英孚教育公司勝任能力在招聘選拔中的應(yīng)用研究.docx

目 錄摘要1ABSTRACT1第一章 緒論11.1 研究背景11.2 國內(nèi)外相關(guān)理論研究現(xiàn)狀11.2.1 國外研究現(xiàn)狀11.2.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀31.3 本課題研究的目的和意義51.4 本課題擬解決的問題51.5 論文的研究方法61.6 論文的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)安排6第二章 相關(guān)理論綜述82.1 人力資源理論綜述82.2 勝任能力理論綜述82.2.1 勝任能力的定義82.2.2 常見勝任能力模型92.2.3勝任能力建模方法132.3 勝任能力模型的應(yīng)用162.3.1 勝任能力對人力資源管理的價值162.3.2勝任能力模型的適用范圍172.3.3成功案例與啟示192.4 本章總結(jié)19第三章 F公司概況與問題分析243.1 F公司簡介與發(fā)展規(guī)劃243.2 F公司招聘現(xiàn)狀243.3 F公司招聘的問題263.4 F公司招聘問題的原因分析263.5 本章總結(jié)26第四章 F公司基于勝任力模型的招聘與選拔解決方案284.1 F公司教學(xué)中心總監(jiān)勝任能力模型的構(gòu)建284.1.1 F公司教學(xué)中心總監(jiān)勝任能力模型建模的思路284.1.2 F公司教學(xué)中心總監(jiān)勝任能力模型建模步驟284.1.3 F公司教學(xué)中心總監(jiān)勝任能力模型構(gòu)成304.2 F公司勝任能力模型在教學(xué)中心總監(jiān)招聘與選拔上的實施304.2.1 F公司教學(xué)中心總監(jiān)的招聘實施方法304.2.2 F公司區(qū)域總監(jiān)內(nèi)部人才選拔實施方法304.3 本章總結(jié)36第五章F公司招聘與選拔方案的實施保障措施385.1 *385.2 *39第六章 總結(jié)416.1 論文結(jié)論416.2 本論文的創(chuàng)新之處6.3本論文的不足之處41參考文獻43致謝45摘要1請最后再寫摘要2摘要是論文的門面，是緒論、正文和結(jié)論二度濃縮，段落的邏輯關(guān)系，句子的通順和簡練非常重要。這部分一般框架是：第一段，研究背景：為什么要寫、討論什么問題；第二段，研究的主要內(nèi)容：如何來研究和展開的；第三段，研究的結(jié)論：得到怎樣的研究結(jié)論和有什么啟示關(guān)鍵詞: 勝任力模型，企業(yè)，招聘ABSTRACT*Keywords: competency model, corporate, recruitment第一章 緒論1.1 研究背景隨著經(jīng)濟、技術(shù)的交流與合作，國內(nèi)企業(yè)逐步縮小了與國際大企業(yè)的差距，也逐步認識到了人力資本的重要性，轉(zhuǎn)變了經(jīng)營觀念。 以人為本 不再只是口號，很大程度上己經(jīng)成了實際行動。人是企業(yè)經(jīng)濟活動中最活躍的因素，對企業(yè)成敗得失具有決定性作用，人才競爭逐漸成為企業(yè)的核心競爭因素。那么什么是人才？它的定義又是什么呢？毋庸置疑，人才就是指具有一定的專業(yè)知識或?qū)ｉT技能，進行創(chuàng)造性勞動井對社會做出貢獻的人，是能力和素質(zhì)較高的勞動者。當然這是百度的定義，在企業(yè)當中，把具有較強能力和較高素質(zhì)，井對企業(yè)發(fā)展能起到重要推動作用的人，我們就叫他人才。那我們又如何找到企業(yè)所要的人才呢？招聘是獲取人才的主要途徑， 如何高效招募到企業(yè)所需的人才， 采取何種方法最有效？以往基于智力因素的人才測評體系顯然己無法滿足企業(yè)這方面的需求，一種新的基于職位勝任能力的理論，即勝任力理論應(yīng)運而生。通過將勝任力模型運用到企業(yè)整個人力資源管理過程當中， 員工的工作目的不再是單純的追求個人利益，而是轉(zhuǎn)變?yōu)閷€人職業(yè)發(fā)展與企業(yè)未來發(fā)展相結(jié)合，形成競爭對手不可模仿的核心競爭力，這已經(jīng)成為理論界和實務(wù)界關(guān)注的焦點，這也是每一個企業(yè)管理者需要思考的問題。人才是企業(yè)保持持久競爭力的重要資源之一。近些年內(nèi)地房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，同時在由美國次貨危機影響下爆發(fā)的金融危機席卷全球， 中國經(jīng)濟發(fā)展卻相對比較平穩(wěn)的情況下，吸引了不少外國投資者來中國大陸進行投資，加之近幾年培訓(xùn)教育行業(yè)的迅猛發(fā)展，這就造成了專業(yè)的培訓(xùn)人才供給不足，甚至部分專業(yè)要求相對較強的崗位出現(xiàn)了緊缺的局面，從而大大加劇了員工招聘工作的難度。近些年我一直供職于培訓(xùn)教育企業(yè)，井主要從事員工招聘工作，我感到最大的感受是，員工招聘的難度在日趨加大，作為培訓(xùn)教育行業(yè)的人力資源工作者，我們必須尋求一條滿足本企業(yè)發(fā)展階段要求，同時又切實可行的員工招聘之路。 在這條考驗我們?nèi)肆Y源工作者開拓與創(chuàng)新的招聘之路上充滿機遇與挑戰(zhàn)。1.2 國內(nèi)外相關(guān)理論研究現(xiàn)狀1.2.1 國外研究現(xiàn)狀1998年，McClelland采用行為事件訪談技術(shù)，幫助兩家跨國公司建立了高層管理人員的勝任力模型，研究結(jié)果表明：使用新建立的勝任力模型作為高層管理人員選拔的標準，使得公司高層管理人員的離職率從原來的49下降到了63，追蹤研究還發(fā)現(xiàn)，在所有新聘任的高層管理人員中，達到所要求的勝任力標準的有47在一年后的表現(xiàn)比較出色，而沒有達到勝任力標準的只有22的人表現(xiàn)比較出色。在1994出版的勝任力評估方法中，McClelland介紹了勝任力理念與研究成果在人力資源管理各領(lǐng)域內(nèi)的應(yīng)用，他認為勝任力模型主要可以應(yīng)用于人職匹配、招聘甄選、培訓(xùn)開發(fā)和職業(yè)生涯、繼任計劃/晉升、績效評估和基于勝任力的薪酬管理問題1,2,3。Heffeman &Flood(2000)認為，如果優(yōu)秀任職者的行為標準成為員工招募、甄選、績效管理、薪酬、培訓(xùn)、發(fā)展和晉升的基礎(chǔ)，勝任力模型就具有整合人力資源管理系統(tǒng)的能力。