「KA商超概念【參考僅供】」.doc

超市分類 按照各類超市的經營模式及特點進行分類： 1、 百貨購物中心：中小型百貨商店超市化。在一個大建筑物內，根據不同銷售部門所設的銷售區(qū)，開展各自的進貨、管理、運營，已主要滿足顧客對時尚商品多樣化選擇的零售業(yè)態(tài)。 2、 超市：未來的現代化“菜市場”。指采取自選銷售方式，以銷售食品、生鮮食品、副食品和生活用品為主，主要滿足顧客每日生活需求的零售業(yè)態(tài)。 3、 大賣場：零售業(yè)的主要業(yè)態(tài)。指采取自選銷售方式，以銷售大眾化實用品為主，滿足顧客一次性購足需求的零售業(yè)態(tài)。 4、 倉儲式及會員制商店：批發(fā)配送的主力軍。在大賣場經營商品的基礎上，篩選大眾化實用品銷售，實行儲銷一體，并提供有限服務及低價商品為主要特征的零售業(yè)態(tài)（其中有的采取會員制形式，只為會員服務）。 5、 便利店：最有潛力的零售業(yè)態(tài)。是指以滿足顧客便利性需求為主要的目的的零售業(yè)態(tài)。 6、 專賣店：專業(yè)化的典范。是以經營某一大類商品為主，并且具有豐富專業(yè)知識的銷售人員和提供適當售后服務的零售業(yè)態(tài)。 按照商超實際營業(yè)面積及規(guī)模進行分類： A類終端：定義為大賣場，經營面積在5000以上； B類終端：定義為綜合超市，經營面積在1000-5000； C類終端：定義為標準超市，經營面積在200-1000； D類終端：定義為連鎖便民店，經營面積在200以下；關鍵詞：面積大（5000以上）KA(Key Account), 顧名思義指重點客戶，即大客戶。對廣大日化供應商來說，國內普遍意義的KA零售商主要指：1.國際性的連鎖超市百貨集團：如沃爾瑪，家樂福，Tesco樂購等；2.國內大型連鎖超市百貨集團，如華潤萬佳，聯華，武漢中百等；3.根據各廠商的信用標準,其他區(qū)域性有一定實力的超市百貨公司；不能忽略也無法放棄的市場KA賣場作為終端的極終形式，近年來得到了飛速發(fā)展，國內外各大連鎖集團競相跑馬圈地，沃爾瑪，家樂福等國際連鎖巨頭加速了布局中國的步伐，觸角逐漸從一線城市延伸到了二三線城市；華潤萬家，聯華等中資超市集團也不斷攻城掠地，大肆兼并收購，立志搶占零售市場的半壁江山。KA賣場在整個社會零售份額中舉足輕重，是消費品生產廠商，經銷商無法忽略，也無法放棄的市場，然而在“不做終端等死，做終端找死”的背景下，究竟該怎么做KA渠道？該怎么在KA渠道贏利仍然是一個困擾廣大廠商的難題。做KA供應商猶如雞肋食之無味，棄之可惜某化妝品經銷商兩年前開始了與某KA南區(qū)的合作，兩年來投入費用數十萬，銷售雖然還過得去，但是利潤卻始終差強人意，原因就在于當初簽定合同時條件太高，而KA賣場幾乎要求年年提高合同條件。經銷商老板王先生坦言：“辛苦一年，到頭來還是在幫超市打工，現在做KA有如雞肋-食之無味，而棄之可惜。繼續(xù)做吧，利潤太低，投入產出不成比例；停止合作吧，又沒有其他渠道可銷售，再說已經投入了幾十萬，總不能就這樣打了水漂。”小老板搖身變大老板李老板是某KA華東區(qū)的清潔用品供應商；幾年前該KA在當地開第一家店的時候，由于人生地不熟，采購尋找供應商成了一個難題，做清潔用品出口的李老板敏銳地感覺到傍上KA這棵大樹，自己的生意可以越做越大，毅然開始了與該KA的合作，由于該KA單店產出高，結算周期短，不長的時間，李老板即積累了第一桶金。再之后，李老板緊跟超市發(fā)展思路與步伐，短短幾年已經資產過千萬，當初的小老板依托KA渠道這棵大樹成了大老板。從上面兩個小例子說明同樣做KA渠道，可能有截然不同的經營結果，或成或敗，有利有弊，關鍵就在于是否掌握KA運作的規(guī)律，是否足夠專業(yè)。那么廠商開發(fā)商超渠道究竟有何利弊呢？ 