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佐佑人力資源顧問人力資源管理一體化與人力資源管理革命 一、問題提出從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)樗^的現(xiàn)代人力資源管理，無論對管理學(xué)界還是企業(yè)界都算得上一次不小的變革。但變革仍停留在職能層面，主要集中于職能內(nèi)容、組織、地位等的調(diào)整，而非徹底的根本的“革命”。人力資源管理的理念和知識，在傳播過程中非常容易被理解和接受。但在管理實踐中，企業(yè)家或經(jīng)營者們發(fā)現(xiàn)，人力資源管理的彈性實在太大，無處不在，無所存在，對人力資源部門的期望也是“高不成，低不就”。人力資源部門及其專業(yè)人員，面對高層、中層和員工的夾擊，更是難以應(yīng)對自如，處境非常尷尬。究其原因，關(guān)鍵在于深層次分析，人力資源管理本質(zhì)上和形式上正趨于“一體化”，即與其他管理主體或要素逐漸融合。這種一體化趨勢可能預(yù)示著一場革命的來臨，因此，有必要從理論上作深刻分析。二、人力資源管理一體化1. 管理意義上的一體化傳統(tǒng)的“管理”功能包括計劃、組織、協(xié)調(diào)、人事（領(lǐng)導(dǎo)）、控制，人力資源管理脫胎于“人事”，自然而然也就承繼了管理的功能基因。 傳統(tǒng)意義上，管理是管理者的責(zé)任，因此人力資源管理是管理者的責(zé)任，并非什么新的理念，僅僅是個大家懶得推論的簡單結(jié)論。假設(shè)管理者承擔起人力資源管理責(zé)任，勝任人力資源管理者角色，人力資源管理就深入、滲入到一個組織的所有職能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。從這個角度看，人力資源管理透過管理者，最終與組織的所有職能和業(yè)務(wù)管理“一體化”了。32. 職能意義上的一體化傳統(tǒng)管理者以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，重視計劃和控制，忽視人的管理；管理者的人事功能和能力相對弱化，組織便以集中的職能形式加以替代。無論稱為人事還是人力資源，一直被組織理所當然地作為一個最基礎(chǔ)的職能，并落實為組織結(jié)構(gòu)的一個最基本的職能組成部分。職能機構(gòu)存在的價值和理由在于專業(yè)化。從人事部門到人力資源管理部門的角色轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上就是專業(yè)化水準和層次的提升。人力資源部門的戰(zhàn)略地位，取決于其專業(yè)化水平是否足以向高層管理者提供戰(zhàn)略方面的咨詢建議，而戰(zhàn)略愈來愈“以人為本”，戰(zhàn)略就是以人為中心的戰(zhàn)略，甚至人先于戰(zhàn)略。從這個角度看，人力資源管理部門以專業(yè)化服務(wù)于高層管理者，服務(wù)于組織的所有職能和業(yè)務(wù)部門以及管理者，其活動、目的和價值最終與管理者“一體化”了。3. 人本意義上的一體化組織是為人的目的而存在的，組織的利益相關(guān)者所包括的股東、客戶、員工、社區(qū)，歸根結(jié)底是人。新的時代要求還原被異化了的組織，必須回到人本起點，對一切管理進行革命。人力資源管理以人為對象，站在管理的最前沿和制高點，必將率先直面這場革命，并引發(fā)管理的整體創(chuàng)新?！叭肆Y源管理”雖新鮮出爐，但已陷入職能泥潭，必須建構(gòu)一個全新的概念。知識經(jīng)濟時代，人作為人的價值回歸，人作為組織人的主體地位，人作為“人力資本”擁有者的所有者身份，這些特征使得最新的人力資源管理理論也難以自圓其說。知識員工、人才主權(quán)、內(nèi)部客戶、管理營銷、分享經(jīng)濟 更多的新概念將構(gòu)筑起革命的人力資源管理體系，如此才能更理性地解釋：組織扁平化、人力資源管理權(quán)限下移、員工自我管理、員工持股從這個角度看，由主權(quán)人為主體組成的組織，對組織中的人的管理，更大程度上是人的自我管理了。以人為本，不再是組織的一句口號，而是4一個當然的前提。人通過組織進行“自組織”，以滿足自我的個性化需求，因而人力資源管理與員工自我管理一體化了。三、人力資源管理革命基于職能建立的傳統(tǒng)管理學(xué)概念體系，已強大到足以輕松自然地引導(dǎo)人們的思維，成為人們思考管理問題的當然的基本假設(shè)和出發(fā)點?！耙惑w化”趨勢，使得人力資源管理難以找到作為獨立職能而存在的價值，那么應(yīng)賦予人力資源管理以怎樣的內(nèi)涵？怎樣構(gòu)建全新、前瞻、有效的人力資源管理體系？概念現(xiàn)代、思想陳舊的人力資源觀，從西方引入中國之日起，就已經(jīng)面對革命或重建的門檻?！案锩本褪且獜母旧细淖兂霭l(fā)點，重新思考，前瞻把握，順應(yīng)趨勢，創(chuàng)建嶄新的以“人”為本的管理體系。發(fā)端于美國的BPR（業(yè)務(wù)流程重整）運動，是反動根深蒂固的職能管理思想的第一次革命，BPR 運用了先進的新式武器-IT 技術(shù)，取得了一定成效；但致命的是，BPR僅僅認識到人是重要的，而不是從人出發(fā)思考BPR，因此其成效大打折扣，受到很多企業(yè)家和學(xué)者們的非議。這是一次更深刻的革命。我們必須將企業(yè)組織的一切概念還原到“人”本身，企業(yè)是因為人也是為了人而存在的，遠景是企業(yè)人夢想實現(xiàn)的愿景，使命是企業(yè)人為人類承諾的神圣責(zé)任和堅強信念，核心價值觀是企業(yè)人共同的內(nèi)心的價值取向。戰(zhàn)略從人出發(fā)，服務(wù)于人又基于人，諾基亞的“科技，以人為本”就是這種全新的戰(zhàn)略觀。四、使命與行動人力資源管理革命以及中國人力資源管理體系建設(shè)，是推動中國企業(yè)組織成長的重大使命。我們在這里拋磚引玉，邀請企業(yè)界、學(xué)術(shù)界和專業(yè)咨詢界的志同道合者們，以這種批判的眼光和視野，投身于這次管理革命，“中學(xué)為體、西學(xué)為用”， 共同探討中國企業(yè)人力資源管理體系。佐佑顧問公司最先創(chuàng)導(dǎo)“大人力資源觀”，嘗試以戰(zhàn)略思想突破職能的藩籬，強調(diào)全局、系統(tǒng)地看待人力資源，同時力避落入職能的窠臼。在咨詢實踐的基礎(chǔ)上，佐佑基本形成“戰(zhàn)略性人力資源管理”思想、技術(shù)和方法體系，并不斷成功地應(yīng)用于新的管理咨詢項目。5志存高遠的佐佑人，正聚合一切思想源泉和行動力量，肩負使命感，自主研發(fā)，探詢新的思想路徑。照搬國外（不排斥吸收）是沒有前途的，未來就在我們自己的思想和行動中。6德魯克說：“如果我們知道目標，目標管理是有效的，不幸的是，大多數(shù)情況下，我們并不知道我們的目標。”追求考核上的量化指標，而不是目標的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)。量化管理的誤區(qū)文/佐佑顧問一、管理要義管理實質(zhì)上是一個組織中存在的通過人實現(xiàn)其目標的活動。