設(shè)計合理的勝任力模型可以為組織進行甄選、績效考核提供系統(tǒng)工具，并且可以為勝任力的發(fā)展提供反饋和激勵高績效的員工 (Santo，1998)。因此，國外許多公司把勝任力模型作為選人、育人、用人、留人的標準。IBM、聯(lián)合利華、AT&T等跨國公司，都相繼建立了自己企業(yè)的勝任力模型，并開始在人力資源管理工作中系統(tǒng)地應(yīng)用。自勝任力理論提出來以后，國外的部分學(xué)者對勝任力及勝任力模型的應(yīng)用做了探索性的研究，其中將勝任力理論及勝任力模型應(yīng)用于招聘與甄選的研究更是大家研究的重點4,5。與基于勝任力的招聘甄選相比，Spencer認為傳統(tǒng)的招聘甄選有以下弊端：第一，重要的職位出現(xiàn)不良績效，如公司營業(yè)人員的銷售業(yè)績或服務(wù)質(zhì)量比競爭者差。第二，員工流動率高或人才留任率低，這種情況通常發(fā)生在新進員工身上，因為公司在招聘時沒有針對空缺職位找到必要的勝任特征項目，因而也沒有將空缺職位的工作與員工本身的能力作比較，所以當新進員工發(fā)現(xiàn)他們不適合或?qū)ぷ鞑粷M意時就辭職。第四，人員配置無法滿足公司組織結(jié)構(gòu)變動的需要，例如公司全球化經(jīng)營時，必須了解哪些員工具備被外派工作的能力，當公司減少組織編制時，應(yīng)該知道留住哪些員工。Spencer給出了發(fā)展基于勝任力招聘流程的七個步驟：第一，選擇目標工作職位層級和類別，建立勝任力模型。第二，挑選或發(fā)展測評技術(shù)方法和工具，招聘中常用的方法和工具有面試、測驗、傳記式問卷、評價中心等，其中，行為事件訪談法是最具有投資效益比的方法之一。第三，培訓(xùn)評分員，即培訓(xùn)組織內(nèi)部可能會使用此種方法的人員，使其掌握個體評價行為事件訪談技術(shù)。第四，評估應(yīng)征者候選人的勝任力。第五，為人才招聘、安置與甄選做出決定。第六，跟蹤員工績效，以確認此種方法的效用與投資報酬率6。而基于勝任力的招聘，在Annotoinett & Lepsinger看來有四個優(yōu)點：第一，能給出全面的工作要求，包括知識、技能、特質(zhì)等。第二，可以更清楚地觀察優(yōu)秀的應(yīng)聘者，更有可能雇傭到具有成功潛力的員工。第三，盡可能減少在達不到企業(yè)期望的員工身上的投資，選對人可以免除公司重新招聘的成本。第四，保證更系統(tǒng)的面試過程7。Robert Wood & Tim Payne也指出了勝任力模型在招聘中的好處，例如讓個人能力與興趣更能與工作需求相匹配、避免面試考官武斷地做出判斷等8。1.2.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀相比而言，國內(nèi)勝任力方法在管理開發(fā)領(lǐng)域的研究和應(yīng)用還剛剛起步。1990年，香港的三個私營商業(yè)企業(yè)(the Hong Kong and Shanghai Banking Corporation，the royal Hong Kong Jockey Club和Jardine acific Limited)率先運用勝任力模型提高他們的管理績效。90年代，香港管理開發(fā)中心(the Management development Center of Hong Kong，MDC(政府辦的一個培訓(xùn)機構(gòu))決定運用勝任力模型來開發(fā)本地經(jīng)理人員。請公共實業(yè)的高級經(jīng)理、公有或私有部門的高級經(jīng)理來評價從文獻綜述和專家頭腦風暴法獲得的30個中層管理勝任力條目?；趯Υ蠹s2000多名中層管理工作的進一步調(diào)查研究，MDI初步嘗試得出了一套勝任特征群，最后確定了11個管理勝任特征群(領(lǐng)導(dǎo)、溝通、團隊建設(shè)、團隊成員精神、結(jié)果取向、個人驅(qū)動、計劃、效率、商業(yè)意識、決策、客戶意識)，每個勝任特征群都有具體的行為描述9,10。王重鳴教授領(lǐng)導(dǎo)的課題小組研究主要是基于勝任力的工作分析方法，通過實證評價，獲得高級管理者的勝任力結(jié)構(gòu)，并運用結(jié)構(gòu)方程模型等方法進行比較分析，揭示不同職位層次在勝任力結(jié)構(gòu)上的差異，具體方法和程序是：調(diào)查在全國5個城市的51家企業(yè)進行，共有220名中高層管理人員接受了調(diào)查。通過對10家企業(yè)的50名中高層管理人員的結(jié)構(gòu)訪談與量表調(diào)查，收集了反映經(jīng)營管理者任職要求的關(guān)鍵行為事件，并據(jù)此編制成量表，研究結(jié)果表明管理勝任力由管理素質(zhì)和管理能力由兩個維度構(gòu)成，但在具體的要素上，不同層次的管理者具有不同的結(jié)構(gòu)要素。正職管理者在管理素質(zhì)維度上具有價值傾向、誠信、正直、責任意識、權(quán)力取向等特征；在管理能力維度上具有協(xié)調(diào)監(jiān)控能力、戰(zhàn)略決策能力、激勵指揮能力和開拓創(chuàng)新能力等特征。對于副職管理者來說，在管理素質(zhì)維度上是由價值傾向、責任意識、權(quán)力取向等3個要素構(gòu)成，在管理能力維度上是由經(jīng)營監(jiān)控能力、戰(zhàn)略決策能力、激勵指揮能力等3個要素構(gòu)成11,12,13。時勘教授的課題小組主要是采用BEI行為事件訪談技術(shù)探討了我國通信業(yè)高層管理者的勝任力模型，具體方法和程序是：根據(jù)行為事件訪談的要求，先由專家小組確定效標樣本的選擇標準，然后提名參加行為事件訪談的優(yōu)秀組人選和普通組人選，根據(jù)標準在全國電信系統(tǒng)挑選了陜西、湖北、安徽、北京等地20名通信業(yè)高層(局級)管理干部，然后根據(jù)所設(shè)計的“行為事件訪談綱要”，由經(jīng)驗豐富的心理學(xué)工作者對被試者進行了行為事件訪談。研究結(jié)果表明，我國通信業(yè)管理干部的勝任力模型包括：影響力、社會責任感、調(diào)研能力、成就欲、領(lǐng)導(dǎo)駕御能力、人際洞察能力、主動性、市場意識、自信、識人用人能力，通信業(yè)管理干部在這十項勝任特征上顯示出優(yōu)秀組與普通組有顯著差異。這一研究得到了與西方管理人員大致相符的勝任力模型，在我國首次驗證了通過勝任力評價，更能全面區(qū)分出優(yōu)秀管理干部與普通管理干部14,15。