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佐佑人力資源顧問人力資源管理一體化與人力資源管理革命 一、問題提出從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)變?yōu)樗^的現(xiàn)代人力資源管理，無論對管理學(xué)界還是企業(yè)界都算得上一次不小的變革。但變革仍停留在職能層面，主要集中于職能內(nèi)容、組織、地位等的調(diào)整，而非徹底的根本的“革命”。人力資源管理的理念和知識(shí)，在傳播過程中非常容易被理解和接受。但在管理實(shí)踐中，企業(yè)家或經(jīng)營者們發(fā)現(xiàn)，人力資源管理的彈性實(shí)在太大，無處不在，無所存在，對人力資源部門的期望也是“高不成，低不就”。人力資源部門及其專業(yè)人員，面對高層、中層和員工的夾擊，更是難以應(yīng)對自如，處境非常尷尬。究其原因，關(guān)鍵在于深層次分析，人力資源管理本質(zhì)上和形式上正趨于“一體化”，即與其他管理主體或要素逐漸融合。這種一體化趨勢可能預(yù)示著一場革命的來臨，因此，有必要從理論上作深刻分析。二、人力資源管理一體化1. 管理意義上的一體化傳統(tǒng)的“管理”功能包括計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、人事（領(lǐng)導(dǎo)）、控制，人力資源管理脫胎于“人事”，自然而然也就承繼了管理的功能基因。 傳統(tǒng)意義上，管理是管理者的責(zé)任，因此人力資源管理是管理者的責(zé)任，并非什么新的理念，僅僅是個(gè)大家懶得推論的簡單結(jié)論。假設(shè)管理者承擔(dān)起人力資源管理責(zé)任，勝任人力資源管理者角色，人力資源管理就深入、滲入到一個(gè)組織的所有職能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。從這個(gè)角度看，人力資源管理透過管理者，最終與組織的所有職能和業(yè)務(wù)管理“一體化”了。32. 職能意義上的一體化傳統(tǒng)管理者以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，重視計(jì)劃和控制，忽視人的管理；管理者的人事功能和能力相對弱化，組織便以集中的職能形式加以替代。無論稱為人事還是人力資源，一直被組織理所當(dāng)然地作為一個(gè)最基礎(chǔ)的職能，并落實(shí)為組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)最基本的職能組成部分。職能機(jī)構(gòu)存在的價(jià)值和理由在于專業(yè)化。從人事部門到人力資源管理部門的角色轉(zhuǎn)變，實(shí)質(zhì)上就是專業(yè)化水準(zhǔn)和層次的提升。人力資源部門的戰(zhàn)略地位，取決于其專業(yè)化水平是否足以向高層管理者提供戰(zhàn)略方面的咨詢建議，而戰(zhàn)略愈來愈“以人為本”，戰(zhàn)略就是以人為中心的戰(zhàn)略，甚至人先于戰(zhàn)略。從這個(gè)角度看，人力資源管理部門以專業(yè)化服務(wù)于高層管理者，服務(wù)于組織的所有職能和業(yè)務(wù)部門以及管理者，其活動(dòng)、目的和價(jià)值最終與管理者“一體化”了。3. 人本意義上的一體化組織是為人的目的而存在的，組織的利益相關(guān)者所包括的股東、客戶、員工、社區(qū)，歸根結(jié)底是人。新的時(shí)代要求還原被異化了的組織，必須回到人本起點(diǎn)，對一切管理進(jìn)行革命。人力資源管理以人為對象，站在管理的最前沿和制高點(diǎn)，必將率先直面這場革命，并引發(fā)管理的整體創(chuàng)新?！叭肆Y源管理”雖新鮮出爐，但已陷入職能泥潭，必須建構(gòu)一個(gè)全新的概念。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人作為人的價(jià)值回歸，人作為組織人的主體地位，人作為“人力資本”擁有者的所有者身份，這些特征使得最新的人力資源管理理論也難以自圓其說。知識(shí)員工、人才主權(quán)、內(nèi)部客戶、管理營銷、分享經(jīng)濟(jì) 更多的新概念將構(gòu)筑起革命的人力資源管理體系，如此才能更理性地解釋：組織扁平化、人力資源管理權(quán)限下移、員工自我管理、員工持股從這個(gè)角度看，由主權(quán)人為主體組成的組織，對組織中的人的管理，更大程度上是人的自我管理了。以人為本，不再是組織的一句口號(hào)，而是4一個(gè)當(dāng)然的前提。人通過組織進(jìn)行“自組織”，以滿足自我的個(gè)性化需求，因而人力資源管理與員工自我管理一體化了。三、人力資源管理革命基于職能建立的傳統(tǒng)管理學(xué)概念體系，已強(qiáng)大到足以輕松自然地引導(dǎo)人們的思維，成為人們思考管理問題的當(dāng)然的基本假設(shè)和出發(fā)點(diǎn)。“一體化”趨勢，使得人力資源管理難以找到作為獨(dú)立職能而存在的價(jià)值，那么應(yīng)賦予人力資源管理以怎樣的內(nèi)涵？怎樣構(gòu)建全新、前瞻、有效的人力資源管理體系？概念現(xiàn)代、思想陳舊的人力資源觀，從西方引入中國之日起，就已經(jīng)面對革命或重建的門檻?！案锩本褪且獜母旧细淖兂霭l(fā)點(diǎn)，重新思考，前瞻把握，順應(yīng)趨勢，創(chuàng)建嶄新的以“人”為本的管理體系。發(fā)端于美國的BPR（業(yè)務(wù)流程重整）運(yùn)動(dòng)，是反動(dòng)根深蒂固的職能管理思想的第一次革命，BPR 運(yùn)用了先進(jìn)的新式武器-IT 技術(shù)，取得了一定成效；但致命的是，BPR僅僅認(rèn)識(shí)到人是重要的，而不是從人出發(fā)思考BPR，因此其成效大打折扣，受到很多企業(yè)家和學(xué)者們的非議。這是一次更深刻的革命。我們必須將企業(yè)組織的一切概念還原到“人”本身，企業(yè)是因?yàn)槿艘彩菫榱巳硕嬖诘?，遠(yuǎn)景是企業(yè)人夢想實(shí)現(xiàn)的愿景，使命是企業(yè)人為人類承諾的神圣責(zé)任和堅(jiān)強(qiáng)信念，核心價(jià)值觀是企業(yè)人共同的內(nèi)心的價(jià)值取向。戰(zhàn)略從人出發(fā)，服務(wù)于人又基于人，諾基亞的“科技，以人為本”就是這種全新的戰(zhàn)略觀。四、使命與行動(dòng)人力資源管理革命以及中國人力資源管理體系建設(shè)，是推動(dòng)中國企業(yè)組織成長的重大使命。我們在這里拋磚引玉，邀請企業(yè)界、學(xué)術(shù)界和專業(yè)咨詢界的志同道合者們，以這種批判的眼光和視野，投身于這次管理革命，“中學(xué)為體、西學(xué)為用”， 共同探討中國企業(yè)人力資源管理體系。佐佑顧問公司最先創(chuàng)導(dǎo)“大人力資源觀”，嘗試以戰(zhàn)略思想突破職能的藩籬，強(qiáng)調(diào)全局、系統(tǒng)地看待人力資源，同時(shí)力避落入職能的窠臼。在咨詢實(shí)踐的基礎(chǔ)上，佐佑基本形成“戰(zhàn)略性人力資源管理”思想、技術(shù)和方法體系，并不斷成功地應(yīng)用于新的管理咨詢項(xiàng)目。5志存高遠(yuǎn)的佐佑人，正聚合一切思想源泉和行動(dòng)力量，肩負(fù)使命感，自主研發(fā)，探詢新的思想路徑。照搬國外（不排斥吸收）是沒有前途的，未來就在我們自己的思想和行動(dòng)中。6德魯克說：“如果我們知道目標(biāo)，目標(biāo)管理是有效的，不幸的是，大多數(shù)情況下，我們并不知道我們的目標(biāo)?！弊非罂己松系牧炕笜?biāo)，而不是目標(biāo)的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)。量化管理的誤區(qū)文/佐佑顧問一、管理要義管理實(shí)質(zhì)上是一個(gè)組織中存在的通過人實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的活動(dòng)。舉凡組織必有目標(biāo)，舉凡目標(biāo)必定通過人達(dá)成，舉凡組織中的人必定是群體，舉凡群體必定需要管理。因此，管理的要點(diǎn)是：組織。為什么設(shè)立組織？組織存在的理由和價(jià)值是什么？目標(biāo)。組織的遠(yuǎn)景、中期和近期目標(biāo)是什么？怎么設(shè)定？人。組織中的人認(rèn)同目標(biāo)嗎？個(gè)人行為與組織目標(biāo)一致嗎？管理。如何通過人有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？有哪些管理系統(tǒng)和方法？二、量化管理在實(shí)踐中，人們發(fā)現(xiàn)管理是一項(xiàng)并不簡單的活動(dòng)，于是越來越多的人致力于研究管理，泰羅、梅約、孔茨、德魯克、波特、科特、圣吉、柯維；越來越多的工商人士致力于探求管理之道。研究或?qū)嵺`的路線雖各不相同，但主要有兩條：偏重組織，偏重人。偏重組織的傾向于研究戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，偏重人的則傾向于研究價(jià)值觀、文化和行為。