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目標(biāo)成本管理的匯報(bào)材料 廣東省大寶山礦業(yè)有限公司的實(shí)踐與探索2003年7月24 天馬行空官方博客 第一部分 實(shí)施目標(biāo)成本管理的可行性探討 3 公司概況 歷史革沿 廣東省大寶山礦業(yè)有限公司是國(guó)有獨(dú)資企業(yè) 隸屬于廣東廣業(yè)冶金有限公司 礦區(qū)始建于1958年 主營(yíng)業(yè)務(wù) 公司主營(yíng)鐵礦石 銅精礦 硫精礦 電解銅等產(chǎn)品 分支機(jī)構(gòu) 凡洞鐵礦 索道運(yùn)輸 鐵路運(yùn)輸 汽車運(yùn)輸 水電 建設(shè) 機(jī)修 營(yíng)銷 工貿(mào) 物業(yè)等十一個(gè)二級(jí)分公司 4 生產(chǎn)規(guī)模 85萬噸 年成品鐵礦石 8000噸 年銅金屬 25萬噸硫精礦 在冊(cè)職工 公司現(xiàn)有在崗職工3455人 其中工程技術(shù)人員260人 5 分支機(jī)構(gòu) 凡洞鐵礦 索道運(yùn)輸 鐵路運(yùn)輸 汽車運(yùn)輸 水電 建設(shè) 機(jī)修 營(yíng)銷 工貿(mào) 物業(yè)等十一個(gè)二級(jí)分公司 6 面臨的主要問題 大量進(jìn)口鐵礦石沖擊國(guó)內(nèi)市場(chǎng) 公司主產(chǎn)品壓產(chǎn)以及產(chǎn)品售價(jià)下降 原材料價(jià)格上升 增提工資 稅費(fèi) 折舊 清產(chǎn)核資呆 壞 帳凈損失 礦產(chǎn)資源結(jié)構(gòu)發(fā)生變化 礦石品位下降 雜質(zhì)增多 7 擬采取的措施 建立適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行機(jī)制和管理模式 實(shí)行目標(biāo)成本管理 模擬市場(chǎng)核算 實(shí)行成本否決 確保實(shí)現(xiàn)廣業(yè)下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo) 8 歷史業(yè)績(jī)回顧 9 實(shí)施目標(biāo)成本管理的主要做法 增強(qiáng)成本意識(shí) 推行目標(biāo)成本管理制定科學(xué)合理的成本指標(biāo) 做好層層分解落實(shí)采取有效控制成本措施確保實(shí)現(xiàn)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)加大改革力度 實(shí)施減員增效 建立新的資金管理模式 提高資金使用效益 10 加強(qiáng)原材料管理 實(shí)施采購 保管 供應(yīng)統(tǒng)一管理 加強(qiáng)期間費(fèi)用管理 部份可變費(fèi)用實(shí)施定額管理 控制營(yíng)業(yè)外支出 建立嚴(yán)格的成本考核制度 完善激勵(lì)和約束機(jī)制 11 實(shí)行目標(biāo)成本的效果管理正努力朝著高效 精干的方向發(fā)展 公司從上到下 從領(lǐng)導(dǎo)到員工 觀念有了很大的轉(zhuǎn)變 成本自我意識(shí) 成本責(zé)任感大大增強(qiáng) 公司主產(chǎn)品鐵礦石成本從1998年的65 39元 噸下降至2002年的53 83元 噸 降低11 56元 噸 降低率19 16 銅精礦成本從1998年的9530 56元 噸降至2002年的8510 32元 噸 下降1020 24元 噸 降低了10 70 第二部分 鐵礦分公司的目標(biāo)成本制度 13 分公司概況 基本情況 北采工區(qū) 破碎廠 生產(chǎn)車隊(duì)三大基本生產(chǎn)單位 以及水電管理站 機(jī)修車間兩個(gè)輔助單位和五個(gè)職能部室 至2002年底分公司擁有固定資產(chǎn)原值1 03億元 凈值0 40億元 在冊(cè)職工人數(shù)528人 14 