舉凡組織必有目標，舉凡目標必定通過人達成，舉凡組織中的人必定是群體，舉凡群體必定需要管理。因此，管理的要點是：組織。為什么設(shè)立組織？組織存在的理由和價值是什么？目標。組織的遠景、中期和近期目標是什么？怎么設(shè)定？人。組織中的人認同目標嗎？個人行為與組織目標一致嗎？管理。如何通過人有效實現(xiàn)目標？有哪些管理系統(tǒng)和方法？二、量化管理在實踐中，人們發(fā)現(xiàn)管理是一項并不簡單的活動，于是越來越多的人致力于研究管理，泰羅、梅約、孔茨、德魯克、波特、科特、圣吉、柯維；越來越多的工商人士致力于探求管理之道。研究或?qū)嵺`的路線雖各不相同，但主要有兩條：偏重組織，偏重人。偏重組織的傾向于研究戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，偏重人的則傾向于研究價值觀、文化和行為。與此呼應(yīng)，前者強調(diào)“硬”管理，主張指標定量或量化，實行量化管理；后者則更強調(diào)“軟”管理，主張以人為本，實行人性化管理。所謂“量化管理”， 典型的理論和實踐案例包括：泰羅的定額管理， “二戰(zhàn)”后福特公司“藍血十杰”的統(tǒng)計管理，質(zhì)量管理中運用的過程統(tǒng)計控制，BPR中運用的測評技術(shù)，支持管理的IT 技術(shù)系統(tǒng)，等等。但無論哪條路線，最終的目標是什么，才是關(guān)鍵所在，而這恰恰被研究者尤其實踐者所忽視。三、目標與指標7目標是一個使用頻率極高的管理術(shù)語，以致于人們幾乎忘記了目標的本質(zhì)含義，忽略了目標的基本常識，甚至忽略了目標的存在。管理學(xué)派的林立，管理學(xué)科的細分，管理者風(fēng)格的差異，管理環(huán)境的多變，這一切使得人們或?qū)Ｗ⒂谕晟茖W(xué)術(shù)的邏輯體系，或?qū)Ｗ⒂跇?gòu)建某個子系統(tǒng)的自我閉環(huán)，或?qū)Ｗ⒂诮鉀Q緊急的業(yè)務(wù)問題.因而在管理實踐中，常常出現(xiàn)這樣的情形：公司制定了一攬子的衡量指標，并且指標之間邏輯關(guān)系清晰，形成完善的指標體系；公司將指標層層分解至各個部門或分公司，再制定相應(yīng)的獎懲措施予以保障；公司分階段統(tǒng)計指標完成情況，據(jù)此對各部門及其責(zé)任人進行獎懲。從理論上推斷，在這樣嚴密的“量化管理”下，公司理應(yīng)不斷達到目標。但往往事與愿違，公司總是難以實現(xiàn)目標。究其原因，流行的“量化管理”存在著幾大誤區(qū)。四、量化管理誤區(qū)目標迷失與路線錯誤大多數(shù)情況下，公司的衡量指標是用于考核的，目的是考核有了標準和依據(jù)。指標設(shè)計和制定一般是計劃財務(wù)部或企管部或總辦或人力資源部，高層領(lǐng)導(dǎo)很少直接參與設(shè)計，往往是事后審批。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個子系統(tǒng)的目標，利用自身最擅長的專業(yè)知識和技能，精心設(shè)計出遠遠偏離公司目標的“個性化”指標體系：考核指標、計劃指標、財務(wù)指標、經(jīng)濟責(zé)任制指標、統(tǒng)計指標.而公司作為一個整體的系統(tǒng)的組織，要實現(xiàn)的遠、中、近期目標是什么？似乎沒有人關(guān)心，特別是公司高層管理團隊，常扮演“沖鋒隊”或“救火員”的角色，以致于沒有時間完成最重要的戰(zhàn)略管理任務(wù)。其結(jié)果是，公司的目標要么缺失，要么發(fā)散，公司上上下下迷失方向；造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越“正確”地做事，越偏離公司目標。定量或容易量化“Whats get measured, get it done.”這是一句管理名言，凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。那么，衡量哪些內(nèi)容和要點呢？衡量指標的設(shè)計或選取顯然非常關(guān)鍵。8如何設(shè)計或選取指標呢？在實踐中，高層或職能管理者常常會發(fā)現(xiàn)，有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的，尤其是“量化管理”派的理解：衡量量化，衡量就難上加難。衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，選取那些定量或容易量化的指標，便成了自然的選擇。衡量的目的在于牽引公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標與公司的組織目標相一致，通過整合員工資源以有效實現(xiàn)公司的目標。衡量指標必須支持目標實現(xiàn)，這才是設(shè)計或選取指標的真正也是唯一原則，可定量或易量化的指標可能違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向。全面的指標體系“二八”定律揭示：對事物總體結(jié)果起決定性影響的是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論”則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實踐中，很多企業(yè)力求指標體系全面、完整。包括有：計劃指標體系、流程指標體系、統(tǒng)計指標體系、質(zhì)量指標體系，等等。各職能部門獨立管理一個相關(guān)的體系，為確保體系的“科學(xué)性”，設(shè)計具體指標時面面俱到。其實，指標之間是相關(guān)的，例如兩個指標的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標用于衡量組織的目標，目的是將員工的行為引向組織目標的方向，因此，檢驗指標設(shè)計的水準，是看指標是否強化了公司所需的員工行為。指標不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。單一的財務(wù)指標在全球化、信息化的社會背景下，企業(yè)的競爭規(guī)則發(fā)生變革，速度、客戶、市場，已成為新的管理關(guān)鍵詞。企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略管理程序，開始反思過去單一的財務(wù)指標體系。單一的財務(wù)指標，注重對過去的結(jié)果的反映，不能主動進行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標有機融合。財務(wù)指標代表股東的價值取向，偏重短期利益，引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化；單一的財務(wù)指標導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部，忽視了最關(guān)鍵的要素-客戶，導(dǎo)致目標的偏離；單一的財務(wù)指標反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在-核心能力，難以引導(dǎo)持續(xù)成長和發(fā)展?？