仲理峰、時勘通過對18名家族企業(yè)高層管理者的行為事件訪談，建立了我國家族企業(yè)高層管理者勝任力模型，包括：權(quán)威導(dǎo)向、主動性、捕捉機遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁慈關(guān)懷、自我控制、自信、自主學(xué)習、影響他人等十一項勝任特征。而權(quán)威導(dǎo)向、仁慈關(guān)懷是我國家族企業(yè)高層管理者獨有的勝任特征16,17。鄧雪(2005)認為，基于勝任力的人才選拔包括兩方面內(nèi)容：一是指將外部具有企業(yè)需要的勝任力的人招聘進來并安置在合適的位置上；二是指對企業(yè)內(nèi)部員工按其具備的勝任力進行合理的崗位配置。無論是外部招聘的人員選拔，還是內(nèi)部的人員配置，都需要對候選人進行測試與評價。彭眉(2004)以合生創(chuàng)展房地產(chǎn)集團公司的人才選拔實踐為例，對企業(yè)自行開發(fā)應(yīng)用勝任力模型的探索性實踐進行了詳細的描述。該項目的重點是招聘程序的更新，以適應(yīng)企業(yè)新環(huán)境的需要，勝任力模型在此次人才選拔項目中，只是一個基礎(chǔ)性的工具18,19。程芳(2004)在分析了傳統(tǒng)招聘程序存在的弊端的基礎(chǔ)上，提出建立以勝任力為基礎(chǔ)的人才選任機制，注重對人格特質(zhì)和動機進行評估。并討論了基于勝任力的選任機制的流程重點，認為企業(yè)應(yīng)盡可能從各方面提供支持因素，確保選任程序得到有效實施。凌文輇(2002)在為廣州市國有工業(yè)企業(yè)首次面向全社會招聘中高級管理人才的選拔中，初步運用勝任力方法，通過訪談得到某管理職位的勝任特征，并以此為基礎(chǔ)編制結(jié)構(gòu)化面試題。樊宏、戴良鐵(2004)勝任力模型在管理者選拔體系中的應(yīng)用在介紹基于行為素質(zhì)的結(jié)構(gòu)化面試的概念、基本假設(shè)及其實現(xiàn)途徑的基礎(chǔ)上，提出具體可行的開發(fā)模式，并結(jié)合具體的案例詳細闡述了基于行為素質(zhì)的結(jié)構(gòu)化面試的應(yīng)用20。王重鳴(2002)認為，在人員的選拔與配備中，為了做到“人、職、組織匹配”，考察管理勝任力的共性是不夠的，還必須給不同崗位構(gòu)建不同的管理勝任力標準，使之要求特定的勝任力。這樣，各層次的管理崗位既有各自特定的勝任力，能夠相互區(qū)分開來，又有共同的基本條件，體現(xiàn)區(qū)分性，使人員選拔與配備既公平合理又面向崗位業(yè)績要求21。雖然，我國學(xué)者關(guān)于勝任力的研究尚處于起步階段，但是研究多數(shù)充分結(jié)合了我國的國情，研究成果對指導(dǎo)我國企事業(yè)單位的人力資源管理實踐工作具有重要的現(xiàn)實意義，并奠定了堅實的理論基礎(chǔ)。另外，基于我國國情所探討出的勝任力模型的研究方法和研究結(jié)論也進一步豐富了國際勝任力研究的現(xiàn)有理論和知識體系。綜上對國內(nèi)外的研究先轉(zhuǎn)分析可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)外學(xué)者在基于勝任力的招聘研究上，更多地是關(guān)注于甄選的流程研究。雖然有學(xué)者指出整個傳統(tǒng)的招聘相對于基于勝任力的招聘來說是低效的或者說是有問題的，是因為問題出在傳統(tǒng)的招聘流程上，對招聘決策的做出不是依據(jù)大量的科學(xué)的數(shù)據(jù)，而是依據(jù)面試人員的主觀感性判斷。但是招聘作為整個人力資源管理體系中具有基礎(chǔ)意義的重要一環(huán)，在對其進行科學(xué)研究時，應(yīng)該從全面系統(tǒng)的視角出發(fā)，這也正是本文研究的出發(fā)點。1.3 本課題研究的目的和意義勝任力模型在人力資源管理實踐活動中起著重要作用， 在人力資源管理的各個領(lǐng)域都非常有前景。據(jù)相關(guān)資料統(tǒng)計，世界 500 強企業(yè)中，己有 90的企業(yè)將勝任力模型運用到了企業(yè)人力資源管理實踐當中，理論界和實踐界已經(jīng)充分認識到研究勝任力是建立招聘、 選拔及培養(yǎng)人才的科學(xué)體系的基礎(chǔ)22， 可以為企業(yè)管理提供具體的理論指導(dǎo)和建議。企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于其自身所具有的異質(zhì)性資源，也就是和競爭對手不一樣的特色和優(yōu)勢資源，這些資源會帶來持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境獲得生存和可持續(xù)發(fā)展，并為企業(yè)創(chuàng)造績效和價值。理論界和實務(wù)界在此方面做了大量積極探索和嘗試，通過多種工具和方法，研究勝任力對企業(yè)員工招聘與選拔的影響，研究成果可能為相關(guān)部門和組織識別人才提供參考和借鑒，這也是本文研究的實踐意義所在：（1）尋找國內(nèi)外最新最好的人才招聘方法，井將其應(yīng)用到F公司員工招聘與選拔實踐當中，改善現(xiàn)行招聘系統(tǒng)存在的問題和狀況。（2）運用勝任力模型，構(gòu)建F公司的員工招聘選拔流程，為企業(yè)發(fā)展提供強有力的支撐和后勤保障。（3）研究勝任力模型在企業(yè)人員招聘與選拔系統(tǒng)中的應(yīng)用，對相關(guān)部門和組織的人力資源工作，具有重要理論指導(dǎo)及現(xiàn)實意義。1.4 本課題擬解決的問題調(diào)整了以后，這部分也要再調(diào)整*1.5 論文的研究方法本文主要利用的研究方法包括文獻查找法、問卷調(diào)查法、訪談法。文獻查找法：通過對以往國內(nèi)外關(guān)于勝任力模型在人力資源管理，尤其在人才招聘中的應(yīng)用的相關(guān)文獻進行查找，分析出目前勝任力模型在國內(nèi)外企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀。勝任能力建模的訪談法和問卷調(diào)研法，訪談樣本員工如何挑選，訪談的方法與思路。里面有很多講究。值得好好再充實的寫一下。訪談法：通過對企業(yè)的高層，具體建模崗位的樣本員工進行訪談，找出企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者眼中重要的員工品質(zhì)有哪些，并且也對本公司的實際情況有更加詳細的了解。