人力資源管理真相1.doc

第一部分前言 管理者的真相(1)劉瀾在管理上，沒有放之四海而皆準的真理，但是有許多似是而非的假相，當然也就有躲在假相的迷霧之后的真相。管理的假相就像是錯誤的地圖，會把管理者帶到錯誤的終點。卓有成效的管理者，當然要攜帶一本正確的地圖。管理是管理者的職能，我就先破除一個關于管理者的假相就是認為管理者要有下屬，而有了下屬就是管理者。管理者是什么？我舉三個定義。第一個是現(xiàn)代漢語詞典的定義。這本詞典其實沒有管理者這個詞條，不過它對管理的定義是“負責某項工作使順利進行”，那么與之對應，管理者就是“負責某項工作使順利進行的人”。根據(jù)這個定義，組織中的每個成員都該是管理者。第二個是管理大師德魯克的定義。在強調管理上司也是管理者的職責時，他說：管理者不是“負責下屬工作的人”，而是“負責自己的業(yè)績所依賴的所有人的業(yè)績的人”。根據(jù)這個定義，有下屬的人應該是管理者，因為他的業(yè)績依賴于下屬的業(yè)績。沒有下屬的人，如果他的工作業(yè)績依賴于組織中的其他人，也應該是管理者。而今天的組織中，很少人的業(yè)績能夠不依賴其他人。因此，組織中的絕大多數(shù)成員都該是管理者。第三個也是德魯克的定義。在強調管理者的有效性時，他給出了管理者的又一個定義：“ 在一個現(xiàn)代組織里，如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，因而能實質地影響該組織的經(jīng)營能力及達成的成果，那么他就是一位管理者?！备鶕?jù)這個定義，有下屬的人不一定是管理者。德魯克舉的例子是制造業(yè)的工廠領班，因為他們并沒有對組織的經(jīng)營能力產(chǎn)生重大的影響，他們“對其下屬的工作方向、工作內容、工作質量及工作方法，他們既無責任，也無職權 ”。而沒有下屬的人可能是管理者，比如一些知識工作者，他們盡管沒有下屬，但是做出的決策可能極大地影響公司前程。德魯克比較兩家競爭企業(yè)的市場研究員，一位可能有200個下屬，另一位可能只有一個秘書，“然而就這兩位市場研究員做出的貢獻來說，卻無太大差別 ”。這三個定義至少有兩個共同點：都承認沒有下屬也可以是管理者，都用成果而非職位作為衡量標準。因此想當管理者的員工，追求的不應該是職位，而是成果；那些身處所謂的“管理層”的經(jīng)理人，如果沒有成果，也不是管理者。管理者的真相，就是管理者不在于有沒有下屬，而在于有沒有成果。類似這樣的被假相掩蓋的真相很多，至少還有十大假相，以及與之對應的十大真相。一、自我管理。假相：管理從管理下屬開始。真相：管理從管理自我開始。二、團隊管理。假相：團隊只有一種，管理的方法相同。真相：團隊不只一種，管理的方法不同。三、管人。假相：員工是人力資源，或者人力資本。真相：員工是人。四、職場。假相：向下管理是經(jīng)理人最主要的職責。真相：向上管理也是經(jīng)理人的重要職責。五、領導力。假相：領導力是魅力，或者是隨職位而來的權力。真相：領導力是效力，是學來的和贏來的影響力。六、企業(yè)的目的。假相：企業(yè)的目的是獲取利潤。真相：企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，為社會做貢獻。七、顧客。假相：顧客是上帝；非顧客不重要；所有的顧客都一樣。假相：顧客不是上帝；非顧客很重要；對顧客要區(qū)別對待。八、企業(yè)文化。假相：企業(yè)文化的核心是外在的表現(xiàn)形式。真相：企業(yè)文化的核心是內在的價值觀。九、中國制造。假相：世界已經(jīng)進入中國制造的時代，中國制造要向中國創(chuàng)造轉變。