凡洞礦區(qū)面臨的形勢(shì) 經(jīng)過30多年的開采 作業(yè)面廣 礦體分散 資源變化大 產(chǎn)量逐年減少 固定費(fèi)用比重逐年上升 給鐵礦分公司的成本帶來極大壓力 改革措施制度創(chuàng)新 管理創(chuàng)新 推行目標(biāo)成本管理 15 實(shí)施效果 1998 2002年產(chǎn)量 目標(biāo)成本考核情況 16 具體措施 完善成本核算網(wǎng)絡(luò)分公司逐步完善了以財(cái)務(wù)科為中心的三級(jí)成本核算網(wǎng)絡(luò) 財(cái)務(wù)科是分公司目標(biāo)成本的組織和管理中心工區(qū) 廠隊(duì)是成本管理的重要環(huán)節(jié)班組是成本核算的基礎(chǔ) 17 堅(jiān)持成本分析制度 建立成本核算員隊(duì)伍堅(jiān)持成本分析制度 及時(shí)解決存在的問題 每月召開生產(chǎn)調(diào)度會(huì) 通報(bào)各單位執(zhí)行目標(biāo)成本情況 加強(qiáng)工區(qū) 廠隊(duì)成本核算員隊(duì)伍的建設(shè) 是搞好成本核算的關(guān)鍵 18 確定目標(biāo)成本 層層分解落實(shí)橫向 按成本要素劃分 如 工資 燃料 動(dòng)力 大中修理費(fèi)用等指標(biāo) 分解到有關(guān)職能部門 縱向 在橫向分解的基礎(chǔ)上 再縱向分解到分公司的工區(qū) 廠隊(duì) 工區(qū) 廠隊(duì)再進(jìn)一步分解到班組 機(jī)臺(tái) 19 建立一套較完善的成本考核機(jī)制超出核定目標(biāo)成本總額部份 按1 0 5比例扣減工資總額 節(jié)余核定成本按1 0 2增加工資總額 成本實(shí)行月考核 累計(jì)結(jié)算 同時(shí)規(guī)定 超出目標(biāo)成本單位否決參加分公司一切評(píng)優(yōu)工作 第三部分 銅業(yè)分公司的成本控制措施 21 分公司概況 銅業(yè)分公司是1999年4月成立 其生產(chǎn)流程主要分為原礦開采 原礦破碎 礦石浮選 出廠運(yùn)輸 主要包括 采礦成本和選礦成本按相應(yīng)比例分解到地采工區(qū)和選礦車間 22 各項(xiàng)指標(biāo) 其成本費(fèi)用指標(biāo) 銅精礦 Cu 18 8700元 噸 銅金數(shù)量 硫精礦 S 38 40元 噸 在核定成本費(fèi)用范圍內(nèi)實(shí)行超一扣一 其工資總額指標(biāo) 核定2003年工資總額為 448萬元 噸銅 金屬量 工資含量 420元 噸 噸硫精礦 S 38 工資含量 4 48元 噸 完成生產(chǎn)年度計(jì)劃和成本費(fèi)用時(shí) 按計(jì)劃提取工資總額 超產(chǎn)時(shí)則與銷產(chǎn)率 超產(chǎn)部分 掛鉤 超產(chǎn)部分可按計(jì)劃噸礦工資含量的0 6 銷產(chǎn)率計(jì)提工資總額 一 合理制定成本目標(biāo) 23 其質(zhì)量指標(biāo) 出廠銅精礦 運(yùn)至沙溪堆場(chǎng) Cu品位 18 且要有30 以上銅精礦Cu品位 20 并實(shí)行月考核制度 如出現(xiàn)出廠銅精礦Cu品位 18 則該取樣批次不計(jì)產(chǎn)量 出廠銅精礦 運(yùn)至沙溪堆場(chǎng) 含水小于或等于12 合格率 95 月考核未達(dá)到扣工資總額的0 2 出廠硫精礦 運(yùn)至沙溪堆場(chǎng) 礦池 含水 12 合格率 95 月考核未達(dá)到扣工資總額的0 2 24 出廠硫精礦 運(yùn)至沙溪堆場(chǎng) 礦池 S品位 38 合格率 95 未達(dá)到的則按超出部分產(chǎn)量折半計(jì)算 如出現(xiàn)出廠硫精礦S品位 35 則該取樣批次不計(jì)產(chǎn)量 不認(rèn)真履行質(zhì)量職責(zé) 工藝紀(jì)律 每次扣單位1000 5000元 出現(xiàn)重大質(zhì)量責(zé)任事故每次扣工資總額1 25 二 制定有效的成本控制措施 