ㄆ仗m和諾頓的“平衡記分法”，系統(tǒng)的提出平衡公司生存與發(fā)展的績效測評指標體系，將指標與戰(zhàn)略目標相連接，并建立起一套戰(zhàn)略管理框架“模式”。9指標量化到部門公司先設(shè)計好指標體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最后將指標量化，作為考核部門績效的標準。這是多數(shù)公司的實踐思路。這里存在幾個問題：一是指標往往是整體性的，分解不了；二是很多指標是多個部門或團隊共同承擔的，落實不下去；三是不少指標無法量化，量化倒不如如何圍繞“指標”制定工作計劃；四是考核部門容易落空，因為部門是個組織結(jié)構(gòu)的概念，考核就要到人，到管理者再傳遞到員工。系統(tǒng)重于管理者不少公司應(yīng)用IT 系統(tǒng)監(jiān)控和管理指標體系，及時發(fā)現(xiàn)績效偏差，進行分析和改進。系統(tǒng)的優(yōu)點顯而易見，但很多公司過分依賴系統(tǒng)，過分強調(diào)技術(shù)的力量而忽視了管理者的作用和員工的價值。人是系統(tǒng)的需求者、創(chuàng)建者和應(yīng)用者，系統(tǒng)原本是服務(wù)于人的目的的工具，體用關(guān)系的錯位，注定導(dǎo)致方向的偏離與結(jié)果的差失。10遠景要“有勢”，戰(zhàn)略要“做實”文/佐佑顧問組織的遠景如同一個人的遠大抱負一樣，能鼓舞人的斗志、激發(fā)人的熱情， 幫助人克服道路上的坎坷曲折。一個人樹立了遠大抱負，不一定能成功，但卓越成 就者一定擁有遠大抱負。組織也一樣，成功企業(yè)必定擁有宏偉的遠景目標。規(guī)劃遠景的意義在于形成“組織勢”，這種“勢”是無形的，但具有無窮力 量，可以使有限的有形資源（人、財、物）釋放巨大能量，如同勢不可擋、勢如破 竹之勢。具體來講，遠景還有以下目標：明確組織長遠發(fā)展方向，讓領(lǐng)導(dǎo)團隊建立強烈的一體事業(yè)感指引組織制定一步步的階段性目標并制定戰(zhàn)略規(guī)劃確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程中規(guī)避市場誘惑，克服短期困難吸引并凝聚志存高遠、有使命感和責(zé)任心的優(yōu)秀人才但是遠景描述本身并不能形成“組織勢”，如何才能使遠景產(chǎn)生勢能呢?遠景構(gòu)建組織自身理想顧客需求趨勢遠景描述領(lǐng)導(dǎo)行為感染宣傳鼓動遠景傳播愿景隊伍愿景勢能營造組織勢制定階段性目標階段性戰(zhàn)略規(guī)劃階段/年度工作計劃績效與獎酬管理組織績效評價指標關(guān)鍵成功要素二級評價指標111 注重遠景的構(gòu)建過程。遠景不是組織外在的人賦予的，更不會是咨詢公司設(shè)計的。遠景是經(jīng)過組織擁有者和領(lǐng)導(dǎo)者對自身（現(xiàn)實與未來希望）和外部環(huán)境（政治、經(jīng)濟、客戶等）進行科 學(xué)分析后提出的前瞻性宏偉規(guī)劃。遠景是組織內(nèi)在的長遠想法，其構(gòu)建過程實質(zhì)是 深思考、自激勵、立大志的過程。2領(lǐng)導(dǎo)者團隊必須對遠景持有必勝的信念。遠景首先是給領(lǐng)導(dǎo)者用的，不是給員工看的，更不是給外部看的。遠景一定是超前的，因此對于大多數(shù)人來說是不現(xiàn)實的。但是領(lǐng)導(dǎo)團隊對遠景的自始至終、自內(nèi)而外的真正理解和深信不移是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)團隊對遠景的堅信是遠景是否有意義存在的根本。3領(lǐng)導(dǎo)者不斷通過遠景造就“組織勢”。在領(lǐng)導(dǎo)團隊對遠景堅信的基礎(chǔ)上，每個領(lǐng)導(dǎo)者必須時時事事表現(xiàn)出對遠景的深信，讓其他員工受到感染、得到鼓舞，使遠景活化，產(chǎn)生力量。因此，看似虛無縹緲的遠景只有透過領(lǐng)導(dǎo)團隊才能產(chǎn)生巨大的能量，否則是蒼白無力、毫無意義的。當然，員工對領(lǐng)導(dǎo)團隊的信心是根本前提。4建設(shè)原景隊伍，營造愿景激勵氛圍。以領(lǐng)導(dǎo)團隊為核心，到管理層、到員工，逐漸選拔、培養(yǎng)、建設(shè)成一支愿意投身組織遠景事業(yè)的有力隊伍，并使之感到遠景實現(xiàn)與個人事業(yè)發(fā)展、成就、經(jīng)濟回報之間的緊密關(guān)系。對于不能投入者予以舍棄，最終形成強大的愿景激勵氛圍。強大有力的組織勢還需要有持續(xù)的朝向遠景的階段性成功來支持，要靠階段性戰(zhàn)略規(guī)劃來落“實”。在遠景下，從自身現(xiàn)實、外部競爭對手/市場兩個角度出發(fā)，制定出具有挑戰(zhàn) 性的近期階段性目標，如3 年內(nèi)成為國內(nèi)XX 行業(yè)最具競爭力的企業(yè)。同時制定出5-7 個評價性的“關(guān)鍵評價指標”，可用來作為衡量目標實現(xiàn)程度的標準，這些評價指標更多的是從組織外部看，實現(xiàn)階段性目標時組織的表現(xiàn)，更為量化和表象。如銷售額/利潤達到XXX，產(chǎn)能達到XXX，新技術(shù)/產(chǎn)品實現(xiàn)XXX，品牌知名度 XXX 等。戰(zhàn)略落實12關(guān)鍵評價指標并不能作為組織規(guī)劃自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和依據(jù)，必須分析組織只有在哪些方面做強，才能實現(xiàn)階段目標，并產(chǎn)生關(guān)鍵評價指標，這些方面叫做“關(guān)鍵成功要素”。僅僅圍繞評價指標確定戰(zhàn)略，往往適得其反，并不能實現(xiàn)自身階段性目標。從關(guān)鍵評價指標和關(guān)鍵成功要素兩個角度，還可以在分析明確更為細化的二級評價指標。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)圍繞關(guān)鍵成功要素制定，以落實、強化關(guān)鍵成功要素，產(chǎn)出關(guān)鍵評價指標和二級評價指標為目的，工作計劃更多的是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實、執(zhí)行。用評價指標來管理、評估戰(zhàn)略進展，用關(guān)鍵成功要素來確保做正確的事。遠景與戰(zhàn)略都是為用而做的，不是給別人看的，也不是為了標榜個性。關(guān)鍵在于組織有沒有去投入，去規(guī)劃設(shè)計，以及有沒有去貫徹落實。即有沒有重要，用不用更重要?？傊?，只有戰(zhàn)略做實，沒有遠景，容易導(dǎo)致方向迷失，缺乏組織勢能，會使有形資源的效力得到削弱。因此必須“勢”“實”結(jié)合。宏偉遠大的遠景目標、前瞻有力的領(lǐng)導(dǎo)團隊、忠誠專業(yè)的員工隊伍加上科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，必定能造就世界級成功企業(yè)。