真相：世界還沒有進入中國制造的時代，先把中國制造做好。十、大師。假相：管理大師為經(jīng)理人提供答案。真相：管理大師啟發(fā)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)答案。 前言 管理者的真相(2)前面談到的管理者的三個定義，也有不同點：它們強調不同的成果。第一個定義關注任務，強調個人業(yè)績。第二個定義關注人，強調團隊業(yè)績。第三個定義關注組織，強調組織業(yè)績。從管事到管人，再到管理組織，這是管理者的三層境界。成為管理者不難，關鍵是成為哪一層次的管理者。只有掌握管理的真相，才能成為高層次的管理者。希望這本書能成為那張正確的地圖，幫助管理者順利地達到第二層，乃至第三層境界。德魯克（Peter Drucker，1909-2005），又譯杜拉克，20世紀最偉大的管理思想家，公認的“大師的大師”，管理學的主要奠基者。關于德魯克的成就，參見后文德魯克的意義。參見德魯克如何管理上司一文，收入現(xiàn)代管理宗師德魯克文選（英文版）（機械工業(yè)出版社 1999年1月第一版）。德魯克的原話是“a manageris someone who is responsible for the performance of all the people on whom his own performance depends”。德魯克卓有成效的管理者，機械工業(yè)出版社 2005年6月第一版，第6頁。 第一章自我管理(1)假相：管理從管理下屬開始。真相：管理從管理自我開始。管理的起點最近我主持了一些培訓課，其中一個主題是管理的起點。在一次課上，我問參加培訓的經(jīng)理人這樣的問題：在現(xiàn)在的職位上，哪些人是你管理的對象？我請兩個人在黑板上寫下答案。一位是電話銷售團隊的主管，她的答案很簡單，只有“電話銷售員”。另一位是培訓經(jīng)理，他的答案是“自己”、“老板”和“下屬團隊成員”。這個答案更上了一層樓，但是還沒有窮盡千里目。我們必須站得再高一些，把復雜的管理世界看成一份微縮地圖，才能理清錯綜的路徑，找出管理的起點。管理最明顯的維度是向下管理，就像銷售經(jīng)理要管理銷售員，但是這還不夠。那位培訓經(jīng)理知道還有向上管理老板和向內管理自己的兩個維度，但是仍然不夠。管理一共五個維度：向下、向上、向內、水平和對外。任何一個經(jīng)理人的工作，都包括這五個維度，重點可能不同，但是五維俱全，相互影響。比如銷售經(jīng)理，工作重心是對外的那一維，也就是管理客戶。但是銷售經(jīng)理必須對營銷、客戶服務、產(chǎn)品、財務等部門進行有效的水平管理，才能管理好客戶。又比如培訓經(jīng)理，工作重心是水平的那一維，包括了解其他部門的培訓需求，對培訓課程進行內部營銷等等。同時，培訓經(jīng)理也要對外管理，管理外部的培訓供應商，以及管理客戶了解客戶的需求，然后有針對性地培訓員工加以滿足。維度之間的聯(lián)系很復雜，單獨看任何一維也不簡單。就說向下管理，即使你的下屬只有三個人，你要管理的就不僅是你和三個人之間分別的關系，還有其中兩個人形成的組合和另一個人之間的關系。在這份多維的地圖上，管理的起點是自我管理。原因有三點。一、這是最基本的一維。你可能沒有其他任何一個維度，但是你一定有自我這個維度需要管理。二、這是影響其他所有維的一維。對其他任何一維的有效管理，都基于自我管理。三、這是經(jīng)理人最有控制的一維。只有在這一維中，你投入的100%的努力才可能有100%的收獲。自我管理， （關于自我管理，最值得參考的兩本書是德魯克的卓有成效的管理者和柯維的高效能人士的七個習慣。）