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此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632可口可樂(lè)公司中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道策略第一章 可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展第一節(jié)可口可樂(lè)公司的基本情況 一. 可口可樂(lè)及公司的產(chǎn)生 可口可樂(lè)這風(fēng)行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國(guó)喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰彭伯頓博士( John S. Pemberton)在家中后院將碳酸水和糖以及其它原料混合在一個(gè)三角壺中發(fā)明的。 可口可樂(lè)的英文名字是由彭伯頓當(dāng)時(shí)的助手及合伙人會(huì)計(jì)員羅賓遜命名的。羅賓遜是一個(gè)古典書(shū)法家，他認(rèn)為“兩個(gè)大寫C字會(huì)很好看”，因此他親筆用斯賓塞草書(shū)體寫出了“Coca-Cola”。 “coca”是可可樹(shù)葉子提煉的香料，“cola”是可可果中取出的成份?？煽诳蓸?lè)的商標(biāo)百多年來(lái)一直未有改變。 1892年，商人坎得勒以二千三百美元買下可口可樂(lè)秘方的所有專利權(quán)，并創(chuàng)立可口可樂(lè)公司。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，不足三年便把可口可樂(lè)推廣到全美各地。 1899年，本杰明 富蘭克林 托馬斯和詹姆士 懷特黑德與坎德勒簽訂了在美國(guó)的大部分地區(qū)發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)的合同。此后其發(fā)展的勢(shì)頭便不可阻擋，1904年發(fā)展為120家裝瓶廠，到了1919年發(fā)展為1,200家裝瓶廠。 1916年在坎得勒“瓶子外形需獨(dú)樹(shù)一格，即使在黑暗中也能辨認(rèn)出是可口可樂(lè)，就算摔破了，人們也可以一眼就認(rèn)出它是可口可樂(lè)”的指示下，創(chuàng)造了為全球所熟知的曲線造型玻璃瓶。 1919 年，坎得勒以二千五百萬(wàn)美元，將可口可樂(lè)公司售予亞特蘭大的財(cái)團(tuán)。 二. 可口可樂(lè)公司的現(xiàn)狀 可口可樂(lè)公司，總部設(shè)在美國(guó)喬治亞州的亞特蘭大市，目前是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場(chǎng)的領(lǐng)袖和先鋒，獨(dú)自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個(gè)：可口可樂(lè)、健怡可口可樂(lè)、芬達(dá)及雪碧。全世界共有200多個(gè)國(guó)家及地區(qū)的消費(fèi)者可以在當(dāng)?shù)叵碛眠@個(gè)公司提供的各種飲料?？煽诳蓸?lè)公司產(chǎn)品的日飲用量已經(jīng)超過(guò)10億杯。（注：每杯8盎司） 2001年，在世界著名的“國(guó)際品牌”顧問(wèn)公司發(fā)表的全球最有價(jià)值的品牌排名中，“可口可樂(lè)”以689.5億美元名列榜首。2001年11月，著名的全球消費(fèi)者行為與市場(chǎng)資訊調(diào)查機(jī)構(gòu)AC尼爾森發(fā)布了一項(xiàng)研究報(bào)告邁向10億當(dāng)今全球品牌回顧。該報(bào)告顯示，在國(guó)際市場(chǎng)上只有43個(gè)消費(fèi)品品牌每年銷售額超過(guò)10億美元，同時(shí)達(dá)到真正全球化。其中，可口可樂(lè)在截止到2001年3月的過(guò)去12個(gè)月里的全球銷售額超過(guò)了150億美元，其中在亞太區(qū)的銷售就超過(guò)了15億美元，可以說(shuō)是10億品牌中的巨無(wú)霸。而它旗下的可口可樂(lè)和健怡可樂(lè)品牌本身也均達(dá)到10億美元。 可口可樂(lè)公司銷售的飲料主要包括四類：以口可樂(lè)為商標(biāo)的碳酸飲料產(chǎn)品；飲用水系列產(chǎn)品；有咖啡因和維他命的功能性飲料；有益于健康和營(yíng)養(yǎng)的果汁和含乳飲料。 至2003年，可口可樂(lè)公司總共擁有370多個(gè)品牌（附：品牌明細(xì)表，資料來(lái)源WWW.C）。 除了可口可樂(lè)外，其它三個(gè)主要國(guó)際品牌和眾多其他品牌的產(chǎn)品包裝下都注明“可口可樂(lè)公司榮譽(yù)出品”字樣?？煽诳蓸?lè)公司的這種多品牌戰(zhàn)略是以可口可樂(lè)這一強(qiáng)勢(shì)品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂(lè)、芬達(dá)為二線保護(hù)品牌，其它品牌為第三線的補(bǔ)充品牌，組建其品牌家族。這種品牌結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)在于三線品牌之間保持著相對(duì)合理的品牌距離，使得他們既可以相互支持和保護(hù)，一榮俱榮；又可以適當(dāng)?shù)囊?guī)避品牌間的連帶風(fēng)險(xiǎn)，不至于一損俱損。 三. 可口可樂(lè)公司的基本策略 可口可樂(lè)公司將其基本的策略概括為六條，并按照先后次序排列如下： 1. 以可口可樂(lè)為首，加速碳酸飲料的增長(zhǎng)； 可口可樂(lè)是可口可樂(lè)公司永恒的主題，也是其企業(yè)賴以生存的基礎(chǔ)，因此，維持可口可樂(lè)及其類別碳酸飲料市場(chǎng)基礎(chǔ)的不斷擴(kuò)大是其公司的首要策略。 2. 選擇性地?cái)U(kuò)大我們的飲料品牌系列，以促進(jìn)利益的增長(zhǎng)； 現(xiàn)在，可口可樂(lè)公司正努力向一個(gè)全面型飲料公司的方向發(fā)展，而不甘心僅僅是碳酸飲料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范圍內(nèi)不斷擴(kuò)大它的飲料系列，不斷地開(kāi)發(fā)新的飲料產(chǎn)品。僅在2000年，可口可樂(lè)在45個(gè)亞洲國(guó)家推出了15種新飲料品種。 3. 與裝瓶伙伴共同提高產(chǎn)品體系的盈利率和生產(chǎn)率； 特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂(lè)公司實(shí)現(xiàn)其全球化目標(biāo)的主要手段之一，因此，關(guān)注并維持其裝瓶伙伴的運(yùn)作狀況，也是保證可口可樂(lè)公司自身利益的重要內(nèi)容。 4. 以創(chuàng)新及一貫的精神待客，以求在各方面共同增長(zhǎng)； “共富”思想是可口可樂(lè)公司的基本哲學(xué)，也是其能夠成長(zhǎng)為全球企業(yè)翹首的內(nèi)在因素之一，而創(chuàng)新則是可口可樂(lè)公司實(shí)現(xiàn)“共贏”的主要手段。 5. 把資金投放于各市場(chǎng)中最具潛力的領(lǐng)域； 6. 在各方面提升效能和經(jīng)濟(jì)效益。 四. 可口可樂(lè)公司的營(yíng)銷策略 長(zhǎng)期以來(lái)，可口可樂(lè)公司奉行營(yíng)銷三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的策略（見(jiàn)圖1-1-1）: 1984年以前，三環(huán)代表的是3A，買得起、買得到和樂(lè)得買，其中：買得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可樂(lè)公司產(chǎn)品的零售價(jià)格適當(dāng)，確保消費(fèi)者能夠買得起； 買得到（AVAILABILITY）：是要求可口可樂(lè)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)鋪貨率高，確保消費(fèi)者只要想買，總能夠買到；樂(lè)得買（ACCEPTABILITY）： 則是力爭(zhēng)使得消費(fèi)者接受并喜歡可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品，樂(lè)于購(gòu)買并飲用它。 隨著市場(chǎng)及消費(fèi)者消費(fèi)特點(diǎn)的發(fā)展和變化，1984年，可口可樂(lè)公司依據(jù)銷售實(shí)際并結(jié)合公司條件，將營(yíng)銷策略由3A發(fā)展為3P，物有所值、無(wú)處不在、心中首選，其中： 物有所值（Price to Value）：是要求可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品不僅消費(fèi)者有能力購(gòu)買，而且必須力爭(zhēng)使消費(fèi)者獲得的回報(bào)價(jià)值符合甚至超過(guò)他的付出。無(wú)處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品必須滲透到市場(chǎng)的每一個(gè)角落，使得消費(fèi)者能夠在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)都可以方便的購(gòu)買到。心中首選(Preference)：則要求可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費(fèi)者喜歡和接受，而且要力爭(zhēng)占據(jù)消費(fèi)者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌。 