項目決策立項與管理策劃概述(PPT 67頁).ppt

第二章工程項目決策 立項與管理策劃 第一節(jié)項目決策與立項一 項目決策分析 一 項目決策的概念項目投資方或發(fā)起人是否投資或開發(fā)一個項目做出的抉擇 二 項目決策分析的一般過程項目決策分析是指項目投資方或發(fā)起人按既定投資戰(zhàn)略或發(fā)展目標 在調(diào)查分析 研究的基礎上 采用一定的科學方法 手段 對項目的建設方案 投資規(guī)模 建設工期以及對經(jīng)濟社會發(fā)展的影響等方面進行技術經(jīng)濟論證 最終確定是否投資項目的過程 第一節(jié)項目決策與立項項目決策分析的過程 1 聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織 工業(yè)可行性研究報告編寫手冊 機會研究 意向確定預 初步 可行性研究 投資方向正確否 詳細可行性研究 全面研究 方案比選等2 我國 項目建議書 項目總體框架設想項目可行性研究 項目決策案例P36巨人大廈的決策橫沖直撞 無決策依據(jù)鳥巢 瘦身 違反決策程序 第一節(jié)項目決策與立項二 項目立項1 項目立項的概念 政府投資主管部門審批決策分析認為可行的項目 獲得批準 即為立項了 2 項目立項制度政府投資項目 審批重大或限制類 核準 項目申請報告不使用政府資金企業(yè)投資項目一般項目 備案政府補助 轉(zhuǎn)貸 貼息 審批資金申請報告 案例 江蘇 鐵本事件 P40無視項目立項制度 項目可行性研究失去應有作用 第一節(jié)項目決策與立項三 項目可行性研究 一 可行性研究的概念和作用 二 可行性研究的階段1 機會研究 尋求最佳投資機會 一般分為 地區(qū)研究 部門 行業(yè) 研究 以資源為基礎的研究 誤差約為 30 項目設想階段2 初步可行性研究 誤差約為 20 項目初選階段3 詳細可行性研究 誤差約為 10 項目擬定階段4 項目評估報告 項目決策階段 第一節(jié)項目決策與立項 三 可行性研究的內(nèi)容 實施綱要項目的背景和基本設想市場分析與銷售設想原材料和供應品建廠地區(qū) 廠址和環(huán)境工程設計和工藝組織和管理費用人力資源實施計劃和預算財務分析和投資評估 案例 某旅游項目可行性研究 第一節(jié)項目決策與立項 四 項目融資項目融資分析要解決的問題 優(yōu)化資金結(jié)構(gòu) 使融資方案最佳化項目常見的融資方式 按產(chǎn)權(quán)關系 按擔保結(jié)構(gòu) 按有無中介 按信用關系 所有權(quán)融資 債券融資 公司融資 項目融資 直接融資 間接融資 銀行信用融資 證券市場融資 財政融資 案例京滬高速鐵路融資方式直接投資融資 注冊資本投資基金融資股票融資企業(yè)債券融資銀行貸款 第二節(jié)項目的評價一 項目的評價與分類 經(jīng)濟評價財務評價國民經(jīng)濟評價社會評價環(huán)境評價 一 財務評價分析項目范圍內(nèi)直接發(fā)生的效益和費用 編制財務報表 計算評價指標 考察項目的盈利能力 清償能力以及外匯平衡等財務狀況 據(jù)以判別項目的財務可行性 財務評價是建設項目可行性研究的核心內(nèi)容之一 財務評價的步驟 二 國民經(jīng)濟評價 三 社會評價1 社會評價的主要內(nèi)容 人類學和社會學視角 1 社會影響分析 移民安置 就業(yè) 征地拆遷 貧困等2 項目與所在地的互適性分析 接納與支持3 社會風險分析 社會因素2 社會評價的方法1 有無對比分析法2 邏輯框架法3 利益相關者分析 四 環(huán)境評價1 環(huán)境評價的分類與環(huán)境影響報告書的內(nèi)容1 環(huán)境評價的分類重大影響 