經(jīng)理人從這里出發(fā)。管理你自己“認識你自己。”兩千多年前，古希臘的哲人如是說。但是，哲人沒有具體說怎么認識你自己?！肮芾砟阕约骸！?999年，管理大師德魯克發(fā)表文章 （德魯克的管理你自己最初發(fā)表在Harvard Business Review雜志1999年3、4月合刊上，并作為經(jīng)典文章在該雜志2005年1月號上重新刊載。） 說。大師深刻而務實，終于向經(jīng)理人說清楚了怎么認識你自己，而且把“認識”上升到了“管理”的高度。怎么管理你自己？德魯克說，你要問自己五個問題。第一個問題是，我的長處是什么？很少人真正知道正確答案。你應該向周圍的人尋求反饋并加以分析，發(fā)現(xiàn)自己真正的長處，然后努力完善自己的長處。同時，找到那些妨礙了自己發(fā)揮長處的地方，比如輕視自己專業(yè)領域之外的某種重要的技能，或者在人際交往中缺乏應有的禮貌，把它們改掉。第二個問題是，我做事的方式是什么？就像人的長處各有不同，做事方式也各有不同。比如你是“讀者”還是“聽者”？“讀者”喜歡看書面資料，“聽者”習慣聽口頭匯報。又比如，你用什么方式學習？最常見的是“聽”和“讀”，但是也有許多人的主要學習方式是“寫”或“說”。在做事方式這個大問題下，要問的小問題還很多。比如，你是擅長團隊合作，還是習慣單打獨斗？你是擅長做一把手，還是習慣做副手？你是當決策者還是軍師？你是在高壓之下越戰(zhàn)越勇，還是在和平有序的環(huán)境下才能出色發(fā)揮？你是在大公司還是在小企業(yè)更能取得績效？關鍵不在于回答這些問題，而在于回答問題后能采取相應的行動。 第一章自我管理(2)第三個問題是，我的價值觀是什么？人和企業(yè)都有自己的經(jīng)營價值觀，如果二者沖突，你就難以發(fā)揮績效。比如，如果你信仰內部培養(yǎng)人才而企業(yè)喜歡空降外援，你追求長期業(yè)績而企業(yè)追求短期結果，你倡導突破性創(chuàng)新而企業(yè)愿意持續(xù)改善，就是價值觀的沖突，而不是誰對誰錯的問題。回答前三個問題（德魯克說：“成功的職業(yè)生涯不是計劃出來的。它們是發(fā)展出來的，因為人們了解自己的長處、工作方式和價值觀，已經(jīng)為機會做好了準備?！保┖?，你才能回答第四個問題：我該去哪里工作？或者，你至少知道你不該去哪里工作。知道該對什么樣的工作機會說不，知道自己將以怎樣的方式做一項新工作，并要求相應的預期和配合。這時該回答第五個問題了，我該貢獻什么？要考慮到三方面的因素：一是形勢的要求；二是基于自己的長處、做事方式和價值觀，怎樣能做出最大貢獻；三是什么樣的結果影響深遠。認識你自己之后，要付諸相應的行動，才是管理你自己。“實際上，”德魯克說，“管理你自己要求每個知識工作者都要像一個CEO那樣思考和行動”。管理你自己，就是做自己的CEO。要事第一要事第一， （關于“要事第一”的其他論述，可以參見馬克斯韋爾（John C.Maxwell）的領導力：開發(fā)你的領導潛能的“領導力的關鍵：分清主次”一章和柯維的高效能人士的七個習慣的“習慣三：要事第一自我管理的原則”一章。）這是自我管理最重要的原則。平庸的經(jīng)理人，把急事放在第一，總是忙忙碌碌，淪為壓力的奴仆。卓越的經(jīng)理人，把要事放在第一，才能從容不迫，成為事業(yè)的主人。先說“要事”。要事有兩個標準：有長期的影響，或全局的影響。兩種影響兼而有之，則是要事中的要事。比如，銷售經(jīng)理幫助一個銷售員談成一個客戶，在多數(shù)時候不是要事。而通過或培訓技能，或改善銷售流程，或優(yōu)化激勵體系，從而提高所有銷售員的長期業(yè)績，才是要事。