《人力資源管理》作業(yè)

成績 成績 人力資源管理人力資源管理 形形 成成 性性 考考 核核 冊冊 專業(yè) 專業(yè) 工商管理工商管理 學(xué)號 學(xué)號 08 姓名 姓名 林芳林芳 河北廣播電視大學(xué)開放教育學(xué)院河北廣播電視大學(xué)開放教育學(xué)院 人力資源管理作業(yè)人力資源管理作業(yè) 1 1 一 選擇題 1 具有內(nèi)耗性特征的資源是 B A 自然資源 B 人力資源 C 礦產(chǎn)資源 D 物質(zhì)資源 2 人力資源管理與人事管理的關(guān)鍵區(qū)別體現(xiàn)在 B A 內(nèi)容上 B 觀念上 C 工作程序上 D 計(jì)算方法上 3 以人性為核心的人本管理的主體是何種基本要素 A A 職工 B 環(huán)境 C 文化 D 價(jià)值觀 4 某企業(yè)對 10 名新招來的員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn) 從講課到實(shí)習(xí)一共花了 5000 元費(fèi)用請問 這筆費(fèi)用應(yīng)從人力資源成本的哪個(gè)項(xiàng)目中列支 B A 獲得成本 B 開發(fā)成本 C 使用成本 D 保障成本 5 預(yù)測由未來工作崗位的性質(zhì)與要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型 這是制定人力資源 規(guī)劃時(shí)哪一個(gè)步驟 B A 預(yù)測未來的人力資源供給 B 預(yù)測未來的人力資源需求 C 供給與需求的平衡 D 制定能滿足人力資源需求的政策和措施 6 從現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用形態(tài)來看 下面哪個(gè)方面不是人力資源所應(yīng)包含的內(nèi)容 C A 體質(zhì) B 智力 C 思想 D 技能 7 把 員工視為活動主體 公司主人 是哪一種人力資源管理模式 C A 自我中心式 非理性化家族管理 B 以人為中心 非理性化家族管理 C 以人為中心 理性化團(tuán)隊(duì)管理 D 自我中心式 理性化團(tuán)隊(duì)管理 8 每個(gè)員工都明確企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 團(tuán)結(jié)協(xié)作努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 這反映了 以人為中心 理性化團(tuán)隊(duì)管理 模式的什么特點(diǎn) B A 封閉式的自危表現(xiàn) B 開放式的悅納表現(xiàn) C 封閉式的悅納表現(xiàn) D 開放式的自危表現(xiàn) 9 下面哪一項(xiàng)不是人本管理的基本要素 D A 企業(yè)人 B 環(huán)境 C 文化 D 產(chǎn)品 10 與員工同甘共苦 同舟共濟(jì) 反映了人本管理哪方面的基本內(nèi)容 D A 人的管理第一 B 以激勵(lì)為主要方式 C 積極開發(fā)人力資源 D 培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神 11 明確目標(biāo)責(zé)任 使其競爭 是進(jìn)行人本管理的哪種運(yùn)行機(jī)制 B A 動力機(jī)制 B 壓力機(jī)制 C 約束機(jī)制 D 環(huán)境影響機(jī)制 12 通過檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度 來提供關(guān)于人力資源計(jì)劃系統(tǒng)的反饋信息 這是 人力資源規(guī)劃系統(tǒng)的哪項(xiàng)活動 D A 人員檔案資源 B 人力資源預(yù)測 C 行動計(jì)劃 D 控制與評價(jià) 13 工作分析中方法分析常用的方法是 C A 關(guān)鍵事件技術(shù) B 職能工作分析 C 問題分析 D 流程圖 14 管理人員定員的方法是 C A 設(shè)備定員法 B 效率定員法 C 職責(zé)定員法 15 依據(jù)個(gè)體的經(jīng)驗(yàn)判斷 把所有待評價(jià)的職務(wù)依序排列 由此確定每種工作的價(jià)值的方 法是 C A 因素分解法 B 因素比較法 C 經(jīng)驗(yàn)排序法 D 因素評分法 二 案例分析 1 賈廠長的管理模式 40 分 賈炳燦同志是 1984 年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的 他原是上海高壓油泵廠廠長 治廠 有方 使該廠連獲 行業(yè)排頭兵 與 優(yōu)秀企業(yè) 稱號 已是頗有名望的管理干部了 這 次是他主動向局里請求 調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的 局里對他能迅速改變這廠的 落后面貌寄予厚望 賈廠長到任不久 就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處 需要改革 但他覺 得先要找到一個(gè)能引起震動的突破口 并能改得公平合理 令人信服 他終于選中了一條 原來廠里規(guī)定 本廠干部和職工 凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金 1 元 他覺得這規(guī)定貌似公平 其實(shí)不然 因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了 便先去局 里或公司兜一圈再來廠 有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受罰 工人則無借口可依 廠 里 400 來人 近半數(shù)是女工 孩子?jì)寢?家務(wù)事多 早上還要送孩子上學(xué)或入園 有的甚 至得抱孩子來廠入托 本廠未建家屬宿舍 職工散住全市各地 遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車 還有人住在浦東 要擺渡上班 碰上塞車 停渡 尤其雨 雪 大霧 盡管提前很早出門 仍難免遲到 他們想遷來工廠附近 無處可遷 要調(diào)往住處附近工廠 很難成功 女工更 難辦 所有這些 使遲到不能責(zé)怪工人自己 賈廠長認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革 有的干部提醒他 莫輕舉忘動 此禁一開 紀(jì)律松弛 不可收拾 又說別的廠還設(shè)有考勤 鐘 遲到一次扣 10 元 而且是累進(jìn)式罰款 第二次罰 20 元 三次罰 30 元 我廠才扣 1 元 算個(gè)啥 但賈廠長斟酌再三 這條一定得改 因?yàn)橐辉X雖少 工人覺得不公 不服 氣 不順 就影響到工作積極性 于是在 3 月末召開的全廠職工會上 他正式宣布 從 4 月 1 日起 工人遲到不再扣獎(jiǎng)金 并說明了理由 這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動 職工們報(bào) 以熱烈的掌聲 不過賈廠長又補(bǔ)充道 遲到不扣獎(jiǎng)金 是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因 但早退則 不可原諒 因?yàn)樨?zé)在自己 理應(yīng)重罰 所以凡未到點(diǎn)而提前洗手 洗澡 吃飯者 要扣半 年獎(jiǎng)金 這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊 賈廠長覺得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣 公平合理 但工人們卻反應(yīng)冷淡 新廠規(guī)頒布不久 發(fā)現(xiàn)有 7 名女工提前 2 分鐘至 3 分鐘不等去洗澡 人事科請示怎么 辦 賈廠長斷然說到 照廠規(guī)扣她們半年獎(jiǎng)金 這才能令行禁止嘛 于是處分的告示貼 了出來 次日中午 賈廠長偶過廠門 遇上了受罰女工之一的小郭 問她道 罰了你 服氣不 小郭不理而疾走 老賈追上幾步 又問 小郭悻悻然扭頭道 有什么服不服 還不是你廠長說了算 她一邊離去一邊喃喃地說 你廠長大人可曾上女澡堂去看過那 像啥樣子 賈廠長默然 他想 我是男的 怎么會去過女澡堂 但當(dāng)天下午趁澡堂還沒開放 跟 總務(wù)科長老陳和工會主席老梁一塊去看了一躺女澡堂 原來這澡堂低矮狹小 破舊陰暗 一共才設(shè)有 12 個(gè)淋浴噴頭 其中還有 3 個(gè)不太好使 賈廠長想 全廠 194 名女工 分兩班 也每班有近百人 