工作手冊_工具與方法內部工作手冊

0 工具與方法 概述與基本框架 本手冊及附件包括了McKinsey公司顧問客戶服務培訓所需的全部基本資料 拿到本手冊的McKinsey員工必須確保本手冊沒有被復制 散發(fā)或采取任何方式為第三方所用 包括我們的客戶 在您離開McKinsey公司時 有義務歸還本文件 1 麥肯錫的程式看似刻板 卻有其內在的思維邏輯 善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物 任何一個有才之士都能獲得這種能力 有序的思維工作方式并不會扼殺靈感及創(chuàng)造力 反而會助長靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生 2 分析工具之一 波士頓矩陣 低 高 高 相對市場份額 市場增長 低 波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定 哪些產(chǎn)品宜于投資 宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤 宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產(chǎn)品 從而使業(yè)務組合達到最佳經(jīng)營成效 明星 金牛 問題 瘦狗 確定某單位精確的市場實際占有率 該方法可用于分析產(chǎn)品 企業(yè)單位或其他要分析的單位 就每一個要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額 年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù)計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益將產(chǎn)品 企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上 建立市場增長份額矩陣根據(jù)波士頓關于矩陣內現(xiàn)金流動和每一象限內產(chǎn)品 企業(yè)單位業(yè)績的假設 對公司業(yè)務組合進行評估 3 分析工具之一 波士頓矩陣 續(xù) 問題 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市場增長 相對市場份額 高增長 高相對份額 處于產(chǎn)品生命周期的成長階段 盡管現(xiàn)金流動性強 卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要 在成熟市場階段占主導地位的產(chǎn)品能提供大量現(xiàn)金 可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品 若一個成長中的市場所占相對份額低 意味著現(xiàn)金流動較差 需相當數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額 在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額 在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品 由于競爭地位差 其現(xiàn)金流動慢 還常常出現(xiàn)負數(shù) 可以考慮放棄該產(chǎn)品 把資金轉而投向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品 4 分析工具之二 通用電氣矩陣 缺乏無形資產(chǎn) 只有一些無形資產(chǎn) 有關鍵無形資產(chǎn) 行業(yè)吸引力 中 高 憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位 A K B G J I E H L F M D C 現(xiàn)有業(yè)務 新業(yè)務 5 謹慎進入市場 選擇性成長 全力奮斗 保持優(yōu)勢 有限收獲 選擇性補充 全面收獲 有限擴充或先撤退 減少損失 用通用電氣矩陣進行業(yè)務組合管理 市場吸引力 高 高 中 中 低 低 企業(yè)競爭力 通用電氣矩陣也有其不足 按照GE的思想 同一產(chǎn)業(yè)內的企業(yè)只有自身實力的不同 而不存在外部環(huán)境的區(qū)別 事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的 該矩陣考察的因素大為增加 其中相當一部分要通過主觀判斷 盡管選擇的內外部因素較多 但基本上都是資源和環(huán)境的因素 沒有直接體現(xiàn)關系未來長期趨勢的企業(yè)內部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征 6 分析工具之三 市場吸引力矩陣 成熟 已收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度 市場領先者份額 步驟 估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋 矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力 成熟 一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場 顯然是可以摘取的成熟果實困難 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入 但要獲利卻會顯得困難收獲 增長率高但已存在強大行業(yè)領導公司的市場將難以滲透 因為已經(jīng)有公司在那里收獲了毀壞 增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個 