不過，如果是幫助新銷售員談成第一個客戶，（小沃森自傳記載了IBM的創(chuàng)始人老沃森的一次經(jīng)歷：他年輕的時候在一家收銀機公司做銷售員，前幾個星期一臺機器也沒有賣掉。經(jīng)理把他大罵一番后，態(tài)度突然變得友好起來，主動提出帶著他賣幾臺收銀機，而且當天就賣出去一臺。通過在一旁觀察，老沃森終于掌握了其中訣竅。老沃森后來要求IBM的經(jīng)理也這樣做。） 或者幫助談成一個長期客戶的第一個訂單，就是要事，因為有長期的影響。如果談成的是業(yè)內的標志性客戶，也是要事，因為有全局的影響。要事因人、因時、因地而不同，不過一般說來這些是經(jīng)理人的要事：搜集市場信息、制定戰(zhàn)略和目標、用人和培訓、設定標準和規(guī)則、計劃和總結等等。再說“第一”。第一有三個含義：優(yōu)先、集中、經(jīng)常。要事要優(yōu)先做。面對不重要的急事和不緊急的要事，后者優(yōu)先。原因很簡單：既然前者不重要，做不做影響都不大。還有一個原因：不緊急的要事往往容易被忽略，所以要先做。要事要集中做，留出整塊時間來做。比如電子商務公司亞馬遜的創(chuàng)始人、CEO貝佐斯說過，（貝佐斯（Jeff Bezos）在2000年接受華爾街日報采訪時這樣說的。該訪談收入頂級CEO的原則（中信出版社2003年1月第一版）一書。） 他每個星期二和星期四都盡量不安排會議，把時間留給自己。他到購物中心購物，看看商場是如何展示商品的。他也花很多時間瀏覽自己的和別人的網(wǎng)站。而且，他利用這兩天向人們致謝。他說：“有許多事情從來都不是最要緊的，向人致謝就是一個典型的例子。但是從長遠的眼光來看，它又非常重要?！币乱?jīng)常做，堅持做，定時做。蘋果電腦公司創(chuàng)始人、CEO喬布斯 （喬布斯（Steve Jobs）在美國財富雜志 “2007全球商界權勢25人”的榜單上名列第一。他是2005年6月12日在斯坦福大學演講時這樣說的。喬布斯在這次演講中講述了生命中的三個故事，非常感人，全文在網(wǎng)上廣為流傳。該演講的中文版可以參見環(huán)球企業(yè)家雜志2005年7月號。） 說，從17歲開始，他每天早晨都會對著鏡子問自己：“如果今天是生命的最后一天，你會不會去做你今天要做的事情呢？”當答案有很多次是“不”的時候，他就知道應該做些改變了。 第一章自我管理(3)對人生和事業(yè)的航向的每一次微調都不緊急，但很重要。如果不經(jīng)常做，等到徹底偏離航線或者撞上冰山之時再想回頭，就晚了。從急事第一到要事第一，經(jīng)理人才可能從平庸到卓越。 第二章團隊管理(1)假相：團隊只有一種，管理的方法相同。真相：團隊不只一種，管理的方法不同。團隊有三種英國皇家人力資源協(xié)會的會員們也許會像我一樣，舉頭看足球，低頭思管理。因為該協(xié)會在2003年的年會上特意請來了英格蘭足球隊主教練、瑞典人埃里克森（埃里克森（Sven-Goran Eriksson）從2001年底開始執(zhí)教英格蘭國家足球隊，在2006年德國世界杯后辭職。），給這些人力資源經(jīng)理上了題為怎樣讓你的團隊出色發(fā)揮的一課。和埃里克森同場獻藝的，是出場費10萬美元的管理大師柯林斯。低調的埃里克森說：管理足球隊的成功經(jīng)驗有三點。第一，要有優(yōu)秀的球員。第二，尊重人。第三，行事要簡單。當然，這位著名教練也說了些引用起來更響亮的話。比如，“如果團隊中有個壞小子而你不采取行動的話，不出三五天就有兩個壞小子了?！北粏柕皆趺刺幚砜冃Р缓玫那騿T，他說：“在足球中這很容易。你不派他上場就是了?！卑＠锟松f的當然是真理，從柯林斯那里可以得到印證。