生產(chǎn)進度_生產(chǎn)計劃的實施步驟與進度控制

生產(chǎn)計劃管控 主講人 韓展初先生 多變的環(huán)境 多種化及少批量的生產(chǎn)趨勢訂單價格滑落 市場要求價廉的產(chǎn)品品質(zhì)保證與售后服務(wù)的加強交貨日期的縮短化走向國際化多角化的企業(yè)經(jīng)營趨勢 多種少量訂貨式生產(chǎn)管理的時代 勝任降低成本要求的經(jīng)營體質(zhì)多品種少批量 短交期常變化的生產(chǎn)體制全面品質(zhì)保證的產(chǎn)銷管理適時適量的交貨管理合理化 制度化 電腦化 多種少量式生產(chǎn)特性與管理方式 多種少量生產(chǎn)方式與管理手法 品種 產(chǎn)量 計劃式 批次式 制造業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)圖 加強產(chǎn)供銷配合 建立產(chǎn)供銷管理制度 制定產(chǎn)供銷權(quán)責(zé)制定緊急訂單的處理原則分析生產(chǎn)周程與區(qū)分部門權(quán)責(zé)銷售 制造 生管 物控 采購部門積極配合 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會 一 1 會議宗旨產(chǎn)銷溝通協(xié)調(diào) 促進生產(chǎn)活動之順利進行 達到產(chǎn)銷配合之交貨目的 2 資料準備 業(yè)務(wù) 銷售及業(yè)務(wù)狀況 出貨狀況及客戶要求 生管 生產(chǎn)計劃及生產(chǎn)異常狀況 產(chǎn)能負荷狀況 物料需求及進料狀況 產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會 二 其他 有關(guān)的產(chǎn)銷配合事宜 包括人員 設(shè)備 材料等的準備或異常狀況 3 報告內(nèi)容 上一周產(chǎn)量報告 產(chǎn)量差異原因及分析報告 下一周生產(chǎn)預(yù)定活動狀況及協(xié)調(diào)事宜 業(yè)務(wù)動態(tài)報告及協(xié)調(diào)事項 協(xié)調(diào)決議案之報告 產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)要項 高階主管扮演仲裁與決策之角色 使產(chǎn)供銷配合密切銷售 生管 制造 采購皆須步調(diào)一致產(chǎn)銷計劃與出貨計劃由生產(chǎn)與銷售兩部門共同擬定并遵行規(guī)定緊急訂單 特殊規(guī)格的接受范圍 使產(chǎn)供銷配合更順利分析物料采購周期和生產(chǎn)制造周期 避免緊急采購 緊急生產(chǎn)之情形 生產(chǎn)計劃的種類 月生產(chǎn)計劃表 例 本月份工作天 月份生產(chǎn)計劃表 例 制造單位 共頁第頁 周生產(chǎn)計劃表 例 制造單位 共頁第頁 生產(chǎn)計劃的實施步驟 了解程序計劃掌握日程基準產(chǎn)能與負荷分析進行生產(chǎn)計劃安排 了解程序計劃 加工工程之順序各工程之作業(yè)內(nèi)容在各工程中應(yīng)使用之機械設(shè)備 尤其是必要之工模具等各工程之標準時間各工程所必需之作業(yè)人數(shù)及技能程度繼續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品之標準批數(shù)材料之需要量與品質(zhì)要求材料之取法與材料之尺寸次序號碼與緩急順序其他必要的事項 掌握日程基準的基本時間 產(chǎn)品設(shè)計需要時間接到訂單到物料分析需要時間向廠商購買材料需要時間物料運輸需要時間生產(chǎn)需要時間 掌握日程基準的作用 