問卷調(diào)查法：當樣本員工數(shù)量大于30個的時候，則需要基于訪談后的的梳理結(jié)果，有針對性的設(shè)計問卷對剩余的樣本員工進行調(diào)查，反向進一步驗證訪談的結(jié)果。 1.6 論文的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)安排（修改：需要將論文各章節(jié)的安排和主要內(nèi)容寫上去。不要只放圖，沒有詳盡的介紹和敘述文字，預(yù)答辯的時候老師已經(jīng)嚴厲指出了。）本文通過對勝任力模型相關(guān)的理論回顧的基礎(chǔ)上，結(jié)合F公司在招聘過程中的現(xiàn)狀，對F公司招聘中出現(xiàn)的問題進行了詳細分析，并提出了相關(guān)的建議。本文的技術(shù)路線如圖1.1所示。圖1.1 論文結(jié)構(gòu)與安排第二章 相關(guān)理論綜述本章首先對人力資源相關(guān)的理論進行綜述，并引出勝任能力模型和理論，然后對勝任力模型的建模過程、建模意義和模型的優(yōu)勢進行了分析，為后文中的勝任力模型的建立和設(shè)計做了理論鋪墊。2.1 人力資源理論綜述2.1 勝任能力理論綜述2.1.1 勝任能力的定義勝任力的研究是為了更好地預(yù)測勞動者的工作績效。從19世紀開始，隨著社會與經(jīng)濟的發(fā)展，勞動分工細化，出現(xiàn)各種各樣的職業(yè)和職業(yè)群體，而每一種職業(yè)群體中都不可避免地出現(xiàn)績效優(yōu)劣之分。為了招募和選拔優(yōu)秀的從業(yè)者，在過去兩百年里，人們不斷地尋找可以預(yù)測工作績效的途徑和方法。在很長一段時間里，人們認可智商、工作經(jīng)歷、學(xué)術(shù)測驗、人格特質(zhì)等來測驗和預(yù)測從業(yè)者的工作績效，通過測驗智商和知識掌握程度來頒發(fā)職業(yè)資格證書。但是事實證明，智商、人格特質(zhì)等因素并不能很好預(yù)測未來的工作績效。到了20世紀60年代末70年代初，美國心理學(xué)界開始有報告指出，傳統(tǒng)的智力測驗和人格測驗在預(yù)測工作績效方面有很大的局限性。1973年，美國哈佛大學(xué)的著名心理學(xué)家McClelland在美國心理學(xué)家雜志上發(fā)表了測量勝任力而非智力(“Testing for Competency Rather Than Intelligence”)的文章，對以往的智力和能力傾向測驗進行了批評，他指出，“學(xué)校成績不能預(yù)測職業(yè)成功，智力和能力傾向測驗不能預(yù)測職業(yè)成功或生活中的其它重要成就?！钡鹊龋鴳?yīng)該用勝任力測試代替智力和能力傾向測試，同時他還提出進行基于勝任力的有效測驗的六個原則：最好的測驗是效標取樣：測驗應(yīng)能反映個體學(xué)習后的變化；應(yīng)該公開并讓被測試者知道要測試的特征；測驗應(yīng)該評價與實際的績效相關(guān)的勝任力；測驗應(yīng)該包括應(yīng)答性行為和操作性行為兩個方面；應(yīng)該測試操作性思維模式(Operant Thought Pattems)，以最大程度地概括各種行為。這篇文章的發(fā)表，標志著勝任力進入學(xué)術(shù)界的開端，掀起學(xué)術(shù)界對勝任力相關(guān)研究的狂潮，并迅速得到商界的響應(yīng)。隨后，McClelland受美國國務(wù)院外事局所托，尋找新的研究方法以預(yù)測人的績效，減少傳統(tǒng)智力和能力測試的偏見和誤差。他第一次將他的理論運用于外交官和情報官的選拔，設(shè)計了一項人力資源評價技術(shù)，即“行為事件訪談法”(Behavior Events Interview, BEI)，并運用了奠定勝任力模型基礎(chǔ)的一些關(guān)鍵性的理論和技術(shù)，例如：拋棄對人才條件的預(yù)設(shè)前提，從第一手資料出發(fā)，通過對工作表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的外交官的具體行為特征的比較分析，識別能夠真正區(qū)分工作業(yè)績的個人條件等，結(jié)果取得了較好的效果。隨著對勝任力研究的深入，他與人合作成立了Mocker & Company管理咨詢公司(現(xiàn)在是世界著名管理咨詢公司Hay Group公司的一部分，現(xiàn)名Hay Mocker，是美國提供勝任力建模服務(wù)的資深管理咨詢公司)，在商業(yè)運作中取得了巨大成功，從此掀起了勝任力建模實踐狂潮。在McClelland提出“勝任力”這個概念之后，許多研究者和實踐者開始接受和采用這個概念，在研究和實踐過程中又衍生出不少新的相關(guān)語，造成了較大的混亂。因此，在進一步了解勝任力與勝任特征研究之前，有必要先對相關(guān)術(shù)語的概念和定義予以了解和澄清23,24。2.1.2 勝任能力與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展(還沒想好怎么放,但是想了一下必須得有.后面教學(xué)中心總監(jiān)屬于管理層級中的”管理經(jīng)理”建模的模型要以這個為依據(jù)在這個基礎(chǔ)上做改動)由于最后聚焦到了教學(xué)中心總監(jiān)，所以需要提及這幾本書的觀點:1） 管理層級的不斷轉(zhuǎn)變：從一線主管到CEO需要經(jīng)歷6個階段2） 7個管理層級各自的勝任能力主要是拉姆查蘭和斯蒂芬德羅特的兩本書和,在微信上可以搜到居多的讀書筆記和整理.就不在這里贅述了.然后引用過的英書都放到附錄里面去吧.你可以查中文書, 放英文版的充數(shù).2.1.3勝任能力的常見模型目前提出的勝任力模型主要有：冰山模型和洋蔥模型。（1）冰山模型勝任力冰山模型如圖2.1所示：處于冰山結(jié)構(gòu)上層的水上部分的是外顯勝任力，包括知識和技能等，這部分勝任力很容易被了解、識別和后天培養(yǎng)，光憑這一點是不能將優(yōu)秀績效者和一般績效者區(qū)分開來的，所以將這些稱為基準性勝任力。而處于冰山結(jié)構(gòu)水下部分的自我形象、價值觀、品質(zhì)、動機等隱性勝任力，是不容易識別和難以培養(yǎng)的，這是個體持久、潛在的深層次的特征，是區(qū)分優(yōu)秀績效者和一般績效者的關(guān)鍵所在。因此，被稱為鑒別性勝任力25。品質(zhì)動機冬季價值觀自我定位冬季水面水下冬季知識技能及表現(xiàn)冬季圖2.1 勝任力冰山模型從水面以上到水面以下包括以下幾個構(gòu)成要素：知識、技能及表現(xiàn)、價值觀、自我定位、品質(zhì)、動機。