埃里克森說的第一點，和柯林斯在演講中說的“人不是你最重要的資產(chǎn)，正確的人才是”簡直是異口同聲。但他們英雄所見略同的，其實也不過是老生常談而已。要從足球學管理團隊，應該去請教不踢足球的管理大師德魯克。德魯克的見識深刻而且實用得多。他指出，團隊建設失敗的一個主要原因是經(jīng)理人認為只有一種類型的團隊。其實，團隊有三種類型。（參見德魯克1992年的文章三種團隊，中文版收入巨變時代的管理（機械工業(yè)出版社 2006年5月第一版）一書，英文版收入現(xiàn)代管理宗師德魯克文選（英文版）。）第一種是棒球隊，隊員是“在團隊中”打球，而非“作為團隊”打球。不同的位置涇渭分明，大家各管一攤。美國汽車廠商以前設計新車型的團隊就是如此：設計師埋頭設計，然后把結果交給開發(fā)工程師；開發(fā)工程師埋頭開發(fā)，然后把結果交給制造工程師；制造工程師埋頭生產(chǎn)出來，然后交給營銷人員第二種團隊就是足球隊。雖然隊員仍然有固定位置，但是他們“作為團隊”踢球。日本汽車廠商的設計團隊就是這樣的團隊。與美國人的“串聯(lián)”式工作方式相反，日本人的設計師、開發(fā)工程師、制造工程師和營銷人員是“并聯(lián)”式工作。第三種團隊是網(wǎng)球雙打組合，更加靈活，要求也更嚴。這三種團隊，沒有好與壞的區(qū)分，而是適合的任務、環(huán)境不同，對人員的要求不同，管理的方式自然也不同。隊員和任務也有三種1992年，管理大師德魯克沒有心情看巴塞羅那奧運會。因為，福特汽車建立團隊（卡贊巴赫（Jon Katzenbach）以前是麥肯錫公司的著名咨詢顧問，現(xiàn)在自己開咨詢公司。他和人合寫的團隊的修煉一文也是關于“團隊管理”的經(jīng)典。該文區(qū)分了“團隊”和“工作集體”。簡單地說，團隊要有共同的目的，既定的目標，共享的責任，互補的技能，共認的方式；還有人數(shù)不能太多，團隊一般在2至25人之間，而絕大多數(shù)團隊不超過10人。）來設計新車型的超過10年的努力出了“嚴重的問題”。還因為，通用汽車的土星車分部用團隊協(xié)作來替代傳統(tǒng)生產(chǎn)線的革新受挫，不得不走了回頭路。也因為，寶潔幾年前大張旗鼓發(fā)起的團隊建設運動也偃旗息鼓，開始重新強調個人責任。于是大師寫了一篇文章，告訴企業(yè)界團隊有三種類型：棒球隊、足球隊和網(wǎng)球雙打組合。中心思想有兩點。第一，團隊只是工具。這三種團隊各有各的用處、特性、要求和局限，不存在唯一的理想團隊。第二，這三種團隊各有各的管理方式。從一種團隊變成另一種團隊很難，如果要變只能突變，不能漸變。 第二章團隊管理(2)福特、通用和寶潔的問題都是變得不徹底，變成了雜交品種而大師認為，三種團隊之所為、之所長與之所不能為是如此不同，（團隊的修煉一文也認為團隊有三種類型：推薦事情的團隊（如審計小組、質量小組）、做事情的團隊（大多數(shù)的團隊）和管事情的團隊（公司高層團隊）。每種團隊的成功關鍵不一樣。比如推薦事情的團隊，成功的關鍵是要有個好的開始（管理層的支持：使命的明確、期限的確定、人員的保證）和讓那些最后要實施推薦計劃的人的及早參與。） 雜交品種只能是沒有生命力的怪胎。2004年，我有一點時間看雅典奧運會?？吹嚼铈煤蛯O甜甜破天荒地在雙打上為中國獲得一個網(wǎng)球冠軍，忍不住追隨大師12年前的思路，又想了想團隊管理。大師給我的啟發(fā)之一是，與其說團隊有三種類型，不如說任務有三種類型。企業(yè)中的許多團隊，不像棒球隊、足球隊或者網(wǎng)球雙打組合那樣只有一種任務。在完成不同任務的時候，團隊需要根據(jù)任務的類型改變工作的方式。