與此呼應(yīng)，前者強(qiáng)調(diào)“硬”管理，主張指標(biāo)定量或量化，實(shí)行量化管理；后者則更強(qiáng)調(diào)“軟”管理，主張以人為本，實(shí)行人性化管理。所謂“量化管理”， 典型的理論和實(shí)踐案例包括：泰羅的定額管理， “二戰(zhàn)”后福特公司“藍(lán)血十杰”的統(tǒng)計(jì)管理，質(zhì)量管理中運(yùn)用的過程統(tǒng)計(jì)控制，BPR中運(yùn)用的測評(píng)技術(shù)，支持管理的IT 技術(shù)系統(tǒng)，等等。但無論哪條路線，最終的目標(biāo)是什么，才是關(guān)鍵所在，而這恰恰被研究者尤其實(shí)踐者所忽視。三、目標(biāo)與指標(biāo)7目標(biāo)是一個(gè)使用頻率極高的管理術(shù)語，以致于人們幾乎忘記了目標(biāo)的本質(zhì)含義，忽略了目標(biāo)的基本常識(shí)，甚至忽略了目標(biāo)的存在。管理學(xué)派的林立，管理學(xué)科的細(xì)分，管理者風(fēng)格的差異，管理環(huán)境的多變，這一切使得人們或?qū)Ｗ⒂谕晟茖W(xué)術(shù)的邏輯體系，或?qū)Ｗ⒂跇?gòu)建某個(gè)子系統(tǒng)的自我閉環(huán)，或?qū)Ｗ⒂诮鉀Q緊急的業(yè)務(wù)問題.因而在管理實(shí)踐中，常常出現(xiàn)這樣的情形：公司制定了一攬子的衡量指標(biāo)，并且指標(biāo)之間邏輯關(guān)系清晰，形成完善的指標(biāo)體系；公司將指標(biāo)層層分解至各個(gè)部門或分公司，再制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施予以保障；公司分階段統(tǒng)計(jì)指標(biāo)完成情況，據(jù)此對各部門及其責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。從理論上推斷，在這樣嚴(yán)密的“量化管理”下，公司理應(yīng)不斷達(dá)到目標(biāo)。但往往事與愿違，公司總是難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。究其原因，流行的“量化管理”存在著幾大誤區(qū)。四、量化管理誤區(qū)目標(biāo)迷失與路線錯(cuò)誤大多數(shù)情況下，公司的衡量指標(biāo)是用于考核的，目的是考核有了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。指標(biāo)設(shè)計(jì)和制定一般是計(jì)劃財(cái)務(wù)部或企管部或總辦或人力資源部，高層領(lǐng)導(dǎo)很少直接參與設(shè)計(jì)，往往是事后審批。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)，利用自身最擅長的專業(yè)知識(shí)和技能，精心設(shè)計(jì)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離公司目標(biāo)的“個(gè)性化”指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計(jì)劃指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo).而公司作為一個(gè)整體的系統(tǒng)的組織，要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么？似乎沒有人關(guān)心，特別是公司高層管理團(tuán)隊(duì)，常扮演“沖鋒隊(duì)”或“救火員”的角色，以致于沒有時(shí)間完成最重要的戰(zhàn)略管理任務(wù)。其結(jié)果是，公司的目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，公司上上下下迷失方向；造成很多部門和員工工作上的路線錯(cuò)誤，越“正確”地做事，越偏離公司目標(biāo)。定量或容易量化“Whats get measured, get it done.”這是一句管理名言，凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。那么，衡量哪些內(nèi)容和要點(diǎn)呢？衡量指標(biāo)的設(shè)計(jì)或選取顯然非常關(guān)鍵。8如何設(shè)計(jì)或選取指標(biāo)呢？在實(shí)踐中，高層或職能管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的，尤其是“量化管理”派的理解：衡量量化，衡量就難上加難。衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，選取那些定量或容易量化的指標(biāo)，便成了自然的選擇。衡量的目的在于牽引公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標(biāo)與公司的組織目標(biāo)相一致，通過整合員工資源以有效實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。衡量指標(biāo)必須支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這才是設(shè)計(jì)或選取指標(biāo)的真正也是唯一原則，可定量或易量化的指標(biāo)可能違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個(gè)錯(cuò)誤的方向。全面的指標(biāo)體系“二八”定律揭示：對事物總體結(jié)果起決定性影響的是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論”則認(rèn)為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo)，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實(shí)踐中，很多企業(yè)力求指標(biāo)體系全面、完整。包括有：計(jì)劃指標(biāo)體系、流程指標(biāo)體系、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系、質(zhì)量指標(biāo)體系，等等。各職能部門獨(dú)立管理一個(gè)相關(guān)的體系，為確保體系的“科學(xué)性”，設(shè)計(jì)具體指標(biāo)時(shí)面面俱到。其實(shí)，指標(biāo)之間是相關(guān)的，例如兩個(gè)指標(biāo)的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標(biāo)用于衡量組織的目標(biāo)，目的是將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，檢驗(yàn)指標(biāo)設(shè)計(jì)的水準(zhǔn)，是看指標(biāo)是否強(qiáng)化了公司所需的員工行為。指標(biāo)不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)在全球化、信息化的社會(huì)背景下，企業(yè)的競爭規(guī)則發(fā)生變革，速度、客戶、市場，已成為新的管理關(guān)鍵詞。企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理程序，開始反思過去單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重對過去的結(jié)果的反映，不能主動(dòng)進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合。財(cái)務(wù)指標(biāo)代表股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化；單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向企業(yè)內(nèi)部，忽視了最關(guān)鍵的要素-客戶，導(dǎo)致目標(biāo)的偏離；單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)反映不出企業(yè)競爭優(yōu)勢所在-核心能力，難以引導(dǎo)持續(xù)成長和發(fā)展?？ㄆ仗m和諾頓的“平衡記分法”，系統(tǒng)的提出平衡公司生存與發(fā)展的績效測評(píng)指標(biāo)體系，將指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并建立起一套戰(zhàn)略管理框架“模式”。9指標(biāo)量化到部門公司先設(shè)計(jì)好指標(biāo)體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門，最后將指標(biāo)量化，作為考核部門績效的標(biāo)準(zhǔn)。這是多數(shù)公司的實(shí)踐思路。