金蝶麥當勞實施案例.doc

2008年06月04日 麥當勞作為全球連鎖餐飲業(yè)公認的領(lǐng)袖，在分析其縱橫全球的商業(yè)模式時，有兩點非常值得借鑒：一是關(guān)注客戶追求的真正價值， “成為顧客最喜愛的用餐方式及場所”的企業(yè)價值觀；二是麥當勞全球化擴張的營運模式。麥當勞深知“復制”與“倍增”的重要性，可以將西式快餐的工業(yè)化生產(chǎn)、標準化操作、科學化管理，以及戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營理念等迅速移植到全球連鎖化經(jīng)營的每一家餐廳。目前，麥當勞在中國內(nèi)地的850家餐廳遍布于26個省、自治區(qū)和直轄市的108個次級行政區(qū)域。全國各地每新開一家餐廳，麥當勞可以通過金蝶人力資源系統(tǒng)的“組織機構(gòu)復制”功能，將標準的餐廳“組織機構(gòu)、職位管理體系”復制到新餐廳的公司組織架構(gòu)下的指定位置，在系統(tǒng)中迅速建立一套新的管理體系。管理人員到任后即可展開后續(xù)的業(yè)務工作，使得數(shù)據(jù)的使用和維護變得快捷方便，并有效降低了管理成本。承載麥當勞高效管理復制能力的，正是其人力資源的發(fā)展體系。無論是“百分百顧客滿意”的價值觀，或是成功的管理模式，都需要通過企業(yè)的員工進行傳遞，離不開健全的人力資源管理體系的支持。目前，在麥當勞的人力資源管理體系規(guī)劃中，包含了“管理定位、體系設置、信息平臺”等三大環(huán)節(jié)。這三個環(huán)節(jié)既獨立又相互支撐，構(gòu)成一個邏輯上的循環(huán)。三大環(huán)節(jié)的相互依存基于有效實現(xiàn)管理能力復制的目的，麥當勞人力資源部門的管理定位即要體現(xiàn)在體系規(guī)劃、制度建設等方面的保障，同時還要堅持能夠提供咨詢、服務的策略。因此，麥當勞的人力資源管理定位歸總為三大職能：其一是人力資源業(yè)務策略的制訂者；其二是人力資源業(yè)務策略的推動者；其三是業(yè)務伙伴和顧問。清晰、完整的定位使得麥當勞中國的人力資源管理具備了高起點和目標。在具備良好目標的同時，麥當勞的人力資源部門制訂了專業(yè)的體系設置內(nèi)容，以能力素質(zhì)、績效評價和后備人才開發(fā)等環(huán)節(jié)構(gòu)成了人力資源管理的基本骨架?！巴ㄟ^構(gòu)建能力素質(zhì)模型體系，使得員工能力素質(zhì)是可衡量的；根據(jù)工作目標和效率驅(qū)動要素，使得員工工作成果是可評價的；基于績效結(jié)果和能力素質(zhì)評估，使得后備人才開發(fā)是有體系的?！边@是麥當勞人力資源管理的最大特點。一套健全完整的人力資源管理體系，涉及了吸引、任用、評價、開發(fā)、保留等一系列的業(yè)務，全部需要跨組織部門、跨行政層級、跨業(yè)務角色來協(xié)同完成，期間的工作復雜度和工作量是相當巨大的。以目前麥當勞中國三個大區(qū)，十幾個市場，850家門店，5萬人的組織規(guī)模來衡量，都是一個無法想象的事情。因此，采用一套既符合其人力資源管理思想又能夠支撐其全部業(yè)務要求的信息平臺，成為麥當勞“完美復制”人力資源發(fā)展體系的重要環(huán)節(jié)。選擇中國HR系統(tǒng)多年前，麥當勞就產(chǎn)生了規(guī)劃全球人力資源體系的想法，但是由于世界各地的文化差異相當大，實際進行本土化復制的時候往往面臨許多難題，因此在當?shù)貙ふ医?jīng)驗豐富、最具實力與誠信度的合作伙伴，已經(jīng)成為麥當勞在世界各地拓展業(yè)務的策略之一。麥當勞中國公司核心運營業(yè)務線下屬幾大區(qū)域，每個大區(qū)又分為若干小區(qū)域直到各地最基層的數(shù)百家餐廳。在發(fā)展過程中，麥當勞的區(qū)域劃分會根據(jù)市場和公司的情況進行靈活調(diào)整。由于區(qū)域跨度大、機構(gòu)眾多、人員變動頻繁、信息分散等原因，對于人力資源系統(tǒng)的即時業(yè)務處理要求很高。麥當勞尤其關(guān)注實現(xiàn)全國性的集團多區(qū)域統(tǒng)一管理，而基礎人事、培訓、薪酬、績效是其核心管理內(nèi)容。