì)的很好 如果標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)格一點(diǎn)兒 生產(chǎn) 就會非常困難和費(fèi)時(shí) 成本就會大幅度提高 人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題 首先 她指出 由于本公司有強(qiáng)有力的工會 她的部門對公司雇傭和留用工人很少或根本沒有控制 權(quán) 其次 她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常辛苦的 所以公司不應(yīng)該期望工人對于這種工 作除了領(lǐng)取工資外還會有什么興趣 但是劉彥說 她相信公司可以想辦法提高工人的興趣 如果工人承擔(dān)的工作范圍能夠擴(kuò)大的話 必然會出現(xiàn)高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動(dòng) 率 當(dāng)問她建議是什么時(shí) 她向公司推薦兩件事 一是要工人掌握各種操作技能 而不是只 是作一項(xiàng)簡單的工作 二是工人每星期輪流換班 從生產(chǎn)線的一個(gè)位置換到另一個(gè)位置上 這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作 這些建議被采用并付諸實(shí)行 使每個(gè)人覺得意外的是 工人對新計(jì)劃表示極大的不滿 一個(gè)星期后 裝配線關(guān)閉罷工 工人們聲稱 新計(jì)劃只是一種管理上的詭計(jì) 使他們要作比 以前更多的工作 并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY 1 從案例中我們可以看到 該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量的控制不夠 管理控制主要有三大類 你認(rèn) 為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中沒有采用哪類控制 A 現(xiàn)場控制 B 反饋控制 C 前饋控制 D A 和 C 2 針對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會討論解決方案 在會議上大家 見解不一致 典型的看法有以下四種 你認(rèn)為哪個(gè)看法更可取 A 根本原因是工人缺乏興趣和責(zé)任感 因此應(yīng)該首先從提高工人的責(zé)任心和歸屬感入手 B 為了讓工人負(fù)起責(zé)任來 應(yīng)該制定詳細(xì)的工作規(guī)范 要求他們嚴(yán)格執(zhí)行 C 在生產(chǎn)過程中的每個(gè)工序都檢驗(yàn)員進(jìn)行檢驗(yàn) 及早發(fā)現(xiàn)問題 及早解決 D 由于一些質(zhì)量問題是設(shè)計(jì)原因造成的 應(yīng)該著眼于提高設(shè)計(jì)人員素質(zhì) 3 從案例中我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)部門對于質(zhì)量責(zé)任和原因都有不同的看法和爭執(zhí) 這些爭執(zhí) 反映了什么問題 A 經(jīng)濟(jì)人 的假設(shè)是正確的 人總傾向于推卸責(zé)任 B 企業(yè)各個(gè)部門之間的協(xié)調(diào)不好 C 企業(yè)中長期存在的難以調(diào)和的矛盾此時(shí)激化了 D 企業(yè)的各部門很難以達(dá)成統(tǒng)一的意見 4 從案例中我們可以判斷 該公司采用的劃分部門的方式主要是 A 按職能 B 按產(chǎn)品 C 按地區(qū) D 按業(yè)務(wù)性質(zhì) 5 人事經(jīng)理劉彥的建議和改進(jìn)方式并沒有取得預(yù)期的效果 你認(rèn)為最可能的原因是什么 A 工作方式的改變和工作范圍的擴(kuò)大并沒有改變工作本身枯燥乏味的現(xiàn)實(shí) B 事先沒有和工人進(jìn)行充分的溝通 C 事先沒有作充分的宣傳 D 其他部門的管理者沒有予以配合 84 案例分析 集權(quán)分權(quán)案例 浪濤公司 浪濤公司是一家成立于 1990 年的生產(chǎn)經(jīng)營日用清潔用品的公司 由于其新穎的產(chǎn)品 別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞 在公司總裁董剛的帶領(lǐng)下發(fā) 展迅速 然而 隨著公司的發(fā)展 公司總裁逐步發(fā)現(xiàn) 一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)在已經(jīng) 不能適應(yīng)該公司內(nèi)外環(huán)境變化的需要 公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的 財(cái)務(wù) 營銷 生產(chǎn) 人事 采購 研究與開 發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門 隨著公司的壯大發(fā)展 產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素 沐 浴露 乳液 防曬霜 護(hù)手霜 洗手液等諸多日化用品上 產(chǎn)品的多樣性對公司的組織結(jié)構(gòu) 提出了新的要求 舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展 職能部門之間矛盾重重 在這種情 況下 總裁董剛總是親自做出主要決策 因此 在 2000 年總裁董剛做出決定 即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成 8 個(gè)獨(dú)立經(jīng)營的分公 司 每一個(gè)分公司對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任 在營利的前提下 分公司的具體運(yùn)作自 行決定 總公司不再干涉 但是重組后的公司 沒過多久 公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題 各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針 政策 各自為政 