這里存在幾個(gè)問題：一是指標(biāo)往往是整體性的，分解不了；二是很多指標(biāo)是多個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)的，落實(shí)不下去；三是不少指標(biāo)無法量化，量化倒不如如何圍繞“指標(biāo)”制定工作計(jì)劃；四是考核部門容易落空，因?yàn)椴块T是個(gè)組織結(jié)構(gòu)的概念，考核就要到人，到管理者再傳遞到員工。系統(tǒng)重于管理者不少公司應(yīng)用IT 系統(tǒng)監(jiān)控和管理指標(biāo)體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效偏差，進(jìn)行分析和改進(jìn)。系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)顯而易見，但很多公司過分依賴系統(tǒng)，過分強(qiáng)調(diào)技術(shù)的力量而忽視了管理者的作用和員工的價(jià)值。人是系統(tǒng)的需求者、創(chuàng)建者和應(yīng)用者，系統(tǒng)原本是服務(wù)于人的目的的工具，體用關(guān)系的錯(cuò)位，注定導(dǎo)致方向的偏離與結(jié)果的差失。10遠(yuǎn)景要“有勢”，戰(zhàn)略要“做實(shí)”文/佐佑顧問組織的遠(yuǎn)景如同一個(gè)人的遠(yuǎn)大抱負(fù)一樣，能鼓舞人的斗志、激發(fā)人的熱情， 幫助人克服道路上的坎坷曲折。一個(gè)人樹立了遠(yuǎn)大抱負(fù)，不一定能成功，但卓越成 就者一定擁有遠(yuǎn)大抱負(fù)。組織也一樣，成功企業(yè)必定擁有宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)。規(guī)劃遠(yuǎn)景的意義在于形成“組織勢”，這種“勢”是無形的，但具有無窮力 量，可以使有限的有形資源（人、財(cái)、物）釋放巨大能量，如同勢不可擋、勢如破 竹之勢。具體來講，遠(yuǎn)景還有以下目標(biāo)：明確組織長遠(yuǎn)發(fā)展方向，讓領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)建立強(qiáng)烈的一體事業(yè)感指引組織制定一步步的階段性目標(biāo)并制定戰(zhàn)略規(guī)劃確保戰(zhàn)略規(guī)劃過程中規(guī)避市場誘惑，克服短期困難吸引并凝聚志存高遠(yuǎn)、有使命感和責(zé)任心的優(yōu)秀人才但是遠(yuǎn)景描述本身并不能形成“組織勢”，如何才能使遠(yuǎn)景產(chǎn)生勢能呢?遠(yuǎn)景構(gòu)建組織自身理想顧客需求趨勢遠(yuǎn)景描述領(lǐng)導(dǎo)行為感染宣傳鼓動(dòng)遠(yuǎn)景傳播愿景隊(duì)伍愿景勢能營造組織勢制定階段性目標(biāo)階段性戰(zhàn)略規(guī)劃階段/年度工作計(jì)劃績效與獎(jiǎng)酬管理組織績效評(píng)價(jià)指標(biāo)關(guān)鍵成功要素二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)111 注重遠(yuǎn)景的構(gòu)建過程。遠(yuǎn)景不是組織外在的人賦予的，更不會(huì)是咨詢公司設(shè)計(jì)的。遠(yuǎn)景是經(jīng)過組織擁有者和領(lǐng)導(dǎo)者對自身（現(xiàn)實(shí)與未來希望）和外部環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、客戶等）進(jìn)行科 學(xué)分析后提出的前瞻性宏偉規(guī)劃。遠(yuǎn)景是組織內(nèi)在的長遠(yuǎn)想法，其構(gòu)建過程實(shí)質(zhì)是 深思考、自激勵(lì)、立大志的過程。2領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)必須對遠(yuǎn)景持有必勝的信念。遠(yuǎn)景首先是給領(lǐng)導(dǎo)者用的，不是給員工看的，更不是給外部看的。遠(yuǎn)景一定是超前的，因此對于大多數(shù)人來說是不現(xiàn)實(shí)的。但是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對遠(yuǎn)景的自始至終、自內(nèi)而外的真正理解和深信不移是至關(guān)重要的。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對遠(yuǎn)景的堅(jiān)信是遠(yuǎn)景是否有意義存在的根本。3領(lǐng)導(dǎo)者不斷通過遠(yuǎn)景造就“組織勢”。在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對遠(yuǎn)景堅(jiān)信的基礎(chǔ)上，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須時(shí)時(shí)事事表現(xiàn)出對遠(yuǎn)景的深信，讓其他員工受到感染、得到鼓舞，使遠(yuǎn)景活化，產(chǎn)生力量。因此，看似虛無縹緲的遠(yuǎn)景只有透過領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才能產(chǎn)生巨大的能量，否則是蒼白無力、毫無意義的。當(dāng)然，員工對領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的信心是根本前提。4建設(shè)原景隊(duì)伍，營造愿景激勵(lì)氛圍。以領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)為核心，到管理層、到員工，逐漸選拔、培養(yǎng)、建設(shè)成一支愿意投身組織遠(yuǎn)景事業(yè)的有力隊(duì)伍，并使之感到遠(yuǎn)景實(shí)現(xiàn)與個(gè)人事業(yè)發(fā)展、成就、經(jīng)濟(jì)回報(bào)之間的緊密關(guān)系。對于不能投入者予以舍棄，最終形成強(qiáng)大的愿景激勵(lì)氛圍。強(qiáng)大有力的組織勢還需要有持續(xù)的朝向遠(yuǎn)景的階段性成功來支持，要靠階段性戰(zhàn)略規(guī)劃來落“實(shí)”。在遠(yuǎn)景下，從自身現(xiàn)實(shí)、外部競爭對手/市場兩個(gè)角度出發(fā)，制定出具有挑戰(zhàn) 性的近期階段性目標(biāo)，如3 年內(nèi)成為國內(nèi)XX 行業(yè)最具競爭力的企業(yè)。同時(shí)制定出5-7 個(gè)評(píng)價(jià)性的“關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)”，可用來作為衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的標(biāo)準(zhǔn)，這些評(píng)價(jià)指標(biāo)更多的是從組織外部看，實(shí)現(xiàn)階段性目標(biāo)時(shí)組織的表現(xiàn)，更為量化和表象。如銷售額/利潤達(dá)到XXX，產(chǎn)能達(dá)到XXX，新技術(shù)/產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)XXX，品牌知名度 XXX 等。戰(zhàn)略落實(shí)12關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)并不能作為組織規(guī)劃自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和依據(jù)，必須分析組織只有在哪些方面做強(qiáng)，才能實(shí)現(xiàn)階段目標(biāo)，并產(chǎn)生關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些方面叫做“關(guān)鍵成功要素”。僅僅圍繞評(píng)價(jià)指標(biāo)確定戰(zhàn)略，往往適得其反，并不能實(shí)現(xiàn)自身階段性目標(biāo)。從關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)和關(guān)鍵成功要素兩個(gè)角度，還可以在分析明確更為細(xì)化的二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)圍繞關(guān)鍵成功要素制定，以落實(shí)、強(qiáng)化關(guān)鍵成功要素，產(chǎn)出關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo)和二級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)為目的，工作計(jì)劃更多的是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)、執(zhí)行。用評(píng)價(jià)指標(biāo)來管理、評(píng)估戰(zhàn)略進(jìn)展，用關(guān)鍵成功要素來確保做正確的事。遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略都是為用而做的，不是給別人看的，也不是為了標(biāo)榜個(gè)性。