五. 可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)理念 概括的講，可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)理念包括以下四個(gè)方面： 1. 持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量 可口可樂(lè)公司認(rèn)為產(chǎn)品的廣告形象固然非常重要，但是產(chǎn)品本身才是最重要的因素。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會(huì)被消費(fèi)者所拋棄，所以可口可樂(lè)公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。如目前可口可樂(lè)公司在全球裝瓶廠推廣的TCCQS（The Coca-Cola Quality System）系統(tǒng)，就是充分體現(xiàn)了可口可樂(lè)的這種理念。（見(jiàn)圖1-1-2） 2. 重視提升工作效率 工作效率是決定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和盈利能力的核心因素之一，因此，可口可樂(lè)公司始終重視生產(chǎn)及運(yùn)作過(guò)程中工作效率地不斷提升?？煽诳蓸?lè)公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產(chǎn)技術(shù)、重視運(yùn)用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運(yùn)作流程、實(shí)踐先進(jìn)的運(yùn)作理念（如供應(yīng)鏈理念），等等。 3. 不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò) 可口可樂(lè)公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無(wú)處不在(Pervasiveness)的營(yíng)銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)?？煽诳蓸?lè)公司的銷售網(wǎng)絡(luò)包括裝瓶業(yè)務(wù)的特許經(jīng)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)以及各區(qū)域的營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)。其中，可口可樂(lè)的營(yíng)銷渠道策略，主要是在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略，正是本論文主要研究的內(nèi)容?？煽诳蓸?lè)公司銷售網(wǎng)絡(luò)完善的動(dòng)力在于其追求“共富”的哲學(xué)，也就是努力與特約裝瓶商、員工、合作伙伴、零售商、供應(yīng)商、消費(fèi)者以及其他相關(guān)的人共同創(chuàng)造財(cái)富的哲學(xué)。 4. 重視培訓(xùn)專業(yè)人才 可口可樂(lè)公司一貫重視對(duì)于人才的培訓(xùn)。他們?cè)谑澜绺鞯亟⒂杏?xùn)練中心、管理學(xué)院，對(duì)不同等級(jí)、不同崗位的員工給予不斷的訓(xùn)練。以中國(guó)為例，可口可樂(lè)公司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對(duì)整個(gè)可口可樂(lè)生產(chǎn)的過(guò)程、技術(shù)訓(xùn)練、個(gè)別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓(xùn)中心展開(kāi)。另外，可口可樂(lè)公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個(gè)可口可樂(lè)管理學(xué)院，目標(biāo)是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員。可口可樂(lè)系統(tǒng)本身是全球性的，因此他們還會(huì)派員工到美國(guó)總部及其他地區(qū)，跟系統(tǒng)內(nèi)的同事學(xué)習(xí)交流。 六. 可口可樂(lè)公司的業(yè)績(jī)成果 可口可樂(lè)公司2003年公布的數(shù)據(jù)顯示： 2002年底可口可樂(lè)實(shí)現(xiàn)全球銷量194億標(biāo)準(zhǔn)箱（見(jiàn)圖1-1-3）。 2002年底年度全球可口可樂(lè)公司產(chǎn)品人均飲用量以達(dá)到74杯（見(jiàn)圖1-1-4）。 2002年底可口可樂(lè)公司全球雇員以達(dá)到大約49，000人（見(jiàn)圖1-1-4）。 二節(jié)可口可樂(lè)公司的全球發(fā)展歷程 一. 可口可樂(lè)公司的全球發(fā)展歷程 可口可樂(lè)公司的全球業(yè)務(wù)發(fā)展歷程可以分為三個(gè)階段： 第一階段，1923年到二戰(zhàn)前，是可口可樂(lè)公司謀求全球化發(fā)展的初始階段。1923年，羅伯特伍德夫當(dāng)選該公司總裁?！翱煽诳蓸?lè)”能夠成長(zhǎng)為全世界最受歡迎的飲品，他起到了至關(guān)重要的作用。羅伯特伍德夫上任后就著手成立可口可樂(lè)“海外事業(yè)部”。此外，他還刻意提高“可口可樂(lè)”在品質(zhì)方面的控制，并在全球各地大力增強(qiáng)推銷及宣傳廣告計(jì)劃。至1929年，“可口可樂(lè)”已分別在二十八個(gè)國(guó)家，擁有六十四個(gè)特約監(jiān)制商，并于當(dāng)年成立可口可樂(lè)海外發(fā)展公司，專門處理國(guó)外事務(wù)。 第二階段，二戰(zhàn)期間，是可口可樂(lè)公司在全球高速發(fā)展的階段。為了使得長(zhǎng)期遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的士兵們能夠通過(guò)飲用可口可樂(lè)的方式延續(xù)其美國(guó)式的生活，提高他們的士氣，在美國(guó)政府和軍隊(duì)的積極要求和全力支持下，羅伯特伍德夫承諾要在全世界任何地方為美軍三軍人員生產(chǎn)5美分一瓶的可口可樂(lè)，從而開(kāi)始了可口可樂(lè)在世界各地大力發(fā)展裝瓶業(yè)務(wù)，銷售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品的過(guò)程。伴隨著美軍士兵的足跡，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，可口可樂(lè)年銷量已達(dá)50多億瓶，僅在世界各地可口可樂(lè)裝瓶廠就增加到了64家。 第三階段，二戰(zhàn)結(jié)束后，是可口可樂(lè)調(diào)整公司策略推動(dòng)全球化發(fā)展的階段。隨著第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)束，以及大批參戰(zhàn)美軍的回國(guó)，可口可樂(lè)公司在海外鋪下的大攤子也將從戰(zhàn)時(shí)以美國(guó)國(guó)防部的人力和財(cái)力作為軍需生產(chǎn)維持，轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氁揽抗镜淖陨砹α开?dú)立支撐。可口可樂(lè)的海外市場(chǎng)面臨著迅速萎縮的危險(xiǎn)。在這種背景下，伯特伍德夫及時(shí)發(fā)展了公司的全球化戰(zhàn)略，從而將可口可樂(lè)公司的全球化水平帶到了一個(gè)新的高度。至2003年可口可樂(lè)公司已經(jīng)在海外建立了1200多家裝瓶廠，銷量達(dá)到194億標(biāo)準(zhǔn)箱。 二. 可口可樂(lè)公司全球化現(xiàn)狀： 2002年，可口可樂(lè)公司產(chǎn)品在全球飲料市場(chǎng)的占有率達(dá)到了9%。其中，北美以外市場(chǎng)共計(jì)實(shí)現(xiàn)銷量約138億標(biāo)箱，占公司總銷量的71%。智利和墨西哥的市場(chǎng)占有率則分別高達(dá)23%和19%（見(jiàn)圖1-2-1）。 2002年可口可樂(lè)公司在全球非酒精飲料的市場(chǎng)占有率高達(dá)18%。其中，智利和菲律賓更是分別達(dá)到了53%和46%（見(jiàn)圖1-2-2）。 2002年全球可口可樂(lè)公司產(chǎn)品人均年飲用量已經(jīng)達(dá)到74杯（見(jiàn)圖1-2-3）。 三. 可口可樂(lè)公司的全球發(fā)展戰(zhàn)略 “本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后可口可樂(lè)公司推行全球化發(fā)展策略，也是可口可樂(lè)能夠逐步擺脫地域特點(diǎn)，被更為廣泛的全球消費(fèi)者接受的重要原因。據(jù)統(tǒng)計(jì)，幾十年來(lái)，可口可樂(lè)已經(jīng)在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家裝瓶廠。 當(dāng)然，可口可樂(lè)公司的“本土化”策略是隨著企業(yè)及市場(chǎng)的不斷發(fā)展而發(fā)展的。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即長(zhǎng)期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、機(jī)會(huì)（Opportunity）、公民責(zé)任（Obligation）?