如何實施崗位評估.doc

如何有效實施崗位評估在一個企業(yè)里，人們常常需要確定一個崗位的價值，或者想知道一名財務(wù)經(jīng)理和一名銷售經(jīng)理相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應(yīng)該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個崗位在企業(yè)里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行崗位評估。崗位評估是公司薪酬體系設(shè)計的重要依據(jù)，崗位評估的成功與否直接關(guān)系到公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影響到是否能夠最大限度地提高員工的積極性和薪酬滿意度，提高工作效率，從而提高公司的競爭力。然而，由于對崗位本身的價值認(rèn)識不足，或是在崗位評估的操作流程中浮現(xiàn)出各類問題，目前越來越多的人對崗位評估本身的價值產(chǎn)生了懷疑，那么，到底如何才能做好崗位價值評估，保證其對薪酬體系設(shè)計的作用呢，筆者認(rèn)為，崗位價值評估的過程中，需要明確以下四個方面的問題：崗位分析是崗位價值評估的前提。崗位價值評估是依據(jù)合理的、統(tǒng)一的、事先確定的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，通過對比崗位背后所隱含的付酬因素，比如崗位貢獻、責(zé)任大小、工作強度、崗位任職要求等，對組織中的各個崗位進行評價，以確定各崗位在組織中相對價值的過程?？梢姡瑣徫环治鍪菎徫粌r值評估的重要前提。崗位分析是對企業(yè)現(xiàn)有崗位的職責(zé)和工作內(nèi)容進行的準(zhǔn)確、簡明的描述，崗位分析的方法有工作實踐法、問卷調(diào)查法、訪談法、日志法、關(guān)鍵事件法等。良好的崗位分析是崗位價值評估成功的前提和保障。崗位說明書是企業(yè)科學(xué)化管理的基礎(chǔ)，它不僅應(yīng)包括本崗位的從屬關(guān)系、崗位職責(zé)，還應(yīng)該包括崗位設(shè)置的目的、責(zé)權(quán)以及任職資格。只有明確了崗位分析的重要性，崗位價值評估工作的順利開展才有保障。崗位分析的一般流程，見下圖1：圖1：崗位分析的一般流程關(guān)鍵性崗位和有代表性的崗位是崗位評估的重點對象。崗位價值評估一般不需要對所有崗位都一一評估，正確的方法是只挑選一些有代表性的崗位來作為評估的對象，即所謂的“基準(zhǔn)崗位”，基準(zhǔn)崗位的挑選有以下2個原則：首先，企業(yè)的關(guān)鍵性崗位；其次，工作性質(zhì)類似的崗位只需挑選一個，即同一部門，同一層級的崗位只需挑選一個,其他崗位以此為參照即可。一般而言，如果企業(yè)全部崗位加起來在50-80個左右，可以考慮對所有崗位進行評估；如果企業(yè)崗位較多，可用以上2個原則去挑選基準(zhǔn)崗位，基準(zhǔn)崗位的個數(shù)應(yīng)控制在80個左右。崗位價值評估小組的組織形式：序列打分與合并打分相結(jié)合。對基準(zhǔn)崗位打分是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在組織崗位評估小組對基準(zhǔn)崗位打分時，有一個因素不容忽視，即：是挑選相關(guān)人員對所有的基準(zhǔn)崗位進行打分，還是不同序列的人只給該序列的基準(zhǔn)崗位打分？經(jīng)過對此問題和分析和討論，并結(jié)合具體案例，得出結(jié)論：這個問題需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和基準(zhǔn)崗位個數(shù)來決定，若企業(yè)規(guī)模較大，基準(zhǔn)崗位也較多，則宜采取分組打分形式；若企業(yè)基準(zhǔn)崗位較少，則可對所有基準(zhǔn)崗位進行打分。下面，我們詳細(xì)說明一下分組打分時應(yīng)關(guān)注的幾個方面。首先，在分組打分過程中，需要將所有的基準(zhǔn)崗位劃分為不同的小組，一般會按照序列來分組。此時，為了保證打分人對所打基準(zhǔn)崗位的崗位職責(zé)、任職資格等都很清楚，應(yīng)盡量選擇本部門人員為本部門或合作關(guān)系較多的部門的崗位進行打分。例如：研發(fā)人員為研發(fā)部門崗位打分，市場部人員為市場或銷售部門崗位打分，人力資源部門人員為人資和行政部門崗位打分因此，劃分小組時，若某部門基準(zhǔn)崗位較多，可將該部門單獨劃分為一個小組進行打分；若某部門基準(zhǔn)崗位較少，可與其關(guān)系密切部門的崗位合并打分，即所謂的分序列打分。