環(huán)境影響報告書輕度影響 環(huán)境影響報告表影響小 環(huán)境影響登記表2 環(huán)境影響報告書的內(nèi)容 項目概況 項目周圍環(huán)境現(xiàn)狀 項目對環(huán)境可能造成的影響的分析 預測與評估 環(huán)境保護措施及技術 經(jīng)濟論證 項目對環(huán)境影響的經(jīng)濟損益分析 環(huán)境監(jiān)測建議 結(jié)論2 環(huán)境評價的方法 二 項目的財務評價 一 財務評價的基本報表 1 資產(chǎn)負債表2 利潤表3 現(xiàn)金流量表 1 現(xiàn)金流量 2 現(xiàn)金流量表 現(xiàn)金流量表 全部投資 現(xiàn)金流量表 自有資金 4 資金來源與運用表 幻燈片31 返回 返回 返回 返回 返回 二 財務評價的指標體系 反映項目財務可行性的數(shù)據(jù)體系1 根據(jù)建設項目指標體系是否考慮資金的時間價值分類2 按指標的性質(zhì)分類3 按照指標所反映的評價內(nèi)容分類 三 評價指標的計算與分析 1 靜態(tài)評價評價指標的計算與分析特點 不考慮資金時間價值 返回 返回 返回 1 靜態(tài)投資回收期Tp CT CO t 0t 0靜態(tài)投資回收期公式更為實用的表達式為 Tp T 1 第 T 1 年的累計凈現(xiàn)金流量的絕對值 第T年的凈現(xiàn)金流量式中的T為項目累計凈現(xiàn)金流量首次為非負值的年份數(shù)判別的標準 設基準投資回收期為Ts若Tp Ts 則項目可以接受若Tp Ts 則項目應被拒絕 例2 1 某項目的投資及收支情況如表2 1所示 求該項目的靜態(tài)投資回收期 且基準投資回收期為10年 問該項目能否通過 解 從表2 1可知 該項目累計凈現(xiàn)金流量首次出現(xiàn)非負值發(fā)生在第8年 則根據(jù)公式Tp 8 1 15 55 7 3年即該項目的靜態(tài)投資回收期為7 3年 又由于Ts為10年 而Tp Ts 故該項目可以通過 表2 1某項目投資及收支情況單位 百萬元 2 投資收益率R N K判別的標準 設基準投資收益率為Rs若R Rs 則項目可以接受若R Rs 則項目應被拒絕 三 不確定性分析 1 不確定性分析的涵義 影響建設項目的不確定性因素主要有 1 價格 2 生產(chǎn)能力利用率 3 技術裝備和生產(chǎn)工藝 4 投資成本 5 環(huán)境因素 2 不確定性分析的基本方法 不確定性分析的基本方法有盈虧平衡分析 敏感性分析和概率分析 1 盈虧平衡分析1 盈虧平衡分析的基本原理利潤為零即產(chǎn)量的收入 費用支出項目利潤為零時產(chǎn)量的收入與費用支出的平衡點 被稱為盈虧平衡點 BEP 用生產(chǎn)能力利用率或產(chǎn)銷量表示 假設條件 產(chǎn)量變化 單位可變成本 不變 總成本是生產(chǎn)量或銷售量的函數(shù) TC F VQ 生產(chǎn)量等于銷售量 Q 變動成本隨產(chǎn)量成正比例變化 在所分析的產(chǎn)量范圍內(nèi) 固定成本保持不變 F 產(chǎn)量變化 銷售單價不變 銷售收入是銷售價格和銷售數(shù)量的線性函數(shù) TS PQ 只計算一種產(chǎn)品的盈虧平衡點 如果是生產(chǎn)多種產(chǎn)品的 則產(chǎn)品組合 即生產(chǎn)數(shù)量的比例應保持不變 2 盈虧平衡分析的基本方法 代數(shù)法產(chǎn)量盈虧平衡點為 BEPQ F P V T其中 T為單位產(chǎn)品稅金生產(chǎn)能力利用率盈虧平衡點為 REPr F P V T Q 100 BEPQ REPr Q 幾何法 例2 