，F(xiàn)在，可口可樂(lè)公司已經(jīng)在全球第一個(gè)提出了“本地思維，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要點(diǎn)是要可口可樂(lè)公司能夠因應(yīng)各地的需要作相關(guān)的決定。 值得一提的是，在本土化的過(guò)程中，可口可樂(lè)公司全球各公司的行動(dòng)也并非完全獨(dú)立，各分公司之間也可實(shí)行資源共享，對(duì)開(kāi)發(fā)成功的產(chǎn)品都可以互相引進(jìn)，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求和消費(fèi)者習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，從而使系統(tǒng)內(nèi)成功的好產(chǎn)品與全世界的消費(fèi)者共同分享，最大限度的保持著“本土化”和“國(guó)際化”的一致，如目前暢銷中國(guó)市場(chǎng)的“酷兒”就是1999年由可口可樂(lè)日本公司研制并推廣成功的果汁飲料。 四. 可口可樂(lè)公司的全球發(fā)展策略 可口可樂(lè)公司能夠迅速在全球成功的開(kāi)展業(yè)務(wù)，主要得益于其有效的全球發(fā)展措施。概括的講，可口可樂(lè)公司的全球發(fā)展措施包括以下幾方面： 1. 可口可樂(lè)公司成功的特約經(jīng)營(yíng)模式巧妙地將品牌擴(kuò)張和企業(yè)擴(kuò)張結(jié)合在一起，別出心裁地營(yíng)造出了一個(gè)世界級(jí)的可口可樂(lè)“紅色世界”。 可口可樂(lè)的特約經(jīng)營(yíng)模式（見(jiàn)圖1-2-4），開(kāi)始于二十世紀(jì)早期，就是與區(qū)域內(nèi)當(dāng)?shù)氐暮献骰锇楹炗喴欢晗薜奶卦S生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合同，由其在特定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂(lè)系列產(chǎn)品，并協(xié)助進(jìn)行品牌的維護(hù)和發(fā)展。通過(guò)這種方式可口可樂(lè)不但解決了市場(chǎng)擴(kuò)張中的資源瓶頸問(wèn)題，同時(shí)還極其巧妙的實(shí)現(xiàn)了品牌國(guó)際化和運(yùn)作本土化的和諧統(tǒng)一。 2. 可口可樂(lè)公司極其善于捕捉商業(yè)先機(jī)，推動(dòng)企業(yè)全球業(yè)務(wù)的發(fā)展，并幫助可口可樂(lè)品牌屹立百年，成為傲視世界飲料王國(guó)的頭號(hào)霸主。 1989年柏林墻倒塌，德國(guó)統(tǒng)一也為可口可樂(lè)提供了一個(gè)展示自身吸引力的好機(jī)會(huì)。1994年，在美國(guó)政府正式宣布解除對(duì)越南持續(xù)30年的貿(mào)易禁令后的24小時(shí)之內(nèi)，可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品就發(fā)往越南！2000年6月21日中午，也就是美國(guó)宣布部分解除對(duì)朝鮮持續(xù)50年制裁的第三天，第一批9600聽(tīng)可口可樂(lè)軟飲料就由卡車從中國(guó)的丹東運(yùn)入朝鮮境內(nèi)。可口可樂(lè)的這些舉動(dòng)使可口可樂(lè)成為商家搶占商業(yè)先機(jī)的典范，但可口可樂(lè)公司卻認(rèn)為這是非常自然的事。以可口可樂(lè)進(jìn)軍朝鮮為例，可口可樂(lè)公司駐香港副總裁說(shuō)，可口可樂(lè)公司行動(dòng)如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開(kāi)展貿(mào)易的美國(guó)公司，而只是想多爭(zhēng)取一個(gè)客戶而已，沒(méi)有任何的政治意味或者炒作想法，更沒(méi)有與別人搶市場(chǎng)的意思。他說(shuō)：“我們并不想跟誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，就是想做生意，僅此而已?！?3. 善于合作、善于與強(qiáng)者聯(lián)盟是可口可樂(lè)公司實(shí)現(xiàn)其全球戰(zhàn)略的另一個(gè)重要措施。 在與可口可樂(lè)公司聯(lián)盟的企業(yè)中，既有麥當(dāng)勞、雀巢、寶潔、美國(guó)、迪斯尼，等老牌國(guó)際知名企業(yè)，也有聯(lián)想等新興企業(yè)?？煽诳蓸?lè)公司通過(guò)與這些其他行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)聯(lián)盟，可以不斷更新和完善自己的業(yè)務(wù)運(yùn)行結(jié)構(gòu)和模式，擴(kuò)大品牌和產(chǎn)品的范圍，探索新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)入高增長(zhǎng)的市場(chǎng)。 4. 體育在可口可樂(lè)公司的全球化過(guò)程同樣具有非常重要的意義。 持續(xù)贊助全球性的體育賽事，充分利用體育對(duì)于全球消費(fèi)者巨大影響力推動(dòng)企業(yè)全球化，是可口可樂(lè)公司一貫堅(jiān)持的措施。 可口可樂(lè)公司不但是奧運(yùn)會(huì)和世界杯的長(zhǎng)期合作伙伴，而且還非常熱衷于成為各種體育賽事和體育推廣活動(dòng)的贊助者。目前，可口可樂(lè)公司每年投入到體育市場(chǎng)的金額超過(guò)40億美元，贊助的體育運(yùn)動(dòng)也超過(guò)70種。 五. 可口可樂(lè)公司的組織結(jié)構(gòu) 第三節(jié)可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展歷程 一.可口可樂(lè)的中國(guó)發(fā)展歷程 概括的講，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展也應(yīng)當(dāng)分為兩個(gè)階段： 第一階段，解放前，是可口可樂(lè)在舊中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展階段?？煽诳蓸?lè)在中國(guó)的發(fā)展歷史最早起源于1927年。當(dāng)時(shí)，可口可樂(lè)來(lái)到中國(guó)并在上海設(shè)立了中國(guó)第一家裝瓶廠。到1930年，可口可樂(lè)已經(jīng)在中國(guó)青島建立了第三個(gè)裝瓶廠。1948年，上海已經(jīng)成為了美國(guó)境外第一個(gè)年銷售量超過(guò)100萬(wàn)箱的重要市場(chǎng)。1949年，新中國(guó)成立，可口可樂(lè)公司停止了在中國(guó)的業(yè)務(wù)。 第二階段，是1978年至今，是可口可樂(lè)重回中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的階段。1978年，就在中美宣布建交的當(dāng)天，可口可樂(lè)公司就宣布為首家重返中國(guó)的國(guó)際消費(fèi)品公司，并于1981年在北京建立了第一家裝瓶廠。1981年4月，在北京成立第一個(gè)專門生產(chǎn)瓶裝“可口可樂(lè)”飲料的車間。2000年，可口可樂(lè)將中國(guó)區(qū)總部從香港遷移到了上海，回到闊別54年的中國(guó)原籍。至2003年，可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的累計(jì)投資已經(jīng)超過(guò)11億美元，年銷量已經(jīng)超過(guò)6億標(biāo)箱，并且可口可樂(lè)系統(tǒng)在中國(guó)市場(chǎng)雇傭員工共計(jì)二萬(wàn)余人?？煽诳蓸?lè)2003年在中國(guó)已經(jīng)建立了23個(gè)裝瓶公司，28個(gè)生產(chǎn)廠，其中的絕大部分由中資或華人企業(yè)控股。 二. 可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)狀 可口可樂(lè)已經(jīng)連續(xù)成為中國(guó)最著名商標(biāo)之一，根據(jù)1999年在中國(guó)進(jìn)行的蓋洛普調(diào)查顯示，81%中國(guó)消費(fèi)者認(rèn)識(shí)可口可樂(lè)牌號(hào)，并且連續(xù)9年被權(quán)威機(jī)構(gòu)評(píng)選為“最受歡迎飲料”。 可口可樂(lè)目前是中國(guó)市場(chǎng)最暢銷的飲料，公司擁有中國(guó)軟飲料市場(chǎng)9%市場(chǎng)占有率，以及中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)33%的占有率?？煽诳蓸?lè)長(zhǎng)期擁有中國(guó)碳酸飲料最知名四大品牌中的三位。可口可樂(lè)公司目前的國(guó)產(chǎn)化率高達(dá)98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷售。可口可樂(lè)公司每年還會(huì)在國(guó)內(nèi)采購(gòu)原材料價(jià)值超過(guò)60億人民幣，并且每年上繳給國(guó)家稅款達(dá)16億人民幣。 三. 可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略： 與其全球發(fā)展策略一致，可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展策略同樣是“本土化”戰(zhàn)略。 