明確整個流程如何銜接簡化整個流程 縮短時間 以爭取訂單流程中各段工作 協(xié)調(diào)一個標準時間 可以作為 業(yè)務(wù)部門接單的標準交貨前置時間生管作生產(chǎn)計劃的依據(jù)各段工作進度控制的指標 產(chǎn)能負荷分析的目的 近期確定生產(chǎn)能量之現(xiàn)況 作為生產(chǎn)安排及接單交貨期之決定依據(jù) 遠期A 預(yù)估市場需求 以對長期的產(chǎn)能需求預(yù)做安排 并對前置期較長的設(shè)備及機器事先規(guī)劃訂購 B 對長期的人力需求作計劃預(yù)測 C 分析現(xiàn)行方法 利用IE手法 提高產(chǎn)能以減少浪費 降低成本 作業(yè) 工時 產(chǎn)能分析圖 周程工時 產(chǎn)能 標準工時 產(chǎn)能 最適當(dāng)工時 產(chǎn)能 實際生產(chǎn)工時 產(chǎn)能 地地工時 產(chǎn)能 產(chǎn)能負荷分析與管理的實施 實施產(chǎn)能負荷管理必須先建立標準工時或標準產(chǎn)量充分運用產(chǎn)能負荷分析資料 且重視對策之提出及實施與檢討改善產(chǎn)能的方法很多 隨企業(yè)問題的不同而采取不同方式在工廠實務(wù)運作中 調(diào)整余力需采取適當(dāng)對策平時為維持產(chǎn)能平衡 亦需采取適當(dāng)措施 產(chǎn)能負荷分析的注意要點 人力負荷應(yīng)注意有無對員工技能的特殊要求設(shè)備負荷應(yīng)注意有無大小機臺或其他特殊要求產(chǎn)品負荷著重在于了解是否超過每一產(chǎn)品單產(chǎn)的瓶頸 產(chǎn)能負荷分析表 討論題 產(chǎn)能與負荷分析的對策 產(chǎn)能與負荷分析后 產(chǎn)能可能大于負荷 也可能小于負荷 請討論下面兩種不同情況的一般對策 1 產(chǎn)能小于負荷2 產(chǎn)能大于負荷要求 對策越多越好 每組至少提出五種對策 練習(xí)題 下面是某工廠裝配車間下周的訂單狀況 請制訂下周的生產(chǎn)計劃 該車間有兩條生產(chǎn)線 線和 線 每條線有25名員工 假設(shè)兩條線都可以生產(chǎn)任何一種產(chǎn)品 每一次換線時間為1小時 正常班為5天 每天上班為8小時 晚上加班一般安排3小時 周末加班一般安排8小時 目前 線正在生產(chǎn)批號0875的A產(chǎn)品 線正在生產(chǎn)批號0878的B產(chǎn)品 減少交期延誤的方法 加強產(chǎn)銷配合制定產(chǎn)品開發(fā)進度表對制程予以妥善安排做好用料管理 避免斷料發(fā)生建立品管制度建立生產(chǎn)績效管理制度 交期管理的基本觀念 發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)進度落后時 應(yīng)盡早擬訂對策 使延誤時間不致加長業(yè)務(wù)部門加強檢討與改善 從而杜絕源頭不良 是重要工作之一生產(chǎn)準備工作系統(tǒng)化以縮短制程時間是基本對策減少制程混亂現(xiàn)象 提升效率 將有助于交期管理部門之間必須建立良好的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)體系 緊急訂單的處理 檢討避免組織協(xié)調(diào) 工作失誤等造成的 緊急訂單 確定 某期間內(nèi)生產(chǎn)計劃不變更 的插單原則預(yù)留3 5 的產(chǎn)能以應(yīng)付急需 利用半成品 成品之修改以應(yīng)對利用加班 支援等內(nèi)部協(xié)調(diào)方式處理可利用委外加工 轉(zhuǎn)包等外部資源互補分批交貨與客戶協(xié)調(diào)延期交貨 產(chǎn)品修改等 