淋一次浴要排多久隊(duì) 下了小夜班洗完澡 到家該幾點(diǎn)了 明早還有家 務(wù)活要干呢 她們對早退受重罰不服 是有道理的 看來這條廠規(guī)制定時(shí) 對這些有關(guān)情 況欠調(diào)查了解了 下一步怎么辦 處分布告已經(jīng)公布了 難道又收回不成 廠長新到任訂的廠規(guī) 馬上 又取消或更改 不就等于廠長公開認(rèn)錯(cuò) 以后還有啥威信 私下悄悄撤消對她們的處分 以后這一條廠規(guī)就此不了了之 行不 賈廠長皺起了眉頭 問題 問題 請用人力資源人本管理理論加以分析 并且結(jié)合自己單位情況寫出如何貫徹落 實(shí)以人為本方針的報(bào)告 答 該案例中賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款 而對早退罰款的決定 改革 不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有肋于調(diào)動職工的積極性 賈廠長考慮到導(dǎo)致工人遲到的客觀情況 取 消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評 這說明在這個(gè)問題上 賈廠長尊重職工 關(guān)心職 工 并滿足他們的需要 在管理中考慮到了人的因素 其人性觀有 社會人 假設(shè)傾向 但在制定新的規(guī)章制度時(shí) 由于沒有很好地調(diào)查研究 沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退現(xiàn) 象 就做出了早退罰款的決定 這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理 又有一種用 經(jīng)濟(jì)人 假設(shè)來實(shí)施管理的傾向 因此對一個(gè)完整的人來說 賈廠長的這種管理方式比 較符合薛恩的復(fù)雜人性觀 我認(rèn)為賈廠長可以從以下幾個(gè)方面入手解決目前遇到的困難 1 把職工是為 組織人 工人既是管理的主體也是管理的客體 人作為管理的客體從來 都不是消極地接受領(lǐng)導(dǎo)而表現(xiàn)為主動或被動 全部或部分地遵從管理主體的要求 甚至可 以漠視或地址管理主體的管理指令 因此 為了能使新的規(guī)定得到貫徹實(shí)施 賈廠長應(yīng)該 改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式 在充分與工人討論協(xié)商的情況下 制定公平合理地 行之有效的規(guī) 章制度 2 改善職工的工作及生活環(huán)境 加強(qiáng)配套設(shè)施建設(shè) 如為解決工人排隊(duì)洗澡的問題 廠里 應(yīng)徹底改造女澡堂 為解決職工遲到問題 興建家屬宿舍 為解決職工小孩無人帶問題 建設(shè)配套托兒所 已解決職工的后顧之憂 3 在管理中應(yīng)以激勵(lì)為主要方式 管理中應(yīng)有物質(zhì)誘因和精神誘因刺激人們相應(yīng)的需求 通過滿足工人們的需求以激勵(lì)他們 從而提供他們工作的積極性 4 培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神 提高領(lǐng)導(dǎo)自身的影響力和增強(qiáng)威信 并引導(dǎo)員工參與管理 對于 新制度形成前要廣泛聽取職工的意見 發(fā)揮員工的參政議政意識 在制度執(zhí)行前要廣泛宣 傳動員 營造良好的組織氣氛 建立良好的溝通渠道 使管理者和被管理者在思想上和行 動上達(dá)成共識 5 積極開發(fā)人力資源 要合理配置人才 在人力資源規(guī)劃時(shí)應(yīng)合理考慮性別結(jié)構(gòu) 年齡結(jié) 構(gòu) 以上幾點(diǎn)也正是本公司一直以來崇尚的人本管理理念 我們公司成立工會 讓員工積極主 動參政議政 而企業(yè)也努力營造民主氣氛 在公司 我們有良好的辦公環(huán)境同時(shí)還有員工 的休閑娛樂區(qū) 讓員工在工作之余能充分釋放壓力 從而得到身心健康 進(jìn)而提高工作效 率 總而言之 人本管理是現(xiàn)代管理的需要 只有這樣才能調(diào)動員工的工作積極性和主動 性 才能發(fā)揮員工的主觀能動性 提高工作效率 三 例分析題 2 工作職責(zé)分歧 30 一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上 車間主任叫操作工把灑掉的 機(jī)油清掃干凈 操作工拒絕執(zhí)行 理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文 車間主任 顧不 上去查工作說明書上的原文 就找來一名服務(wù)工來做清掃 但服務(wù)工同樣拒絕 他的理由 是工作說明書里也沒有包括這一類工作 車間主任威脅說要把他解雇 因?yàn)檫@種服務(wù)工是 分配到車間來做雜務(wù)的臨時(shí)工 服務(wù)工勉強(qiáng)同意 但是干完之后立即向公司投訴 有關(guān)人員看了投訴后 審閱了三類人員的工作說明書 機(jī)床操作工 服務(wù)工和勤雜工 機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定 操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔 使之處于可操作狀態(tài) 但 并未提及清掃地面 服務(wù)工的工作說明書規(guī)定 服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工 如 領(lǐng)取原材料和工具 隨叫隨到 即時(shí)服務(wù) 但也沒有明確寫明包括清掃工作 勤雜工的工 作說明書中確實(shí)包合了各種形式的清掃 但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始 問題 問題 1 對于服務(wù)工的投訴對于服務(wù)工的投訴 你認(rèn)為該如何解決你認(rèn)為該如何解決 有何建議有何建議 2 如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生 3 你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處 答 1 接受服務(wù)工的投訴 給予服務(wù)工工作補(bǔ)貼 建議 在工作說明書中明確任務(wù) 注意 時(shí)間安排 2 進(jìn)行工作分析 重新審核所有的工作說明書 并完善 使工作說明書有明確的工作任務(wù) 條件和時(shí)間 同時(shí)具有一定的機(jī)動性 靈活性 因此應(yīng)增加這樣的條文 1 對操作工來講 工作時(shí)間要保持機(jī)床周圍的清潔 如果因?yàn)楣ぷ鞑簧鞫斐芍車h(huán)境的 污染話 應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任 發(fā)生事情之后 應(yīng)及時(shí)上報(bào) 2 對服務(wù)工和勤雜工 要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù) 3 改進(jìn)之處 1 根據(jù)實(shí)際情況 要合理分工 重新定位 保證工作的順利進(jìn)行 2 加強(qiáng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn) 提高領(lǐng)導(dǎo)者的自身綜合素質(zhì) 樹立正確的管理觀念 應(yīng)以 制度公平公正待人 而非按個(gè)人作風(fēng)行事 3 在工作分析時(shí)應(yīng)讓基層代表參與到工作分析工作小組 為制定科學(xué)合理的工作說明書打 下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) 人力資源管理作業(yè)人力資源管理作業(yè) 2 1 影響招聘的內(nèi)部因素是 A A 企事業(yè)組織形象 B 勞動力市場條件 C 法律的監(jiān)控 2 招聘中運(yùn)用評價(jià)中心技術(shù)頻率最高的是 B A 管理游戲 B 公文處理 C 案例分析 3 甑選程序中不包括的是 C A 填寫申請表 B 職位安排 C 尋找候選人 4 企業(yè)對新錄用的員工進(jìn)行集中的培訓(xùn) 這種方式叫做 A A 崗前培訓(xùn) B 在崗培訓(xùn) C 離崗培訓(xùn) D 業(yè)余自學(xué) 5 在培訓(xùn)中 先由教師綜合介紹一些基本概念與原理 然后圍繞某一專題進(jìn)行討論的培訓(xùn) 方式是 B A 