關(guān)鍵在于組織有沒有去投入，去規(guī)劃設(shè)計(jì)，以及有沒有去貫徹落實(shí)。即有沒有重要，用不用更重要?？傊挥袘?zhàn)略做實(shí)，沒有遠(yuǎn)景，容易導(dǎo)致方向迷失，缺乏組織勢能，會(huì)使有形資源的效力得到削弱。因此必須“勢”“實(shí)”結(jié)合。宏偉遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景目標(biāo)、前瞻有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、忠誠專業(yè)的員工隊(duì)伍加上科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，必定能造就世界級(jí)成功企業(yè)。13員工持股與國企改革文/佐佑顧問一、員工持股及其經(jīng)濟(jì)分析1概念員工持股最早是由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家凱爾索提出的。他認(rèn)為人擁有通過勞動(dòng)和資本獲得收入的基本權(quán)利，因此設(shè)計(jì)了一套能使企業(yè)每個(gè)員工既能獲得勞動(dòng)收入，又能獲得資本收入的計(jì)劃，即ESOP（Employee Stock Ownership Plan）。其含義是指企業(yè)全體員工按照一定份額享有企業(yè)部分股權(quán)。須強(qiáng)調(diào)的是，該部分股權(quán)為企業(yè)所有員工共同擁有，每個(gè)個(gè)體員工無權(quán)就該權(quán)益整體做出處置。因此，員工持股不是搞“私有化”。2經(jīng)濟(jì)分析從邏輯上分析，員工持股的興起與發(fā)展有著一定的歷史必然性?？v觀生產(chǎn)力發(fā)展的歷史，勞動(dòng)者與生產(chǎn)資料的關(guān)系經(jīng)歷了“合-分-合”三個(gè)階段。首先是人類社會(huì)早期，由于生產(chǎn)力非常低下，生產(chǎn)資料極度匱乏。為了生存，勞動(dòng)者必須直接占有、使用并處分生產(chǎn)資料。此時(shí)，二者是合一的。然后，隨著物質(zhì)財(cái)富的豐富和社會(huì)分工的發(fā)展，勞動(dòng)者內(nèi)部產(chǎn)生了分化。大多數(shù)的勞動(dòng)者只有對生產(chǎn)資料的使用權(quán)，而沒有收益權(quán)（即剩余索取權(quán)）。再往后發(fā)展，價(jià)值的產(chǎn)生來源發(fā)生了很大變化，智力要素所占的比重愈來愈大，而它們是依附于勞動(dòng)者本身的。因此，勞動(dòng)者擁有生產(chǎn)資料且通過勞動(dòng)創(chuàng)造了價(jià)值，理所當(dāng)然應(yīng)享有剩余索取權(quán)。員工持股使得被異化了的人與生產(chǎn)資料的關(guān)系（以及由此決定的人與人之間的關(guān)系）又恢復(fù)到了其本來的樸素形態(tài)：耕者有其田，工者有其股。所以，員工持股的本質(zhì)是人力資源的資本化和私人財(cái)富的資本化。3意義中國經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎說，企業(yè)最優(yōu)的激勵(lì)機(jī)制是能使“剩余索取權(quán)”和“控制權(quán)”最大對應(yīng)的機(jī)制，最優(yōu)的安排一定是一個(gè)企業(yè)員工與股東之間的剩余分享制。企業(yè)實(shí)踐也證明，員工持股能相對有效的解決企業(yè)內(nèi)部的“信息不對等”問題，盡可能使員工長期報(bào)酬與股東長期利益保持一致，在一定程度上避免短期行為和道德風(fēng)險(xiǎn)。其現(xiàn)實(shí)意義為：（1） 最大限度調(diào)動(dòng)員工積極性。以往企業(yè)要激發(fā)員工動(dòng)力，只能通過一些外14部感召形式，如獎(jiǎng)金，不但增加成本，效果也難以保證。而員工持股則形成一種內(nèi)在的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，讓員工自覺、主動(dòng)的關(guān)注企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與收益，“馬無揚(yáng)鞭自奮蹄”。（2） 減少尋租現(xiàn)象，提高監(jiān)督效率和效果。經(jīng)濟(jì)學(xué)中的尋租是指利用職權(quán)謀求不應(yīng)得的利益。在雇傭制下，是所有者對勞動(dòng)者進(jìn)行監(jiān)督，即少數(shù)對多數(shù)、上對下的監(jiān)督，不但效果不佳，而且易引起被監(jiān)督者的反感。而實(shí)行持股后，員工在相當(dāng)程度上是為自己工作，一方面監(jiān)督的必要性大大降低，另一方面此監(jiān)督是員工作為企業(yè)所有者的相互之間的監(jiān)督，無時(shí)、無處不在，能夠防微杜漸，成本很低。二、員工持股在國企改革中的應(yīng)用1國企改革應(yīng)大力推行員工持股首先，國有企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)中的特殊地位，決定了國有企業(yè)改革必須把解決平等與效率作為終極目標(biāo)。國有企業(yè)改革從放權(quán)讓利、承包經(jīng)營到股份制的實(shí)施，我們的注意力始終集中在提高企業(yè)的效率上，似乎忘卻了廣大企業(yè)員工的利益以及員工在推行現(xiàn)代企業(yè)制度中的地位和作用。盡管人力資源要素在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的作用日益凸顯，但員工在企業(yè)中的地位及其利益卻是每況愈下。其根本原因在于員工沒有在企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中擁有一席之地，員工仍然只是勞動(dòng)者而非所有者，他們只是用自身勞動(dòng)換取工資，基本沒有剩余索取權(quán)。而且隨著股東的日益外部化，員工的雇傭成份和性質(zhì)也在增加。員工在企業(yè)的組織體系中是被管理者和被監(jiān)督者，處于消極和被動(dòng)的地位，嚴(yán)重地影響了員工參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和創(chuàng)造性。這種狀況顯然與國有企業(yè)改革的最終目標(biāo)相左。實(shí)踐證明，這樣的改革邏輯已經(jīng)影響了國有企業(yè)的改革進(jìn)程與企業(yè)的經(jīng)營績效。尤其在當(dāng)前WTO 的步伐日益臨近的情況下，建立健全與生產(chǎn)力發(fā)展相適應(yīng)、與國際慣例接軌的激勵(lì)機(jī)制與分配方式（尤其是經(jīng)理階層），已是迫在眉睫。而這正是員工持股的優(yōu)勢所在。其次，國有經(jīng)濟(jì)布局與結(jié)構(gòu)面臨戰(zhàn)略性調(diào)整，國有企業(yè)要“有所為有所不為”，其從競爭性產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域退出已成為突出問題。員工持股為國有資本的退出提供了一條現(xiàn)實(shí)途徑，有利于其戰(zhàn)略性改組。另外，員工持股有利于明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，尤其是一大批人力資源（包括管理、技術(shù)）占主導(dǎo)地位的新興企業(yè)。國有企業(yè)的所有問題最終都可以歸結(jié)到產(chǎn)權(quán)問題。而其中最突出的是“所有者缺位”和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一。實(shí)行員工持股可以使企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)形成包括國家股、法人股、社會(huì)公眾股、內(nèi)部員工股的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，改變目前國有企業(yè)“一股獨(dú)有”、“ 一股獨(dú)大”的格局。從上述分析中可以看出，在我國目前的改革進(jìn)程中，“員工持股”的發(fā)展動(dòng)力主要是人力資源要素的資本化和私人財(cái)富的資本化。從長遠(yuǎn)看，我們需要大力推進(jìn)這一進(jìn)程。在我國的要素結(jié)構(gòu)中，目前最稀缺的要素已經(jīng)不是資本，而是人力資15源。人們普遍呼吁，要造就真正的“企業(yè)家”“知本家”。這實(shí)際上反映的是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對人力資源要素的渴求。推進(jìn)人力資源要素的資本化，促進(jìn)收益分配向管理與技術(shù)要素傾斜，這符合現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的根本方向。2存在問題（1） 持股界限與程度確定不當(dāng)。一方面是針對面太窄，量太少。如上海只針對董事長總經(jīng)理，效果有限。