它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了 果園矩陣 7 分析工具之四 關鍵成功 KSF 因素分析 比較法 將本行業(yè)內成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較 分析差距及造成差距的原因 差別之處就是關鍵成功因素 市場分析法 關鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位 對企業(yè)競爭力有重大影響條件 變量或能力等特定因素 運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場 找出關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析 據(jù)此確定關鍵成功因素 8 比較法 比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場分析法 運用細分市場的原則 分析關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品 關鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用 行業(yè)分散程度降低可以保持高回報香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報 1999年HIT投資資本回報率為16 客戶服務需求供應鏈總成本降低 固定成本高 要求大規(guī)模作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模 客戶需要專業(yè)服務一體化的營運效率保證價值的獲取 9 寶供儲運有限公司關鍵成功因素的分析 IT能力 客戶選擇 關系 良好的品牌和市場營銷 有效而完善的服務覆蓋 人事管理 極強的系統(tǒng)開發(fā)能力 通過建立內聯(lián) 外練網(wǎng)絡 開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件 進入高利潤的信息物流服務領域 80 的客戶為需求較大的知名外資企業(yè) 如飛利浦 寶潔 聯(lián)合利華 雀巢 百威 沃爾瑪?shù)雀鶕?jù)客戶需求提供量體裁衣的增值服務 從而和客戶建立良的合作伙伴關系好 通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務逐步建立信譽通過舉辦研討會為自己的服務作宣傳 提供包括實物和信息兩方面的物流服務服務范圍涵蓋供應鏈全程在全國設有40多家分公司從而實現(xiàn)全國的市場覆蓋 并正向國際市場進軍 重視人才的招聘與培訓靈活的機制 舉例 10 替代產(chǎn)品 進入 退出壁壘 供應商的討價還價能力 客戶的討價還價能力 行業(yè)盈利性 分析工具之五 波特的行業(yè)結構模型 11 分析工具之六 結構 行為 業(yè)績模型 S C P 技術突破政府政策 法規(guī)變化國內國際品位 生活風格的變化 外部沖擊 結構 S 行業(yè) 行為 C 生產(chǎn)商 業(yè)績 P 反饋 需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長率動蕩 循環(huán)性 供應生產(chǎn)商的集中化進口競爭生產(chǎn)商的多樣化固定 可變的成本結構技術機會供應曲線的形狀進入 退出障礙 行業(yè)鏈供應商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效 營銷定價容量廣告 促銷新產(chǎn)品 研發(fā)分銷 容量變化擴張 合同進入 退出合并 資產(chǎn)剝離 垂直整合向前 向后整合垂直合資企業(yè)長期合同 內部效率成本控制物流研發(fā)組織績效 財務盈利性價值創(chuàng)造 技術進步人員招聘目標 12 使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來 SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關鍵問題突出信息差距理解S C P之間的聯(lián)系 目前 反饋 歷史數(shù)據(jù) SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業(yè)的未來影響對S最初的影響對C產(chǎn)生的影響對P最終的影響反饋效應 將來 反饋 預期外部參股 13 分析工具之七 波特的價值鏈 哪些行業(yè) 哪類服務 供應鏈哪些環(huán)節(jié) 地理覆蓋面積 A類服務 B類服務 C類服務 環(huán)節(jié)1 環(huán)節(jié)2 環(huán)節(jié)3 環(huán)節(jié)4 環(huán)節(jié)5 環(huán)節(jié)6 行業(yè)1 行業(yè)2 行業(yè)3 14 分析工具之八 三層面論 利潤 時間 第一層面 拓展并確保核心事業(yè)之運作 第二層面 發(fā)展新業(yè)務 第三層面 開創(chuàng)未來的事業(yè)機會 企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動 必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向 需要當前業(yè)務 新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調平衡的方法 15 與增長三層面有關的一些因素 關鍵成功因素評估標準所需人才能力 注重績效利潤投資資本回報率 ROIC 企業(yè)經(jīng)營者完全結合現(xiàn)況的實力平臺 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值 