而且分公司在采購 人事等職能方 面也出現(xiàn)了大量重復(fù) 在總裁面前逐步顯示出 公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門 在此情況下 總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了 于是 總裁董剛又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán) 強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán) 超過 10 萬元的資本支出 新產(chǎn)品的研發(fā) 發(fā)展戰(zhàn)略的制定 關(guān)鍵人員的任命等 然而 職 權(quán)被收回后 分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定 甚至有人提出辭職 總裁意識到了 這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情 但他感到十分無奈 因?yàn)樗麑?shí)在想 不出更好的辦法 問題 1 浪濤公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整前的組織結(jié)構(gòu)是 A 直線制 B 職能制 C 矩陣制 D 事業(yè)部制 2 浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構(gòu)是 A 直線制 B 事業(yè)部制 C 職能制 D 矩陣制 3 事業(yè)部制的特點(diǎn)為 A 統(tǒng)一決策 分散經(jīng)營 B 事業(yè)部制適合于超大型企業(yè) C 各事業(yè)部通常是獨(dú)立核算的利潤中心 D 以上三者都是 4 對于公司總裁從分權(quán)到集權(quán)的做法 你認(rèn)為最合理的評價(jià)是 A 他在一開始分權(quán)是對的 公司發(fā)展到一定程度后 通常都會要求組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 B 他在一開始就不應(yīng)該分權(quán) 分權(quán)通常都會導(dǎo)致失控 C 他的分權(quán)和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是正確的 但是在具體操作上有些急躁 D 他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權(quán)的做法是對的 避免了一場重大危機(jī) 5 根據(jù)公司的發(fā)展 你認(rèn)為該公司最可能采用的部門化方式是 A 產(chǎn)品部門化 B 地區(qū)部門化 C 顧客部門化 C 業(yè)務(wù)部門化 6 總裁在設(shè)立 8 個(gè)獨(dú)立的分公司時(shí) 你認(rèn)為其最大的失誤是 A 沒有考慮矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu) B 沒有周密地考慮總公司和分公司的職權(quán)職責(zé)劃分問題 C 根本就不應(yīng)該設(shè)立獨(dú)立的分公司 D 既沒有找顧問咨詢 也沒有和分公司經(jīng)理進(jìn)行廣泛的溝通 7 當(dāng)總裁意識到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)時(shí) 他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán) 這是 行使了 A 直線職權(quán) B 參謀職權(quán) C 職能職權(quán) D 個(gè)人職權(quán) 8 你認(rèn)為本案例最能說明的管理原則是 A 管理幅度原則 B 指揮鏈原則 C 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 D 權(quán)責(zé)對等原則 9 公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán) 強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán) 超過 10 萬元 的支出 新產(chǎn)品研發(fā) 發(fā)展戰(zhàn)略制定 關(guān)鍵人員任命等事項(xiàng)的決策最可能屬于 A 程序性決策 B 非程序性決策 C 戰(zhàn)術(shù)決策 D 業(yè)務(wù)決策 10 如果你是總裁的助理 請就如何處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系向總裁提出你的建議 論述 85 案例分析 北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容 他對于這種理論邏輯 上的簡單清晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻 因此 他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法 首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo) 劉總認(rèn)為 由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的 業(yè)績 因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo) 確定了目標(biāo)之后 他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部 門的負(fù)責(zé)人 要求他們?nèi)缙谕瓿?