利 節(jié)省市場開發(fā)費用，節(jié)省人力成本； 如果廠商選擇自建終端渠道的話，費用將會是非常的高昂，如專賣店租金，員工成本等；KA雖然收取各種費用，但是比起自建渠道的費用，還是有相當優(yōu)勢的。如一個紅酒廠商在商業(yè)地段開一間專賣店，租金動輒上萬/月，人員至少需要三人，如平均工資為1500元，則人工成本需4500元/月，其他還有水，電等其他費用；然而進入超市系統，則只需要投入1500元/月，即可以在一個門店擁有一個專柜的陳列位置，而且無須配備銷售人員。速度快，效率高 廠商開發(fā)市場，如果走傳統批發(fā)或者代理商渠道，需要一個一個批發(fā)商，經銷商地去談，需要在全國各地召開招商大會，有時歷時數月仍然沒有眉目；如果走KA渠道，只需要攻克一個采購，即可進入該系統所有的門店，如與沃爾瑪合作，一旦簽定合同即代表廠商產品馬上可以進入遍及全國的100多家沃爾瑪商場銷售。直接面對終端顧客和市場，有利于企業(yè)了解市場趨勢和顧客需求。 市場趨勢和顧客需求是直接來自終端的第一手信息，有利于企業(yè)產品開發(fā)和市場營銷From EMKT.政策的制定。利潤相對較高 KA商超是終端，廠商可以以顧客接受的價格銷售，相比批發(fā)等渠道，毛利率較高；量大，薄利多銷 KA商超是面對大眾市場的終端，每天動輒數百萬顧客光顧，銷售量是驚人的。提升廠商形象和專業(yè)度，與超市一起成長 大型連鎖KA商超都具有一定的實力和品牌效應，商品能進入連鎖超市系統銷售本身說明廠家的產品具有一定的競爭力，產品的形象在無形中得到一定提升；要和超市打好交道，廠商不得不加強學習以提升自身的專業(yè)度，最終與超市一起做強做大?；乜钣斜ＷC 和KA商超合作一般采取購銷的形式，對大型連鎖超市來說，貨款的支付較有保障。發(fā)展空間巨大 一個沃爾瑪在美國可以做到三千多家商場，何況零售業(yè)的“沃爾瑪”何止一個；廠商完全不用擔心發(fā)展空間。象寶潔（P&G）這樣的快速消費品巨物霸完全是跟超市一起發(fā)展起來的。弊 費用投入與銷售產出不一定成正比 與連鎖商超做生意是一個長期的業(yè)務，從投入到產出時間比較長，通常進入一個系統前三個月，甚至前三年都不會有太大的業(yè)績起色；大量的人員費用投入未必能帶來巨大的銷售，巨大的銷售也未必意味著巨額的利潤。終端需要不斷的維護 商品進入商超后，廠商并非就高枕無憂了，商超行業(yè)是一個人的行業(yè)，如果沒有強有力的終端維護能力也注定不能成功。競爭激烈，淘汰率高 每天都有上百上千的廠商想擠進連鎖商超的大門；市場上每天都有無數的同類商品涌現，三分之一的供應商在一年內被淘汰。 利潤低 “利潤低”似乎與優(yōu)勢中的“利潤高”正好矛盾，其實二者是并不矛盾的，成熟的商超系統都有嚴謹的行業(yè)數據和專業(yè)的采購人員，如家樂福的名言是：“永遠不接受第一次報價”；沃爾瑪則要求與其合作的廠商必須出示完整詳細的產品成本構成表。其目的都只有一個，就是把廠商的利潤壓到最低。處境被動，易為終端所控制 供應商與商超本來就是博弈的關系，作為廠商，特別是小廠商，與超市談判的籌碼太少，處境較為被動。資金周轉周期長 超市都要求30天到120天的貨款結帳期，同時要求提高周轉率，這樣一個廠商在超市系統的貨款押款額是很大的；你的企業(yè)適合做連鎖商超嗎？連鎖商超雖然已漸成廠商的爭相搶奪的“香餑餑”，然而并不是所有企業(yè)都適合成為商超供應商，那么你的企業(yè)適合做連鎖商超嗎？ 適合做商超供應商的一般條件：產品為日常生活用品，定位大眾消費品市場,最好是快速消費品. 如生鮮商品（蔬菜，水果，熟食，冷凍冷藏食品，肉類，面包，海鮮等）食品雜貨（飲料，煙酒，清潔用品，化妝品，干貨雜貨），非食品（家用電器，文具用品，休閑產品，家庭用品，服裝，鞋等）；產品具有市場競爭力 有競爭力的產品通常為：知名品牌，系列產品，獨家代理商品，新奇特產品，廠商具