講授法 B 研討法 C 角色扮演法 D 案例分析法 6 崗位培訓(xùn)成本應(yīng)屬于下列哪種成本 B A 獲得成本 B 開發(fā)成本 C 使用成本 D 保障成本 7 使分配公正合理 必須對每一職務(wù)在企業(yè)中的相對價(jià)值 貢獻(xiàn)和地位 進(jìn)行客觀 準(zhǔn)確 數(shù)量化的評估并加以排序 這是職務(wù)分析的哪一項(xiàng)主要內(nèi)容 B A 績效評估 B 職務(wù)評價(jià) C 人員的選拔與使用 D 人力資源規(guī)劃的制定 8 人盡其才 才盡其用 主要表現(xiàn)了職務(wù)分析哪一方面的內(nèi)容 C A 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) B 人力資源規(guī)劃的制定 C 人員的選拔與使用 D 培訓(xùn)計(jì)劃 的制定 9 在招募 選擇 錄用和安置員工的過程中所發(fā)生的費(fèi)用稱為 A A 人力資源的獲得成本 B 人力資源的開發(fā)成本 C 人力資源的使用成本 D 人力資源保障成本 10 通過人員分析 確定人員標(biāo)準(zhǔn) 這是招聘選拔工作的哪一階段 A A 準(zhǔn)備階段 B 實(shí)施階段 C 選擇階段 D 檢驗(yàn)效度階段 11 招工簡章 進(jìn)行 安民告示 這是企業(yè)每年一次招聘錄用工作的哪個(gè)階段 B A 籌劃與準(zhǔn)備階段 B 宣傳與報(bào)名階段 C 考核與錄用階段 D 崗前教育與安置 階段 12 程序的變化性比較有限 工作性質(zhì)是半重復(fù)性的 需要一些決策運(yùn)作 這是一種什么 樣 的培訓(xùn)策略 B A 日常工作 B 按細(xì)節(jié)說明的工作 C 工作操作程序有變化 D 計(jì)劃和操 作復(fù)雜的工作 13 考評指標(biāo)設(shè)計(jì)分為 C 個(gè)階段 A 4 B 5 C 6 D 7 14 方法中不屬于考評指標(biāo)量化的方法是 B A 加權(quán) B 標(biāo)度劃分 C 賦分 D 計(jì)分 15 比較判斷法包括 A A 成對比較法 B 回憶印象評判法 C 加權(quán)綜合考評法 D 目標(biāo)等級考評法 二 例分析二 例分析 飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤飛龍集團(tuán)在人才隊(duì)伍建設(shè)上的失誤 40 分分 1990 年 10 月 飛龍集團(tuán)只是一個(gè)注冊資金雊有 75 萬元 員工幾十人的小企業(yè) 而 1991 年實(shí)現(xiàn)利潤 400 萬元 1992 年實(shí)現(xiàn)利潤 6000 萬 元 1993 年和 1994 年都超過 2 億元 短短幾年 飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá) 牛氣 沖天 您一定還記得這樣的廣告語 大風(fēng)起 兮龍騰飛 五洲蔽日起飛龍 問鼎世界 再鑄輝煌 可自 1995 年 6 月飛龍集團(tuán)突然在 報(bào)紙上登出一則廣告 飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整 然后便不見蹤跡 似乎在逃避所有的熱點(diǎn)時(shí) 間和熱 點(diǎn)場合 過上一種隱居生活 誰也說不清他們在干什么 1997 年 6 月消失兩年的 姜偉突然從地下 鉆 出來了 在記者招待會上坦言 這兩年 我拒絕任何采 訪 完全切 斷與新聞界的來往 過著一種近乎與世隔絕的生活 閉門思過 修煉內(nèi)功 以求脫胎換骨 改過自新 姜偉兩年的反省和沉思 姜偉的復(fù)出 為中國企業(yè)提供了一筆堪稱 寶貴財(cái)富 的是 他自稱為 總裁的二十大失誤 其中特別提到了關(guān)于 人才的四大失誤 沒有一個(gè)長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略 市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭 這是老生常談的問題 回顧飛龍集團(tuán)的發(fā)展 除 1992 年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外 從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行過戰(zhàn)略 性設(shè)計(jì) 隨 機(jī)招收人員 憑人情招收人員 甚至出現(xiàn)親情 家庭 聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象 而且持續(xù) 3 年之久 作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司 外人或許難以想象 公司竟沒有一個(gè)完整的人才結(jié)構(gòu) 竟沒有一個(gè)完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章 一個(gè)市場經(jīng) 濟(jì)競爭的前沿企業(yè) 竟沒有實(shí)現(xiàn)人才管理 人才 競聘 人才使用的市場化 人員素質(zhì)的偏 低 造成企業(yè)處在一種低水平 低質(zhì)量的運(yùn)行狀態(tài) 企業(yè)人才素質(zhì)單一 知識互補(bǔ)能力很 弱 不能成為一個(gè)有機(jī)的快速發(fā)展 的整體 人才結(jié)構(gòu)的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均 衡 出現(xiàn)弱企業(yè) 大市場 弱質(zhì)檢 大生產(chǎn) 弱財(cái)務(wù) 大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā) 展的局面 經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構(gòu)的不合理 造成弱人才部門阻礙 破壞 停滯了強(qiáng)人 才部門快速發(fā)展的局面 最后造成整個(gè)公司緩慢甚至停滯發(fā)展 由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略 也就沒有人才儲備構(gòu)想 當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入 新階段時(shí) 才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備 所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況 趕著 鴨子上架 又往往付出慘重的學(xué)費(fèi) 人才機(jī)制沒有市場化 飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個(gè)失誤 一是人才輕易不流動 二是自己培養(yǎng)人才 長時(shí)間 忽視了重要部門 關(guān)鍵部門 緊需部門對成熟人才的招聘和使用 導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏 低 企業(yè)難以高質(zhì)量運(yùn)行的錯(cuò)誤 單一的人才結(jié)構(gòu) 由于專業(yè)的特性 飛龍集團(tuán)從 1993 年開始 在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提下 盲目地大 量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才 并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī)構(gòu) 造成企業(yè)高層 中層知 識結(jié)構(gòu)單一 導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理 嚴(yán)重地阻礙了一個(gè)大型企業(yè)的發(fā)展 人才選拔不暢 1993 年 3 月 一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司 營銷中心一度陷入 混亂 這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個(gè)普遍現(xiàn)象 弱帥強(qiáng)將 造成這一現(xiàn) 象的根本原因在 于集團(tuán)內(nèi)部競聘的機(jī)制沒有解決 強(qiáng)將成不了強(qiáng)帥 