一定程度上，實(shí)施持股計(jì)劃效果與持股面、持股比例成正比。另一方面是過度持股。這樣會(huì)強(qiáng)化“內(nèi)部人控制”，形成對外部股東的歧視?！皟?nèi)部人控制”是指在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的狀態(tài)下，企業(yè)的經(jīng)營者與員工合作對企業(yè)進(jìn)行實(shí)際控制，以損壞外部股東利益為自己牟取利益的行為。尤其目前國有企業(yè)正處在轉(zhuǎn)軌過程中，國有資產(chǎn)管理體制尚未建立，更容易形成“內(nèi)部人控制”。（2） 員工持股的平均化與強(qiáng)制性。有的企業(yè)以平均攤派的手段要求企業(yè)所有員工出資入股，在前一時(shí)期，更有甚者出于籌集資金的目的硬性規(guī)定，如果員工不購買員工股就意味著自動(dòng)下崗。這顯然違背了投資自愿的原則。實(shí)際上，在人人有股而又沒有建立起相應(yīng)的制衡制度的情況下，員工即使持了股也與過去企業(yè)百分之百屬于國家情況下沒有什么不同。（3）員工持股的福利化。企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的改善最終目的是促進(jìn)企業(yè)績效的提高，這是符合企業(yè)股東或所有者的利益的。員工持股是一個(gè)愿打，一個(gè)愿挨，企業(yè)不必?fù)?dān)當(dāng)恩人，員工也無需感恩戴德。但是，目前中國一些國有企業(yè)施行的員工持股帶有福利化的傾向。企業(yè)將一部分股份無償?shù)厮徒o員工持有,這無形之中助長了上市公司視員工股為一種福利手段。（4）員工持股者的短期行為化。這種情況在上市公司中最為突出。由于我們沒有限制員工持股不得交易的法律和制度，并且將內(nèi)部員工股視為一種福利，當(dāng)募集公司一旦上市，一段時(shí)間后內(nèi)部員工股也隨即上市，幾天之內(nèi)大部分便逢高拋售。因此很難達(dá)到加強(qiáng)公司內(nèi)部員工凝聚力、調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營積極性的初衷。（5）員工持股的無計(jì)劃狀態(tài)。盡管我國各地有許多國有企業(yè)都搞了內(nèi)部員工持股，有些地方如北京、上海、天津、西安、江蘇等頒布了自己的員工持股條例，但整體而言，沒有一個(gè)系統(tǒng)的長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃，各自為政，各行其是，不僅相互矛盾，而且容易造成發(fā)展的不平衡。3員工持股方案思路(1) 未上市國有企業(yè)國有企業(yè)通過設(shè)立外部性的員工持股基金，或內(nèi)部性的員工持股會(huì)，讓員16工長期持有本企業(yè)的股票，并嚴(yán)禁轉(zhuǎn)讓。通過員工持股基金會(huì)持一定比例的法人股，這能夠持續(xù)地促進(jìn)員工在增進(jìn)自我利益的驅(qū)動(dòng)下充分發(fā)揮其積極性，來增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。另外，這也有助于增強(qiáng)員工對董事會(huì)和經(jīng)理層等的監(jiān)督功能，從而促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制。具體實(shí)施時(shí)應(yīng)考慮：A.成立員工持股基金會(huì)或員工持股委員會(huì)，并賦予其法人資格，成為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。但嚴(yán)禁非企業(yè)員工進(jìn)入基金會(huì)或持股會(huì)。B.基金會(huì)的基金應(yīng)為開放式的，即可有條件地追加投資或根據(jù)一定條件（如員工死亡、退休、調(diào)離企業(yè)等）撤回投資。由此形成員工股的內(nèi)部交易市場，規(guī)定只有企業(yè)員工才能入市交易。（2） 已上市國有企業(yè)我國上市公司員工持股是以內(nèi)部員工股的形式出現(xiàn)的。而且上市公司發(fā)行內(nèi)部員工股的比重并不小。由于內(nèi)部員工股在一定時(shí)期之后就可以入市交易，且具有一定的獲利空間，因此內(nèi)部員工股更被視為一種福利。也許正是由于內(nèi)部員工股未能起到激勵(lì)員工的作用，正因?yàn)槿绱?，最近證券管理當(dāng)局已經(jīng)明令今后上市公司不再發(fā)行內(nèi)部員工股。但這是一種因噎廢食的作法，我們要在看到現(xiàn)行內(nèi)部員工股不足的同時(shí)，制定出新的上市公司的員工持股制度或計(jì)劃，而上市公司恰恰更有條件制定出較為合理的制度來。因此，上市公司可以在現(xiàn)有基礎(chǔ)上按照以下步驟積極推行員工持股計(jì)劃。A 由于公司本身就是上市公司，所以，在確定內(nèi)部員工股的價(jià)格時(shí)，參照的市場因素就比較準(zhǔn)確，就能夠制定出較合理的股票價(jià)格。B 上市公司相對規(guī)范的公司治理機(jī)制，為員工持股制度如員工持股會(huì)發(fā)展正常作用提供了制度優(yōu)勢。因此可以在保留上市公司內(nèi)部員工股的前提下，大力推廣員工持股會(huì)制度，并將員工持股制度同公司的治理制度有機(jī)地結(jié)合起來。17管理新視野領(lǐng)導(dǎo)性的行動(dòng)Tsun-Yan Hsieh 著一、選擇、塑造和結(jié)成領(lǐng)導(dǎo)班子凡是業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)，它的頂層都有一個(gè)業(yè)績優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子不僅是一批在一起工作的高層管理人員的集合體，也不僅是由一些各自從事份內(nèi)實(shí)際工作的成員組成的群體。關(guān)鍵在于這些人是否互相信任，是否真誠地懷著共同的理想。凡是真正有理想信仰的人，他們?yōu)槔硐攵钪牙硐胪葡蚯斑M(jìn)，把實(shí)現(xiàn)理想作為終身事業(yè)。用這一標(biāo)準(zhǔn)來衡量，大多數(shù)企業(yè)都有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層群體，但只有少數(shù)幾個(gè)企業(yè)的頂端才有一個(gè)真正的領(lǐng)導(dǎo)班子。因此，首席執(zhí)行官的任務(wù)就是要在領(lǐng)導(dǎo)層群體中建立起一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子。以后，這個(gè)班子可以擴(kuò)大，吸收生產(chǎn)一線的改革斗士，也可以吸收外來的促進(jìn)者如咨詢專家，來幫助在全企業(yè)推動(dòng)改革進(jìn)程。但在初期，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)應(yīng)該是在企業(yè)的最高層建立真正的領(lǐng)導(dǎo)班子。這樣一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子是至關(guān)重要的，因?yàn)樗梢园l(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者自己的能力和資源。首先，班子有利于分擔(dān)重任。一項(xiàng)重大的改革進(jìn)程包括成千項(xiàng)行動(dòng)，是任何領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人所無法承擔(dān)的。一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子可以讓領(lǐng)導(dǎo)者解脫出來，站到改革的最前線，那里需要上馬新的工程，需要做出新的決策。正如一位成功的改革領(lǐng)導(dǎo)者，某金融服務(wù)公司首席執(zhí)行官所說：“有著共同遠(yuǎn)大抱負(fù)的集體領(lǐng)導(dǎo)意味著，我無須老是去過問每個(gè)人肩上有多少工作，也無須總要告訴他們應(yīng)該做些什么?？梢宰屛医饷摮鰜硭伎枷乱淮翁魬?zhàn)和下一個(gè)領(lǐng)域的問題?！鳖I(lǐng)導(dǎo)班子還可以擴(kuò)大和增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。在企業(yè)里，不同的人員有不同的影響范圍。例如，首席執(zhí)行官適合同政府，同公司的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，以及同工會(huì)打交道；而主管制造的副總裁更適合同制造工人打交道，更有影響力。把適當(dāng)?shù)娜诉x吸收進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子，首席執(zhí)行官就能保證改革工作的各個(gè)組成部分都能有效地完成任務(wù)，并按照同一方向前進(jìn)。