冰山水上的部分 知識與技能是顯性能力，容易被評價，是勝任力關(guān)聯(lián)工作成果的基本要素。冰山水下的部分 潛在能力，是個人的價值觀、自我定位、品質(zhì)、動機等，這些潛在個人能力不易被發(fā)現(xiàn)和識別。冰山模型從上到下依次表示被識別和評價難易程度不同，越向下越不易被識別和與評價26。（2）洋蔥模型勝任力洋蔥模型如圖 2 .2 所示，通過圖2.2中的內(nèi)容，我們可以看出，最為表層的東西的是最外層的知識、技能，也最容易發(fā)現(xiàn)和識別。次之是中間層社會角色、 價值觀、 自我形象等部分。 而最內(nèi)層核心部分的最不易發(fā)展和變化的動機、個性則相對穩(wěn)定27,28。（1） 知識技能是指個體在某一特定領(lǐng)域所擁有的知識， 并能運用知識完成具體任務(wù)的能力。這里可以用圈1（2）形成自我形象是一個循序漸進的過程，并且需要借助感知領(lǐng)域持續(xù)塑造。自我形象就是個體期望建立的某種社會形象。（3） 動機是否強烈往往決定行為效果和效率。 它推動并指導(dǎo)個體行為方式朝著有利于目標實現(xiàn)的方向前進。（4） 自我形象、價值觀和社會角色綜合作用外化的結(jié)果就是態(tài)度。（5）特定的時間、地點和環(huán)境下，相對穩(wěn)定和持久的價值觀，總是保持穩(wěn)定和持久的。知識、技能自我認知、價值觀動機、品質(zhì)圖2.2 勝任力洋蔥模型基于以上的原型理論基礎(chǔ)，各大咨詢公司陸續(xù)研發(fā)出自有的勝任力模型體系。目前市場上常見的勝任能力模型以Hay group，DDI和Lominger三家公司為典型代表：（1）Hay Group勝任力模型（尋找中文版的Hay Group的勝任能力模型樣例，并進一步介紹其構(gòu)成和特點）圖2.3 Hay Group勝任力模型樣例（2）DDI勝任力模型（尋找中文版的DDI的勝任能力模型樣例，并進一步介紹其構(gòu)成和特點）圖2.4 DDI勝任力模型樣例（3）Lominger勝任力模型（尋找中文版的Lominger的勝任能力模型樣例，并進一步介紹其構(gòu)成和特點）圖2.4 Lominger勝任力模型樣例咨詢公司勝任力模型的優(yōu)劣勢分析：咨詢公司Competency方面的優(yōu)勢劣勢Hay Group 建立了Competency的概念及建模的基本方法 擁有全球最大的勝任能力庫 近40多年的積累，建立了大部分外資500強及國內(nèi)大型國企的勝任能力 概念晦澀、理解困難，學(xué)術(shù)氣息過重 建模過程繁瑣，投入大 采用已有能力庫簡單修改，客戶感覺千篇一律，客戶化程度低DDI 在領(lǐng)導(dǎo)力評估及發(fā)展方面塑造了良好的品牌 勝任能力運用于行為面試及評價中心的最早實踐者，并創(chuàng)造了STAR的行為評估方法 大量外資500強是其客戶 采用已有能力庫簡單修改，客戶感覺千篇一律，客戶化程度低Lominger Competency庫以出版物的形式公開，通過正式或非正式途徑推廣，應(yīng)用面廣 在國內(nèi)相關(guān)業(yè)務(wù)的市場覆蓋率不大這里需要文字總結(jié)一下，埋下伏筆，因為F公司的建模對以上模型既有借鑒，又有優(yōu)化。2.1.4勝任能力建模原則與方法綜述（1）勝任能力建模原則平衡當前任務(wù)與戰(zhàn)略發(fā)展的要求勝任能力既要著眼于現(xiàn)在又要放眼企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的未來。所以其中一部分能力維度或行為是現(xiàn)有員工已經(jīng)表現(xiàn)出來的能力或高績效行為；一部分能力維度或行為體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，是員工需提升和轉(zhuǎn)變的能力或行為，不一定在現(xiàn)有員工身上觀察到相應(yīng)的能力或行為。區(qū)分高績效與績效平平者勝任能力是影響績效達成的關(guān)鍵成功行為，是工作任務(wù)分解出的所有行為的子集，是用于明顯區(qū)分高績效與績效平平者的標尺。與業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素直接相關(guān)勝任能力是與企業(yè)與部門核心能力分解下來相對應(yīng)的員工能力，是業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素在員工行為上的分解體現(xiàn)企業(yè)的核心價值觀通用勝任能力是企業(yè)核心價值觀/企業(yè)文化的行為詮釋。 （2）企業(yè)勝任能力模型架構(gòu) 一般來講，企業(yè)勝任能力模型分為三個部分（如圖2.5）。首先最底層的是企業(yè)的通用勝任力模型，該勝任力是企業(yè)全體員工所需具備的關(guān)鍵行為，。其次是針對不同職能序列崗位所特有的專業(yè)方面的行為要求。第三是管理勝任能力，囊括了不同管理層級的管理人員需具備的關(guān)鍵成功行為。通常企業(yè)或管理咨詢團隊會根據(jù)建模對象確定建模的能力模型及個數(shù)。舉例：若對整個銷售部門建模，整個部門包括主管（管理他人）、經(jīng)理（管理經(jīng)理）兩個管理層級。則可建立3個模型：1個銷售職能模型、1個“管理他人”的層級模型、1個“管理經(jīng)理”的層級模型。圖2.5 企業(yè)勝任能力模型架構(gòu)（3）勝任能力建模方法勝任能力建模需要先清晰的了解企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心能力，績效要求以及核心價值觀是什么，其次再針對如何鞏固和提升企業(yè)核心能力以及如何達成績效要求進行討論，提取關(guān)鍵成功因素，最后從關(guān)鍵成功因素中提取關(guān)鍵行為（如圖2.6）。關(guān)鍵行為是對企業(yè)戰(zhàn)略、文化價值觀和績效標準的詮釋。而勝任能力模型是通過行為勾勒高效員工畫像。圖2.6 勝任能力建模邏輯（4）常見勝任能力模型樣例傳統(tǒng)勝任力模型樣例傳統(tǒng)勝任能力模型（如圖）提取關(guān)鍵成功因素思維能力后，分解其二級關(guān)鍵能力：分析能力，計劃與組織能力和創(chuàng)新能力，針對每一個二級能力要點下定義。通過對關(guān)鍵行為定義的分級來評價和區(qū)分優(yōu)秀與不合格者。圖2.7 傳統(tǒng)勝任力模型樣例基于關(guān)鍵成功行為的勝任力模型樣例如圖2.8，以最直接的方式提取關(guān)鍵成功行為，通過關(guān)鍵成功行為詮釋企業(yè)的價值觀、戰(zhàn)略對員工的要求。