弱帥占著位置不下來 強(qiáng)將根本不接 受弱帥的管理 弱帥從根本上也管理不了強(qiáng)將 這樣一來 實(shí)際上就造成了無法管理和不 管理 出現(xiàn)軍閥割據(jù) 占山為王 鐵交椅本是國企病 卻在飛龍集團(tuán)這個(gè)民營企業(yè)蔓延 問題 請用人力資源規(guī)劃和招聘理論兩種理論分別分析 答 在市場經(jīng)濟(jì)條件下 人才才是企業(yè)的核心競爭力 我認(rèn)為飛龍公司在人才方面的失誤 可歸納為兩大方面 一 缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系 人力資源規(guī)劃是指一個(gè)組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資 源現(xiàn)狀 為滿足未來對人力資源的數(shù)量與質(zhì)量上的需求 科學(xué)地預(yù)測環(huán)境變化中的人力資 源需求和供給狀況 制定相應(yīng)的獲取 利用 保持 開發(fā)的策略 以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí) 現(xiàn)和個(gè)人價(jià)值體現(xiàn)的一系列活動 具體應(yīng)從以下內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃 總體策劃 職務(wù)編制規(guī)劃 人員配置規(guī)劃 人員需求規(guī)劃 人員招聘規(guī)劃 培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃 這七大方面 入手合理配置人才儲備人才 案例中的的飛龍集團(tuán)在短短的三四年間 快速膨脹 但由于 沒有合理的人力資源規(guī)劃 所以他們并不知道需要多少人才 什么樣的人才 盲目地招聘 從而出現(xiàn)了員工素質(zhì)低下 人才結(jié)構(gòu)不合理 部門發(fā)展不均衡 因此 該公司應(yīng)做好人力資源規(guī)劃工作 要對本企業(yè)所需的人才需求做出合理的預(yù)測 并根據(jù)內(nèi)部及市場情況做出合理的供應(yīng)預(yù)測 合理配置人才 從而使人才的供需達(dá)到平衡 二 該公司缺少合理的人才流動機(jī)制 人才的招聘與淘汰機(jī)制 1 應(yīng)有合理的人才招聘渠道 我們可以從內(nèi)部選拔也可以外部招聘 兩者各有優(yōu)缺點(diǎn) 兩 種方式可以是外部招聘為主 內(nèi)部選拔為輔 根據(jù)職位的特點(diǎn)與性質(zhì)選取合理的渠道 這 樣既可以保證企業(yè)人才的合理流動 企業(yè)才能不斷地補(bǔ)充新血液 新力量 同時(shí)又可以使 內(nèi)部員工看到晉升的希望 激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和對工作的積極性 但飛龍集團(tuán)沒有 合理的人才招聘渠道 人才招聘僅憑人情招收人員 用人為親 2 應(yīng)有合理科學(xué)的招聘體系 無論是外部招聘還是內(nèi)部選拔 都不是隨意的 而是有嚴(yán)格 的招聘流程 這個(gè)過程通常包括確定需求 制定招聘計(jì)劃 招募甄選 錄用 評估等一系 列環(huán)節(jié) 在確定需求的時(shí)候還要進(jìn)行工作分析 明確企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才 需要多 少人才等 不僅如此 在人才招聘的時(shí)候還要嚴(yán)格遵循六個(gè)步驟 簡歷篩選 初步面試 筆試測評 復(fù)查面試 背景調(diào)查 體檢 除此以外 作為招聘工作人員必須要掌握人力資 源招聘的有關(guān)技術(shù) 只有這樣才客觀 科學(xué) 全面評價(jià)所招聘的人才 才能保證人才的質(zhì) 量 而飛龍集團(tuán)的人才招聘確是隨機(jī)招收 根本無科學(xué)而言 3 應(yīng)有合理的晉升機(jī)制與淘汰機(jī)制 人才 能上能下 要對人才進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃 要提供適當(dāng)?shù)臅x升機(jī)會 對于 表現(xiàn)突出 又有管理才能的人應(yīng)予以提拔 以做激勵(lì) 而對于那些能力或發(fā)展目標(biāo)與企業(yè) 目標(biāo)不一致有差距的人應(yīng)給予相應(yīng)的培訓(xùn) 或予以降職或辭退 確保員工與企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 保持同一步調(diào) 進(jìn)而確保企業(yè)的市場競爭力 而飛龍集團(tuán)恰恰 能上不能下 導(dǎo)致了強(qiáng)將 弱帥 兩者相互抵觸 削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力 總而言之 科學(xué)的人才規(guī)劃及合理的人才流動機(jī)制是保證企業(yè)市場地位的力量之源 三 案例分析三 案例分析 2 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 波音公司的新計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 30 分 分 1990 年 西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門 安裝公司有史以來 最大的計(jì)算機(jī)系統(tǒng) 該部門向個(gè)商用航空公司出售零部件 這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使 該部門的許多工作任務(wù)自動化如更新庫存報(bào)表 回答顧客詢問以及定價(jià)等 波音公司的管理人員都知道 這個(gè)新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對雇員進(jìn)行廣泛的再培訓(xùn) 這幾乎會對零部件部門所有的 700 名雇員發(fā)生影響 而且這種影響不僅僅是在使用這個(gè)新 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面 例如 該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài) 而對雇員來說更可 怕的也許是他們得花更多的時(shí)間在計(jì)算機(jī)終端上工作 此外 由于每個(gè)雇員會更相信別人 準(zhǔn)確輸入計(jì)算機(jī)的信息 人際關(guān)系會變得更加相互依賴 雇員們必須理解 突然間他們擁 有了許多依賴他們的 顧客 而事實(shí)上這些顧客是其他零部件部門的雇員 培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)體會到 我們認(rèn)識到僅提供技術(shù)培訓(xùn) 不能保證新系 統(tǒng)的成功運(yùn)行 這個(gè)新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入運(yùn)行時(shí)他們將經(jīng)歷的變化的 手段 這個(gè)培訓(xùn)小組想做到 通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運(yùn)行可能引起的壓力和混亂降到最低 更準(zhǔn) 確地說 它想做到使每一個(gè)使用新系統(tǒng)的雇員成為 以顧客為中心 的雇員 提供本零部 件部門同事或顧客所需要的信息 由于該部人員只能多種多樣 波音公司知道面臨一個(gè)挑戰(zhàn) 這些人中有一半人在貨棧 工作 負(fù)責(zé)部件的裝運(yùn) 收貨和倉儲 另一半人則在 30 英里開外的一間辦公室里工作 而 且 這些人的受教育程度也參差不齊 在確定培訓(xùn)計(jì)劃的性質(zhì)時(shí) 波音公司面臨多種選擇 由于其已有一個(gè)完整的公司內(nèi)部培訓(xùn)部 可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實(shí)施培訓(xùn) 但另一方面 要 在很短的時(shí)間內(nèi)對 700 名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個(gè)適應(yīng)這個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃運(yùn)作要求的咨詢 培訓(xùn) 