并口頭說明在計(jì)劃完成后要按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng) 懲 但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天 就集體上書表示無法接受這些目 標(biāo) 致使目標(biāo)管理方案無法順利實(shí)施 劉總感到很困惑 問題 根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的過程 分析劉總的做法存在哪些問題 他 應(yīng)該如何更好地實(shí)施目標(biāo)管理 86 案例分析 小型機(jī)械廠經(jīng)理的困惑 王新是一家生產(chǎn)小型機(jī)械的裝配廠經(jīng)理 每天王新到達(dá)工作崗位時(shí)都隨身帶來了一份列出他當(dāng)天 要處理的各種事物的清單 清單上的有些項(xiàng)目是它總部的上級電話通知他需要處理的 另一些是他自 己在一天多次的現(xiàn)場巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他手下報(bào)告的不正常的情況 一天 王新與往常一樣帶著他的清單來到了辦公室 他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)督人員 呈送上來的作業(yè)報(bào)告 他的工廠每天 24 小時(shí)連續(xù)工作 各班次的監(jiān)督人員被要求在當(dāng)班結(jié)束時(shí)提交 一份報(bào)告 說明這班次開展了什么工作 發(fā)生了什么問題 看完前一天的報(bào)告后 王新 通常要同他 的幾位主要下屬人員開一個(gè)早會 會上他們決定對于報(bào)告中所反映的各種問題應(yīng)采取些什么措施 王 新在白天也參加一些會議 會見來廠的各方面訪問者 他們中有些是供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商的銷售代表 有些則是工廠的客戶 此外 有時(shí)也有一些來自地方 省 國家政府機(jī)構(gòu)的人員 總部職能管理人員 和王新的直接上司也會來廠考察 當(dāng)陪伴這些來訪者和他自己的屬下人員參觀的時(shí)候 王新常常會發(fā) 現(xiàn)一些問題 并將他們列入到他那待處理事項(xiàng)的清單中 王新發(fā)現(xiàn)自己明顯無暇顧及長期計(jì)劃工作 而這些活動(dòng)是他改進(jìn)工廠的長期生產(chǎn)效率所必須作的 他似乎總是在處理某種危機(jī) 他不知道哪里出 了問題 為什么他就不能以一種使自己 不這么緊張的方式工作呢 根據(jù)上面的案例 請回答如下問題 1 從管理職能及部門劃分的角度 王新的工廠采取了什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式 可以對王新的工 作做一種什么樣的分析 2 你認(rèn)為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合王新的公司 87 案例分析 挽救鋼鐵聯(lián)合公司 某國的鋼鐵聯(lián)合公司是由 14 家鋼鐵公司聯(lián)合而成的 年鋼產(chǎn)量曾達(dá)到 47 5 萬噸 但不幸的是 近 10 年來 公司管理效率差 贏利小 生產(chǎn)日益下降 1990 年 該公司的虧損達(dá) 400 萬美元 成為 世界上第二個(gè)虧損最大的鋼鐵企業(yè)公司 當(dāng)時(shí)公司面臨的形勢十分嚴(yán)峻 職工隊(duì)伍龐大 情緒低到極 點(diǎn) 生產(chǎn)力日益下降 1989 年 公司職工又舉行大罷工 使公司遭受嚴(yán)重?fù)p失 在這種情況下 麥克出任了該公司的董事長 原來的董事長兼首席執(zhí)行官喬丹出于 民主 的理 念 把很大的權(quán)力給予下屬 很少過問下屬的情況 甚至高層會議都幾乎不召開 公司一切就象鬧著 玩 高層管理人員穿著 T 恤衫和牛仔褲來上班 誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別 麥克曾在一 個(gè)大煤礦仟董事長 10 年 成功地使該煤礦獲得了迅速發(fā)展 后又提任一家投資公司的領(lǐng)導(dǎo) 又成功 地通過投資挽救了一家瀕于崩潰的大鋼鐵公司 麥克是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)管理家 麥克到該鋼鐵聯(lián)合公司上任后不久即連續(xù)采取了一系列措施 1 提高中層管理者的道德觀念 給他們更大的權(quán)力和獨(dú)立性 如有權(quán)自行決定選購原材料和雇傭職工 提高中層管理人員的權(quán)力和責(zé) 任心 2 他采用分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體系 他把對職工的工作分配 對職工的招聘或解雇權(quán)都授權(quán)下屬 各分公司掌握決定 但作為高層領(lǐng)導(dǎo) 對有些問題也要親自決定 如親自決定調(diào)整 7000 名職工的超 額花費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) 3 他設(shè)法提高公司的工作效率和生產(chǎn)率 說服各級領(lǐng)導(dǎo)一定要消滅怠工現(xiàn)象 不但 要求下屬認(rèn)真制定有關(guān)提高工作效率和生產(chǎn)率的計(jì)劃 自己也帶頭執(zhí)行這些計(jì)劃 同時(shí) 他還經(jīng)常召 集工會領(lǐng)導(dǎo)人一起商量工作 使職工了解 若公司失敗 對職工沒任何好處 4 向全公司職工征 集治廠建議 為擴(kuò)大公司產(chǎn)品的銷量 麥克自己日以繼夜地工作 他成功地談成了生產(chǎn)創(chuàng)造杜海石油管道的業(yè) 務(wù) 還成功地從日本人手中爭取到了許多新客戶 在他的努力下 還成功他說服了政府建造兩個(gè)大城 市之間的準(zhǔn)高速鐵路 而且使該公司成為鋼鐵的主要供應(yīng)者 這些努力成功地為公司的鋼鐵產(chǎn)品開辟 了廣闊的市場 當(dāng)然 麥克還面臨著其他方面的挑戰(zhàn) 路還得走下去 問 題 1 請對喬丹的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行具體分析 2 請對麥克的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行具體分析 2 你認(rèn)為麥克所采用的措施能挽救該公司嗎 假若你面臨同樣情況 你會采取何種措施 3 麥克之所以能出任鋼鐵聯(lián)合公司的董事長 靠的是什么權(quán)力 為什么 88 案例分析 王明為老板工作了 11 年 一天工間休息 他的朋友小李問他 為老板工作怎么樣 王明回答 道 我想還可以 他經(jīng)常不管我 我或多或少可以做些自己的事情 然后小李說 哦 你在同 一個(gè)崗位上干了 11