13員工持股與國企改革文/佐佑顧問一、員工持股及其經(jīng)濟分析1概念員工持股最早是由美國經(jīng)濟學(xué)家凱爾索提出的。他認為人擁有通過勞動和資本獲得收入的基本權(quán)利，因此設(shè)計了一套能使企業(yè)每個員工既能獲得勞動收入，又能獲得資本收入的計劃，即ESOP（Employee Stock Ownership Plan）。其含義是指企業(yè)全體員工按照一定份額享有企業(yè)部分股權(quán)。須強調(diào)的是，該部分股權(quán)為企業(yè)所有員工共同擁有，每個個體員工無權(quán)就該權(quán)益整體做出處置。因此，員工持股不是搞“私有化”。2經(jīng)濟分析從邏輯上分析，員工持股的興起與發(fā)展有著一定的歷史必然性?？v觀生產(chǎn)力發(fā)展的歷史，勞動者與生產(chǎn)資料的關(guān)系經(jīng)歷了“合-分-合”三個階段。首先是人類社會早期，由于生產(chǎn)力非常低下，生產(chǎn)資料極度匱乏。為了生存，勞動者必須直接占有、使用并處分生產(chǎn)資料。此時，二者是合一的。然后，隨著物質(zhì)財富的豐富和社會分工的發(fā)展，勞動者內(nèi)部產(chǎn)生了分化。大多數(shù)的勞動者只有對生產(chǎn)資料的使用權(quán)，而沒有收益權(quán)（即剩余索取權(quán)）。再往后發(fā)展，價值的產(chǎn)生來源發(fā)生了很大變化，智力要素所占的比重愈來愈大，而它們是依附于勞動者本身的。因此，勞動者擁有生產(chǎn)資料且通過勞動創(chuàng)造了價值，理所當然應(yīng)享有剩余索取權(quán)。員工持股使得被異化了的人與生產(chǎn)資料的關(guān)系（以及由此決定的人與人之間的關(guān)系）又恢復(fù)到了其本來的樸素形態(tài)：耕者有其田，工者有其股。所以，員工持股的本質(zhì)是人力資源的資本化和私人財富的資本化。3意義中國經(jīng)濟學(xué)家張維迎說，企業(yè)最優(yōu)的激勵機制是能使“剩余索取權(quán)”和“控制權(quán)”最大對應(yīng)的機制，最優(yōu)的安排一定是一個企業(yè)員工與股東之間的剩余分享制。企業(yè)實踐也證明，員工持股能相對有效的解決企業(yè)內(nèi)部的“信息不對等”問題，盡可能使員工長期報酬與股東長期利益保持一致，在一定程度上避免短期行為和道德風(fēng)險。其現(xiàn)實意義為：（1） 最大限度調(diào)動員工積極性。以往企業(yè)要激發(fā)員工動力，只能通過一些外14部感召形式，如獎金，不但增加成本，效果也難以保證。而員工持股則形成一種內(nèi)在的利益驅(qū)動機制，讓員工自覺、主動的關(guān)注企業(yè)的風(fēng)險與收益，“馬無揚鞭自奮蹄”。（2） 減少尋租現(xiàn)象，提高監(jiān)督效率和效果。經(jīng)濟學(xué)中的尋租是指利用職權(quán)謀求不應(yīng)得的利益。在雇傭制下，是所有者對勞動者進行監(jiān)督，即少數(shù)對多數(shù)、上對下的監(jiān)督，不但效果不佳，而且易引起被監(jiān)督者的反感。而實行持股后，員工在相當程度上是為自己工作，一方面監(jiān)督的必要性大大降低，另一方面此監(jiān)督是員工作為企業(yè)所有者的相互之間的監(jiān)督，無時、無處不在，能夠防微杜漸，成本很低。二、員工持股在國企改革中的應(yīng)用1國企改革應(yīng)大力推行員工持股首先，國有企業(yè)在我國經(jīng)濟中的特殊地位，決定了國有企業(yè)改革必須把解決平等與效率作為終極目標。國有企業(yè)改革從放權(quán)讓利、承包經(jīng)營到股份制的實施，我們的注意力始終集中在提高企業(yè)的效率上，似乎忘卻了廣大企業(yè)員工的利益以及員工在推行現(xiàn)代企業(yè)制度中的地位和作用。盡管人力資源要素在企業(yè)價值創(chuàng)造過程中的作用日益凸顯，但員工在企業(yè)中的地位及其利益卻是每況愈下。其根本原因在于員工沒有在企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中擁有一席之地，員工仍然只是勞動者而非所有者，他們只是用自身勞動換取工資，基本沒有剩余索取權(quán)。而且隨著股東的日益外部化，員工的雇傭成份和性質(zhì)也在增加。員工在企業(yè)的組織體系中是被管理者和被監(jiān)督者，處于消極和被動的地位，嚴重地影響了員工參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和創(chuàng)造性。這種狀況顯然與國有企業(yè)改革的最終目標相左。實踐證明，這樣的改革邏輯已經(jīng)影響了國有企業(yè)的改革進程與企業(yè)的經(jīng)營績效。尤其在當前WTO 的步伐日益臨近的情況下，建立健全與生產(chǎn)力發(fā)展相適應(yīng)、與國際慣例接軌的激勵機制與分配方式（尤其是經(jīng)理階層），已是迫在眉睫。而這正是員工持股的優(yōu)勢所在。其次，國有經(jīng)濟布局與結(jié)構(gòu)面臨戰(zhàn)略性調(diào)整，國有企業(yè)要“有所為有所不為”，其從競爭性產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域退出已成為突出問題。員工持股為國有資本的退出提供了一條現(xiàn)實途徑，有利于其戰(zhàn)略性改組。另外，員工持股有利于明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，尤其是一大批人力資源（包括管理、技術(shù)）占主導(dǎo)地位的新興企業(yè)。國有企業(yè)的所有問題最終都可以歸結(jié)到產(chǎn)權(quán)問題。而其中最突出的是“所有者缺位”和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一。實行員工持股可以使企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形成包括國家股、法人股、社會公眾股、內(nèi)部員工股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，改變目前國有企業(yè)“一股獨有”、“ 一股獨大”的格局。從上述分析中可以看出，在我國目前的改革進程中，“員工持股”的發(fā)展動力主要是人力資源要素的資本化和私人財富的資本化。從長遠看，我們需要大力推進這一進程。在我國的要素結(jié)構(gòu)中，目前最稀缺的要素已經(jīng)不是資本，而是人力資15源。人們普遍呼吁，要造就真正的“企業(yè)家”“知本家”。這實際上反映的是社會經(jīng)濟發(fā)展對人力資源要素的渴求。推進人力資源要素的資本化，促進收益分配向管理與技術(shù)要素傾斜，這符合現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的根本方向。2存在問題（1） 持股界限與程度確定不當。一方面是針對面太窄，量太少。如上海只針對董事長總經(jīng)理，效果有限。一定程度上，實施持股計劃效果與持股面、持股比例成正比。