開發(fā)公司的服務(wù) 培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式 如研討班 錄象教學(xué) 講座以及書籍等 波音公司考慮請一個(gè)總部設(shè)在舊金山的咨詢公司來做 該公司在迅速設(shè) 計(jì)大規(guī)模培訓(xùn)計(jì)劃方面享有盛譽(yù) 其培訓(xùn)開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研 討 參與式練習(xí) 范例以及講座實(shí)施研修 但是 在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃之前 波音公司 認(rèn)為必須使實(shí)際培訓(xùn)目標(biāo)更明確 例如 除純技術(shù)方面的培訓(xùn)之外 還需要使使用計(jì)算機(jī) 系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心 也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能 以便在他們需 要從該計(jì)算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時(shí) 能夠讓有關(guān)人員了解他們 的需求 問題 請用人力資源培訓(xùn)理論加以分析 問題 請用人力資源培訓(xùn)理論加以分析 答 我認(rèn)為應(yīng)該從該零部件部門雇員的培訓(xùn) 具體培訓(xùn)目標(biāo)的確定 培訓(xùn)組織者的確定 培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)等四個(gè)方面來加以分析 培訓(xùn)是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目標(biāo) 根據(jù)實(shí)際情況 通過學(xué)習(xí) 訓(xùn)練等手段 改變員工工作態(tài)度 工作行為 價(jià)值觀 提高員工的工作能力 知識水平 業(yè)務(wù)能力 進(jìn) 行有目的 有計(jì)劃 有組織的培訓(xùn)和訓(xùn)練過程 而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓(xùn)的問 題 我認(rèn)為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)前先明確培訓(xùn)目標(biāo)是正確的 因 為培訓(xùn)實(shí)施前必須先考慮以下工作 首先 培訓(xùn)前要進(jìn)行培訓(xùn)需求 考慮為什么需要培訓(xùn) 培訓(xùn)的內(nèi)容是什么 培訓(xùn)內(nèi)容 員 工培訓(xùn)的內(nèi)容無非就是知識培訓(xùn) 業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和價(jià)值觀培訓(xùn) 我認(rèn)為波音公司的培訓(xùn)關(guān) 于型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的操作培訓(xùn)屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn) 而 以顧客為中心 培訓(xùn)則是價(jià)值觀培訓(xùn) 第二 制定培訓(xùn)計(jì)劃 培訓(xùn)者在通過培訓(xùn)需求明確了誰需要培訓(xùn) 培訓(xùn)哪些內(nèi)容等問題之后就要 著手制定培訓(xùn)計(jì)劃 而在這個(gè)環(huán)節(jié)中首先要確定培訓(xùn)目標(biāo) 繞后確定培訓(xùn)對象及培訓(xùn)方式 最后才落實(shí)實(shí)施主體 1 培訓(xùn)目標(biāo)則是制定規(guī)劃和計(jì)劃的第一要素 在案例中波音公司的培訓(xùn)目標(biāo)是體現(xiàn) 以顧 客為中心 的知識和技能 如 計(jì)算機(jī)技術(shù)和人際交往技能 作為具體的培訓(xùn)目標(biāo) 2 波音公司本次培訓(xùn)對象是所有員工 3 員工培訓(xùn)的方式類型而言 有括崗前培訓(xùn) 在崗培訓(xùn) 離崗培訓(xùn)三種類型 波音公司的 這個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是所有部門所有員工都需掌握 所以建議以在崗培訓(xùn)為主 鼓勵(lì)員工業(yè)余 學(xué)習(xí) 同時(shí)少量 好的或差的 人員進(jìn)行離崗培訓(xùn) 新進(jìn)員工則采取崗前培訓(xùn)形式 4 實(shí)施主體 根據(jù)實(shí)施主體不同可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn) 因?yàn)椴ㄒ艄颈旧碛泻芡暾?的培訓(xùn)部 而本次培訓(xùn)對象受教育程度參差不齊 崗位也不同 內(nèi)部的培訓(xùn)部比較熟悉員 工情況 也很清楚員工與企業(yè)要求間的差距 同時(shí)培訓(xùn)部也有能力 若不利用該部門 會 浪費(fèi)公司資源 增大培訓(xùn)成本 但新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝 操作 涉及需要培訓(xùn)的人員很多 若只依靠公司內(nèi)部培訓(xùn)部進(jìn)行培訓(xùn) 就保證不了培訓(xùn)質(zhì)量和進(jìn)度 聘請外部咨詢公司可解 決這問題 同時(shí)外部與內(nèi)部培訓(xùn)師聯(lián)手 可優(yōu)勢互補(bǔ) 確保培訓(xùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 因此建議波 音公司安排公司內(nèi)部培訓(xùn)部與外部咨詢公司合作 共同對雇員進(jìn)行培訓(xùn)比較合適 因此 我認(rèn)為波音公司先確定目標(biāo)再確定是外部還是內(nèi)部培訓(xùn)的做法是對的 而至于該由 內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn) 縱觀前述我認(rèn)為應(yīng)由公司內(nèi)部培訓(xùn)與外部咨詢公司合作最合適 人力資源管理作業(yè)人力資源管理作業(yè) 3 一 選擇題一 選擇題 請?jiān)诹谐龅膫溥x答案中選出正確答案請?jiān)诹谐龅膫溥x答案中選出正確答案 每小題每小題 2 分 共分 共 30 分分 1 基本工資的計(jì)量形式有 B A 基本工資和輔助工資 B 計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資 C 崗位工資和技能工資 D 定額工資和提成工資 2 下列特點(diǎn)的企業(yè)哪個(gè)適宜采取計(jì)時(shí)工資 C A 依靠體力勞動和手工操作進(jìn)行生產(chǎn) B 勞動成果容易用數(shù)量衡量 C 產(chǎn)品數(shù)量主要取決于機(jī)械設(shè)備的性能 D 自動化 機(jī)械化程度較低 3 下列特點(diǎn)的組織和工種哪個(gè)適宜采取崗位工資制 C A 同一崗位技能要求差別大 B 生產(chǎn)專業(yè)化 自動化程度低 C 同一崗位技能要求差別小 D 不同崗位之間勞動差別小 4 可變型崗位工資制的崗內(nèi)工資標(biāo)準(zhǔn)等級劃分依據(jù)的是 C A 勞動責(zé)任大小 B 勞動條件好壞 C 工齡或技術(shù)熟練程度 D 勞動貢獻(xiàn)大小 5 為了使同一技能而實(shí)際勞動貢獻(xiàn)不同的員工各得其所 可讓技能工資與下列哪些類型的 工資結(jié)合起來使用 B A 崗位工資 B 獎(jiǎng)金 C 結(jié)構(gòu)工資 D 浮動工資 6 由 6 由若干個(gè) 6 由若干個(gè)工資部分組合而成的工資形式稱 D A 績效工資制 B 崗位工資制 C 技能工資制 D 結(jié)構(gòu)工資制 7 下列獎(jiǎng)金哪些屬于長期獎(jiǎng)金 C A 超額獎(jiǎng) B 成本獎(jiǎng) C 員工持股計(jì)劃 D 合理化建議獎(jiǎng) 8 在貫徹按勞取酬原則時(shí) 需要以哪種勞動為主要依據(jù)同時(shí)考慮哪幾種勞動來進(jìn)行分 配 A A 物化勞動 潛在勞動和流動勞動 B 潛在勞動 物化勞動和流動勞動 C 流動勞動 物化勞動和潛在勞動 D 物化勞動 流動勞動和固定勞動 9 工作評價(jià)是指通過確定崗位的什么來劃分崗位等級及相應(yīng)工資的方法 