讓員工非常清晰的了解自身努力與發(fā)展的方向。 圖2.8 傳統(tǒng)勝任力模型樣例定制的勝任力模型該勝任能力模型（如圖2.9）在直接提取關(guān)鍵成功行為的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)特性及具體崗位進行了高度定制。不僅進一步區(qū)分了基礎(chǔ)行為和進階行為，還就行為細則抓取了企業(yè)和崗位專屬的行為實例。讓員工看到后更加有場景感，也更獨具企業(yè)特點。 圖2.9 定制勝任力模型樣例2.2 勝任能力模型的應(yīng)用2.2.1 勝任能力對人力資源管理的價值：（1）通過勝任能力可以有機關(guān)聯(lián)人才選、用、育、留各個模塊，實現(xiàn)體系化管理（如圖2.10）。圖2.10 基于勝任能力的人力資源管理（2）能夠行為化詮釋企業(yè)價值觀、戰(zhàn)略對員工的要求。指引員工清晰的方向，將個人行為與企業(yè)要求協(xié)同一致。（3）闡明管理期望，統(tǒng)一管理語言，使管理者觀察、評估、追蹤、反饋員工行為的管理過程可操作2.2.2勝任能力模型的適用范圍目前，勝任能力在人力資源中的應(yīng)用主要可以分為六個方面：職務(wù)分析、任職資格分析、選拔、績效考核、薪酬激勵、員工培訓(xùn)發(fā)展和繼任計劃30,31。（1）基于勝任力的職務(wù)分析基于勝任力的職務(wù)分析是一種人員導(dǎo)向的職務(wù)分析方法,通過提取區(qū)別優(yōu)秀工作者與普通工作者的勝任特征,獲得勝任特征模型基于勝任力的職務(wù)分析是對勝任力評價體系和傳統(tǒng)的職務(wù)分析方法的結(jié)合,是對傳統(tǒng)職務(wù)分析方法的發(fā)展,其一般程序包括五個步驟: 第一步,確定目標崗位和績效評估指標第二步，確定訪談樣本和訪談提綱。在完成訪談前，訪談?wù)卟荒芰私鈫蝹€樣本是否屬于優(yōu)秀組，或者普通組。第三步，對樣本分別進行行為事件訪談，這是識別優(yōu)秀業(yè)績者與一般業(yè)績者的關(guān)鍵程序。在訪談過程中，讓被訪談?wù)咴敿毩信e2-3件干得比較出色的事和2-3件被訪談?wù)卟粷M意的事，并且說明原因、動機或想法、措施以及結(jié)果等等。 第四步，對訪談結(jié)果的整理歸類,再根據(jù)績效標準，將樣本分為優(yōu)秀業(yè)績與一般業(yè)績者兩組，從而獲取關(guān)鍵行為特征即勝任力。任務(wù)特征和勝任力要求進行驗證選擇另外兩個樣本組(優(yōu)秀業(yè)績和一般業(yè)績者)進行驗證，再進行行為事件訪談等手段，檢驗研究的效度，看前一次獲取的勝任力是否能區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者與業(yè)績一般者 通過基于勝任力的職務(wù)分析的一般程序建立的勝任特征模型是針對特定職位的（2）基于勝任力的任職資格分析根據(jù)每個崗位及組織環(huán)境的要求,明確勝任目標崗位工作確保其發(fā)揮最大潛能的勝任特征,并以此為標準來對員工進行挑選對某崗位任職資格分析主要從三方面進行分析:個人的勝任力、個人能做什么和為什么這么做崗位工作要求，指個人在工作中被期望做什么。組織環(huán)境，指個人在組織管理中可以做什么。目標崗位勝任特征模型就是這三個方面的交集，是員工最有效的工作行為或潛能發(fā)揮的最佳領(lǐng)域。當個人的勝任能力大于等于這三個圓的交集時，此人才有可能勝任該崗位的工作。（3）基于勝任力的招聘基于勝任力的選拔，是以勝任特征模型為基礎(chǔ)的選拔方法。傳統(tǒng)的人員選拔一般比較重視考察人員的知識、技能等外顯特征，而沒有針對難以測量的核心的動機和物質(zhì)來挑選人員。知識和技能處于勝任特征模型的表層，相對易于改進和發(fā)展。核心的動機和特質(zhì)處于勝任特征模型的最低層，難于評估和在短時間內(nèi)改進，因此，它是最有選拔經(jīng)濟價值的?；趧偃瘟Φ倪x拔更能有效地區(qū)別和預(yù)測候選人日后的勝任工作的情況，勝任特征在預(yù)測優(yōu)秀績效方面比與任務(wù)相關(guān)的技能、智力或?qū)W業(yè)等級分數(shù)有更顯著的作用。（4）基于勝任力的績效考核勝任力模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀和普通的指標，也即是職務(wù)分析第一步所確定的績效有效標準，在這基礎(chǔ)上確立的績效考核指標，體現(xiàn)了績效考核的精髓，能真實地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。企業(yè)在績效評估時，應(yīng)從目標的完成、績效的改進和能力的提高三方面來進行?？己朔椒òㄌ畋泶蚍址?、訪談法、關(guān)鍵事件調(diào)查法等。同時，績效考核的設(shè)計對員工的貢獻和勝任力潛能、目前的價值和對組織長遠發(fā)展需要的重要性、短期績效和長期目標應(yīng)做出平衡?；趧偃瘟Φ目冃Ч芾碇饕峭ㄟ^將員工的個人目標和企業(yè)目標相結(jié)合，不斷開發(fā)員工的勝任力以提高員工績效，進而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一個不斷循環(huán)的過程。在此，績效管理不僅僅是針對以往的績效進行考核，而是覆蓋績效產(chǎn)生的全過程，其工作重點包括目標設(shè)定、績效輔導(dǎo)、績效考核、溝通反饋等一系列相互交叉、相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)（5）基于勝任力的員工培訓(xùn)發(fā)展與繼任計劃基于勝任力的培訓(xùn)體系與傳統(tǒng)的培訓(xùn)體系是很不一樣的，它更側(cè)重于根據(jù)員工的個體勝任力，來安排其培訓(xùn)過程與方案?；趧偃瘟Φ呐嘤?xùn)與傳統(tǒng)培訓(xùn)最不相同的方面，是培訓(xùn)成本的計量。經(jīng)過多少勝任力的培訓(xùn)才能使得員工更加勝任這個崗位所需的費用，以及該評定個體是否有繼續(xù)培訓(xùn)的價值?；趧偃瘟Φ呐嘤?xùn)，可以通過培訓(xùn)體系，促進人與職位的匹配；還可以從個體的勝任力出發(fā)，制定符合個體職業(yè)生涯發(fā)展的培訓(xùn)計劃。當發(fā)現(xiàn)某些員工的個體勝任特征與其職務(wù)勝任特征要是不匹配時，可以制定其他符合其個體勝任特征的職務(wù)培訓(xùn)，促進他的職業(yè)生涯發(fā)展。