那么，領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能在領(lǐng)導(dǎo)層群體里建立起這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子呢?18共同的遠(yuǎn)大抱負(fù)。一個(gè)業(yè)績優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)班子圍繞共同的遠(yuǎn)大抱負(fù)結(jié)合在一起，并在這一遠(yuǎn)大抱負(fù)引導(dǎo)下前進(jìn)。所以，建立這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子的最佳途徑就是，讓高級(jí)管理層參與制定遠(yuǎn)大抱負(fù)的過程?？梢詮念I(lǐng)導(dǎo)者的信念著手，公開討論各種明顯不同的可能前景，設(shè)法用更多的事實(shí)來確定哪些問題是必須解決的。通過坦誠的辯論，真正在理性和感性的基礎(chǔ)上接受選擇的方向。在參與制定遠(yuǎn)大抱負(fù)的過程中，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)成員都有機(jī)會(huì)幫助別人，同時(shí)也在別人的幫助下形成信念。我發(fā)現(xiàn)一種通病，即領(lǐng)導(dǎo)層有一種回避不同意見尖銳對立的傾向。其實(shí)這種不同意見有助于澄清什么是遠(yuǎn)大抱負(fù)，什么不是?；乇苊苤荒軐?dǎo)致接受泛泛的企業(yè)就是“母親”的說法。這類前景沒有可行動(dòng)性，不能激發(fā)感情的振奮。同樣，施加壓力或政治性的“討價(jià)還價(jià)”也產(chǎn)生不了真正的齊心協(xié)力的效果。公開意見對立所產(chǎn)生的火花有助于以一種蓬勃生長和廣泛傳播的方式點(diǎn)燃想象力。這樣，真正做到“人人為我，我為人人”。結(jié)果，該承擔(dān)義務(wù)的自然會(huì)去承擔(dān)，領(lǐng)導(dǎo)者無須強(qiáng)迫任何人簽約。共同的外部威脅和敵手。改革的需要往往來自外部威脅或“敵人”。例如，出現(xiàn)一批新的競爭對手，或要在一次機(jī)會(huì)爭奪中擊敗競爭對手。然而，許多企業(yè)卻愿意在內(nèi)部沖突中花費(fèi)大量精力，把自己人而不是競爭對手當(dāng)成敵人。一個(gè)群體集中精力戰(zhàn)勝真正的競爭對手，可以為其成員提供一個(gè)共同的凝聚點(diǎn)和非常必要的一種共同的緊迫感。為了避免一場災(zāi)害或?yàn)榱伺c共同的敵人作戰(zhàn)，就更容易做到齊心協(xié)力。加強(qiáng)互動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)層需要在實(shí)際問題上，而不是在行政瑣事上一道工作。社交、休養(yǎng)和集體活動(dòng)不能代替為共同解決企業(yè)難題而表現(xiàn)出的真誠團(tuán)結(jié)。真正的互動(dòng)應(yīng)該是超出日常組織形式的，它不僅僅是每周的管理會(huì)議或偶爾一次的半日休閑活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)班子成員必須共同花費(fèi)幾個(gè)月的寶貴時(shí)間，為了迎接一次共同的挑戰(zhàn)而共同生活，同呼吸，共操勞。如果這樣做了，他們會(huì)很好地了解彼此的長處和弱點(diǎn)以及彼此的信仰和動(dòng)力。他們將學(xué)會(huì)當(dāng)著別人的面去冒犯錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)。最后，加強(qiáng)相互參與，可以產(chǎn)生相互信任和共同觀察事物的愿望。總之，它使每個(gè)成員都承擔(dān)參加領(lǐng)導(dǎo)班子的義務(wù)。自我選擇和自我約束。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)班子需要有能夠打開局面的成員，這些人具有為共同的遠(yuǎn)大抱負(fù)而獻(xiàn)身的意志，也具有其職能領(lǐng)域所需的才干和領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施改革的能力。領(lǐng)導(dǎo)班子在企業(yè)改革中起著發(fā)動(dòng)機(jī)的作用，不允許發(fā)動(dòng)機(jī)的某個(gè)活塞出現(xiàn)不同步的現(xiàn)象。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是選拔有可能成為領(lǐng)導(dǎo)成員的人才，以及面對某些成員可能提出的最初的問題。有些人的獻(xiàn)身精神和才干值得懷疑，就要及早測試他們有無能力和意志迎接挑戰(zhàn)。對那些明顯不合格的人，應(yīng)予以更換，或讓他們離開公司，以免這些人對領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員起到拉后腿和泄氣的作用，或這些人本身變成背離選定方向的象征。這種做法似乎異常嚴(yán)厲，但多數(shù)強(qiáng)有力的改革領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為這樣做是必要的，因?yàn)槿?9果在重大改革行動(dòng)中“領(lǐng)導(dǎo)不力”，就要付出坐失良機(jī)的沉重代價(jià)?？傊?，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該是自我選擇的，也就是說所有成員都積極選擇參加領(lǐng)導(dǎo)班子。領(lǐng)導(dǎo)班子也應(yīng)該是自我約束的，這樣，今后出現(xiàn)諸如平衡工作負(fù)擔(dān)之類的問題，可以由領(lǐng)導(dǎo)班子本身通過分?jǐn)倝毫蛥f(xié)商一致的辦法來解決。業(yè)績合同。自我選擇和自我約束的部分內(nèi)容是，要給領(lǐng)導(dǎo)班子每個(gè)成員規(guī)定任務(wù)，為改革作出什么樣的貢獻(xiàn)。重要的是，領(lǐng)導(dǎo)班子的每個(gè)成員都要做“實(shí)際工作”，不允許只當(dāng)一名發(fā)表意見的成員，也不能單憑在公司任某職就成為領(lǐng)導(dǎo)班子成員。明確的業(yè)績合同有助于領(lǐng)導(dǎo)班子各成員懂得互相依靠和確信每個(gè)人都分擔(dān)合理的任務(wù)。這就意味著，領(lǐng)導(dǎo)班子除了要確定具體的集體奮斗目標(biāo)外，還要盡可能明確地規(guī)定每個(gè)成員應(yīng)作出什么樣的貢獻(xiàn)。成功要互相依靠。真誠的協(xié)作要求領(lǐng)導(dǎo)班子成員把集體成就置于個(gè)人成就之上。班子成員在集體框架之外的個(gè)人成就可能促使某些成員把個(gè)人奮斗目標(biāo)放在第一位。盡管個(gè)人成就仍然是重要的，領(lǐng)導(dǎo)者能夠幫助營造真正的集體精神，其方法是不斷強(qiáng)調(diào)共同的遠(yuǎn)大抱負(fù)，并把對每個(gè)成員個(gè)人成就的獎(jiǎng)勵(lì)，如表彰、晉升、酬勞等，同班子的集體成就聯(lián)系在一起?？傊?，信任和尊重是業(yè)績優(yōu)秀班子的特征。在一定程度上，它們來自共同的理想、得到證實(shí)的才干以及共同的威脅或敵人?？简?yàn)一個(gè)班子是否真誠團(tuán)結(jié)，要看它能否共同經(jīng)受住某一事件的沖擊。例如企業(yè)危機(jī)，它激勵(lì)著班子為著一個(gè)壓倒一切的目的采取協(xié)同一致的行動(dòng)。能夠經(jīng)受住這種考驗(yàn)，就證實(shí)了班子里各個(gè)成員的勇氣；也使他們增強(qiáng)信念，懂得集體的成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單個(gè)成員的成就；同時(shí)增強(qiáng)了他們的信任感，班子成員可以互相信賴和依靠。最強(qiáng)有力的沖擊事件往往會(huì)誘使領(lǐng)導(dǎo)班子成員背離共同的遠(yuǎn)大抱負(fù)或互相背離。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)班子的其他成員有可能為了自己的利益而搶奪他的職位。然而，這些人堅(jiān)定地支持首席執(zhí)行官和他們共同制定的遠(yuǎn)大抱負(fù)。經(jīng)過火的考驗(yàn)，他們的互相信任得到了證實(shí)。二、采取有象征意義的行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者身處企業(yè)的頂層，行動(dòng)引人注目，他的行動(dòng)對形成企業(yè)的價(jià)值觀起著關(guān)鍵的作用。處在這種地位的領(lǐng)導(dǎo)者能看到什么是業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素，什么能使公司在競爭中占優(yōu)勢，從而能夠找出必須加以制度化的核心價(jià)值觀。例如，麥當(dāng)勞公司著名的四項(xiàng)承諾-質(zhì)量、服務(wù)、潔凈和價(jià)值(QSCV：Quality，Service，Cleanlinessand Value)。