B A 勞動差別 B 勞動價(jià)值 C 勞動條件 D 勞動責(zé)任 10 各種字詞的聯(lián)想測驗(yàn)技術(shù)屬于哪種心理測驗(yàn)的方法 C A 紙筆測驗(yàn) B 量表法 C 投射測驗(yàn) D 儀器測量法 11 根據(jù)勞動的復(fù)雜程度 繁重與精確程度和責(zé)任大小來劃分等級 根據(jù)等級規(guī)定工資標(biāo) 準(zhǔn) 這是一種什么工資制度 A A 技能等級工資制 B 職務(wù)等級工資制 C 結(jié)構(gòu)工資制 D 多元化工資制度 12 我國的社會保險(xiǎn)制度體系主要包括 醫(yī)療保險(xiǎn) 失業(yè)保險(xiǎn) 工傷保險(xiǎn) 生育保險(xiǎn) 等內(nèi)容 A A 養(yǎng)老保險(xiǎn) B 就業(yè)保險(xiǎn) C 生活保障 13 失業(yè)保險(xiǎn)基金的籌集主要有以下三個(gè)原則 B 無償性原則 固定性原則 A 強(qiáng)迫原則 B 強(qiáng)制性原則 C 強(qiáng)行原則 14 中國勞動安全衛(wèi)生工作的基本原則是 1 安全第一 預(yù)防為主 2 保護(hù)員工在勞動 過程中的安全與健康 3 B A 安全與生產(chǎn)兼管 B 管生產(chǎn)必須管安全 C 只管生產(chǎn)不管安全 15 勞動合同一般都有試用期限 按我國 勞動法 的規(guī)定 試用期最長不超過 B A 4 個(gè)月 B 6 個(gè)月 C 8 個(gè)月 D 10 個(gè) 二 案例分析二 案例分析 天龍航空食品公司的員工考評 天龍航空食品公司的員工考評 30 分 分 羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了 他分管 10 家供應(yīng)站每站有 1 名主任 負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù) 天龍公司不僅服務(wù)于航空公司也向成批訂購盒裝中 西餐的單位提供所需食品 天龍 公司雇請所有需要的廚房工作人員采購全部原料并按客戶要求的規(guī)格烹制訂購的食品 供 應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃編預(yù)算監(jiān)控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動 羅蕓上任的頭一年主要是巡視各供應(yīng)站了解業(yè)務(wù)情況熟 悉各站的所有工作人員 通過 巡視他收獲不少也增加了自信 羅蕓手下的 10 名主任中資歷最老是馬伯蘭 他只念過一年大專后來就進(jìn)了天龍從廚房 帶班長干起三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任 近一年的接觸羅蕓了解了老馬的長處和缺點(diǎn) 老馬很善于和他重視的人包括他的部下 和客戶們搞好關(guān)系 他的客戶都是 鐵桿 三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的 他招 來的部下 經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng) 有好幾位已被提升 當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了 不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題 身體過胖 心血管病加膽囊結(jié)石 使他這一年里請了三個(gè)月病假 其實(shí)醫(yī)生早給過他警告 他置若罔聞 再則他太愛表現(xiàn)自 己了做了一點(diǎn)小事也要來電話向羅蕓表功 他給羅蕓打電話的次數(shù)超過另 9 位主任的電話 數(shù)總和 羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的 由于營業(yè)擴(kuò)展 已盛傳要給羅蕓添一名副手 老馬已公開說過 站主任中他資格最老 他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬 但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的副手 真叫他受不了 兩人管 理風(fēng)格太懸殊 再說 老馬的行為準(zhǔn)會激怒地區(qū)和公司的工作人員 正好年終考績要到了 公正地講 老馬這一年的工作 總的來說 是干得挺不錯(cuò)的 天龍的年度考績表總體評分是 10 級制 10 分是最優(yōu) 7 9 分屬良 雖然程度有所不同 5 6 分合格 中等 3 一 4 分是較差 1 2 分最差 羅蕓不知道該評老馬幾分 評高了 他就 更認(rèn)為該提升他 太低了 他準(zhǔn)大為光火 會吵著說對他不公平 老馬自我感覺良好 覺得跟別的主任比 他是鶴立雞群 他性格開放豪邁 愛去造訪 客戶 也愛跟手下人打成一片 他最得意的是指導(dǎo)部下某種新操作方法 卷起袖子親自下 廚 示范手藝 跟羅蕓談過幾次后 他就知道羅蕓討厭他事無巨細(xì) 老打電話表功 有時(shí) 一天兩三次 不過他還是想讓他知道自己干的每項(xiàng)成績 他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告 飲食無節(jié)制的看法 他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪 覺得這副經(jīng)理就該提他 而這 只是他實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一臺階而已 考慮再三后 羅蕓給老馬考績總體分評了個(gè) 6 分 他覺得這是有充足理由的 因?yàn)樗?不注意衛(wèi)生 病假三個(gè)來月 他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望 但他要用充分說理來堅(jiān)持 自己評的分 然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù) 并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談 向 他傳達(dá)所給的考績結(jié)果 問題問題 你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法 羅蕓對老馬績效的考評合理嗎老馬不服氣有令人信服的理由嗎羅蕓對老馬績效的考評合理嗎老馬不服氣有令人信服的理由嗎 天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方你建議該公司應(yīng)做哪些改革天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方你建議該公司應(yīng)做哪些改革 答 1 羅蕓給馬伯蘭等的考評是運(yùn)用了印象考評法 先有分?jǐn)?shù)后才考慮評價(jià)的 依據(jù) 2 羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了 對老馬績效的考評不是很合理 老馬不服 氣有令人信服的理由 1 印象考評法沒有有效地績效考核系統(tǒng) 容易受主觀因素的影響 易摻入個(gè) 人情感 我認(rèn)為在績效考核中要達(dá)到公平 公正 客觀的效果 就必須要建立有效地績效 考核系統(tǒng) 而有效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 必須要明確性 敏感性 一致性 準(zhǔn)確性 可接受性及實(shí) 用性等特點(diǎn) 而羅蕓對老馬的評價(jià)沒有明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 其沒有考慮到老馬的工作能力及 業(yè)績 如老馬與客戶及下屬關(guān)系好 客戶忠誠度高 能帶出有能力的下屬 過分放大老馬 的缺點(diǎn) 2 同時(shí)績效考核要嚴(yán)格遵循有關(guān)的程序進(jìn)行 不能隨性而行 開展績效考核前 必須要先界定績效 也就是說有哪些績效是企業(yè)要求達(dá)到的 然后設(shè)計(jì)績效考核系統(tǒng) 完 成了這兩個(gè)步驟后才會具體實(shí)施 3 考核者的選擇上也是有所講究的 并非是領(lǐng)導(dǎo)一人說了算 而是要對考核 者做一個(gè) 360 度的客觀評價(jià) 如考核者不僅僅是被考核者的上司 既可以被考核者的下屬 也可以是他的客戶 要聽取多方的評價(jià) 