比如說，作為總編輯的我和負責廣告的總經(jīng)理也是一個團隊。我們的主要任務出版每一期雜志，是棒球式的：她負責廣告，我負責內容，基本上獨立工作。但同時我們也在策劃一本新雜志，這個任務要求我們像網(wǎng)球雙打一樣，最大限度地相互補位。啟發(fā)之二是，團隊成員也有三種類型。有人是棒球隊員，不需要、也不喜歡太多跟別人配合。有人是網(wǎng)球雙打組合中的一員，追求最緊密的團隊融合。有人是足球隊員，前鋒知道回防，后衛(wèi)知道助攻。管理團隊成員的一個原則是，不要讓棒球隊員去打網(wǎng)球雙打。這個原則不是絕對的。李婷和孫甜甜奪冠后接受采訪時提到：單打講究能力，雙打講究腦力和配合；雖然單打是雙打的基礎，但是雙打反過來也可以提高單打，尤其是意識和接球。也就是說，對于棒球隊員式的員工，也不妨讓他完成一些網(wǎng)球雙打式的任務，這樣能提升他單打獨斗的水平。教練式領導怎么做在成熟的領導者的工具箱中，不只一種領導風格。他們不但擅長使用不只一種風格，而且知道什么情形下該用哪一種。命令式領導的方式是“照我說的做”；榜樣式領導是“像我這樣做”；愿景式領導描繪愿景，“跟我一起做”；關系式領導注重人際關系，至于任務，“你們商量著做”；民主式領導則問“你想怎樣做”；教練式領導最特別，有“你”有“我”，是“我教你做”。教練式領導，是團隊管理者最重要的領導力工具。首先，教練式領導要“教”。你要教別人，首先自己要會，正如英特爾公司前CEO格魯夫說（格魯夫（Andy Grove）是英特爾公司的創(chuàng)始人之一，從1979年到2005年先后擔任總裁、CEO和董事長，現(xiàn)為該公司高級顧問，同時在斯坦福商學院教授一門戰(zhàn)略課程。格魯夫是取得管理大師地位的少數(shù)幾位經(jīng)理人之一，著有格魯夫給經(jīng)理人的第一課、只有偏執(zhí)狂才能生存和自傳游向彼岸。）：“一個教練應該曾經(jīng)是個好選手，因此他了解競賽的規(guī)則以及選手在練習及比賽時可能面臨的問題。”教練式領導首先是內行領導。第二，教練式領導不僅要教怎么做，還要教為什么。著名橄欖球教練隆巴迪（隆巴迪（Vince Lombardi，19131970）被ESPN體育頻道稱為“世紀教練”。關于他的團隊領導經(jīng)驗，可以參見他的兒子小隆巴迪所著的傳奇教練的領導規(guī)則（清華大學出版社2006年6月第一版）。）從來不對球員說“這就是我的方式，你就照著做”，而是說“我們要這樣做，原因是”這樣才能做到管理大師圣吉（圣吉 （Peter Senge）是麻省理工學院教授，“學習型組織”理論的主要創(chuàng)始人，管理暢銷書第五項修煉的作者。在第五項修煉中，他說“領導者是設計師、仆人和教師”，而“領導者的教師角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促進每一個人學習”。）所倡導的領導者的教師角色“促進每一個人學習”。 第二章團隊管理(3)第三，教練式領導還要“練”，要嚴格訓練下屬。中國女排當年的“五連冠”，扎根于大松博文教練的“魔鬼訓練”。哈佛商學院教授斯努克（斯努克（Scott Snook）為哈佛商學院組織行為學領域的副教授。）講領導力課時，回憶了自己上中學時被著名籃球教練奈特（奈特（Bobby Knight）為美國著名籃球教練。）無情訓練的經(jīng)歷：整整半天反復做單調的防守站位練習，連籃球都不讓摸。盡管大家當時都怕這個教練，但是最后都成了更好的防守隊員。斯努克說：“在工作中有些技能，只有通過重復、訓練、習慣、紀律才能掌握，而通常你不會去做”，教練式領導通過嚴格訓練，“讓你成為一個更好的人、更好的領導或者更好的籃球運動員”。第四，教練式領導還要