由于領(lǐng)導(dǎo)者知道人們期待他發(fā)出信號(hào)指出什么是最重要的，因而他就能采取有象征意義的行動(dòng)公開表明他對企業(yè)價(jià)值觀的承諾。這種行動(dòng)應(yīng)與價(jià)值觀始終保持一致。20這是從理論上說的。然而在實(shí)踐中，許多首席執(zhí)行官不愿采取這類有象征意義的行動(dòng)，感到這樣做不自在。這是為什么呢?1說到做到在開始階段，許多首席執(zhí)行官對有象征意義的行動(dòng)缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。盡管下層員工很熟悉這類行動(dòng)的意義和場合，但高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層未必了解。加上許多首席執(zhí)行官以為這種有象征意義的行動(dòng)需要具備演員的戲劇才能，而他們懷疑自己是否有這種才能。但事實(shí)是，一般領(lǐng)導(dǎo)者無須矯揉造作就能適應(yīng)這類有象征意義的行動(dòng)。正如一位在這方面取得成功的首席執(zhí)行官所說：“我的第一直覺就是向人們講解我們的價(jià)值觀。我告訴他們這些價(jià)值觀是什么，為何如此重要。但人們投入和激動(dòng)的程度并不像我想象的那樣。后來我認(rèn)識(shí)到，講解價(jià)值觀的最佳辦法是按我自己的認(rèn)識(shí)把它描繪一番。采取有象征意義的行動(dòng)就好比幾筆有力的勾劃，使人們能夠很快看出圖畫的輪廓，由他們自己畫出圖畫的細(xì)節(jié)。這時(shí)，他們才真正感到激動(dòng)，并開始想辦法把這些價(jià)值觀融入他們自己的業(yè)務(wù)活動(dòng)中去。于是我觀察研究基本事物和日常業(yè)務(wù)活動(dòng)，用象征符號(hào)表現(xiàn)價(jià)值觀，勾劃出它的基本輪廓。人們立即就能理解這基本的東西?！敝某晒︻I(lǐng)導(dǎo)者所采取的有象征意義的行動(dòng)有許多確實(shí)與日常小事有關(guān)。然而仔細(xì)觀察后就可以看出，這些領(lǐng)導(dǎo)者并非矯揉造作，而只是按他們自己的信念去做，實(shí)踐自己的信念，并加以人格化。例如，麥當(dāng)勞公司的雷克羅克(Ray Kroc)為了實(shí)踐他本人對潔凈的承諾，每天會(huì)見經(jīng)理們之前，總要例行地在其餐廳的停車場里撿拾一些垃圾。克羅克還經(jīng)常在星期六從事“清洗”工作，諸如把地面上的口香糖刮掉，或清洗拖把絞干機(jī)的洞孔。這并不是裝裝樣子，而是在實(shí)踐他的信念。同樣，沃爾瑪商場的薩姆沃爾頓(Sam Walton)實(shí)踐著自己關(guān)于成本意識(shí)的承諾。他的辦公室看起來像是“某些卡車運(yùn)輸公司的地區(qū)倉庫里的景象”，他經(jīng)常在這個(gè)“倉庫里”召開董事會(huì)。這種做法是很難偽裝的。2保證持之以恒這種有象征意義的行動(dòng)的戲劇性部分來自企業(yè)本身，人們并不希望首席執(zhí)行官去做這些瑣碎小事。即便如此，在做那些理應(yīng)由首席執(zhí)行官來做的事情，如制訂規(guī)定和監(jiān)控業(yè)績等時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者同樣也有機(jī)會(huì)象征地闡明重要的價(jià)值觀。正如一位領(lǐng)導(dǎo)者所指出的，關(guān)鍵在于要“不厭其煩地堅(jiān)持”價(jià)值觀。斯圖倫納德(Stew Leonard)是以他的名字命名的百貨連鎖店的領(lǐng)導(dǎo)人。他為了強(qiáng)調(diào)為顧客服務(wù)的宗旨，在連鎖店門前豎起一塊三噸重的大理石石碑，上面刻有“斯圖規(guī)則”：“第一條：顧客永遠(yuǎn)是對的！”“第二條：如果一旦顧客錯(cuò)了，請21再讀一下第一條規(guī)則?！眰惣{德還悉心傾聽顧客的意見，他定期召集重點(diǎn)顧客聽取意見，并把顧客意見箱里的意見打印出來每天分發(fā)給商店經(jīng)理們。他確信傾聽意見是必要的，他的經(jīng)驗(yàn)證實(shí)了這一點(diǎn)。與此類似的做法是：酒店領(lǐng)導(dǎo)人比爾馬里奧特(Bill Marriott)注重了解詳情。他每年要乘飛機(jī)旅行20 萬英里，進(jìn)行實(shí)地考察。他特別注意“細(xì)微”的缺點(diǎn)(比如做糕點(diǎn)沒有上色)并注意改進(jìn)。例如，他贊揚(yáng)一位經(jīng)理把放在門口的椅子挪個(gè)位置后，使大堂看起來美觀得多。領(lǐng)導(dǎo)斯堪的納維亞航空公司作出重大改進(jìn)的詹卡爾森(Jan Carlzon)非常重視航班的正點(diǎn)率。他經(jīng)常在辦公室里通過電腦終端監(jiān)控飛行業(yè)績的“實(shí)際時(shí)間”，然后直接打電話給登機(jī)口，查問飛機(jī)推遲離港的理由，并表揚(yáng)那些克服困難保證飛機(jī)正點(diǎn)離港的機(jī)組。3創(chuàng)造傳奇這類行動(dòng)并不是通常所說的英雄行為，它們不需要高強(qiáng)度的精神訓(xùn)練或冒生命危險(xiǎn)的勇氣。然而這類行動(dòng)卻比背誦式的演說和精心策劃的錄相片更加強(qiáng)有力和便于記憶，能夠把“什么是這里真正有份量的東西”的信息傳遍整個(gè)企業(yè)。這類行動(dòng)告訴在場的每一個(gè)人，領(lǐng)導(dǎo)者真正崇尚這些信念。同樣重要的是，這類行動(dòng)容易引起聯(lián)想。人們可以看出它們的含義，然后就會(huì)津津樂道地在整個(gè)企業(yè)里傳播。這些故事一旦傳播開來，生活小事就會(huì)變成傳奇。人們可以很容易忘記一次演說，卻會(huì)記住傳奇以及它背后的價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)者不一定非要像雷克羅克或比爾馬里奧特那樣去采取這類象征手法。這是凡人都能做到的事，只要問問你周圍的人就行了。一位實(shí)事求是的食品公司首席執(zhí)行官每當(dāng)有意無意地遇到公司員工時(shí)，總要抓住機(jī)會(huì)問：“你最近在工作中有什么新的主意嗎?”使人理解到傾聽企業(yè)各級(jí)人員的新主意是很重要的。另一位受聘于一家加拿大制造商的首席執(zhí)行官，對企業(yè)的一些浪費(fèi)行為和缺少緊迫感感到擔(dān)憂。他沒有搬進(jìn)前任騰出來的豪華的、用橡木鑲嵌的辦公室，而是住進(jìn)靠近接待區(qū)的一間狹窄的房間，配備領(lǐng)導(dǎo)層用剩下來的家具。這一信息傳播開了。關(guān)鍵是要明確遠(yuǎn)大抱負(fù)中的重要價(jià)值觀，然后到處察看企業(yè)的日?；顒?dòng)，尋找機(jī)會(huì)自然而然地去做，剩下來的事就留“謠言制造廠”去做好了。4改革語言在改革時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者在塑造價(jià)值觀方面起著更加重要的作用，因?yàn)橐徽仔碌膬r(jià)值觀將居于支配地位。為實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，領(lǐng)導(dǎo)者必須親自當(dāng)眾闡明新的22價(jià)值觀并表明自己信奉這些價(jià)值觀。這樣，人們才會(huì)相信改革是真實(shí)的，并會(huì)著手把改革所依據(jù)的價(jià)值觀具體化和制度化。強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)利用各種論壇和機(jī)會(huì)不斷地反復(fù)強(qiáng)調(diào)新價(jià)值觀，各種儀式聚會(huì)，諸如給新員工作上崗培訓(xùn)，參加退休員工聯(lián)歡會(huì)，甚至安全講座等，都可用來作為塑造價(jià)值觀的場合。例如：在沃爾特迪斯尼公司新員工第一天來到公司的上崗培訓(xùn)會(huì)中，高層經(jīng)理們同新員工見面，講述有關(guān)迪斯尼公司的傳奇故事。別的公司的經(jīng)理們可能會(huì)認(rèn)為新員工初來乍到，身(份)低級(jí)微，不值得為他們花費(fèi)時(shí)間，但迪斯尼公司的經(jīng)理們卻認(rèn)為這是灌輸價(jià)值觀的理想時(shí)刻，因?yàn)檫@時(shí)新員工熱情、開放，正在積極尋找“這里什么是有份量的東西”的線索。創(chuàng)造新的語言總是為了召喚遠(yuǎn)大抱負(fù)所必需的價(jià)值觀。例如，迪斯尼公司認(rèn)為它設(shè)置主題公園就是為了讓人們感到好玩。當(dāng)新員工加入迪斯尼公司時(shí)，他們就懂得觀眾座上的員工就是“演員”，而人事部門作用是“分配角色”。沒有顧客，只有冠以大寫字母的“特邀演員”。在斯堪的納維亞航空公司，詹卡爾森開始把航空公司員工與顧客短暫的交往稱作“真相時(shí)刻”。他這樣做是為了讓人們理解，顧客對航空公司的整個(gè)看法就是在他們同售票員、機(jī)上服務(wù)員或行李員幾次短暫而重要的交往中形成的，在這種時(shí)刻善待顧客是極為重要的。與此類似的做法是，一家中西部印刷公司QuadGraphics 公司開始不把自己稱為印刷公司，而稱作“學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)”，公司員工每周要用一天工作時(shí)間進(jìn)行培訓(xùn)，以便為顧客提供不斷改進(jìn)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。