作為全球性的企業(yè)，本土化戰(zhàn)略本身并無(wú)什么新鮮的，但像可口可樂(lè)公司這樣將本土化戰(zhàn)略展開(kāi)得如此堅(jiān)決和徹底的則并不那么多見(jiàn)。2000年，可口可樂(lè)將中國(guó)區(qū)總部從香港遷移到了上海，從而為更近距離的感受中國(guó)本土的氣息創(chuàng)造了條件。同時(shí)，可口可樂(lè)在人才的使用和提拔上面也同樣加快了本土化的步伐。2002年，首次任命了三位中國(guó)本土人士擔(dān)任副總經(jīng)理。在加快內(nèi)部管理本土化的同時(shí)，可口可樂(lè)在營(yíng)銷工作方面的本土化工作也在不斷強(qiáng)化。例如，近幾年，可口可樂(lè)通過(guò)春節(jié)期間的“阿?！卑b及十二生肖將可口可樂(lè)與中國(guó)文化巧妙的融合了起來(lái)。 四. 可口可樂(lè)公司在中國(guó)的發(fā)展策略： 首先，特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂(lè)公司實(shí)現(xiàn)其中國(guó)市場(chǎng)目標(biāo)的主要策略。 至2003年，可口可樂(lè)公司已經(jīng)投入10多億美元資金與其三個(gè)主要的特約裝瓶商，太古、嘉里、中糧合作一起在中國(guó)建立了23個(gè)裝瓶公司，28個(gè)生產(chǎn)廠，基本覆蓋了中國(guó)所有的省份。可口可樂(lè)公司選擇的合作伙伴都是國(guó)際化程度較高、具有比較先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)及管理理念并且企業(yè)戰(zhàn)略相進(jìn)的集團(tuán)公司，從而保證了雙方在合作的過(guò)程中能夠更好的達(dá)成共識(shí)，實(shí)現(xiàn)“共富”目標(biāo)。 其次，善于把握各種商機(jī)同樣是可口可樂(lè)公司推動(dòng)中國(guó)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要策略。 中國(guó)申奧成功的消息傳出不到半小時(shí)的時(shí)間內(nèi)，3萬(wàn)箱為此特別設(shè)計(jì)的奧運(yùn)金罐，就從北京可口可樂(lè)有限公司的生產(chǎn)線上下線并連夜送往各大商場(chǎng)和零售攤點(diǎn)?？煽诳蓸?lè)全力贊助了中國(guó)男足第一次沖出亞洲，走向韓日世界杯賽場(chǎng)。 再次，各項(xiàng)體育活動(dòng)也是可口可樂(lè)藉以實(shí)現(xiàn)其中國(guó)市場(chǎng)目標(biāo)的重要途徑。 人們不會(huì)忘記1986年的可口可樂(lè)。這一年中國(guó)首次承辦亞運(yùn)會(huì)，可口可樂(lè)即成為首批在央視播出廣告的外企。分布各比賽場(chǎng)館的免費(fèi)品嘗活動(dòng)伴隨著亞運(yùn)賽事的報(bào)道走進(jìn)千家萬(wàn)戶。國(guó)人普遍對(duì)這一“天上掉餡餅”的舉措感到好奇，他們沒(méi)有想到在免費(fèi)品嘗之后，多數(shù)人的消費(fèi)選擇天平已經(jīng)不自覺(jué)地發(fā)生了傾斜。 最后，可口可樂(lè)還善于通過(guò)積極參與各項(xiàng)公益活動(dòng)提高其品牌知名和美譽(yù)度。 自1993年起，可口可樂(lè)已經(jīng)在中國(guó)建立了建成52所希望小學(xué)，100座希望書(shū)庫(kù)，6萬(wàn)名學(xué)生得到了可口可樂(lè)的救助。2001年，在全國(guó)保護(hù)母親河行動(dòng)中，可口可樂(lè)捐助的專門用于林地澆灌的第一口井在河北懷來(lái)縣天漠沙丘出水。 第二章可口可樂(lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的發(fā)展第一節(jié)營(yíng)銷渠道的基本概念 一. 營(yíng)銷渠道的概念 營(yíng)銷渠道注1（Place）又叫做分銷渠道或者銷售通路，根據(jù)斯特恩和艾爾-安塞利的定義，是促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織。 營(yíng)銷渠道執(zhí)行的工作就是把商品從生產(chǎn)者那里轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手里。它彌補(bǔ)了產(chǎn)品、服務(wù)和其使用者之間的缺口，主要包括時(shí)間、地點(diǎn)和持有權(quán)等缺口。就其本身而言，渠道中通常會(huì)有三種流程：正向流程從生產(chǎn)者向消費(fèi)者前進(jìn)的流程，如實(shí)物、所有權(quán)；反向流程是從消費(fèi)者向生產(chǎn)者方向的流程，如訂貨、付款；雙向流程是在生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間實(shí)現(xiàn)的雙向流動(dòng)，如信息流、談判等。 本論文中討論的主要是可口可樂(lè)公司產(chǎn)品的前向運(yùn)動(dòng)，它側(cè)重于產(chǎn)品的正向流程，即產(chǎn)品從可口可樂(lè)系統(tǒng)流向消費(fèi)者的流動(dòng)，這就構(gòu)成了可口可樂(lè)公司的分銷過(guò)程。 企業(yè)放棄對(duì)于如何推銷產(chǎn)品和銷售給誰(shuí)等方面的控制權(quán)利而選擇運(yùn)用營(yíng)銷渠道的目的在于換取渠道所擁有的一系列重要功能，包括信息交流、產(chǎn)品銷售、資金融通、服務(wù)傳遞、庫(kù)存轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，等等。這些功能幫助企業(yè)能夠在可承受的風(fēng)險(xiǎn)和成本下保持正常的運(yùn)作。因此，企業(yè)的營(yíng)銷渠道策略是市場(chǎng)營(yíng)銷組合策略中的重要部分。企業(yè)營(yíng)銷渠道的選擇將直接影響到其他的營(yíng)銷決策，如產(chǎn)品的定價(jià)。它同產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷策略一樣，也是企業(yè)是否能夠成功開(kāi)拓市場(chǎng)、實(shí)現(xiàn)銷售及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要手段。 二. 營(yíng)銷渠道的類型 按照產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的多少，可將營(yíng)銷渠道劃分為直接渠道和間接渠道。直接渠道，又叫直銷，是指生產(chǎn)企業(yè)不通過(guò)中間商環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品銷售給目標(biāo)客戶或消費(fèi)者。直接渠道是工業(yè)品分銷的主要類型。例如大型設(shè)備、專用工具及技術(shù)復(fù)雜需要專門服務(wù)的產(chǎn)品，都采用直接分銷的方法。目前，部分消費(fèi)品也采用直接分銷類型，如安利公司化妝品。間接渠道，又叫分銷，是指生產(chǎn)企業(yè)通過(guò)中間環(huán)節(jié)把產(chǎn)品傳達(dá)到終端客戶或消費(fèi)者手中。間接分銷渠道是消費(fèi)品分銷的主要類型，工業(yè)品也有部分采用間接渠道方式。直接渠道與間接渠道間最主要的區(qū)別在于是否利用中間商。 根據(jù)產(chǎn)品從生產(chǎn)者到目標(biāo)客戶或消費(fèi)者需要通過(guò)的流通環(huán)節(jié)多少的差異又可以區(qū)分營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)短。我們通常用中間機(jī)構(gòu)的級(jí)數(shù)來(lái)表示渠道的長(zhǎng)度（見(jiàn)圖2-1-1）。 1) 零級(jí)渠道，就是以上提到的直接渠道，是由生產(chǎn)者直接銷售給目標(biāo)客戶及消費(fèi)者。（M-C） 2) 一級(jí)渠道包括一個(gè)銷售中間機(jī)構(gòu)。（M-R-C） 3) 二級(jí)渠道包括兩個(gè)銷售中間機(jī)構(gòu)。（M-W-R-C） 4) 三級(jí)渠道包括三個(gè)銷售中間機(jī)構(gòu)。（M-W-J-R-C） 以此類推，銷售的級(jí)數(shù)越多營(yíng)銷渠道就越長(zhǎng)。不過(guò)，就消費(fèi)品而言，間接渠道主要以三級(jí)渠道以內(nèi)為主，因?yàn)?，渠道的?jí)數(shù)越多控制的成本和難度就越大。 根據(jù)渠道各個(gè)環(huán)節(jié)中使用的同類型中間商數(shù)量的多少，營(yíng)銷渠道又可以劃分為寬渠道和窄渠道。寬渠道就是企業(yè)使用的同類中間商數(shù)量多，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的分銷面廣。通常，日用消費(fèi)品由于目標(biāo)消費(fèi)者分布廣，因此多采用寬渠道。窄渠道就是企業(yè)使用的同類中間商數(shù)量少，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的分銷面窄。它一般適用于專業(yè)性強(qiáng)的產(chǎn)品，如奢侈品。 此外，依據(jù)企業(yè)使用渠道的結(jié)構(gòu)還可以將營(yíng)銷渠道劃分為單渠道和多渠道。單渠道是指企業(yè)選擇的銷售渠道單一，或者由經(jīng)銷商包銷，或者完全由自己直接銷售。多渠道則是指企業(yè)選擇多種銷售渠道的組合，即可以采取直接渠道與間接渠道組合，又可以采取多級(jí)渠道組合，等等。 