當發(fā)現(xiàn)某些員工的個體勝任特征與其職務(wù)勝任特征匹配很好甚至表現(xiàn)卓越時，可以甄選其進入高潛力人才庫，作為公司的繼任人才進一步培養(yǎng)。（6）基于勝任力的薪酬激勵基于勝任力的薪酬激勵是以員工所具備的知識、技能和對企業(yè)價值的認同程度來確定其薪酬水平的。這種薪酬激勵體系的優(yōu)點：一是有利于個體和企業(yè)核心能力的形成。通過鼓勵和牽引員工提升自己的知識、技能和對企業(yè)價值的認同程度，提高企業(yè)的人力資源素質(zhì)，培養(yǎng)員工的核心能力。員工的核心能力是企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)。二是有利于吸引和保留高素質(zhì)人才?；趧偃瘟Φ男匠昙钅Ｊ剑膭顔T工的專業(yè)向縱深發(fā)展，淡化官本位思想，使得員工不需要通過傳統(tǒng)的行政職務(wù)的晉升就可獲得其應(yīng)得的報酬，引導(dǎo)員工在專業(yè)上向縱深發(fā)展，通過專業(yè)水平的提高獲得較高的報酬。三是有利于增強員工對企業(yè)的歸屬感。勝任力不僅僅是知識和技能等外顯性特征，還表現(xiàn)為態(tài)度、價值觀等內(nèi)隱性特征，如果將這些特征作為確定薪酬的依據(jù)，則不僅會提高員工的綜合素質(zhì)，而且還會提高其對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。2.3 勝任能力在招聘與選拔環(huán)節(jié)的應(yīng)用2.3.1 勝任能力對人才選拔的意義招聘甄選就是企業(yè)通過特定方法和手段全方位地評估應(yīng)聘者的過程， 就是我們?nèi)绾瓮ㄟ^對應(yīng)聘者的各項素質(zhì)特征具體實施各項評估， 依據(jù)應(yīng)聘者所表現(xiàn)出來的素質(zhì)特征來判斷他能否勝任工作，井以此來預(yù)測應(yīng)聘者在未來的表現(xiàn)。知識、技能等外顯特征是傳統(tǒng)的人才招聘過程中注重考察的，而針對動機、品質(zhì)、個人價值觀等難以測量的方面在傳統(tǒng)的招聘活動中難得一見。如果確定的人選不具備該崗位所需的深層素質(zhì)特征， 并且這些能力不是通過簡單的培訓(xùn)可以解決得了的，這對于企業(yè)自身來說將是一個重大的失誤。而基于勝任力模型的職位分析，研究與高績效者得優(yōu)良表現(xiàn)關(guān)聯(lián)密切的素質(zhì)特征。結(jié)合這些特征定義這一崗位的素質(zhì)要求，使工作具有較強的預(yù)見性，切實加強員工招聘與選拔的工作有效性。員工的招聘甄選是企業(yè)人力資源管理工作中第一個重要環(huán)節(jié)。 傳統(tǒng)的人員招聘甄選通常是企業(yè)短期的崗位需求而開展的工作， 僅僅是以崗位分析和應(yīng)聘者的資歷來考察其是否適合本崗位工作，是否具備崗位所需要的知識、技能和經(jīng)驗。而基于勝任力模型的人員招聘選拔除了對應(yīng)聘者的資歷考察和評價外，還依據(jù)應(yīng)聘者所具備的能力素質(zhì)特征，綜合地評判其未來工作績效，顯然這種方式比以前缺乏對應(yīng)聘者未來工作狀況的預(yù)測和分析要好得多。這種基于勝任力的招聘選拔方式，為了確保企業(yè)所招聘到的人適合企業(yè)崗位需要，企業(yè)借助勝任力模型對應(yīng)聘者的關(guān)鍵素質(zhì)特征進行評估，不僅企業(yè)目前崗位需要能得到滿足，而且還找到了適合企業(yè)未來長遠發(fā)展需求的人才。簡略的步驟如下如圖2.6：（1）通過工作分析確定招聘需求。招聘需求一般是依據(jù)企業(yè)的人力資源規(guī)劃，當增加了新的工作崗位、現(xiàn)有崗位需要增加人員或企業(yè)因人員異動、高職、調(diào)配等產(chǎn)生的需求。（2）明確所需招聘人員的素質(zhì)特征要求從而建立能力標準。確定了人員需求之后，要明確所需招聘崗位的素質(zhì)特征要求，包括通用技能和專業(yè)技能。（3）搜尋候選人。招聘搜尋渠道一般分為內(nèi)部渠道和外部渠道。內(nèi)部渠道主要是在企業(yè)內(nèi)部發(fā)布空缺職位信息，由員工工作崗位輪換或竟聘上崗等。外部渠道就是選擇合適的線上和移動端媒體或中介機構(gòu)，發(fā)布崗位消息，進行招聘。（4）借助勝任力模型等人才評價工具進行評估篩選。使用適當?shù)娜瞬旁u價工具進行面試甄選，根據(jù)招聘崗位的素質(zhì)特征要求，什么樣的人可以被錄用做出決策。用什么樣的測評形式和工具一般由招聘職位的性質(zhì)及特征來確定。其中值得注意的是，若評估過程中發(fā)現(xiàn)了人才的短板并不是直接淘汰, 而是要判斷這個短板對于達成高績效是否是致命的。如果在這個前提下，確實是致命短板，則只有淘汰。如果不是，則需要進一步判斷，這個素質(zhì)是否可能被培養(yǎng)。如果不是關(guān)鍵能力又不能被培養(yǎng)，只能暫定。因為現(xiàn)在不關(guān)鍵，不代表隨著企業(yè)發(fā)展會發(fā)生變化，或者當下某個部門，某個老板，環(huán)境和要求發(fā)生了變化，就有可能變成關(guān)鍵能力。如果可以培養(yǎng)，是可以考慮錄用的，這也是我們通常講的招聘篩選漏斗。圖2. 6 基于勝任力模型的招聘與錄用決策流程人才招聘結(jié)合基于勝任力模型， 能幫助企業(yè)找到具有符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的動機和素質(zhì)特征的員工，為了避免由于人員選拔失誤所帶來的不良后果和損失，降低培訓(xùn)成本， 尤其是高層技術(shù)人員或高層管理人員， 不僅是考察知識和技能， 而應(yīng)聘者的個人品質(zhì)、求職動機、角色定位、價值觀在其中遠比表層的知識技能因素更為關(guān)鍵。2.3.2 招聘與選拔的核心要素目前國內(nèi)外對于人力資源的招聘和選拔中所關(guān)注的核心要素主要可以分為三種：（1）Competencies（能力素質(zhì)）該求職者是否具備工作所需的基本能力素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)？諸如智能水平、與人相處的能力、工作的熱情等。著重考察該求職者“How it is performed（怎樣表現(xiàn)自己）”。（2）Professional Skill（專業(yè)技能）該求職者是否具備工作所需的專業(yè)技能？諸如財務(wù)管理中進行財務(wù)分析的能力、成本管理的能力；人力資源管理中進行人力資源規(guī)劃的能力、管理培訓(xùn)的能力；電腦系統(tǒng)管理中進行電腦維修的能力、系統(tǒng)維護的能力；市場營銷管理中管理代理商的能力、市場反應(yīng)的能力等。