2004年，麥當勞對多家中國軟件廠商進行了細致而嚴格的考察，從產(chǎn)品、技術(shù)、服務、企業(yè)文化等方面進行全方位評估，最終與金蝶軟件攜手，在中國的所有市場全面啟用金蝶戰(zhàn)略人力資源管理解決方案，借助金蝶打造戰(zhàn)略人力資源管理體系，提升組織能力，推動戰(zhàn)略實施。從2004年至今，麥當勞陸續(xù)成功實施了K/3HR系統(tǒng)的人事、薪資、報表等模塊，并對績效、能力素質(zhì)模型等專業(yè)模塊進行了模擬運行，接下來麥當勞將選擇合適的時機進行全國機構(gòu)的統(tǒng)一推進工作。事實證明，金蝶人力資源管理信息系統(tǒng)能夠有效滿足麥當勞企業(yè)集中管理、分布應用的業(yè)務需求。系統(tǒng)的web應用模式支持跨地域應用，在麥當勞典型的連鎖模式中，所有業(yè)務都可通過IE瀏覽器的方式來實現(xiàn)，集團總部通過功能授權(quán)和組織架構(gòu)授權(quán)，可以保證獲得授權(quán)的人員在本組織架構(gòu)范圍內(nèi)開展相關(guān)業(yè)務操作，而集團總部通過組織架構(gòu)權(quán)限的設置，不需要進行組織單元的切換即可管理所有分支機構(gòu)的組織人事信息，并實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)的處理與查看。同時，K/3HR系統(tǒng)也完全滿足了麥當勞快速復制人力資源管理體系的要求。在K/3HR系統(tǒng)的基礎上，麥當勞成功搭建起全國人力資源信息整合平臺，完全實現(xiàn)組織、職位體系規(guī)劃建設、職員檔案信息和動態(tài)人事事務管理、薪酬管理的全過程工作，提高了人事數(shù)據(jù)的及時性和準確性；通過這些數(shù)據(jù)，麥當勞的決策者能夠清晰的掌握整個麥當勞在中國的人力資源狀況，為決策提供幫助；而員工在統(tǒng)一的發(fā)展體系下，也能得到公平的培訓和晉升機會。構(gòu)建人力資源發(fā)展體系員工在進入麥當勞后，都將面臨一個前進的階梯，而員工在公司的整個職業(yè)生涯中都將獲得公平的機會，這在世界任何一處的麥當勞都是相似的。麥當勞（中國）有限公司首席執(zhí)行官施樂生（Jeff Schwartz）曾說過他第一天加入麥當勞的故事：那是1968年11月一個陰冷有雨的的周六，那年他十五歲，加入了家鄉(xiāng)明尼蘇達州的一家麥當勞餐廳，這是他的第一份工作。他在派和麥香魚位置接受培訓，然后被派到了停車區(qū)，他就在雨中收拾垃圾，清空垃圾箱，全身都濕透了，感覺很冷。一小時后，餐廳經(jīng)理出來看他，讓他進去并對他說道：“看看我們怎樣才能挖掘你的潛力?！边@位餐廳經(jīng)理就是Pat Flynn，后來他晉升為麥當勞的執(zhí)行副總裁?！澳阌肋h都無法估量關(guān)心和體貼對別人的影響會有多大，我很高興Pat Flynn影響了我?！?施樂生說，在麥當勞獲得成功的人，都有一個共同的特點：從零開始，腳踏實地。麥當勞95%的管理人員都是從炸土豆條、做漢堡包的普通員工做起的。在麥當勞的能力詞典中，素質(zhì)分為三大類，包括核心素質(zhì)、領(lǐng)導素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)；每個素質(zhì)又分五大層級，包括表現(xiàn)不穩(wěn)定、基本水平、進階水平、專家水平、戰(zhàn)略型領(lǐng)導水平。麥當勞認為，員工的專業(yè)素質(zhì)是可以經(jīng)過后天培養(yǎng)的，核心素質(zhì)和領(lǐng)導素質(zhì)則是需要開發(fā)評估。而麥當勞的人才開發(fā)階梯，其核心受益于強大的培訓體系。麥當勞擁有基于統(tǒng)一規(guī)范的后備人才評價機制，挑選各地的優(yōu)秀人才進行培養(yǎng)。在年終績效評估結(jié)束后，績效結(jié)果為Top20%的5級以上職位任職者將接受人才評審，評審標準根據(jù)素質(zhì)詞典中對素質(zhì)各層級的描述，結(jié)合員工在工作中的行為表現(xiàn)進行評價，評審內(nèi)容則包括職位素質(zhì)模型中的9個核心素質(zhì)和4個領(lǐng)導素質(zhì)。