可口可樂(lè)公司是一個(gè)大型的跨國(guó)快速消費(fèi)品公司，因此，其營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的結(jié)合體。概括的說(shuō)，它是以間接渠道和寬渠道為主要形式，多級(jí)渠道并存的多渠道組合。而可口可樂(lè)公司運(yùn)作和控制這個(gè)復(fù)雜組合體的方法以及其中存在的問(wèn)題則正是本論文研究的主要內(nèi)容。 三. 營(yíng)銷渠道的動(dòng)態(tài) 隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的不斷發(fā)展，營(yíng)銷渠道系統(tǒng)越來(lái)越呈現(xiàn)出復(fù)雜多樣的特點(diǎn)。其中，垂直、水平和多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)是最主要的三種渠道系統(tǒng)形式。 與傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道中生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商相互獨(dú)立不同，垂直營(yíng)銷系統(tǒng)是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一的聯(lián)合體。這種營(yíng)銷系統(tǒng)有利于控制渠道行動(dòng)，并通過(guò)其規(guī)模、談判實(shí)力和重復(fù)服務(wù)減少等獲取利益。垂直營(yíng)銷系統(tǒng)又有三種主要實(shí)現(xiàn)形式：公司式、管理式和合同式。 水平營(yíng)銷系統(tǒng)是由兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)一個(gè)營(yíng)銷機(jī)會(huì)，因此又可以稱為共生營(yíng)銷。例如，可口可樂(lè)公司與雀巢公司共同出資組建公司開(kāi)發(fā)雀巢品牌的系列飲料和食品。 多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)是指一個(gè)公司建立兩條或者更多的營(yíng)銷渠道以到達(dá)一個(gè)或者更多的目標(biāo)顧客的細(xì)分市場(chǎng)的做法。正如以上分析，可口可樂(lè)公司的營(yíng)銷渠道系統(tǒng)總體而言應(yīng)當(dāng)屬于多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)。 采用多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)的好處主要有三點(diǎn)： 1. 企業(yè)可以通過(guò)增加渠道而獲得更多的細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)而增加市場(chǎng)覆蓋面； 2. 企業(yè)可以通過(guò)發(fā)掘?yàn)楝F(xiàn)有顧客服務(wù)更有效的通路降低渠道成本； 3. 企業(yè)還可以通過(guò)增加那些更適合顧客需求的渠道更好的為目標(biāo)顧客服務(wù)。 當(dāng)然，采用多渠道的營(yíng)銷系統(tǒng)必然會(huì)同時(shí)存在一些新的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，各渠道間的規(guī)范和控制問(wèn)題是多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)的主要問(wèn)題。因此，企業(yè)在采用多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)時(shí)必須注意以下三方面的問(wèn)題： 首先是營(yíng)銷渠道的選擇問(wèn)題，就是企業(yè)的營(yíng)銷系統(tǒng)中到底應(yīng)當(dāng)選擇哪些渠道。 由于每一個(gè)渠道都有其自身的特定優(yōu)缺點(diǎn)，都會(huì)顯現(xiàn)特定的人群特征，并且企業(yè)需要維持渠道運(yùn)營(yíng)的成本各不相同，因此，企業(yè)在選擇渠道時(shí)應(yīng)當(dāng)充分結(jié)合自身的產(chǎn)品特點(diǎn)和資源水平，同時(shí)還要考慮企業(yè)渠道資源間的重合水平。以高檔中餐館渠道為例，通常來(lái)講，這個(gè)渠道對(duì)于培養(yǎng)相關(guān)消費(fèi)者的產(chǎn)品消費(fèi)習(xí)慣具有較為顯著的效果，一些以中高收入人群為目標(biāo)消費(fèi)者的消費(fèi)品尤其是新產(chǎn)品可以利用這個(gè)渠道開(kāi)發(fā)目標(biāo)市場(chǎng)，同時(shí)這個(gè)渠道的維護(hù)成本通常較高，并且與目標(biāo)消費(fèi)者結(jié)合的時(shí)間顯現(xiàn)出較為固定的特征。 其次是營(yíng)銷渠道的結(jié)構(gòu)問(wèn)題，也就是企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)中各渠道的數(shù)量結(jié)構(gòu)、價(jià)格結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)，等等。如何維持渠道間以及各渠道內(nèi)的結(jié)構(gòu)平衡是決定多渠道系統(tǒng)運(yùn)作質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一。 最后是營(yíng)銷渠道的控制問(wèn)題，也就是企業(yè)在當(dāng)前實(shí)際狀態(tài)下對(duì)于營(yíng)銷渠道的實(shí)際控制能力狀況。在實(shí)際工作中，由于企業(yè)對(duì)于營(yíng)銷渠道的控制能力要受資源、生命周期、管理者意愿、系統(tǒng)積累、產(chǎn)品特性等眾多因素的約束，因此，只有在充分結(jié)合自身當(dāng)期狀態(tài)的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能夠建立合理的多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)。 企業(yè)合理的渠道系統(tǒng)就是具有適度風(fēng)險(xiǎn)的渠道營(yíng)銷系統(tǒng)，系統(tǒng)過(guò)于激進(jìn)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)無(wú)法承受的風(fēng)險(xiǎn)，一旦發(fā)生會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的損害，甚至直接威脅企業(yè)的生存；而系統(tǒng)過(guò)于保守又會(huì)扼殺企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，降低企業(yè)適應(yīng)和參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力，損害了企業(yè)發(fā)展第二節(jié)中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)及營(yíng)銷渠道的特點(diǎn)及發(fā)展 由于本論文的主題是研究可口可樂(lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略，因此，本節(jié)中我們主要是從日用消費(fèi)品的角度分析了解中國(guó)市場(chǎng)以及其營(yíng)銷渠道的現(xiàn)狀及其發(fā)展。 一. 中國(guó)市場(chǎng)的基本特點(diǎn)： 概括的講，中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)目前具有以下兩個(gè)主要特點(diǎn)： 1. 中國(guó)市場(chǎng)的總量高、層次多、差異大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜。 首先，中國(guó)是一個(gè)擁有超過(guò)13億人口的大市場(chǎng)，幾乎每一種日用消費(fèi)品類別都擁有超過(guò)幾百億元的總需求量，因此，對(duì)于每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)中國(guó)市場(chǎng)都具有極其巨大的市場(chǎng)潛力。 其次，中國(guó)目前總體還是一個(gè)處于快速發(fā)展過(guò)程中的欠成熟市場(chǎng)，市場(chǎng)面積廣，消費(fèi)者需求差異顯著，并且每一個(gè)不同需求消費(fèi)人群的絕對(duì)數(shù)量都比較大。這就使得中國(guó)的消費(fèi)品市場(chǎng)呈現(xiàn)出消費(fèi)層次多的基本特點(diǎn)。 再次，由于中國(guó)消費(fèi)者的收入水平、成長(zhǎng)背景、生活習(xí)慣、文化程度、宗教信仰等方面均存在著巨大的不同，因此差異性大也成為了中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)的基本特征之一。中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)的差異性特征不僅體現(xiàn)在不同區(qū)域之間，如沿海和內(nèi)地、南部和北部，即使在同一個(gè)區(qū)域，甚至在同一個(gè)城市內(nèi)，這種特征也會(huì)表現(xiàn)得極其顯著。 