另一方面是過度持股。這樣會強化“內(nèi)部人控制”，形成對外部股東的歧視?！皟?nèi)部人控制”是指在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的狀態(tài)下，企業(yè)的經(jīng)營者與員工合作對企業(yè)進行實際控制，以損壞外部股東利益為自己牟取利益的行為。尤其目前國有企業(yè)正處在轉(zhuǎn)軌過程中，國有資產(chǎn)管理體制尚未建立，更容易形成“內(nèi)部人控制”。（2） 員工持股的平均化與強制性。有的企業(yè)以平均攤派的手段要求企業(yè)所有員工出資入股，在前一時期，更有甚者出于籌集資金的目的硬性規(guī)定，如果員工不購買員工股就意味著自動下崗。這顯然違背了投資自愿的原則。實際上，在人人有股而又沒有建立起相應(yīng)的制衡制度的情況下，員工即使持了股也與過去企業(yè)百分之百屬于國家情況下沒有什么不同。（3）員工持股的福利化。企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的改善最終目的是促進企業(yè)績效的提高，這是符合企業(yè)股東或所有者的利益的。員工持股是一個愿打，一個愿挨，企業(yè)不必擔當恩人，員工也無需感恩戴德。但是，目前中國一些國有企業(yè)施行的員工持股帶有福利化的傾向。企業(yè)將一部分股份無償?shù)厮徒o員工持有,這無形之中助長了上市公司視員工股為一種福利手段。（4）員工持股者的短期行為化。這種情況在上市公司中最為突出。由于我們沒有限制員工持股不得交易的法律和制度，并且將內(nèi)部員工股視為一種福利，當募集公司一旦上市，一段時間后內(nèi)部員工股也隨即上市，幾天之內(nèi)大部分便逢高拋售。因此很難達到加強公司內(nèi)部員工凝聚力、調(diào)動其生產(chǎn)經(jīng)營積極性的初衷。（5）員工持股的無計劃狀態(tài)。盡管我國各地有許多國有企業(yè)都搞了內(nèi)部員工持股，有些地方如北京、上海、天津、西安、江蘇等頒布了自己的員工持股條例，但整體而言，沒有一個系統(tǒng)的長遠的發(fā)展規(guī)劃，各自為政，各行其是，不僅相互矛盾，而且容易造成發(fā)展的不平衡。3員工持股方案思路(1) 未上市國有企業(yè)國有企業(yè)通過設(shè)立外部性的員工持股基金，或內(nèi)部性的員工持股會，讓員16工長期持有本企業(yè)的股票，并嚴禁轉(zhuǎn)讓。通過員工持股基金會持一定比例的法人股，這能夠持續(xù)地促進員工在增進自我利益的驅(qū)動下充分發(fā)揮其積極性，來增強企業(yè)凝聚力。另外，這也有助于增強員工對董事會和經(jīng)理層等的監(jiān)督功能，從而促進企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制。具體實施時應(yīng)考慮：A.成立員工持股基金會或員工持股委員會，并賦予其法人資格，成為獨立的經(jīng)濟實體。但嚴禁非企業(yè)員工進入基金會或持股會。B.基金會的基金應(yīng)為開放式的，即可有條件地追加投資或根據(jù)一定條件（如員工死亡、退休、調(diào)離企業(yè)等）撤回投資。由此形成員工股的內(nèi)部交易市場，規(guī)定只有企業(yè)員工才能入市交易。（2） 已上市國有企業(yè)我國上市公司員工持股是以內(nèi)部員工股的形式出現(xiàn)的。而且上市公司發(fā)行內(nèi)部員工股的比重并不小。由于內(nèi)部員工股在一定時期之后就可以入市交易，且具有一定的獲利空間，因此內(nèi)部員工股更被視為一種福利。也許正是由于內(nèi)部員工股未能起到激勵員工的作用，正因為如此，最近證券管理當局已經(jīng)明令今后上市公司不再發(fā)行內(nèi)部員工股。但這是一種因噎廢食的作法，我們要在看到現(xiàn)行內(nèi)部員工股不足的同時，制定出新的上市公司的員工持股制度或計劃，而上市公司恰恰更有條件制定出較為合理的制度來。因此，上市公司可以在現(xiàn)有基礎(chǔ)上按照以下步驟積極推行員工持股計劃。A 由于公司本身就是上市公司，所以，在確定內(nèi)部員工股的價格時，參照的市場因素就比較準確，就能夠制定出較合理的股票價格。B 上市公司相對規(guī)范的公司治理機制，為員工持股制度如員工持股會發(fā)展正常作用提供了制度優(yōu)勢。因此可以在保留上市公司內(nèi)部員工股的前提下，大力推廣員工持股會制度，并將員工持股制度同公司的治理制度有機地結(jié)合起來。17管理新視野領(lǐng)導(dǎo)性的行動Tsun-Yan Hsieh 著一、選擇、塑造和結(jié)成領(lǐng)導(dǎo)班子凡是業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)，它的頂層都有一個業(yè)績優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子。這個領(lǐng)導(dǎo)班子不僅是一批在一起工作的高層管理人員的集合體，也不僅是由一些各自從事份內(nèi)實際工作的成員組成的群體。關(guān)鍵在于這些人是否互相信任，是否真誠地懷著共同的理想。凡是真正有理想信仰的人，他們?yōu)槔硐攵钪?，把理想推向前進，把實現(xiàn)理想作為終身事業(yè)。用這一標準來衡量，大多數(shù)企業(yè)都有一個領(lǐng)導(dǎo)層群體，但只有少數(shù)幾個企業(yè)的頂端才有一個真正的領(lǐng)導(dǎo)班子。因此，首席執(zhí)行官的任務(wù)就是要在領(lǐng)導(dǎo)層群體中建立起一個領(lǐng)導(dǎo)班子。以后，這個班子可以擴大，吸收生產(chǎn)一線的改革斗士，也可以吸收外來的促進者如咨詢專家，來幫助在全企業(yè)推動改革進程。但在初期，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)應(yīng)該是在企業(yè)的最高層建立真正的領(lǐng)導(dǎo)班子。這樣一個領(lǐng)導(dǎo)班子是至關(guān)重要的，因為它可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力和資源。首先，班子有利于分擔重任。一項重大的改革進程包括成千項行動，是任何領(lǐng)導(dǎo)者個人所無法承擔的。一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子可以讓領(lǐng)導(dǎo)者解脫出來，站到改革的最前線，那里需要上馬新的工程，需要做出新的決策。正如一位成功的改革領(lǐng)導(dǎo)者，某金融服務(wù)公司首席執(zhí)行官所說：“有著共同遠大抱負的集體領(lǐng)導(dǎo)意味著，我無須老是去過問每個人肩上有多少工作，也無須總要告訴他們應(yīng)該做些什么。可以讓我解脫出來思考下一次挑戰(zhàn)和下一個領(lǐng)域的問題。”領(lǐng)導(dǎo)班子還可以擴大和增強領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。在企業(yè)里，不同的人員有不同的影響范圍。