每年通過人才評審的職員都進入麥當勞的后備人才庫，這些人才將在企業(yè)戰(zhàn)略擴張的過程中進行調(diào)配和共享。麥當勞官方網(wǎng)站里，關(guān)于人才理念的開篇內(nèi)容是：“我們不僅是餐廳，我們是以人為本的公司?！丙湲攧诘娜藛T愿景是成為全世界每一個社區(qū)中的最佳雇主，“最佳”的意思是，無論在就業(yè)機會、培訓、發(fā)展、以及工作的滿足感、回報和認同等各方面，均為雇員提供最佳的條件。在中國，通過人力資源管理信息系統(tǒng)的支持，麥當勞在每一個社區(qū)中復制著人力資源的最佳管理模式，距離這個愿景越來越近。一個顧問，50家餐廳據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，餐飲業(yè)是人事變動最為頻繁的服務行業(yè)之一。即便在美國，服務人員的離職率也接近50。那些離職的餐廳員工，可能是因為他們在擇業(yè)方面還沒做好決定，將在餐廳工作作為過渡。麥當勞的人力資源系統(tǒng)如何處理錯綜復雜的人事事務？通過K/3HR系統(tǒng)的人事、薪資模塊，麥當勞能夠隨時處理如調(diào)動、晉升、借調(diào)等頻繁的人員變動業(yè)務，以及自動處理這些變動帶來的其它相關(guān)業(yè)務變化。在麥當勞每天都有可能面臨這樣的情景，一個門店的員工被動離職后，又選擇了另外一個門店去應聘，在沒有系統(tǒng)信息監(jiān)控的時候，由于經(jīng)驗的優(yōu)勢明顯，這個員工很容易重新入職。而現(xiàn)在，當代表這個員工唯一有效證明的身份證號碼輸入系統(tǒng)的時候，K/3HR系統(tǒng)自動進行身份識別，關(guān)于此員工的歷史報告自動生成。從根本上避免了管理的盲點?？陀^上為企業(yè)實現(xiàn)核心價值奠定了人才基礎。在麥當勞管理層看來，源源不斷培養(yǎng)出符合企業(yè)發(fā)展要求的不同層次的人才是人力資源管理最重要的目標之一，而這也成為衡量一個管理者對組織貢獻的重要指標。但是，每一個部門經(jīng)理在一定時期究竟為這個企業(yè)招聘了多少不同層次的合格人才？究竟為企業(yè)培養(yǎng)、晉升了多少合格員工？這些管理難題隨著職員變動分類統(tǒng)計報表所蘊含的精細化管理而得到了完善的解決，K/3HR系統(tǒng)職位分類屬性及職員變動分類統(tǒng)計報表的成功應用，成為麥當勞精細化人力資源管理的一大特點。在同一個部門中，麥當勞會根據(jù)不同的工作內(nèi)容和要求，劃分成幾類專業(yè)的管理職位，這些管理職位按進階管理的方式，分別在人事、薪酬、績效、培訓等方面進行精細化的流程制度管理。麥當勞將這些管理方法充分應用到K/3HR系統(tǒng)的業(yè)務規(guī)則中，突破了傳統(tǒng)的HR系統(tǒng)以職務、職位方式進行管理應用的模式，通過系統(tǒng)靈活的數(shù)據(jù)字典分類代碼自定義、職位屬性設置等功能，實現(xiàn)了對不同工作性質(zhì)的職位進行了分類屬性的自定義劃分。任何一個職員只要到某個崗位任職，該職員就能自動對應當前職位的分類屬性，這些分類數(shù)據(jù)可以應用到后續(xù)的相關(guān)業(yè)務中，包括按同種工作經(jīng)驗累計計算職位分類年資等諸多應用。通過職員變動分類統(tǒng)計報表在人事、薪酬等業(yè)務領(lǐng)域的關(guān)聯(lián)應用，麥當勞實現(xiàn)了HR系統(tǒng)對人力資源基礎管理的精細化統(tǒng)計分析。譬如，在進行報表統(tǒng)計時，相應的“調(diào)動”和“晉升”的人數(shù)會計算在“來源部門”（From Dept.）身上的，HR系統(tǒng)實現(xiàn)了自動統(tǒng)計所有相關(guān)內(nèi)容，從而公正準確地體現(xiàn)了各部門培養(yǎng)人才的效率。通過每一類職位上培養(yǎng)出的人才及其進出、調(diào)動、晉升等統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，可以直觀地衡量出每個管理者