2 項目單位產(chǎn)品可變成本為50萬元 達產(chǎn)期的產(chǎn)量為20噸 年總固定成本為800萬元 銷售收入為2500萬元 銷售稅金稅率為6 求盈虧平衡點 解 REPr F R V T Q 100 800 2500 50 20 2500 6 100 59 26 BEPQ 20 59 26 11 85 噸 成本銷售收入與虧損區(qū)盈利區(qū)收總成本入BEP固定成本0產(chǎn)銷量圖2 2幾何法求解盈虧平衡點 盈虧平衡圖 2 敏感性分析1 敏感性分析的基本原理2 敏感性分析的基本方法 例2 3 某建設項目投產(chǎn)后年產(chǎn)某產(chǎn)品10萬臺 每臺售價800元 年總成本5000萬元 項目總投資9000萬元 銷售稅率為12 項目壽命期15年 以產(chǎn)品銷售價格 總投資 總成本為變量因素 各按照 10 和 20 的幅度變動 試對該項目的投資利稅率做敏感性分析 第三節(jié)項目管理策劃一 項目管理策劃的基本概念 一 項目管理策劃的內(nèi)涵 項目實施前 從工程價值最大化視角出發(fā) 根據(jù)項目特點 業(yè)主方的需求并在一定的約束條件下 對工程項目的組織 采購和合同以及管理方法 措施和手段等進行科學分析 論證和優(yōu)化選擇的過程 二 項目管理策劃的層次 業(yè)主方 1 項目發(fā)包方式策劃2 業(yè)主方管理方式策劃3 工程招標和合同策劃4 業(yè)主方項目管理組織策劃 二 項目發(fā)包方式策劃 一 項目發(fā)包方式 二 項目發(fā)包方式選擇 設計影響因素 發(fā)包方式 業(yè)主 設計方 承包商模式 CDC 概念 業(yè)主將工程項目委托給設計單位 設計完成后 再將工程的施工任務委托給施工單位 我國很廣泛 優(yōu)點 施工前 業(yè)主對工程項目的投資總額和總工期比較清晰 有利于業(yè)主對項目投資的控制 不足 1 設計施工分離 不同的獨立單位分別承擔相應任務 溝通堵塞 易造成設計方案與實際施工條件脫節(jié) 不利于項目的設計優(yōu)化 2 過程劃分 設計與施工在時間上沒有搭接和調(diào)節(jié)工期的可能 二 項目發(fā)包方式策劃 平行承發(fā)包模式概念 業(yè)主把工程項目的設計 施工和設備材料采購的任務分解后 分別委托發(fā)包給若干個設計 施工單位和材料設備供貨商 并分別和各個承包商簽訂合同 優(yōu)點 1 在設計時 采用交叉作業(yè)方式 就施工部分進行招標 從而在設計和施工階段形成搭接 縮短項目工期 2 項目任務的細分 可減少工作的不確定性 從而減少承包商對風險補償?shù)囊蠛涂偘墓芾碣M用 以節(jié)省投資 不足 設計施工分離 合同數(shù)量眾多 業(yè)主方的合同管理較困難 業(yè)主的組織協(xié)調(diào)和管理工作量增大 二 項目發(fā)包方式策劃 EPC模式 交鑰匙工程模式 概念 項目決策階段后 從設計開始 經(jīng)招標 委托工程公司對設計 采購 建造進行總承包 在這種模式下 按照承包合同規(guī)定的規(guī)定總價或可調(diào)總價方式 由工程公司負責對工程項目的進度 費用 質(zhì)量 安全管理和控制 并按合同約定完成工程優(yōu)點設計施工結(jié)合 有利于實現(xiàn)設計 采購 施工各階段合理交叉與融合 可提高效率 降低成本不足承包商要承擔大部分的風險 為減少業(yè)主和承包商雙方風險 大型工程一般在基礎工程設計完成 主要技術和主要設備均已確定的情況下進行承包 注意 通常由總承包商完成工程的主體設計 允許總承包商把局部或細部設計分包出去 也允許總承包商把建筑安裝施工全部分包出去 所有的分包工作都由總承包商對業(yè)主負責 