其他專案處理形式 進度控制方法 現(xiàn)場觀察每日作業(yè)進度看板甘特圖數(shù)字式進度表流動數(shù)曲線圖生產(chǎn)日報表進度跟催箱目視管理看板推移圖專案會議電腦化 生產(chǎn)進度控制甘特圖 例 注 作業(yè)開始 作業(yè)完成實際日 進度之累計 表示機械故障 表示調(diào)查時 預(yù)定計劃 M N M N 生產(chǎn)進度表 例 期初 1日 2日 3日 4日 5日 6日 7日 8日 9日 0 200 400 600 800 1000 10日 流動數(shù)曲線圖 前置物料量 實績累計線 接收累計線 計劃累計線 進度管理箱 產(chǎn)量管制看板 例一 日期 產(chǎn)量管制看板 例二 日期 產(chǎn)量管制看板 例三 日期 部門 裝配組 2 01 81 61 41 21 00 80 60 40 2 151413121110987654321 100 不良率 日產(chǎn)量 151413121110987654321 100 累計量 日產(chǎn)計劃數(shù) 不良率目標 99年7月生產(chǎn)推移圖 進度控制點 l訂單分析l產(chǎn)能與負荷平衡l物料分析l采購進度l委外進度l檢驗進度l技術(shù)資料l設(shè)備保養(yǎng)維護l人力需求預(yù)估 進度落后之措施 維持產(chǎn)量原則確實已形成進度落后 應(yīng)立即采取追趕措施必要時 對非重要訂單進行適當(dāng)?shù)难舆t或減少部分訂單 進度追趕措施 可以增加人力 尤其對瓶頸制程必要時增加設(shè)備投入 重點在瓶頸制程適當(dāng)延長加班時間以彌補產(chǎn)能不足尋找合適的廠商 適當(dāng)作委外加工生產(chǎn)不同生產(chǎn)工序之間互相支援 使瓶頸制程產(chǎn)量得以提升 產(chǎn)前 產(chǎn)中 產(chǎn)后的管理重點 了解作業(yè)員工的特點 如責(zé)任感 細心 品質(zhì)觀念 正確性 動作快慢 體力 協(xié)調(diào)性 勤勉性等等了解作業(yè)員工所熟練的操作工具及作業(yè)方式按照員工的特點 作業(yè)熟練度以及生產(chǎn)線各工程站的工作需求 安排每位員工的站位 并整理成書面資料若需要教育部屬或者作工作輪調(diào) 可依上述資料來安排人員異動或請假 如何安排 次佳 組合 將有軌跡可循 掌握部屬的工作特性 生產(chǎn)作業(yè)準備 工作計劃人員準備及調(diào)配制品規(guī)范之核對參考樣品或圖面以查對產(chǎn)品品質(zhì)材料 物料之準備及使用工模 夾具之準備設(shè)備之點檢生產(chǎn)日報表或生產(chǎn)看板之填記檢查是否有半成品 不良品或備品待生產(chǎn)或處理其他協(xié)調(diào)事項 作業(yè)前準備事項 一 制造命令是否已下達 內(nèi)容如何該產(chǎn)品應(yīng)注意及說明的事項該產(chǎn)品之技術(shù)資料是否齊全完備可能發(fā)生之事項 如員工對產(chǎn)品不熟或有人員異動等本產(chǎn)品應(yīng)該查核的重點及關(guān)鍵站位 作業(yè)前準備事項 二 人員應(yīng)當(dāng)如何安排最有效率如何向作業(yè)人員說明本批產(chǎn)品的特性及注意事項作業(yè)開始后 應(yīng)該去檢查哪些站位哪些地方 重點有哪些 準備的工具治具是什么 夠不夠 有問題嗎 檢驗儀器是什么 夠不夠 可用否 作業(yè)標準書 工藝流程圖齊全與否 作業(yè)前準備事項 三 物料是否已經(jīng)準備齊全正在生產(chǎn)的產(chǎn)品如何處理 物料 工治具怎樣處置預(yù)計換線時間多久產(chǎn)品上線后 如果發(fā)生重大異常時 有無替換生產(chǎn)的產(chǎn)品 