規(guī)范操作規(guī)程 加強(qiáng)物料監(jiān)控大力推行節(jié)能降耗措施加強(qiáng)質(zhì)量管理 做好礦樣試驗(yàn) 指導(dǎo)選礦操作 26 三 嚴(yán)格考核 堅(jiān)決兌現(xiàn) 銅業(yè)分公司嚴(yán)格執(zhí)行年初制定的指標(biāo)考核辦法 對(duì)各車間 工段進(jìn)行考核 同時(shí)加強(qiáng)勞動(dòng)管理 調(diào)動(dòng)職工積極性 提高工作效率 開展敬業(yè)愛崗的職業(yè)道德教育 第四部分 工貿(mào)分公司的目標(biāo)成本管理 28 分公司概況 工貿(mào)分公司現(xiàn)有職工76人 主要負(fù)責(zé)物料采購 倉庫回收管理 庫存管理 質(zhì)量管理 物資供應(yīng)的主體單位 大寶山礦生產(chǎn)的重要后勤樞紐 29 當(dāng)前面臨著兩個(gè)主要矛盾 市場(chǎng)價(jià)格趨漲與采購成本降低之間的矛盾 資金短缺與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 改革發(fā)展需要之間的矛盾 30 健全完善制度 控制成本 內(nèi)部物資調(diào)撥制度各直屬公司物資領(lǐng)用管理制度物資采購管理制度倉庫管理制度廢舊物資回收制度 31 藥劑的采購價(jià)由每噸11000多下降到8000多元 已經(jīng)是韶關(guān)地區(qū)的最低價(jià) 成本比以前大幅下降 費(fèi)用總量由2001年超標(biāo)到2002年實(shí)現(xiàn)了達(dá)標(biāo) 公司在成本控制方面取得卓著成效 第五部分 鐵路 水電分公司的改革措施 33 鐵路 水電是大寶山的兩個(gè)輔助生產(chǎn)單位 鐵路分公司概況 作為大寶山的輔助成本核算中心 主要負(fù)責(zé)公司鐵礦石 銅精礦 硫精礦三大產(chǎn)品的運(yùn)輸量 概況 34 在職人員 200多人 下設(shè)辦公室 生產(chǎn)科 財(cái)供科 沙溪車站 洗檢車間 工務(wù)段等部門科室 主要有蒸汽機(jī)3臺(tái) 裝卸車6臺(tái)及一條13公里長(zhǎng)的鐵路線需進(jìn)行日常保養(yǎng)和維護(hù) 固定費(fèi)用支出較大 35 他們自我加壓 堅(jiān)持抓改革 深入挖潛 努力完成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 積極推行鐵路 水電分公司的改革措施 結(jié)合實(shí)際制定科學(xué)合理的目標(biāo)成本層層分解落實(shí) 完善成本核算制度橫向 分解到各部門科室 如構(gòu)成主要成本要素的原材料 各種油耗 機(jī)車耗煤 外委修理費(fèi)等縱向 分解到各班組 機(jī)臺(tái) 采取相應(yīng)措施 確保目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn) 目標(biāo)成本管理改革措施 36 為了確?？傮w經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 分公司注重加強(qiáng)內(nèi)部管理 建立健全管理制度 全員 全過程 全方位的管理對(duì)各種設(shè)備油耗按物資消耗定額考核對(duì)于原材料配件采購成本的控制 則采用申請(qǐng)審批制度 37 主要負(fù)責(zé)礦區(qū)的水電供應(yīng)和通訊方面的工作 現(xiàn)有人員78人 水電分公司 38 建立完善激勵(lì)機(jī)制 嚴(yán)格考核按月考核 季 年結(jié)算 同時(shí)對(duì)安全及其他考核指標(biāo)進(jìn)行綜合考評(píng) 公司領(lǐng)導(dǎo)職工經(jīng)過研究與實(shí)踐 制定出一套措施 妥善的解決了歷史遺留問題 有效的壓縮了成本 減少了費(fèi)用 對(duì)于農(nóng)村用電 從不收費(fèi)實(shí)現(xiàn)基本收費(fèi) 使農(nóng)村用電費(fèi)用由頂峰700多萬降到100多萬 取得了立竿見影的效果 39 對(duì)路燈實(shí)行技術(shù)改造 對(duì)路燈全部改裝聲控?zé)?