這樣說得出的結(jié)果才有可能做到客觀 公正 3 天龍公司的考評制度在績效評估體系方面需要改進(jìn) 員工績效考核應(yīng)做到公 正 客觀地評價(jià) 建議該公司做如下改革 1 由印象考評法改為績效考評法中的行為錨定法 管理者首先確定需要評價(jià) 的績效指標(biāo) 第二 運(yùn)用關(guān)鍵事件法為每個(gè)績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件 第三 為每個(gè)關(guān) 鍵事件確定一個(gè)績效等級 第四 對不同關(guān)鍵事件按照其績效等級進(jìn)行排序 第五 制定 行為錨定等級評價(jià)表 第六 根據(jù)行為錨定等級評價(jià)法對員工的工作行為進(jìn)行評價(jià) 天龍 公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況及被考核的崗位 制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法 盡量做到量化和細(xì)化 使用行為錨定法考評出來的結(jié)果是有理有據(jù)令人信服的 2 做好考評人員的培訓(xùn)工作 讓考評人員清晰地了解績效考核的目的 并讓 考評人員對考核的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等有統(tǒng)一的認(rèn)識 以便執(zhí)行的有效性 公平性和一致性 3 做好考核前的宣傳教育工作 向考核者與被考核者說明績效考核的結(jié)果是 用于確定獎(jiǎng)金 提薪 晉升 轉(zhuǎn)崗 下崗等的哪一具體的目的 讓員工心中有數(shù) 三 案例分析 一家百貨公司的工資制度三 案例分析 一家百貨公司的工資制度 40 分 分 我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入 90 是效益工資和技能工資 其中 技能工資 是效益工資一部分 即年終考核達(dá)標(biāo) 拿全額效益工資 反之 扣一定 數(shù)額的效益工資 效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售任務(wù)和經(jīng)營利潤指 標(biāo)進(jìn)行考核 同時(shí)把服務(wù)規(guī) 范 商品質(zhì)量 安全保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核 采取 級分配方法 即實(shí)行公司對商品柜 組 商品柜組對個(gè)人的層層清算考核 具體 做法如下 公司對商品柜組 柜組工資 柜組 銷售額工資 柜組利潤工資 公司 對柜組其他指標(biāo)考核扣罰額 其中 柜組銷售額工資 柜組實(shí)際完成銷售額 提 取比例 經(jīng)營大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的 70 經(jīng)營一般商 品的柜組的銷售額工資占全部銷售額工資的 50 柜組利潤工資 柜 組實(shí)際完 成經(jīng)營利潤額 提取比例 經(jīng)營大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的 30 經(jīng)營一般商品的柜組的利潤工資占全部利潤工資的 50 柜組完成經(jīng)營利潤指 標(biāo) 的 可提取全部利潤工資 完不成的 每差 1 減人均工資的 1 超額完成 的 超 10 以下的每超 1 增 1 的人均工資 超額完成 0 以上的每超 1 增 1 5 的人均工 資 柜組對營業(yè)員 營業(yè)員工資 營業(yè)員銷售額工資 營業(yè)員利 潤工資 柜組對營業(yè)員其 他指標(biāo)考核扣罰額 其中 營業(yè)員銷售額工資 個(gè)人實(shí) 際完成銷售額 提取比例 營業(yè)員 必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的 70 如連續(xù)兩次 完不成 則下崗一次 拿該公司所在市規(guī) 定的最低工資 下崗兩次 則解除合同 問題 該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度 分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用 答 1 該百貨公司實(shí)行績效工資制 績效工資實(shí)際是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績掛鉤的 激勵(lì)工資 常見的形式有激勵(lì)工資 績效增薪 收益分享 所有權(quán)計(jì)劃 平衡積分卡等 該百貨公司是以個(gè)人績效為依據(jù)的激勵(lì)工資制度和以集體績效為依據(jù)的收益分享制度的二 級績效工資制度 2 該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用 1 激勵(lì)工資的特點(diǎn)和作用 首先 激勵(lì)工資的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)產(chǎn)量 銷售量等實(shí)物依據(jù) 比較 客觀 其次 激勵(lì)工資是一次性發(fā)放的工資 他不影響員工的基本工資 這種工資制度有 利激勵(lì)員工個(gè)人的工作積極性 有利于工作效益的提高 充分體現(xiàn)多勞多得的原則 有利 于員工的業(yè)績目標(biāo)與企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)保持一致 2 收益分享工資制度的特點(diǎn)和作用 收益分享制 是指根據(jù)一定績效指標(biāo)的達(dá)成情況 把 超過績效指標(biāo)的部分按照一定比例支付給員工的制度 收益分享制的工資增加來源單純與 部門收益掛鉤 不以企業(yè)的支付能力為依據(jù) 不利于企業(yè)控制勞動力成本 把員工利益和 組織利益結(jié)合起來 并強(qiáng)調(diào)組織的進(jìn)步有賴于員工個(gè)體和群體的貢獻(xiàn) 強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作 由 于強(qiáng)調(diào)集體的績效因此對高績效的員工而言吸引力顯得不足 容易滋生部門主義 部門內(nèi) 團(tuán)結(jié) 部門間合作差 人力資源管理作業(yè)人力資源管理作業(yè) 4 一 判斷正誤判斷正誤 正確的在題前的括號中劃正確的在題前的括號中劃 錯(cuò)誤的劃錯(cuò)誤的劃 x 每小題每小題 1 分分 共共 10 分分 1 以人性為核心的人本管理包括企業(yè)人 環(huán)境 文化 價(jià)值觀四個(gè)方面 2 現(xiàn)代人力資源管理是人力資源獲取 整合 保持激勵(lì) 控制調(diào)整及開發(fā)的過程 3 在企業(yè)經(jīng)營管理活動中 人是管理活動的主體 又是管理活動的客體 4 工作分析的結(jié)果是職務(wù)說明書 5 經(jīng)常敲擊熱水瓶 的描述句遠(yuǎn)不及 每八小時(shí)內(nèi)敲擊熱水瓶六小時(shí) 的描述句 6 定額與定員不相關(guān) 7 通過人才交流中心選擇人員 有針對性強(qiáng)且費(fèi)用低廉等優(yōu)點(diǎn) 但對于如計(jì)算機(jī) 通訊等熱門人才或高級人才效果不太理想 8 培訓(xùn)就是人們經(jīng)常說的開發(fā) 二者在內(nèi)涵和實(shí)質(zhì)方面都是一致的 9 榜樣的影響是社會學(xué)習(xí)理論的核心 10 員工薪酬就是指發(fā)給員工的工資 二 單項(xiàng)選擇題二 單項(xiàng)選擇題 每小題每小題 1 5 分分 共共 15 分分 1 以 任務(wù)管理 為主要內(nèi)容的泰勒的 科學(xué)管理原理 是在哪種人性假設(shè)基礎(chǔ)上 提出來的 A A 經(jīng)濟(jì)人 B 社會人 巳自我實(shí)現(xiàn)人 D 復(fù)雜人 2 人力資源管理與人事管理的關(guān)鍵區(qū)別體現(xiàn)在 B A 內(nèi)容上 B 觀念上 C 工作程序上 D 工作方法上 3 只有真正解放了被管理者 才能最終解放管理者自己 這句話表明現(xiàn)代人力資源管理 把人看成什么 A A 資源 B 成本 C 工具 D 物體 4 與員工同甘共苦 同舟共濟(jì) 反映了人本管理哪方面的基本內(nèi)容 D A 人的管理第一 B 以激勵(lì)為主要方式 C 積極開發(fā)人力資源 D 培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神 