例如，首席執(zhí)行官適合同政府，同公司的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，以及同工會打交道；而主管制造的副總裁更適合同制造工人打交道，更有影響力。把適當?shù)娜诉x吸收進領(lǐng)導(dǎo)班子，首席執(zhí)行官就能保證改革工作的各個組成部分都能有效地完成任務(wù)，并按照同一方向前進。那么，領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能在領(lǐng)導(dǎo)層群體里建立起這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子呢?18共同的遠大抱負。一個業(yè)績優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞共同的遠大抱負結(jié)合在一起，并在這一遠大抱負引導(dǎo)下前進。所以，建立這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子的最佳途徑就是，讓高級管理層參與制定遠大抱負的過程?？梢詮念I(lǐng)導(dǎo)者的信念著手，公開討論各種明顯不同的可能前景，設(shè)法用更多的事實來確定哪些問題是必須解決的。通過坦誠的辯論，真正在理性和感性的基礎(chǔ)上接受選擇的方向。在參與制定遠大抱負的過程中，每個領(lǐng)導(dǎo)成員都有機會幫助別人，同時也在別人的幫助下形成信念。我發(fā)現(xiàn)一種通病，即領(lǐng)導(dǎo)層有一種回避不同意見尖銳對立的傾向。其實這種不同意見有助于澄清什么是遠大抱負，什么不是。回避矛盾只能導(dǎo)致接受泛泛的企業(yè)就是“母親”的說法。這類前景沒有可行動性，不能激發(fā)感情的振奮。同樣，施加壓力或政治性的“討價還價”也產(chǎn)生不了真正的齊心協(xié)力的效果。公開意見對立所產(chǎn)生的火花有助于以一種蓬勃生長和廣泛傳播的方式點燃想象力。這樣，真正做到“人人為我，我為人人”。結(jié)果，該承擔義務(wù)的自然會去承擔，領(lǐng)導(dǎo)者無須強迫任何人簽約。共同的外部威脅和敵手。改革的需要往往來自外部威脅或“敵人”。例如，出現(xiàn)一批新的競爭對手，或要在一次機會爭奪中擊敗競爭對手。然而，許多企業(yè)卻愿意在內(nèi)部沖突中花費大量精力，把自己人而不是競爭對手當成敵人。一個群體集中精力戰(zhàn)勝真正的競爭對手，可以為其成員提供一個共同的凝聚點和非常必要的一種共同的緊迫感。為了避免一場災(zāi)害或為了與共同的敵人作戰(zhàn)，就更容易做到齊心協(xié)力。加強互動。領(lǐng)導(dǎo)層需要在實際問題上，而不是在行政瑣事上一道工作。社交、休養(yǎng)和集體活動不能代替為共同解決企業(yè)難題而表現(xiàn)出的真誠團結(jié)。真正的互動應(yīng)該是超出日常組織形式的，它不僅僅是每周的管理會議或偶爾一次的半日休閑活動。領(lǐng)導(dǎo)班子成員必須共同花費幾個月的寶貴時間，為了迎接一次共同的挑戰(zhàn)而共同生活，同呼吸，共操勞。如果這樣做了，他們會很好地了解彼此的長處和弱點以及彼此的信仰和動力。他們將學(xué)會當著別人的面去冒犯錯誤的風(fēng)險。最后，加強相互參與，可以產(chǎn)生相互信任和共同觀察事物的愿望。總之，它使每個成員都承擔參加領(lǐng)導(dǎo)班子的義務(wù)。自我選擇和自我約束。強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子需要有能夠打開局面的成員，這些人具有為共同的遠大抱負而獻身的意志，也具有其職能領(lǐng)域所需的才干和領(lǐng)導(dǎo)實施改革的能力。領(lǐng)導(dǎo)班子在企業(yè)改革中起著發(fā)動機的作用，不允許發(fā)動機的某個活塞出現(xiàn)不同步的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是選拔有可能成為領(lǐng)導(dǎo)成員的人才，以及面對某些成員可能提出的最初的問題。有些人的獻身精神和才干值得懷疑，就要及早測試他們有無能力和意志迎接挑戰(zhàn)。對那些明顯不合格的人，應(yīng)予以更換，或讓他們離開公司，以免這些人對領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員起到拉后腿和泄氣的作用，或這些人本身變成背離選定方向的象征。這種做法似乎異常嚴厲，但多數(shù)強有力的改革領(lǐng)導(dǎo)者認為這樣做是必要的，因為如19果在重大改革行動中“領(lǐng)導(dǎo)不力”，就要付出坐失良機的沉重代價?？傊粋€領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該是自我選擇的，也就是說所有成員都積極選擇參加領(lǐng)導(dǎo)班子。領(lǐng)導(dǎo)班子也應(yīng)該是自我約束的，這樣，今后出現(xiàn)諸如平衡工作負擔之類的問題，可以由領(lǐng)導(dǎo)班子本身通過分攤壓力和協(xié)商一致的辦法來解決。業(yè)績合同。自我選擇和自我約束的部分內(nèi)容是，要給領(lǐng)導(dǎo)班子每個成員規(guī)定任務(wù)，為改革作出什么樣的貢獻。重要的是，領(lǐng)導(dǎo)班子的每個成員都要做“實際工作”，不允許只當一名發(fā)表意見的成員，也不能單憑在公司任某職就成為領(lǐng)導(dǎo)班子成員。明確的業(yè)績合同有助于領(lǐng)導(dǎo)班子各成員懂得互相依靠和確信每個人都分擔合理的任務(wù)。這就意味著，領(lǐng)導(dǎo)班子除了要確定具體的集體奮斗目標外，還要盡可能明確地規(guī)定每個成員應(yīng)作出什么樣的貢獻。成功要互相依靠。真誠的協(xié)作要求領(lǐng)導(dǎo)班子成員把集體成就置于個人成就之上。班子成員在集體框架之外的個人成就可能促使某些成員把個人奮斗目標放在第一位。盡管個人成就仍然是重要的，領(lǐng)導(dǎo)者能夠幫助營造真正的集體精神，其方法是不斷強調(diào)共同的遠大抱負，并把對每個成員個人成就的獎勵，如表彰、晉升、酬勞等，同班子的集體成就聯(lián)系在一起?？傊湃魏妥鹬厥菢I(yè)績優(yōu)秀班子的特征。在一定程度上，它們來自共同的理想、得到證實的才干以及共同的威脅或敵人?？简炓粋€班子是否真誠團結(jié)，要看它能否共同經(jīng)受住某一事件的沖擊。例如企業(yè)危機，它激勵著班子為著一個壓倒一切的目的采取協(xié)同一致的行動。能夠經(jīng)受住這種考驗，就證實了班子里各個成員的勇氣；也使他們增強信念，懂得集體的成就遠遠超過單個成員的成就；同時增強了他們的信任感，班子成員可以互相信賴和依靠。最強有力的沖擊事件往往會誘使領(lǐng)導(dǎo)班子成員背離共同的遠大抱負或互相背離。這時，領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員有可能為了自己的利益而搶奪他的職位。然而，這些人堅定地支持首席執(zhí)行官和他們共同制定的遠大抱負。經(jīng)過火的考驗，他們的互相信任得到了證實。