著重考察對于該職位空缺而言“What is required（什么樣的技能是必需的）”。（3）Experience（經(jīng)驗）該求職者是否具有與空缺職位相關(guān)的工作經(jīng)驗?例如，是否在同類產(chǎn)品市場中有過市場營銷的經(jīng)驗，是否熟悉某項業(yè)務(wù)流程的運作，能否以最快的速度投入到工作中去，并且能夠帶來新的想法和思路。這是考察該求職者可供“Track Record（參考的記錄）”。2.3.3 勝任能力在招聘與選拔上的應(yīng)用優(yōu)勢分析基于勝任力的人員招聘，挑選的是具備勝任力和能夠取得優(yōu)異績效的人。對人一職匹配的要求不僅體現(xiàn)在知識、能力的匹配上，更加重視內(nèi)部特征的匹配。這樣做的理由是，處于勝任力模型結(jié)構(gòu)表層的知識和能力，相對易于改進和發(fā)展；而處于勝任力模型結(jié)構(gòu)底層的動機、人格特質(zhì)等則難于評估和改進，但對勝任力卻有著重要貢獻?；趧偃瘟φ衅杆裱睦砟钍牵褐挥芯哂信c企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)使命一致的人格特質(zhì)和動機的人，才可能與企業(yè)建立以勞動契約和心理契約雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才可能被充分激勵而具有持久的奮斗精神，才能將企業(yè)的核心價值觀、共同愿景落實到自己平常的行為過程中造就卓越的組織。基于勝任力的招聘過程較傳統(tǒng)的招聘在以下幾個方面能夠顯示其優(yōu)勢32：第一，重視人的基本素質(zhì)能力的差異性。人的勝任力正如海面上的冰山模型一樣，人的個性存在于海面以下，這部分稱為人的基本素質(zhì)，也稱為人的“潛能”。人的專業(yè)知識、工作技能在海平面以上，這部分稱為人的“顯能”。但是，海平面以下的素質(zhì)部分很少被看到，往往是這部分素質(zhì)在很大程度上引導(dǎo)和控制著外在的行為特征。所以，員工工作行為的好與壞，員工績效的優(yōu)異與一般，其決定性的差別，就在于海平面以下的部分，也就是人的個性特征的差別，或者說基本素質(zhì)能力的差別。然而，傳統(tǒng)的選拔過程僅僅關(guān)注于海平面以上的部分，而對海平面以下的部分了解得比較少。第二，重視針對能力評價標準的差異性。傳統(tǒng)的招聘也會關(guān)注一些與完成工作有關(guān)的能力，但是在對能力評價標準的層級上會有所不同。從而會產(chǎn)生只是選擇了那些具備了這種技能或經(jīng)驗背景但卻不具備能在工作職位上產(chǎn)生高工作績效的勝任特征的人，甚至有時連基本的技能標準都不考慮而去選擇那些他們看起來很勝任工作的人。基于勝任力模型的人員招聘的過程，著力于解決制定衡量崗位勝任能力的評判標準和評判方法，希望更為客觀地測評出求職者與崗位的勝任程度，從而更好地預(yù)測其工作績效。第三，有利于實現(xiàn)人職位和組織匹配?；趧偃瘟Φ恼衅甘墙Y(jié)果導(dǎo)向的。這很容易使人們把注意力聚集在那些優(yōu)秀的績效表現(xiàn)者所帶來的工作成果或績效產(chǎn)出上?；趧偃瘟Φ恼衅笧閼?yīng)聘人員與面試人員創(chuàng)造了一個統(tǒng)一的語言，面試人員不會提一些與產(chǎn)生理想工作效果沒有關(guān)系或關(guān)系不大的問題。對于應(yīng)聘人員來說，他們可以用基于勝任力的術(shù)語來概括、解釋并證明他們的資格。而且，基于勝任力模型的招聘體系達到兩種匹配互補匹配，即個人的與工作任務(wù)要求或職位的關(guān)鍵要求匹配，即個人的整體個性如需求、興趣和價值觀與組織的氣氛或文化相一致。而且，選拔以這種匹配作為基礎(chǔ)，以保證互補匹配的功效發(fā)揮。因而基于勝任力模型的選拔能夠很好的彌補傳統(tǒng)的選拔在員工與組織匹配中的不足之處，它不但著眼于為某一特定的工作崗位挑選恰當?shù)娜诉x，即對某個人在某個工作崗位上的未來績效做出預(yù)測，而且考慮到員工與除工作崗位以外的其他組織因素的相互關(guān)系，把人放到具體的環(huán)境中考慮，重視與直接工作要求不相關(guān)的人性特征，能很好地判斷個體與組織文化，價值觀之間的匹配程度，從而有利于實現(xiàn)人職位和組織之間的匹配。第四，有利于企業(yè)形成人力資源的核心競爭力。核心競爭力是指組織自主擁有的，能夠為顧客提供獨特價值的，競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿與復(fù)制的，各種知識、技能、技術(shù)、管理等要素的組合。知識經(jīng)濟時代、資源的獨占與差異化使用已經(jīng)變得越來越難以實現(xiàn)，組織獲取核心競爭力的關(guān)鍵在于通過人力資源具備的核心能力來構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，這種人力資源所具備的這種核心能力能夠為顧客創(chuàng)造獨特的價值并且難以被競爭對手在短期內(nèi)模仿與復(fù)制，這種核心能力以對人力資源勝任力的要求為集中體現(xiàn)。基于勝任力的人員招聘，將招聘的導(dǎo)向指向為企業(yè)獲取具備這種核心能力的人才，為企業(yè)形成人力資源的核心競爭力。2.3 成功案例與啟示（提供的素材僅供參考，需要重新組織語言，或者找到其它的好的成功案例或者數(shù)據(jù)）世界500強企業(yè)中已有過半數(shù)的公司應(yīng)用勝任能力模型“勝任能力模型”對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。一份對北美1000家公司的調(diào)查顯示：*未將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為10%；*將核心能力與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略掛鉤的公司，其三年期股東總回報為14%；*將核心能力與日常人力資源管理掛鉤的公司，其三年股東總回報為30%。一般而言，世界500強公司的股東回報每增加1，將使其市場價值增加6150萬美元。2.5 本章總結(jié)第三章 F公司概況與問題分析3.1 F公司簡介與發(fā)展規(guī)劃3.1.1 公司介紹：大概介紹一下，應(yīng)該重點介紹中國的情況。F公司于1965年由Bertil Hult創(chuàng)辦，是