5 影響招聘的內(nèi)部因素是 A A 企事業(yè)組織形象 B 勞動力市場條件 C 法律的監(jiān)控 D 國家宏觀調(diào)控 6 甑選程序中不包括 B A 填寫申請表 B 職位安排 C 尋找候選人 D 公文處理 7 下列方法中不屬于考評指標(biāo)量化方法的是 B A 加權(quán) B 標(biāo)度劃分 C 賦分 D 計(jì)分 8 為了使同一技能而實(shí)際勞動貢獻(xiàn)不同的員工各得其所 可讓技能工資與下列哪些類型的 工資結(jié)合起來使用 A A 崗位工資 B 獎(jiǎng)金 C 結(jié)構(gòu)工資 D 浮動工資 9 我國的社會保險(xiǎn)制度體系主要包括 A 醫(yī)療保險(xiǎn) 失業(yè)保險(xiǎn) 工傷保險(xiǎn) 生育保 險(xiǎn)等內(nèi)容 A 養(yǎng)老保險(xiǎn) B 就業(yè)保險(xiǎn) C 生活保障 D 健康保險(xiǎn) 10 中國勞動安全衛(wèi)生工作的基本原則是 1 安全第一 預(yù)防為主 2 保護(hù)員工在勞動 過程中的安全與健康 3 B A 只管安全不管生產(chǎn) B 管生產(chǎn)必須管安全 C 只管生產(chǎn)不管安全 D 安全必須靠員工自己管 三 多項(xiàng)選擇題三 多項(xiàng)選擇題 每小題每小題 3 分分 共共 30 分分 1 為人本管理理論提供理論支持的是下面哪幾種理論 CDE A 經(jīng)濟(jì)人假設(shè) B 社會人假設(shè) C 人際 群 關(guān)系學(xué) D 行為科學(xué) E 以人為本理論 2 關(guān)于人力資源的解釋有三種代表性觀點(diǎn) 即 ABC A 成年人觀 B 在崗人員觀 C 人員素質(zhì)觀 D 成本觀 E 激勵(lì)觀 3 人力資源管理軟件人性化設(shè)計(jì)的特點(diǎn)主要有 界面友好和 BCD A 人際匹配 B 操作簡便 C 程序流暢 D 一看就懂 4 人事管理人員的職責(zé)之一是進(jìn)行工資調(diào)查 這一職責(zé)由下列任務(wù)所組成 ABCE A 設(shè)計(jì)調(diào)查問卷 B 把問卷發(fā)給調(diào)查對象 C 將結(jié)果表格化并加以解釋 D 召開專家討論鑒定會 E 把調(diào)查結(jié)果反饋給調(diào)查對象 F 請領(lǐng)導(dǎo)簽署意見 5 問題分析中的目的分析是消除工作中不必要的環(huán)節(jié) 一般包括哪幾個(gè)問題 ABCD A 實(shí)際做了什么 B 為什么要做 C 該環(huán)節(jié)是否真的必要 D 應(yīng)該做什么 E 在什么地方做這項(xiàng)活動 6 招聘策略包括哪些內(nèi)容 ABCDEF A 招聘地點(diǎn)的選擇 B 招聘渠道或者方法的選擇 C 招聘時(shí)間的確定 D 招聘宣傳戰(zhàn)略 E 招聘推銷戰(zhàn)略 F 招聘的評價(jià)和招聘的掃尾工作安排 7 人們在長期的人力資源招聘工作實(shí)踐中 發(fā)展了許多種實(shí)用的甄選方法 它們是 ABCDEF A 面試法 B 測驗(yàn)法 C 評價(jià)中心法 D 個(gè)人信息法 E 背景檢驗(yàn)法 F 筆跡學(xué)法 8 下面各種方法有哪些是培訓(xùn)能用到的 ABCDEF A 講授法 B 角色扮演法 C 實(shí)習(xí) D 觀摩 E 遠(yuǎn)程教學(xué)法 F 游戲和模擬工具訓(xùn)練法 9 按考評主體劃分 可把員工考評的類型劃分成哪些種類 ABF A 自我考評 B 他人考評 C 個(gè)人考評 D 群體考評 E 同級考試 F 下級考評 10 職業(yè)生涯的發(fā)展常常伴隨著年齡的增長而變化 因此可以將 個(gè)人的職業(yè)生涯劃分 為以下哪幾個(gè)不同的階段 ABCDE A 成長階段 B 探索階段 C 確立階段 D 維持階段 E 下降階段 四 案例選擇題 四 案例選擇題 阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng) 每小問阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng) 每小問 4 4 分 共分 共 1212 分 分 阿莫可公司 Amoco 是設(shè)在芝加哥的一家石油公司 公司經(jīng)理知道保持職業(yè)通道完 全 暢通的重要性 因此 他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通道一樣 當(dāng)公司在戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 和 技術(shù)上發(fā)生了變化時(shí) 阿莫可公司的員工可以迅速地調(diào)整以適應(yīng)新技能的需要 為了確保 成 功 還需要仔細(xì)地對個(gè)人才能和企業(yè)需要之間的矛盾進(jìn)行有效地平衡 H 勞倫斯主席的 Larry 漂洗工計(jì)劃使公司獲得重生 其中一部分內(nèi)容是 它將一個(gè) 工作小組集中在一起 共同設(shè)計(jì)職業(yè)管理系統(tǒng) 這個(gè)工作小組包括高層經(jīng)理人員 得到了 人 力資源部門的大力支持 另外 工作小組的每一個(gè)成員要對他或她將與之合作的員工進(jìn)行 一次人員 咨詢會 通過職業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 500 多個(gè)來自阿莫可公司各個(gè)階層的員工 形成了一種合伙關(guān)系 阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng) Amoco s Career Management System ACM 化了兩年半的時(shí)間才形成 它有四個(gè)關(guān)鍵的組成部分 1 教育 2 評估 3 發(fā)展 4 結(jié)果 教育是由每一個(gè)企業(yè)的高層管理組通過召開動員大會而發(fā)起的 并要求所有員工出席 接著 就是一個(gè)稱之為 開發(fā) ACM 的半天自愿教育計(jì)劃 ACM 的第二個(gè)組成部分是評估 它是通過培訓(xùn)會議完成的 在這個(gè)會議上 要分析員 工與公司目標(biāo)有關(guān)的技能 員工可以在兩個(gè)評估小組之間進(jìn)行選擇 一個(gè)主要集中在當(dāng)前 的技能上 另一個(gè)稱為最大化職業(yè)選擇 主要集中在未來的職業(yè)計(jì)劃和工作豐富上 在這 兩個(gè)工作小組中 管理者和員工一起工作 共同識別與他們職業(yè)目標(biāo)相關(guān)的優(yōu)勢和劣勢 發(fā)展是 ACM 的第三個(gè)組成部分 在員工和他們的管理者之間要進(jìn)行職業(yè)討論 員工 要將完成的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃帶到會議上來 時(shí)管理者也要帶來一個(gè)表述清晰的團(tuán)對發(fā)展計(jì)劃 用這種方法可以使員工和管理者共同為職業(yè)發(fā)展作出貢獻(xiàn) 最后 ACM 要將能夠測量的企業(yè)結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系在一起 由于 ACM 的目標(biāo)是將員工 的能力和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起 所以要根據(jù)對小組和組織所作出貢獻(xiàn)的大小對其結(jié)果進(jìn) 行測量 阿莫可公司不斷從 AMC 系統(tǒng)中獲得有用的知識 經(jīng)理們認(rèn)為 以下幾點(diǎn)對 AMC 的 實(shí)施是非常關(guān)鍵的 1 為了獲得來自高層管理者的支持 職業(yè)發(fā)展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn)略 2 必須允許個(gè)人改造計(jì)劃 而不是試圖強(qiáng)制實(shí)行一個(gè) 適合于人人 的方法 3 至少應(yīng)該將溝通看得與設(shè)計(jì)和完善一樣重要 4 職業(yè)管理必須同其他人力資源的實(shí)際操作聯(lián)系在一起 如招聘和培訓(xùn) 以形成強(qiáng) 化組織和個(gè)人目標(biāo)的協(xié)同作用 5 這個(gè)系統(tǒng)的最終目標(biāo) 讓人們思考如何使自己能夠一直保持長期突出的狀態(tài) 而不僅僅只是短期得到提升 圍繞著職業(yè)管理的公司文化已通