最后，正是由于以上三個(gè)特點(diǎn)使得中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)呈現(xiàn)出極其復(fù)雜的狀態(tài)。一方面，各個(gè)區(qū)域間呈現(xiàn)出明顯不同的市場(chǎng)特點(diǎn)，例如，沿海地區(qū)的城市化規(guī)模以及經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對(duì)較強(qiáng)，因此，消費(fèi)能力更加突出，消費(fèi)形式相對(duì)現(xiàn)代；另一方面，在每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)又同時(shí)存在有多種不同層次的消費(fèi)群體，存在多種不同形式的消費(fèi)方式。 2. 中國(guó)市場(chǎng)總體水平不高，人均消費(fèi)能力較弱，并且廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)仍然占據(jù)著主導(dǎo)的位置。 首先，由于中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)只具有二十多年歷史的年輕市場(chǎng)，區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，市場(chǎng)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)不健全，因此，中國(guó)市場(chǎng)的總體水平不高。這具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一是市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)及管理的水平不成熟、不健全；二是市場(chǎng)自身發(fā)展的狀況不平衡、不健康。 其次，中國(guó)目前仍然是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，國(guó)民收入的總體水平不高，人均可支配收入較低，因此，日用消費(fèi)品市場(chǎng)的人均消費(fèi)能力還很不足，單位消費(fèi)者的平均服務(wù)成本較高。 最后，中國(guó)的城市化水平雖然在不斷提高，但鄉(xiāng)鎮(zhèn)總?cè)丝谌匀徽冀^對(duì)多數(shù)，廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)依然是日用消費(fèi)品不可忽略的主要市場(chǎng)。以經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的浙江市場(chǎng)為例，在所有74個(gè)行政區(qū)域中，80%的人口仍然集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)（見(jiàn)圖2-2-1）。 二. 中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道特點(diǎn)： 從零售渠道和中間商渠道自身的角度出發(fā)，分析營(yíng)銷渠道的特點(diǎn)如下： 1. 中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)的零售渠道具有兩個(gè)顯著特點(diǎn)。一是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的渠道，如供銷社，已經(jīng)被徹底打破，中國(guó)零售市場(chǎng)正處于快速發(fā)展的關(guān)鍵歷史時(shí)期；二是現(xiàn)代零售渠道近年來(lái)雖然獲得了長(zhǎng)足的發(fā)展，占據(jù)了越來(lái)越多的市場(chǎng)份額，同時(shí)傳統(tǒng)零售渠道（如食雜店）依然占據(jù)著市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，即使是在經(jīng)濟(jì)水平較發(fā)達(dá)的多數(shù)東部沿海城市中。以A市為例，2002年12月到2003年9月期間終端零售渠道非碳酸類飲料產(chǎn)品（不含乳類飲品）的市場(chǎng)銷量份額見(jiàn)圖2-2-2。 2. 與零售渠道相仿，日用消費(fèi)品的中間商渠道也已經(jīng)打破了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主導(dǎo)渠道，如糖煙酒公司，并且在形式、質(zhì)量等各方面均取得了巨大發(fā)展。然而，由于受到先進(jìn)理念的影響較少，與廠商及零售商相比，日用消費(fèi)品中間商的發(fā)展水平及速度均顯得比較落后，在部分零售業(yè)發(fā)展迅速的地區(qū)甚至出現(xiàn)了中間商渠道發(fā)展停滯或者倒退的現(xiàn)象。 從營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)的角度出發(fā)，分析中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的特點(diǎn)如下： 中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)復(fù)雜，一方面，在同一區(qū)域不同層次、不同形式的渠道同時(shí)大量并存，例如，在東部沿海的廈門島有現(xiàn)代賣場(chǎng)近十家，以及大小各異的傳統(tǒng)零售點(diǎn)或者攤點(diǎn)約五千多家。同時(shí)，不同區(qū)域間，營(yíng)銷渠道的特點(diǎn)又存在顯著的差別，例如，上海等部分東部沿海城市現(xiàn)代渠道已經(jīng)成長(zhǎng)為市場(chǎng)的主導(dǎo)渠道，而多數(shù)中西部地區(qū)仍然以傳統(tǒng)的零售渠道為主。另一方面，日用消費(fèi)品營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度總體較長(zhǎng)，并且，由于中國(guó)零售業(yè)中占主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)零售業(yè)的單店銷售能力不足，因此，日用消費(fèi)品渠道的平均服務(wù)成本相對(duì)偏高。 三. 中國(guó)營(yíng)銷渠道未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)： 引用AC尼爾森2002年底所作的市場(chǎng)預(yù)測(cè)報(bào)告，就日用消費(fèi)品市場(chǎng)的零售業(yè)而言，至2010年中國(guó)零售業(yè)預(yù)計(jì)具有如下6個(gè)發(fā)展特點(diǎn)： 1. 賣場(chǎng)將加快發(fā)展，到2005年將占有40%的零售市場(chǎng)份額； 2. 貨倉(cāng)賣場(chǎng)/量販店將逐步代替低效率的一級(jí)批發(fā)商； 3. 在前27位的城市中，現(xiàn)代渠道將占有80%的市場(chǎng)份額； 4. 當(dāng)?shù)氐某蝎@得更加重要的零售地位； 5. 零售業(yè)將通過(guò)合作/合并出現(xiàn)強(qiáng)大的本地客戶； 6. 傳統(tǒng)零售渠道在每個(gè)品類中仍然非常重要。 根據(jù)筆者經(jīng)驗(yàn)可以推斷，中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)中間商渠道將會(huì)具有以下兩個(gè)發(fā)展特點(diǎn)： 1. 大型批發(fā)市場(chǎng)日趨衰落 導(dǎo)致日用消費(fèi)品市場(chǎng)大型批發(fā)市場(chǎng)衰落具體原因有兩個(gè)，一是眾多批發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)行或者倒閉，二是大量批發(fā)企業(yè)撤出批發(fā)市場(chǎng)，直接到自己的銷售區(qū)域附近經(jīng)營(yíng)。以A市湖南路批發(fā)市場(chǎng)為例：2002年的總共30多家可口可樂(lè)活躍客戶中有進(jìn)一半的客戶在2003年搬離了批發(fā)市場(chǎng)，目前那里的活躍客戶數(shù)僅剩下10多家，銷量也已經(jīng)下降了近一半。 2. 經(jīng)銷商渠道將進(jìn)入一個(gè)全面轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段 在一級(jí)城市以及經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的二級(jí)城市中，純粹的“坐商”正在趨于消失；部分經(jīng)銷商將服務(wù)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了廣大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。如浙江部分發(fā)達(dá)地區(qū)，許多經(jīng)銷商已經(jīng)建立了完備的車銷網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)定期的車輛拜訪服務(wù)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)；部分經(jīng)銷商則利用包銷的方式謀求建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。如A市中除了有常見(jiàn)的包銷餐飲客戶的進(jìn)貨渠道外，還出現(xiàn)了報(bào)銷部分中小學(xué)?？