如何準備如何確保生產(chǎn)線的平衡 產(chǎn)品換線中常見的問題 一 物料不足人員不足或過剩工具 治具不足或不良物料異常事前的教導(dǎo)不夠生產(chǎn)指令不明確或客戶要求不清楚沒有正式生產(chǎn)指令而憑口頭指令草率換線生產(chǎn)線不平衡嚴重員工對品質(zhì)標準不明確技術(shù)資料不齊全 產(chǎn)品換線中常見的問題 二 不良品多人員安排不順 或者有人不服安排換線時間太長干部對產(chǎn)品不熟悉 安排忙亂前批產(chǎn)品的物料 不良品 工治具等未迅速處理前批產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量未掌握確切檢驗儀器不全首樣未確認現(xiàn)場環(huán)境臟亂 空箱 雜物繁多物料堆積太多 生產(chǎn)排線的注意事項 掌握產(chǎn)品別 客戶別物料需求確實了解所需的治具 工具 儀器 設(shè)備各站作業(yè)中應(yīng)注意重點 以避免危險 并提高生產(chǎn)效率測定各站工時 有專職IE 請分析參考 考慮產(chǎn)品在生產(chǎn)線上各站別的操作及在流水線上的放置方向 以方便作業(yè)考慮各種物料的消耗速度及占用空間 安排領(lǐng)料數(shù)量 次數(shù)設(shè)定生產(chǎn)線速度 并視生產(chǎn)進程作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整 作業(yè)中注意事項 換線之后 應(yīng)立即按事先安排檢查各工作重點 指導(dǎo)員工作業(yè) 并查核將首樣及時送品管單位檢驗 對異常反映及時糾正隨時查核各工作站的作業(yè)情形定時到檢查站查看不良情況 并將問題反饋到責(zé)任人員 予以糾正發(fā)生斷料或異常 迅速聯(lián)絡(luò)相關(guān)人員處置 并采取應(yīng)急對策查核生產(chǎn)線是否平衡 作業(yè)后的注意事項 將本批生產(chǎn)的疏忽之處一一記錄 以備后續(xù)引以為戒將不良原因作分析 檢討分析并記錄本批產(chǎn)品與前次 批 之差異 作為個人成長之參考 機臺設(shè)備生產(chǎn)形態(tài)的注意事項 確認換模指令降低換模換料的時間模具更換前應(yīng)確認完好性換下之模具應(yīng)及時保養(yǎng)并入庫換模時間可以安排設(shè)備之清潔保養(yǎng)注意換料的順序 70 90 70 有效 稼動率 作業(yè)能率 平衡率 損失 44 1 55 9 提高生產(chǎn)力 綜合效率損失分析 1 方法損失 作業(yè)者不熟練 作業(yè)者不積極 作業(yè)者未按照標準作業(yè) 無效作業(yè) 不合理浪費的作業(yè)2 平衡損失 生產(chǎn)線設(shè)計不平衡 不平衡未加調(diào)整3 稼動損失 無作業(yè)時間多例 換線 換模 換料 機器故障 模具故障 停工待料 品質(zhì)異常 開會 教育 停電 某企業(yè)周異常工時統(tǒng)計表 生產(chǎn)異常管理 發(fā)生部門立即與相關(guān)責(zé)任單位聯(lián)絡(luò) 共同對策一般應(yīng)先采取應(yīng)急對策 降低影響由制造部門填寫異常報告單 并轉(zhuǎn)責(zé)任單位責(zé)任單位填寫根本對策 以防止再發(fā)制造 責(zé)任單位追蹤改善狀況財務(wù)部門以此單為憑證 向廠商索賠生管部門以此為進度控制點 并作計劃調(diào)度之參考 異常的處理流程 異常責(zé)任處理 公司內(nèi)部責(zé)任單位列入工作考核 依公司規(guī)定處理供應(yīng)廠商責(zé)任 除考核內(nèi)部相關(guān)部門外 列入廠商評鑒必要時向廠商索賠 依損失工時計算金額索賠