23輔助型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)編者按：你是否知道自己屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？如今時(shí)代不同了，如果你依然故我，仍慣于過去的獨(dú)斷型領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在就應(yīng)該警醒自己，向輔助型領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)化了。輔助型領(lǐng)導(dǎo)重在鼓勵(lì)員工參與，充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性，在團(tuán)隊(duì)為主的工作環(huán)境中尤其適合。在當(dāng)今瞬息萬變的商業(yè)競爭環(huán)境中，輔助型領(lǐng)導(dǎo)不失為企業(yè)提高業(yè)績、贏得競爭優(yōu)勢的有利武器。本文簡要介紹了獨(dú)斷型和輔助型兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的迥異，并著重介紹了如何在團(tuán)隊(duì)工作環(huán)境中做一個(gè)輔助型領(lǐng)導(dǎo)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員參與你的企業(yè)決策，幫助你建立真正富有成效的團(tuán)隊(duì)。遵循本文的思路，結(jié)合中國的文化特色，你定能發(fā)展出一種適合你企業(yè)實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。過去幾年經(jīng)理人的職能發(fā)生了翻天覆地的變化。由于人們的工作態(tài)度有所變化，舊的獨(dú)斷型管理風(fēng)格已無用武之地?，F(xiàn)在的員工意識(shí)到正是團(tuán)隊(duì)和授權(quán)等觀念使工作得以完成。因此，新世紀(jì)的經(jīng)理人要做這些觀念的忠誠信徒。要適應(yīng)當(dāng)今商業(yè)環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，必須更多地采用輔助型領(lǐng)導(dǎo)模式。其特色是能指導(dǎo)、鼓勵(lì)、傾聽并教授。獨(dú)斷型領(lǐng)導(dǎo)與輔助型領(lǐng)導(dǎo)對其權(quán)威的看法不同。獨(dú)斷的領(lǐng)導(dǎo)視其為自己的權(quán)力，通常不愿與別人分享。而輔助型領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為其權(quán)威是可以分享的，并用之于為團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)。輔助型領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中采用授權(quán)方式，因而一般能夠取得較好的成績。他們鼓勵(lì)創(chuàng)造力的發(fā)揮和腦力激蕩來提高團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。相反，獨(dú)斷的領(lǐng)導(dǎo)往往壓制團(tuán)隊(duì)內(nèi)的獨(dú)立思考和創(chuàng)造性的發(fā)揮。幾乎無一例外的是，輔助型領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)成員更可能支持團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的決策，并更加努力地貫徹實(shí)施。為什么？因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員以某種方式參與了決策過程。24由于大家共擔(dān)實(shí)施決策的責(zé)任，所有團(tuán)隊(duì)成員的才智往往能得到更加充分的發(fā)揮。相反，獨(dú)斷型領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)傾向于同領(lǐng)導(dǎo)作對。因?yàn)樗麄兿雲(yún)⑴c，而獨(dú)斷型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不愿意給予他們足夠的權(quán)力，甚至緊抓權(quán)力不放。作為輔助型經(jīng)理人，你的目標(biāo)是通過增加員工滿意度來提高工作效率和業(yè)績。要做到這點(diǎn)有四個(gè)要素：領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)明確；授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員；達(dá)成共識(shí)和過程指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)明確對于企業(yè)設(shè)立的目標(biāo)，必須讓所有員工心中了然，因?yàn)槭沁@些目標(biāo)將不同的工作部門凝聚在一起。在制定這些目標(biāo)和要求時(shí)，要求團(tuán)隊(duì)成員提出他們的想法。要對員工的要求積極回應(yīng)。當(dāng)他們向你提出要求時(shí)，如果不能立即答復(fù)，就應(yīng)該明確告訴他們你的回復(fù)時(shí)間。即使你沒有他們所需的信息，也應(yīng)信守承諾，讓他們知道你正為此努力。顧客服務(wù)應(yīng)是雙向的。千萬不要與任何團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生沖突或?qū)λ麄冃纳鷶骋?。放下自我，培養(yǎng)強(qiáng)烈的合作精神。意見分歧是有益的，但應(yīng)采用專業(yè)的、互相尊重的方式。高度重視所有員工，尊重他們。對斤斤計(jì)較的行為不要寬容。宣傳具有凝聚力的口號(hào)：“我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要象團(tuán)隊(duì)一樣工作?！惫膭?lì)積極有益的思想交流。不要貶低員工或背后指指點(diǎn)點(diǎn)。授權(quán)團(tuán)隊(duì)多問少講，多聽少說，這是金科玉律。員工應(yīng)能感到他們所提出的意見對企業(yè)是重要的。要求員工出謀劃策。讓團(tuán)隊(duì)提出解決方案。避免凡事由自己一錘定音。定期召開團(tuán)隊(duì)會(huì)議，創(chuàng)造一個(gè)激發(fā)創(chuàng)意和為最后決策集思廣益的公開論壇。一般而言，應(yīng)讓團(tuán)隊(duì)參與到?jīng)Q策過程中。團(tuán)隊(duì)成員提出好主意或取得成功，應(yīng)通過誠懇適時(shí)的表揚(yáng)給予支持。建立共識(shí)在團(tuán)隊(duì)環(huán)境中，意見分歧是很自然的。你的工作是對整個(gè)過程進(jìn)行指導(dǎo)，使對這些分歧的討論是積極的、公開而誠懇的。把所有問題擺到桌面上來。不斷探求團(tuán)隊(duì)成員的意見，直到你感到他們已經(jīng)提盡了所有問題或多數(shù)問題。允許員工表達(dá)他們的觀點(diǎn)。但在小組會(huì)議中討論應(yīng)有條25不紊。要讓對話有的放矢，并不斷進(jìn)行下去。應(yīng)強(qiáng)調(diào)想要達(dá)到的結(jié)果。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)及公司的目標(biāo)，有助于將重心放在決策上。過程指導(dǎo)要提供明確的指導(dǎo)，解決爭端不計(jì)代價(jià)。要讓團(tuán)隊(duì)以目標(biāo)為中心。一般來說，你代表團(tuán)隊(duì)的控制機(jī)制。你的工作是指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致。讓員工知道想法無好壞之分。鼓勵(lì)坦誠而公開的交流。將不同個(gè)性的人融聚到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，具有挑戰(zhàn)性但絕非不可能。要記住你是在與人打交道，仔細(xì)觀察團(tuán)隊(duì)中的不同個(gè)性是如何相互影響的。聘用決策對組建一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。招聘時(shí)，要自問一下這個(gè)人是否會(huì)與團(tuán)隊(duì)的其他成員合拍。他/她可能有豐富的經(jīng)驗(yàn)，但個(gè)性不一定和團(tuán)隊(duì)的其他成員合得來。保持一種以工作為中心的輕松環(huán)境。應(yīng)允許員工在工作中輕松一下。但應(yīng)要求他們努力工作。過于苛求自己并以此推己及人，就會(huì)導(dǎo)致一種了無生氣的工作環(huán)境，不利于團(tuán)隊(duì)成員之間的高效