焖傧M(fèi)品進(jìn)貨渠道的新模式；一些經(jīng)銷商著手縱向一體化的發(fā)展，其中有部分經(jīng)銷商嘗試建立自己的日用消費(fèi)品生產(chǎn)廠房，但是更多的經(jīng)銷商則轉(zhuǎn)向于自建終端銷售渠道，向零售行業(yè)邁進(jìn)；還有部分經(jīng)銷商則對(duì)自己進(jìn)行重新定位，強(qiáng)化自己的差異化優(yōu)勢(shì)。如部分浙北、蘇南地區(qū)經(jīng)銷商主動(dòng)將自己定位為區(qū)域配送商，并著手強(qiáng)化自己的定位；在不能適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的條件下，部分快速消費(fèi)品經(jīng)銷商主動(dòng)謀求轉(zhuǎn)行。根據(jù)筆者統(tǒng)計(jì)，在所有不在繼續(xù)經(jīng)營(yíng)快速消費(fèi)品經(jīng)銷業(yè)務(wù)的經(jīng)銷商中，主動(dòng)轉(zhuǎn)行約占總數(shù)量的11%；在大量傳統(tǒng)經(jīng)銷商不得不退出快速消費(fèi)品經(jīng)銷業(yè)務(wù)的同時(shí)也有部分新型經(jīng)銷商進(jìn)入。例如，在A市場(chǎng)的部分區(qū)域中，就出現(xiàn)了郵政物流、桶裝水站，甚至是報(bào)紙發(fā)行機(jī)構(gòu)代理銷售快速消費(fèi)品的實(shí)際案例。 第三節(jié) 可口可樂(lè)公司中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷渠道的發(fā)展概況一、 可口可樂(lè)公司的渠道分類： 可口可樂(lè)系統(tǒng)是一個(gè)龐大的系統(tǒng)，不但包括可口可樂(lè)公司本身，還包括裝瓶廠系統(tǒng)，因此，為了提高系統(tǒng)內(nèi)部的溝通效率，提高對(duì)營(yíng)銷渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道編碼，可口可樂(lè)公司對(duì)各種銷售渠道進(jìn)行了統(tǒng)一的歸類和劃分。 與多數(shù)企業(yè)不同的是，可口可樂(lè)公司始終從消費(fèi)者的角度定義、歸納及劃分渠道。首先分析各種終端中消費(fèi)者消費(fèi)可口可樂(lè)產(chǎn)品的行為特點(diǎn)；然后，對(duì)各種不同類型的消費(fèi)者行為特點(diǎn)進(jìn)行歸納和總結(jié)，得出消費(fèi)者行為類型分類；最后，再依據(jù)各種行為類型劃分出不同的銷售渠道。由此可以看出，可口可樂(lè)在進(jìn)行銷售渠道分類時(shí)依據(jù)的最基本的原則就是“消費(fèi)者行為”（見(jiàn)圖2-3-1）。 舉例說(shuō)明： 當(dāng)然為了合理劃分所有的渠道，在消費(fèi)者行為原則基礎(chǔ)上，可口可樂(lè)公司還制訂有其他五項(xiàng)原則，先后是：消費(fèi)者動(dòng)機(jī)；地埋位置；是否連鎖；進(jìn)貨渠道和業(yè)務(wù)考慮。也就是說(shuō)，當(dāng)依據(jù)消費(fèi)者行為原則進(jìn)行渠道劃分時(shí)，有售點(diǎn)同時(shí)適合多個(gè)渠道類別，則會(huì)先后以這五條參考原則作為判斷的依據(jù)。 依據(jù)以上渠道劃分的原則，可口可樂(lè)公司將中國(guó)日用消費(fèi)品市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道具體細(xì)分為9大主渠道，29個(gè)次渠道，57個(gè)子渠道。其中，主渠道H為中間商渠道，主渠道I為特別渠道，其他主渠道均為銷售終端渠道。 為了方面銷售工作的實(shí)際開(kāi)展，提高銷售團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行效率，可口可樂(lè)公司在渠道劃分的基礎(chǔ)上，又從客戶的角度出發(fā)，依據(jù)各種渠道的各自的渠道特點(diǎn)，歸納并分類組建了專門的渠道集合，包括現(xiàn)代渠道、批發(fā)渠道、零售渠道和特殊渠道（通常又可細(xì)分為學(xué)校渠道和餐飲渠道兩種）（見(jiàn)表2-3-3）。在此基礎(chǔ)上，可口可樂(lè)針對(duì)不同渠道集合的各自特點(diǎn)構(gòu)建專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)以及制訂相應(yīng)政策。例如：學(xué)校渠道是培養(yǎng)消費(fèi)者習(xí)慣及品牌忠誠(chéng)度的重要渠道，同時(shí)還有巨大的消費(fèi)能力，因此，可口可樂(lè)針對(duì)這樣的渠道特點(diǎn)，在多數(shù)區(qū)域有針對(duì)性的建立有專業(yè)學(xué)校服務(wù)團(tuán)隊(duì)，專業(yè)服務(wù)學(xué)?？蛻?，并且還制訂有專門的渠道政策及促銷活動(dòng)。 二、 可口可樂(lè)公司中國(guó)營(yíng)銷渠道的發(fā)展概況： 自1978年可口可樂(lè)重返中國(guó)以來(lái)，為了實(shí)現(xiàn)其“無(wú)處不在”的營(yíng)銷策略，提高市場(chǎng)占有率及客戶服務(wù)的水平，可口可樂(lè)依據(jù)不同時(shí)期的渠道特點(diǎn)以及企業(yè)自身所具備的條件，有針對(duì)性的利用企業(yè)資源，組織銷售團(tuán)隊(duì)，開(kāi)展分渠道的銷售工作（見(jiàn)圖2-3-4）。 直到90年代初期，中國(guó)尚處于改革開(kāi)放的初期階段，市場(chǎng)化程度很底，同時(shí)，可口可樂(lè)公司在中國(guó)也處于市場(chǎng)的初期開(kāi)發(fā)階段，一方面全國(guó)市場(chǎng)服務(wù)系統(tǒng)尚未建立，另一方面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的特點(diǎn)還處于初步了解和熟悉的階段，因此，可口可樂(lè)公司此階段只開(kāi)發(fā)了中國(guó)的中間商渠道，并利用他們的渠道覆蓋能力服務(wù)銷售終端和消費(fèi)者。然而，與多數(shù)企業(yè)不同，可口可樂(lè)此時(shí)非常重視中間商客戶數(shù)量的開(kāi)發(fā)。 到了九十年代的中期，中國(guó)的市場(chǎng)化程度已經(jīng)獲得了極大的發(fā)展，中間商渠道以及零售渠道都已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生了一定程度的變化，同時(shí)，可口可樂(lè)公司已經(jīng)初步具備了全面開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的條件，此時(shí)也是可口可樂(lè)裝瓶廠數(shù)量增長(zhǎng)最快的時(shí)期，因此，可口可樂(lè)公司一方面繼續(xù)重視對(duì)中間商客戶的開(kāi)發(fā)，另一方面開(kāi)始重視對(duì)終端零售客戶的直接服務(wù)，并為此建立了專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)。然而，可口可樂(lè)此時(shí)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的特征還不夠了解，還處于將其在國(guó)外市場(chǎng)成功的服務(wù)模式和服務(wù)理念簡(jiǎn)單復(fù)制到中國(guó)市場(chǎng)的階段。 九十年代末到現(xiàn)在則是可口可樂(lè)公司開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的重要轉(zhuǎn)折階段。隨著中國(guó)改革開(kāi)發(fā)的進(jìn)一步發(fā)展，中國(guó)的市場(chǎng)化程度已經(jīng)獲得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，初步具備了市場(chǎng)化國(guó)家的條件，同時(shí)，可口可樂(lè)公司在基本完成全國(guó)市場(chǎng)布局的同時(shí)，進(jìn)一步加深了對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的了解，因此，可口可樂(lè)公司此時(shí)開(kāi)始進(jìn)入全面開(kāi)發(fā)中國(guó)市場(chǎng)的階段。這種全面開(kāi)發(fā)不僅包括對(duì)于中國(guó)各區(qū)域市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，還包括對(duì)于所有銷售渠道的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)。當(dāng)然，由于受到中國(guó)市場(chǎng)成熟度以及其開(kāi)發(fā)時(shí)間和資源的限制，可口可樂(lè)對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)程度現(xiàn)在還遠(yuǎn)未完善，還處于不斷調(diào)整和完善的初期開(kāi)發(fā)階段。 由于本論文是從渠道的角度分析和研究可口可樂(lè)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略，并且由圖2-3-4可以了解可口可樂(lè)公司目前的營(yíng)銷策略又是主要圍繞現(xiàn)代渠道、零售渠道、批發(fā)渠道（即中間商渠道）展開(kāi)，同時(shí)批發(fā)渠道和零售渠道本身還是一組密不可分的關(guān)聯(lián)渠道，因此，在以下章節(jié)中筆者就將以現(xiàn)代渠道和批發(fā)及零售渠道為著眼點(diǎn)展開(kāi)對(duì)于可口可樂(lè)公司中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道策略的分析和總結(jié)第三章 可口可樂(lè)公司渠道的運(yùn)作策略分析第一節(jié)可口可樂(lè)公司現(xiàn)代渠道的運(yùn)作策略分析 現(xiàn)代渠道是對(duì)一組零售業(yè)形態(tài)的統(tǒng)稱，是與傳統(tǒng)渠道相對(duì)應(yīng)的名稱。