NPV 企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力 獨特的競爭優(yōu)勢選擇權價值前瞻開拓者所需能力可能不確定 拓展并確保核心事業(yè)之運作 發(fā)展新業(yè)務 開創(chuàng)未來的事業(yè)機會 第一層面 第二層面 第三層面 16 分析工具之九 內部因素評價矩陣 IFE 對企業(yè)內部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結果以矩陣的形式表現(xiàn)出來 形成內部因素評價矩陣 關鍵內部因素 權重 評分 加權評分 優(yōu)勢 弱點 總計 注 評分值涵義 1 重要弱點 2 次要弱點 3 次要優(yōu)勢 4 重要優(yōu)勢 1 2 n 1 2 n 1 0 17 分析工具之九 內部因素評價矩陣 續(xù) 從企業(yè)內部的幾個方面給出數(shù)十個問題 從中選出10 20個關鍵因素 包括優(yōu)勢與弱點兩個方面 根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對成功影響的大小確定其權重 對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分 企業(yè)得分最高為4分 最低為1分 平均為2 5分 加權分數(shù)之和就是企業(yè)的加權總分 這一結果越是高于2 5分的平均值 越接近于4分 企業(yè)的內部因素就越有優(yōu)勢 關鍵因素的確定至關重要 主觀的偏差將導致偏頗的結論和錯誤的行動 18 分析工具之十 外部因素評價矩陣 EFE 通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟 社會 文化 人口 環(huán)境 政治 政府 法律 技術和競爭等因素進行歸納和評價 關鍵外部因素 權重 評分 加權評分 機會 威脅 總計 注 評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度 1 反應很差 2 反應為平均水平 3 超過平均水平 4 反應很好 1 2 n 1 2 n 1 0 19 分析工具之十 外部因素評價矩陣 續(xù) 從前述幾個方面 選擇10 20個反映機會和威脅的關鍵因素 對企業(yè)在機會和威脅上的反應進行評分 并賦予每個因素以權重 計算出每個因素以及企業(yè)的加權總分 企業(yè)得分最高為4分 最低為1分 平均為2 5分 企業(yè)外部因素總加權分 越是高于2 5分的平均值 越接近于4分 說明企業(yè)越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小 關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機會和威脅往往是一個事物的兩個方面 通常很難形成一致的意見 20 分析工具之十一 內部 外部矩陣 IE 內部 外部矩陣用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務部門的競爭地位 用于多部門企業(yè)業(yè)務組合分析及競爭戰(zhàn)略研究 IE矩陣基于兩個量值 即IFE加權總分作為X軸以及EFE加權總分作為Y軸 分數(shù)分為三個等級 3 0 4 0代表強勢地位 2 0 3 0代表中勢地位 1 0 2 0代表弱勢地位 在兩個數(shù)軸上的3個等級形成了9個方框 根據(jù)各業(yè)務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框 IFE加權總分 EFE加權總分 4 03 02 01 0 4 0 1 0 3 0 2 0 1 2 3 6 9 8 7 5 4 21 分析工具之十一 內部 外部矩陣 續(xù) 1 2 7 3 5 6 9 8 4 處于1 2 4格的業(yè)務部門可以視為增長型和建立型的部門 處于3 5 7格的業(yè)務部門屬于維持型部門 處于6 8 9格的業(yè)務部門是衰退型的部門 競爭力強的企業(yè)應能夠使業(yè)務組合中的各業(yè)務部門處于矩陣的第1格或其附近 內部 外部矩陣也只是利用了部分信息 在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務組合以及企業(yè)整體的相對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略 22 6 5 4 3 2 1 0123456 1 2 3 4 5 6 654321 保守 進取 競爭 防御 分析工具之十二 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 FS ES IS CA 橫軸代表兩個內部因素縱軸代表兩個外部因素 根據(jù)企業(yè)的不同 其軸線可代表不同的變量組合 給選定變量一定的評分 求出各數(shù)軸所有變量的平均分值 將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加 得到X和Y的值 其交點和原點連接形成一個向量 向量所在的象限就表明企業(yè)應采取的戰(zhàn)略 23 分析工具之十二 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 續(xù) 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合 財務優(yōu)勢 FS 投資收益杠桿比例償債能力流動資金現(xiàn)金流量退出市場的方便性業(yè)務風險競爭優(yōu)勢 CA 市場份額產(chǎn)品質量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度能力利用率專有技術知識對供應商與經(jīng)銷商的控制 