二、采取有象征意義的行動領(lǐng)導(dǎo)者身處企業(yè)的頂層，行動引人注目，他的行動對形成企業(yè)的價值觀起著關(guān)鍵的作用。處在這種地位的領(lǐng)導(dǎo)者能看到什么是業(yè)績的驅(qū)動因素，什么能使公司在競爭中占優(yōu)勢，從而能夠找出必須加以制度化的核心價值觀。例如，麥當勞公司著名的四項承諾-質(zhì)量、服務(wù)、潔凈和價值(QSCV：Quality，Service，Cleanlinessand Value)。由于領(lǐng)導(dǎo)者知道人們期待他發(fā)出信號指出什么是最重要的，因而他就能采取有象征意義的行動公開表明他對企業(yè)價值觀的承諾。這種行動應(yīng)與價值觀始終保持一致。20這是從理論上說的。然而在實踐中，許多首席執(zhí)行官不愿采取這類有象征意義的行動，感到這樣做不自在。這是為什么呢?1說到做到在開始階段，許多首席執(zhí)行官對有象征意義的行動缺乏實踐經(jīng)驗。盡管下層員工很熟悉這類行動的意義和場合，但高級領(lǐng)導(dǎo)層未必了解。加上許多首席執(zhí)行官以為這種有象征意義的行動需要具備演員的戲劇才能，而他們懷疑自己是否有這種才能。但事實是，一般領(lǐng)導(dǎo)者無須矯揉造作就能適應(yīng)這類有象征意義的行動。正如一位在這方面取得成功的首席執(zhí)行官所說：“我的第一直覺就是向人們講解我們的價值觀。我告訴他們這些價值觀是什么，為何如此重要。但人們投入和激動的程度并不像我想象的那樣。后來我認識到，講解價值觀的最佳辦法是按我自己的認識把它描繪一番。采取有象征意義的行動就好比幾筆有力的勾劃，使人們能夠很快看出圖畫的輪廓，由他們自己畫出圖畫的細節(jié)。這時，他們才真正感到激動，并開始想辦法把這些價值觀融入他們自己的業(yè)務(wù)活動中去。于是我觀察研究基本事物和日常業(yè)務(wù)活動，用象征符號表現(xiàn)價值觀，勾劃出它的基本輪廓。人們立即就能理解這基本的東西?！敝某晒︻I(lǐng)導(dǎo)者所采取的有象征意義的行動有許多確實與日常小事有關(guān)。然而仔細觀察后就可以看出，這些領(lǐng)導(dǎo)者并非矯揉造作，而只是按他們自己的信念去做，實踐自己的信念，并加以人格化。例如，麥當勞公司的雷克羅克(Ray Kroc)為了實踐他本人對潔凈的承諾，每天會見經(jīng)理們之前，總要例行地在其餐廳的停車場里撿拾一些垃圾?？肆_克還經(jīng)常在星期六從事“清洗”工作，諸如把地面上的口香糖刮掉，或清洗拖把絞干機的洞孔。這并不是裝裝樣子，而是在實踐他的信念。同樣，沃爾瑪商場的薩姆沃爾頓(Sam Walton)實踐著自己關(guān)于成本意識的承諾。他的辦公室看起來像是“某些卡車運輸公司的地區(qū)倉庫里的景象”，他經(jīng)常在這個“倉庫里”召開董事會。這種做法是很難偽裝的。2保證持之以恒這種有象征意義的行動的戲劇性部分來自企業(yè)本身，人們并不希望首席執(zhí)行官去做這些瑣碎小事。即便如此，在做那些理應(yīng)由首席執(zhí)行官來做的事情，如制訂規(guī)定和監(jiān)控業(yè)績等時，領(lǐng)導(dǎo)者同樣也有機會象征地闡明重要的價值觀。正如一位領(lǐng)導(dǎo)者所指出的，關(guān)鍵在于要“不厭其煩地堅持”價值觀。斯圖倫納德(Stew Leonard)是以他的名字命名的百貨連鎖店的領(lǐng)導(dǎo)人。他為了強調(diào)為顧客服務(wù)的宗旨，在連鎖店門前豎起一塊三噸重的大理石石碑，上面刻有“斯圖規(guī)則”：“第一條：顧客永遠是對的！”“第二條：如果一旦顧客錯了，請21再讀一下第一條規(guī)則?！眰惣{德還悉心傾聽顧客的意見，他定期召集重點顧客聽取意見，并把顧客意見箱里的意見打印出來每天分發(fā)給商店經(jīng)理們。他確信傾聽意見是必要的，他的經(jīng)驗證實了這一點。與此類似的做法是：酒店領(lǐng)導(dǎo)人比爾馬里奧特(Bill Marriott)注重了解詳情。他每年要乘飛機旅行20 萬英里，進行實地考察。他特別注意“細微”的缺點(比如做糕點沒有上色)并注意改進。例如，他贊揚一位經(jīng)理把放在門口的椅子挪個位置后，使大堂看起來美觀得多。領(lǐng)導(dǎo)斯堪的納維亞航空公司作出重大改進的詹卡爾森(Jan Carlzon)非常重視航班的正點率。他經(jīng)常在辦公室里通過電腦終端監(jiān)控飛行業(yè)績的“實際時間”，然后直接打電話給登機口，查問飛機推遲離港的理由，并表揚那些克服困難保證飛機正點離港的機組。3創(chuàng)造傳奇這類行動并不是通常所說的英雄行為，它們不需要高強度的精神訓(xùn)練或冒生命危險的勇氣。然而這類行動卻比背誦式的演說和精心策劃的錄相片更加強有力和便于記憶，能夠把“什么是這里真正有份量的東西”的信息傳遍整個企業(yè)。這類行動告訴在場的每一個人，領(lǐng)導(dǎo)者真正崇尚這些信念。同樣重要的是，這類行動容易引起聯(lián)想。人們可以看出它們的含義，然后就會津津樂道地在整個企業(yè)里傳播。這些故事一旦傳播開來，生活小事就會變成傳奇。人們可以很容易忘記一次演說，卻會記住傳奇以及它背后的價值觀。領(lǐng)導(dǎo)者不一定非要像雷克羅克或比爾馬里奧特那樣去采取這類象征手法。這是凡人都能做到的事，只要問問你周圍的人就行了。一位實事求是的食品公司首席執(zhí)行官每當有意無意地遇到公司員工時，總要抓住機會問：“你最近在工作中有什么新的主意嗎?”使人理解到傾聽企業(yè)各級人員的新主意是很重要的。另一位受聘于一家加拿大制造商的首席執(zhí)行官，對企業(yè)的一些浪費行為和缺少緊迫感感到擔憂。他沒有搬進前任騰出來的豪華的、用橡木鑲嵌的辦公室，而是住進靠近接待區(qū)的一間狹窄的房間，配備領(lǐng)導(dǎo)層用剩下來的家具。這一信息傳播開了。關(guān)鍵是要明確遠大抱負中的重要價值觀，然后到處察看企業(yè)的日常活動，尋找機會自然而然地去做，剩下來的事就留“謠言制造廠”去做好了。4改革語言在改革時期，領(lǐng)導(dǎo)者在塑造價值觀方面起著更加重要的作用，因為一整套新的價值觀將居于支配地位。為實現(xiàn)這種價值觀的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者必須親自當眾闡明新的22價值觀并表明自己信奉這些價值觀。這樣，人們才會相信改革是真實的，并會著手把改革所依據(jù)的價值觀具體化和制度化。強有力的領(lǐng)導(dǎo)者會利用各種論壇和機會不斷地反復(fù)強調(diào)新價值觀，各種儀式聚會，諸如給新員工作上崗培訓(xùn)，參加退休員工聯(lián)歡會，甚至安全講座等，都可用來作為塑造價值觀的場合。例如：在沃爾特迪斯尼公司新員工第一天來到公司的上崗培訓(xùn)會中，高層經(jīng)理們同新員工見面，講述有關(guān)迪斯尼公司的傳奇故事。別的公司的經(jīng)理們可能會認為新員工初來乍到，身(份)低級微，不值得為他們花費時間，但迪斯尼公司的經(jīng)理們卻認為這是灌輸價值觀的理想時刻，因為這時新員工熱情、開放，正在積極尋找“這里什么是有份量的東西”的線索。創(chuàng)造新的語言總是為了召喚遠大抱負所必需的價值觀。例如，迪斯尼公司認為它設(shè)置主題公園就是為了讓人們感到好玩。