依據(jù)可口可樂(lè)公司的渠道分類，中國(guó)市場(chǎng)的現(xiàn)代渠道注1目前包括超市、便利店、特大貨場(chǎng)和現(xiàn)賣場(chǎng)等具體形式，連鎖企業(yè)是其最主要的組成部分，詳細(xì)見(jiàn)表2-3-3。 一、現(xiàn)代渠道的特點(diǎn)歸納： 與傳統(tǒng)零售業(yè)形態(tài)相對(duì)比，現(xiàn)代渠道具有以下主要特點(diǎn)： 1. 現(xiàn)代渠道提供消費(fèi)者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務(wù)消費(fèi)者的方式更加迎合消費(fèi)者的需求，因此，單一產(chǎn)品對(duì)于消費(fèi)者的影響程度變??； 2. 現(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營(yíng)的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務(wù)的消費(fèi)者數(shù)量更多，因此，對(duì)于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高； 3. 現(xiàn)代渠道不但重視產(chǎn)品利潤(rùn)的回報(bào)狀況，而且還非常重視產(chǎn)品對(duì)于門店人流的貢獻(xiàn)水平，因此對(duì)于廠商的服務(wù)要求更加細(xì)致、更加嚴(yán)格。 此外，由于現(xiàn)代渠道企業(yè)內(nèi)部組織通常更加完善，分工更加細(xì)致，人員更加專業(yè)，因此，對(duì)于廠商的服務(wù)要求也更高，更專業(yè)。 事實(shí)上，現(xiàn)代渠道在中國(guó)市場(chǎng)是改革開(kāi)發(fā)以后才出現(xiàn)的新的終端銷售形式，并且在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)快速經(jīng)歷了三個(gè)不同的歷史發(fā)展階段，具體如下： 上世紀(jì)八十年代至九十年代初是現(xiàn)代渠道在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的第一階段。當(dāng)時(shí)，在部分經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)、群眾購(gòu)買能力相對(duì)較強(qiáng)的地區(qū)陸續(xù)出現(xiàn)了部分初步具備現(xiàn)代渠道特點(diǎn)的零售企業(yè)。而此前傳統(tǒng)食雜店和國(guó)營(yíng)零售企業(yè)，如食品店、供銷社，幾乎構(gòu)成了中國(guó)日用消費(fèi)品零售市場(chǎng)的全部。 上世紀(jì)九十年代則是現(xiàn)代渠道在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的第二階段，也是其第一個(gè)快速發(fā)展的階段。改革的深化和中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展是此階段現(xiàn)代渠道快速發(fā)展的基礎(chǔ)條件，數(shù)量則是發(fā)展的主題。此時(shí)，從沿海到內(nèi)地，從南到北，中國(guó)市場(chǎng)迅速涌現(xiàn)出成千上萬(wàn)家超市、賣場(chǎng)或者便利店，部分地區(qū)甚至在同一個(gè)城市里就發(fā)展有數(shù)十家連鎖超市。許多企業(yè)甚至將1996年稱為中國(guó)市場(chǎng)的超市爆炸年。此時(shí)，國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)的基本特點(diǎn)就是以一般超市為主要銷售模式，市場(chǎng)占有率分散，強(qiáng)勢(shì)企業(yè)尚未形成。 上世紀(jì)九十年代末至今則是第三個(gè)階段，也是又一個(gè)快速發(fā)展階段。此階段，現(xiàn)代渠道除了在數(shù)量及市場(chǎng)總占有率方面繼續(xù)發(fā)展以外，更重要的是在企業(yè)質(zhì)量方面取得了極大的發(fā)展，主要體現(xiàn)在： 1. 包括沃爾瑪、家樂(lè)福在內(nèi)的眾多國(guó)際一流零售企業(yè)紛紛搶灘中國(guó)市場(chǎng)，一方面積極與中方合作，大肆開(kāi)店擴(kuò)張，如家樂(lè)福；另一方面著手運(yùn)用資本利器，加速市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，如歐尚。他們的進(jìn)入既加劇了國(guó)內(nèi)零售業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，同時(shí)也提升了中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)整體的競(jìng)爭(zhēng)水平。 2. 中國(guó)零售業(yè)企業(yè)的內(nèi)部整合加劇，大量學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)的企業(yè)被淘汰，同時(shí)涌現(xiàn)了一批管理比較先進(jìn)，具有一定實(shí)力并初步建立區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的現(xiàn)代企業(yè)，如上海聯(lián)華、江蘇蘇果，等等。但是，具有全國(guó)品牌的零售企業(yè)仍然在形成的過(guò)程當(dāng)中。 3. 為了適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的需要，現(xiàn)代渠道的具體銷售模式已經(jīng)由單一的超級(jí)市場(chǎng)形態(tài)向服務(wù)不同細(xì)分客戶群的多種服務(wù)形式發(fā)展，出現(xiàn)了特賣場(chǎng)、現(xiàn)賣場(chǎng)、社區(qū)店、便利店，一般超市等形式。 二、可口可樂(lè)的策略總結(jié) 對(duì)于可口可樂(lè)公司而言，現(xiàn)代渠道是一個(gè)具有雙重價(jià)值的重要渠道，一重價(jià)值在于它可以直接實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品的銷售，并且這種價(jià)值會(huì)隨著現(xiàn)代渠道市場(chǎng)份額的不斷增加而日益顯著；另一重價(jià)值在于它還可以培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，提升消費(fèi)者對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)品及品牌的偏好程度，因此，努力與客戶實(shí)現(xiàn)“雙贏”是可口可樂(lè)公司與現(xiàn)代渠道客戶合作的總體策略。 具體的講，可口可樂(lè)現(xiàn)代渠道有以下三個(gè)主要的運(yùn)作策略： 第一，可口可樂(lè)通過(guò)提供全面的顧問(wèn)式的服務(wù)，努力與現(xiàn)代渠道客戶建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。例如，可口可樂(lè)每年都會(huì)針對(duì)不同的重要客戶，依據(jù)自身的發(fā)展計(jì)劃，制訂一套有針對(duì)的全年合作計(jì)劃，并且會(huì)定期主動(dòng)與客戶回顧雙方的合作狀況，解決存在的問(wèn)題，交換相關(guān)的信息。 第二，可口可樂(lè)積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創(chuàng)造并滿足消費(fèi)者需求。例如，可口可樂(lè)始終重視現(xiàn)代渠道門店產(chǎn)品的生動(dòng)化陳列，不但制定有專業(yè)明細(xì)的生動(dòng)化陳列標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)規(guī)定了貨架、堆頭、端架、冰柜等的品牌搭配及產(chǎn)品要求，而且還十分重視對(duì)客戶門店產(chǎn)品品類搭配和陳列位置的研究.第三，可口可樂(lè)十分重視與現(xiàn)代渠道客戶建立暢通的對(duì)等溝通機(jī)制，努力提高與客戶的溝通效率。 為了確保以上三個(gè)渠道策略的切實(shí)執(zhí)行，可口可樂(lè)公司結(jié)合自身中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的實(shí)際狀況不斷調(diào)整和完善內(nèi)部組織以適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)代渠道發(fā)展的不同階段，具體的講： 1. 九十年代初以前，也就是現(xiàn)代渠道在中國(guó)市場(chǎng)的第一個(gè)階段，同時(shí)，也是可口可樂(lè)中國(guó)市場(chǎng)的初步開(kāi)發(fā)階段。當(dāng)時(shí)，可口可樂(lè)在全國(guó)僅僅只有北京、杭州、廈門、廣州、A等少數(shù)幾個(gè)裝瓶廠，因此，可口可樂(lè)主要依靠各地經(jīng)銷商完成對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)工作