業(yè)主不與分包商直接簽訂合同 二 項目發(fā)包方式策劃 分 最大化分包的設計 采購 施工總承包EPC maxs c 自己承擔施工任務的設計 采購 施工總承包EPC和部分EPC EPC maxs c 模式 EPC selfperformconstruction 模式 二 項目發(fā)包方式策劃 部分EPC模式 1 設計 采購 施工監(jiān)理承包 EPCs 2 設計 采購承包和施工咨詢 EPCa 3 設計 采購 施工管理承包 EPCm EPCs模式 設計 采購承包和施工咨詢 EPCa 設計 采購 施工管理承包 EPCm 設計 建造模式 DB 我國又稱設計 施工總承包 概念 項目立項后 業(yè)主將設計 施工 材料設備采購等任務一次性地發(fā)包給一個工程總承包單位 由其負責工程建設的全部組織管理工作 最終向項目業(yè)主交出建設成果 總包為業(yè)主提供 一站式 服務特點 1 咨詢工程師作為業(yè)主代表 負責協(xié)調(diào) 監(jiān)督并檢查 D B 總承包商 2 招標文件一般由業(yè)主代表編制 主要表述業(yè)主要求并提供概念設計及工程流程系統(tǒng)圖 3 承包商承擔從規(guī)劃審批 初步設計審批 施工圖審批所有必要的政府審批手續(xù)并為業(yè)主獲得工程項目施工許可證 施工結(jié)束 承包商負責獲得有關部門對工程項目的驗收證書 最終為雇主獲得產(chǎn)權(quán)證 二 項目發(fā)包方式策劃 設計 建造模式 DB 我國又稱設計 施工總承包 優(yōu)點 設計與施工有機結(jié)合 有利于承包商對進度和成本的控制 合同關系簡單 業(yè)主管理簡單 組織協(xié)調(diào)工作較少不足 業(yè)主對項目的控制力較小 簽訂合同時 合同條款和價格都不易準確確定 使承包商要求更高的風險補償 合同價更高或日后較多的合同糾紛 要求總承包單位有較高的素質(zhì) 資金雄厚 技術和協(xié)調(diào)能力強 二 項目發(fā)包方式策劃 D B模式 二 項目發(fā)包方式策劃 CM ConstructionManagement 管理模式概念 業(yè)主委托CM單位 采用快速路徑法來協(xié)調(diào)設計和進行施工管理的承發(fā)包模式 又分為代理型 Agency CM和風險型CM At Risk CM 優(yōu)點 1 采用快速路徑法 設計與施工充分搭接 有利于縮短工期 2 CM單位加強與設計方的協(xié)調(diào) 可減少設計修改造成的工期延誤 3 CM單位與施工等分包單位所簽合同向業(yè)主公開 不賺總承包與分包間的差價 在處理設計 施工間關系時 措施更客觀 CM單位可幫助業(yè)主采用價值工程等方法向設計提合理化建議 挖掘節(jié)約投資的潛力 可大大減少施工階段的設計變更 風險型CM模式的CM單位對工程費用的控制承擔更直接的經(jīng)濟責任 可大大降低業(yè)主在工程費用控制方面的風險 二 項目發(fā)包方式策劃 模式概念 政府將一個基礎設施項目的特許權(quán)授予承包商 一般為國際財團 承包商在特許期內(nèi)負責項目設計 融資 建設和運營 并回收成本 償還債務 賺取利潤 特許期 通常為20一50年 結(jié)束后將所有權(quán)移交給政府 關鍵 采用BOT模式的建設項目成功的關鍵是融資適用 一般是大型或特大型的基礎設施項目變化形式 BOO 建造 擁有 轉(zhuǎn)讓 BTO 建造 轉(zhuǎn)讓 經(jīng)營 BOOS 建設 擁有 運營 出售 BT 建造 轉(zhuǎn)讓 T 運營 轉(zhuǎn)讓 BOT模式 影響工程項目發(fā)包模式選取的主要因素 1 工程特點 工程規(guī)模范圍 工程進度 項目復雜性 子項間的依賴性 