當新員工加入迪斯尼公司時，他們就懂得觀眾座上的員工就是“演員”，而人事部門作用是“分配角色”。沒有顧客，只有冠以大寫字母的“特邀演員”。在斯堪的納維亞航空公司，詹卡爾森開始把航空公司員工與顧客短暫的交往稱作“真相時刻”。他這樣做是為了讓人們理解，顧客對航空公司的整個看法就是在他們同售票員、機上服務(wù)員或行李員幾次短暫而重要的交往中形成的，在這種時刻善待顧客是極為重要的。與此類似的做法是，一家中西部印刷公司QuadGraphics 公司開始不把自己稱為印刷公司，而稱作“學(xué)習(xí)機構(gòu)”，公司員工每周要用一天工作時間進行培訓(xùn)，以便為顧客提供不斷改進的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。23輔助型團隊領(lǐng)導(dǎo)編者按：你是否知道自己屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？如今時代不同了，如果你依然故我，仍慣于過去的獨斷型領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在就應(yīng)該警醒自己，向輔助型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)化了。輔助型領(lǐng)導(dǎo)重在鼓勵員工參與，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，在團隊為主的工作環(huán)境中尤其適合。在當今瞬息萬變的商業(yè)競爭環(huán)境中，輔助型領(lǐng)導(dǎo)不失為企業(yè)提高業(yè)績、贏得競爭優(yōu)勢的有利武器。本文簡要介紹了獨斷型和輔助型兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的迥異，并著重介紹了如何在團隊工作環(huán)境中做一個輔助型領(lǐng)導(dǎo)，鼓勵團隊成員參與你的企業(yè)決策，幫助你建立真正富有成效的團隊。遵循本文的思路，結(jié)合中國的文化特色，你定能發(fā)展出一種適合你企業(yè)實際的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。過去幾年經(jīng)理人的職能發(fā)生了翻天覆地的變化。由于人們的工作態(tài)度有所變化，舊的獨斷型管理風(fēng)格已無用武之地?，F(xiàn)在的員工意識到正是團隊和授權(quán)等觀念使工作得以完成。因此，新世紀的經(jīng)理人要做這些觀念的忠誠信徒。要適應(yīng)當今商業(yè)環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，必須更多地采用輔助型領(lǐng)導(dǎo)模式。其特色是能指導(dǎo)、鼓勵、傾聽并教授。獨斷型領(lǐng)導(dǎo)與輔助型領(lǐng)導(dǎo)對其權(quán)威的看法不同。獨斷的領(lǐng)導(dǎo)視其為自己的權(quán)力，通常不愿與別人分享。而輔助型領(lǐng)導(dǎo)則認為其權(quán)威是可以分享的，并用之于為團隊成員授權(quán)。輔助型領(lǐng)導(dǎo)在團隊中采用授權(quán)方式，因而一般能夠取得較好的成績。他們鼓勵創(chuàng)造力的發(fā)揮和腦力激蕩來提高團隊的業(yè)績。相反，獨斷的領(lǐng)導(dǎo)往往壓制團隊內(nèi)的獨立思考和創(chuàng)造性的發(fā)揮。幾乎無一例外的是，輔助型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的團隊成員更可能支持團隊領(lǐng)導(dǎo)的決策，并更加努力地貫徹實施。為什么？因為團隊成員以某種方式參與了決策過程。24由于大家共擔實施決策的責(zé)任，所有團隊成員的才智往往能得到更加充分的發(fā)揮。相反，獨斷型領(lǐng)導(dǎo)的團隊傾向于同領(lǐng)導(dǎo)作對。因為他們想?yún)⑴c，而獨斷型團隊領(lǐng)導(dǎo)不愿意給予他們足夠的權(quán)力，甚至緊抓權(quán)力不放。作為輔助型經(jīng)理人，你的目標是通過增加員工滿意度來提高工作效率和業(yè)績。要做到這點有四個要素：領(lǐng)導(dǎo)目標明確；授權(quán)團隊成員；達成共識和過程指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)目標明確對于企業(yè)設(shè)立的目標，必須讓所有員工心中了然，因為是這些目標將不同的工作部門凝聚在一起。在制定這些目標和要求時，要求團隊成員提出他們的想法。要對員工的要求積極回應(yīng)。當他們向你提出要求時，如果不能立即答復(fù)，就應(yīng)該明確告訴他們你的回復(fù)時間。即使你沒有他們所需的信息，也應(yīng)信守承諾，讓他們知道你正為此努力。顧客服務(wù)應(yīng)是雙向的。千萬不要與任何團隊成員產(chǎn)生沖突或?qū)λ麄冃纳鷶骋?。放下自我，培養(yǎng)強烈的合作精神。意見分歧是有益的，但應(yīng)采用專業(yè)的、互相尊重的方式。高度重視所有員工，尊重他們。對斤斤計較的行為不要寬容。宣傳具有凝聚力的口號：“我們是一個團隊，要象團隊一樣工作。”鼓勵積極有益的思想交流。不要貶低員工或背后指指點點。授權(quán)團隊多問少講，多聽少說，這是金科玉律。員工應(yīng)能感到他們所提出的意見對企業(yè)是重要的。要求員工出謀劃策。讓團隊提出解決方案。避免凡事由自己一錘定音。定期召開團隊會議，創(chuàng)造一個激發(fā)創(chuàng)意和為最后決策集思廣益的公開論壇。一般而言，應(yīng)讓團隊參與到?jīng)Q策過程中。團隊成員提出好主意或取得成功，應(yīng)通過誠懇適時的表揚給予支持。建立共識在團隊環(huán)境中，意見分歧是很自然的。你的工作是對整個過程進行指導(dǎo)，使對這些分歧的討論是積極的、公開而誠懇的。把所有問題擺到桌面上來。不斷探求團隊成員的意見，直到你感到他們已經(jīng)提盡了所有問題或多數(shù)問題。允許員工表達他們的觀點。但在小組會議中討論應(yīng)有條25不紊。要讓對話有的放矢，并不斷進行下去。應(yīng)強調(diào)想要達到的結(jié)果。強調(diào)團隊及公司的目標，有助于將重心放在決策上。過程指導(dǎo)要提供明確的指導(dǎo)，解決爭端不計代價。要讓團隊以目標為中心。一般來說，你代表團隊的控制機制。你的工作是指導(dǎo)團隊成員達成一致。讓員工知道想法無好壞之分。鼓勵坦誠而公開的交流。將不同個性的人融聚到一個團隊中，具有挑戰(zhàn)性但絕非不可能。要記住你是在與人打交道，仔細觀察團隊中的不同個性是如何相互影響的。聘用決策對組建一個有效團隊至關(guān)重要。招聘時，要自問一下這個人是否會與團隊的其他成員合拍。他/她可能有豐富的經(jīng)驗，但個性不一定和團隊的其他成員合得來。保持一種以工作為中心的輕松環(huán)境。應(yīng)允許員工在工作中輕松一下。但應(yīng)要求他們努力工作。過于苛求自己并以此推己及人，就會導(dǎo)致一種了無生氣的工作環(huán)境，不利于團隊成員之間的高效