針對(duì)供水緊張 公司實(shí)現(xiàn)從水泵到水管終端查截流失源 到家到戶統(tǒng)一裝上水表 完善整個(gè)計(jì)量系統(tǒng) 在通訊方面 公司在礦區(qū)內(nèi)進(jìn)行了內(nèi)部網(wǎng)的鋪建 實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部通話零話費(fèi) 使礦內(nèi)通訊費(fèi)用大幅減少 第六部分 財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作模式 41 做好資金的管理工作 并依靠科學(xué)創(chuàng)新管理模式 提高資金的使用效益 是企業(yè)目標(biāo)成本管理的重要內(nèi)容 也是目標(biāo)成本管理的重要保障手段 42 過去的資金管理模式 分散管理 各分公司及一些部門在銀行均開設(shè)了帳戶 各分公司及部門間對(duì)內(nèi)收支則通過 內(nèi)部往來 科目 此科目為公司內(nèi)部各結(jié)算單位相互收 付款項(xiàng)的調(diào)節(jié)帳戶 掛帳 43 財(cái)務(wù)中心的組成 既是內(nèi)部銀行 又是財(cái)務(wù)處的職能部門由原資金科和成本綜合科 內(nèi)部往來 崗位組成負(fù)責(zé)公司內(nèi) 外日常結(jié)算 對(duì)外代表公司投融資 對(duì)內(nèi)監(jiān)控各分公司及部門的資金運(yùn)用執(zhí)行公司資金平衡計(jì)劃 44 各分公司及單位原在銀行及金融機(jī)構(gòu)開設(shè)的帳戶須在規(guī)定的時(shí)間全部銷戶 統(tǒng)一到結(jié)算中心開設(shè)結(jié)算帳戶 同時(shí)增設(shè) 結(jié)算中心存款 結(jié)算中心借款 科目 以分公司的費(fèi)用或成本等所需資金核定貸款額度 向結(jié)算中心辦理定額貸款 印制了內(nèi)部支票 內(nèi)部進(jìn)帳單 對(duì)外付款委托書 內(nèi)部委托收款等票據(jù) 供內(nèi)部單位使用 具體操作方式 45 對(duì)外收付款由結(jié)算中心統(tǒng)一辦理 然后再劃回各單位的存款戶 各單位及部門必須遵守 恪守信用 履約付款 誰的錢進(jìn)誰的帳 由誰支配 結(jié)算中心 不墊款 錢貨兩清 無論對(duì)內(nèi)或?qū)ν飧犊疃急仨氁源婵顟粲凶銐蛸Y金為前提 如資金不足 則結(jié)算中心不受理該業(yè)務(wù) 46 結(jié)算中心緩解了公司資金短缺的矛盾 為目標(biāo)成本管理提供了保障 并解決了公司多年來財(cái)務(wù)管理上的一些問題 資金的統(tǒng)一集中管理 限制了內(nèi)部各單位之間相互拖欠 遏制了內(nèi)部 三角債 的形成 資金的統(tǒng)一集中管理 有利于資金統(tǒng)籌和調(diào)配使用 節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用 資金的統(tǒng)一集中管理 杜絕了公司不合理開支 避免了重復(fù)采購的現(xiàn)象 對(duì)調(diào)節(jié)余缺 消除積壓起到協(xié)調(diào)監(jiān)督的作用 47 作為集團(tuán)公司 我們可從大寶山 結(jié)算中心 運(yùn)作模式得到一些啟示 減少整個(gè)集團(tuán)公司的銀行帳戶 盤活資金存量 提高資金效益 把握資金投向 有助于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部落實(shí) 抓大放小 扶優(yōu)扶強(qiáng) 政策 加強(qiáng)資金集中管理與控制 使集團(tuán)得以從總體上把握資金運(yùn)作效果 投融資情況和自身的財(cái)力