其次，為了保證各個部門的人員所打分?jǐn)?shù)的客觀性和公平性，需要添加一組特殊的核心組打分。所謂核心組，指的是從每個序列中選取出2-3個有代表性的崗位組成的小組，例如：人力資源部門選取人力資源總監(jiān)、薪酬經(jīng)理、薪資員三個崗位到核心組，研發(fā)部選取研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)一部經(jīng)理、研究員三個崗位到核心組由此，核心組的崗位將會在分序列和核心組中兩次進行打分。不同的是，為核心組打分的是企業(yè)各部門一級主管，他們將根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要對核心組的崗位進行打分。因此若在分序列打分中，該部門人員故意將本部門的崗位分?jǐn)?shù)打的很高，與核心組的分?jǐn)?shù)相差很大，那么此部門的所有基準(zhǔn)崗位分?jǐn)?shù)都將受到影響，差距越大，這種影響就越大。甚至，如果打分過于主觀，在進行后期的數(shù)據(jù)分析處理時，這些主管的數(shù)據(jù)將不被采用。因此，實際打分過程中，為保證得分不受影響，部門人員會盡量消除部門本位主義，客觀公正的評價本部門崗位的真實價值。這種相互驗證和制衡的過程，也保證了崗位價值評估分?jǐn)?shù)的準(zhǔn)確性和可靠性。選擇崗位價值的評估因素：MECE原則。如何保證崗位價值評估因素既有邏輯性，又保證各因素之間的MECE原則（相互獨立、完全窮盡）？通過比較不同公司的崗位價值評估因素，結(jié)合中國企業(yè)的實際，多數(shù)學(xué)者認(rèn)為崗位價值的評估應(yīng)從以下三個方面進行：崗位的工作投入、即工作內(nèi)容、工作產(chǎn)出。體現(xiàn)到對崗位的要求上，則表現(xiàn)為對崗位的任職資格、工作職責(zé)和工作貢獻的考察。那么，形成崗位價值的這三個付酬因素又是如何分解為具體的評分指標(biāo)的呢？如下表1所示，它具體可以分解為九個子因素。表1崗位價值評估因素表序號因素名稱權(quán)重子序號子因素名稱一任職資格工作知識10%1教育背景2工作經(jīng)驗3知識工作技能20%4管理技能5人際技能二工作職責(zé)（工作復(fù)雜程度）30%6解決問題類型7分析問題類型三工作效率40%8崗位影響程度9崗位影響范圍總分100%任職資格包含工作知識和工作技能兩個方面，工作知識通過教育背景、工作經(jīng)驗和崗位所需知識三個維度去評估，工作技能則通過崗位所需的管理技能和人際溝通技能進行評估；工作職責(zé)體現(xiàn)為工作的復(fù)雜程度，工作的復(fù)雜程度是指崗位在工作過程中解決問題的難度，它包括兩個子因素，分別從廣度和深度兩個方面去考察：即解決問題的類型和分析方法、解決方案的復(fù)雜程度。解決問題的類型：指崗位工作所要解決的問題的復(fù)雜程度，包括任務(wù)完全限定的工作、重復(fù)性的工作、復(fù)雜而不同的工作和復(fù)雜而多樣的工作四種類型；分析方法、解決方案的復(fù)雜程度：指順利完成工作所需要的分析方法的復(fù)雜程度，是遵循既定流程就能處理情況，還是需要創(chuàng)新型提出方案等。 工作貢獻是第三個付酬因素，它是指崗位的工作結(jié)果對公司業(yè)績的影響程度，它包括兩個子因素：崗位的影響程度和影響范圍。崗位影響程度：指崗位工作對企業(yè)核心業(yè)務(wù)的影響程度，戰(zhàn)術(shù)影響（短期）或是戰(zhàn)略性影響（長期）；崗位影響范圍：指崗位工作所能影響到的直接范圍，是僅僅影響到本科室工作，還是會對企業(yè)整體的效益產(chǎn)生影響等。通過以上三個方面的分解，最終確定崗位價值的評估因素。在三大因素的權(quán)重分配方面，由于崗位價值的評判依據(jù)是崗位背后的付酬因素，崗位工作最后總會轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟價值，因此在這三大因素的權(quán)重方面，筆者認(rèn)為工作投入、工作內(nèi)容和工作產(chǎn)出的比重應(yīng)在3：3：4，適當(dāng)?shù)南蚬ぷ鳟a(chǎn)出這個因素傾斜。最后，我們要提出的是崗位評估過程中的注意要點。第一，崗位價值結(jié)果是相對的，而不是絕對的。每個崗位的價值離開了企業(yè)這一特定的范圍之后，將變得毫無意義。第二，崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的，而不是進行定量判斷的工具。第三，崗位價值評估的基礎(chǔ)是以工作為