合同計價方式 2 業(yè)主的需求 業(yè)主的協(xié)調(diào)管理能力 投資預算與工期估計 價值工程研究 3 業(yè)主的偏好 責任心 業(yè)主對設計的控制 業(yè)主承擔風險的大小 4 建設條件與外部環(huán)境 施工現(xiàn)場條件 法規(guī)政策 建筑市場的發(fā)育條件 二 項目發(fā)包方式策劃 三 業(yè)主方管理方式策劃 一 業(yè)主自主管理模式 業(yè)主主要依靠自己力量 組建項目管理機構(gòu)對整個工程項目進行管理 但在實施階段委托工程師 監(jiān)理或咨詢部門承擔合同管理 爭端處理 信息管理 但自己進行工程項目有關方面的協(xié)調(diào) 監(jiān)督和管理 具體分 業(yè)主 工程師 監(jiān)理方式 業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的各項有關工作 如機會研究 可行性研究等 待工程項目評估決策后再進行設計 在設計階段進行招標文件準備 隨后通過招標選擇設備承包商和施工承包商 業(yè)主和承包商訂立工程施工合同 有關工程部位的分包 材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同并組織實施 業(yè)主聘請咨詢工程師或監(jiān)理工程師對工程進行監(jiān)理 咨詢工程師 監(jiān)理工程師和承包商沒有合同關系 業(yè)主 監(jiān)理 DAB方式 DAB 爭端協(xié)調(diào)小組 國際大型工程 業(yè)主 方式 項目管理 咨詢公司進行項目信息管理 提供項目分析報告 為業(yè)主決策服務 即項目控制 三 業(yè)主方管理方式策劃 二 委托管理模式 業(yè)主委托咨詢服務公司 項目管理公司 代表業(yè)主對工程項目的全過程或若干個階段開展項目管理的方式具體分 MC ManagementControlling 方式 相當于 風險型 方式 CMagency方式 CM單位負責整個工程的施工管理任務 CM單位與業(yè)主合同為成本 酬金 一體化模式PMT ProjectManagementTeam 業(yè)主方管理人員參與項目管理 并在項目管理公司的該項目經(jīng)理領導下工作 1 管理承包模式 MC模式 設計時 施工前 業(yè)主委托一個管理承包商 對整個項目后面的實施進行全面管理 專業(yè)承包商與管理承包商直接簽訂承包合同 承擔施工任務 管理承包商本身不直接進行施工 管理承包商盡可能早地參與到項目設計隊伍的設計過程中 對設計方案的可建造性提出建議 就多個施工方案對整個項目的影響進行技術經(jīng)濟評價 選擇最佳方案 施工過程中 負責全面的項目管理工作 三 業(yè)主方管理方式策劃 圖 項目管理模式中項目參與方的合同關系 業(yè)主與咨詢工程師 MC公司產(chǎn)生直接的合同關系 咨詢工程師與MC公司之間是協(xié)調(diào)關系 而MC公司與工作包分包商之間是直接的合同關系 主要優(yōu)點 設計和施工的搭接節(jié)省了大量的時間 MC公司的介入所提供的管理經(jīng)驗提高決策的可執(zhí)行性和對項目更好更全面的管理 2 PM模式概念 業(yè)主委托項目管理公司 代表業(yè)主對工程項目的全過程或若干個階段開展項目管理的方式 類別 項目管理咨詢型 PM 項目管理承包型 1 項目管理服務 PM 模式項目管理企業(yè)按照合同約定 在決策階段 為業(yè)主編制可行性研究報告 進行可行性分析和項目策劃 在實施階段 為業(yè)主提供招標代理 設計管理 采購管理 施工管理和試運行 竣工驗收 等服務 代表業(yè)主對工程項目進行質(zhì)量 安全 進度 費用 合同 信息