環(huán)境穩(wěn)定性 ES 技術變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢 IS 增長潛力盈利潛力財務穩(wěn)定性資源利用資本密集性進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率 內部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境 24 分析工具之十三 大戰(zhàn)略矩陣 低 高 高 競爭地位 市場增長 低 大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷 大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具 主要依據(jù)市場增長和競爭地位評價結果來確定可選戰(zhàn)略 由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限 處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務 可選戰(zhàn)略也有所不同 25 分析工具之十四 定量戰(zhàn)略計劃矩陣 定量戰(zhàn)略計劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣 在分析得出的可選戰(zhàn)略中 根據(jù)戰(zhàn)略對各關鍵因素的影響 戰(zhàn)略吸引力 權重 得出其總分 從而作出戰(zhàn)略選擇 關鍵外部因素 權重 AS 備選戰(zhàn)略 戰(zhàn)略1 戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3 TAS AS AS TAS TAS 關鍵內部因素 123n 123n AS 吸引力分數(shù) TAS 吸引力總分 吸引力分數(shù) 1 沒有吸引力 2 有一些吸引力 3 有相當吸引力 4 很有吸引力 26 分析工具之十五 競爭態(tài)勢矩陣 CPM 用于確認企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢 劣勢和相對競爭地位 關鍵因素 權重 評分 加權評分 總計 注 評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應 1 弱 2 次弱 3 次強 4 強 為了簡化 只列出5個關鍵因素 比實際矩陣中的因素少得多 1 0 評分 評分 加權評分 加權評分 被分析企業(yè) 競爭企業(yè)1 競爭企業(yè)2 市場份額 價格競爭力 財務狀況 產(chǎn)品質量 用戶忠誠度 舉例 27 分析工具之十五 競爭態(tài)勢矩陣 續(xù) 競爭態(tài)勢矩陣與內部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣的評分 權重 加權總分確定方法相同 不同之處在于 基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個 比較內容包括企業(yè)內部和外部兩個方面 關鍵因素更為籠統(tǒng) 不包括很具體的硬數(shù)據(jù) 而且可能集中在內部問題 對外部因素不再像EFE那樣分成機會和威脅兩類 競爭企業(yè)在相同的因素上進行比較 競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息 在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢 28 分析工具之十六 優(yōu)勢 弱勢 機會 威脅矩陣 SWOT 機會 O 12n 12n 12n 12n 12n 12n 12n 12n 優(yōu)勢 S 弱勢 W 威脅 T 優(yōu)勢項目 弱勢項目 利用機會克服弱勢 減少弱勢回避威脅 利用優(yōu)勢回避威脅 發(fā)揮優(yōu)勢利用機會 SO WO ST WT SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具 這個矩陣是在內部 外部關鍵成功因素確定的基礎上 根據(jù)判斷結果將內部優(yōu)勢與弱勢 外部機會與威脅分別列出 由內部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關系 形成了左列四種不同的組合 29 分析工具之十七 邏輯樹 問題樹 它能保證解決問題的過程的完整性 一個概念性框架 它能將工作細分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責任落實到個人 一個系統(tǒng)性的分解過程 它是所界定的問題與議題之間的紐帶 紐帶 它能在解決問題的小組內建立一種共識 確定范疇 邏輯樹 它是什么 它有什么用途 30 邏輯樹的種類 將一項事物細分為有內在邏輯聯(lián)系的副議題假設一種解決方案 并確認足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設說明可能的決策和相關的決策標準之間的聯(lián)系 類型 描述 為什么使用 什么時候使用 將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案 加快解決問題的進程確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題 在解決問題過程的早期 這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎當對情況有足夠多的了解 能提出合理的假設當對事務及其結構有良好的理解 并可以將此作為溝通工具 議題樹 假設樹 論據(jù)一 論據(jù)二 論據(jù)三 是否樹 是 否 是 否 建議一 建議二 建議三 也稱為演繹樹或分解樹