大型集團公司母子公司管控制度匯編【含10個實用管理制度】

大型集團公司母子公司管控制度匯編 1 經營計劃管理制度 第一章 總 則 第一條 為了加強 XX 集團經營計劃管理，促進集團快速健康發(fā)展，特制定本制度。 第二條 集團經營計劃橫向劃分為年度經營計劃、季度經營計劃與月度經營計劃三個層次；縱向劃分為集團計劃、集團總部職能部門計劃、二級子公司計劃等層次。 第三條 集團建立“上下結合擬定、推進計劃”的計劃管理體系，按照 PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調整）循環(huán)實施管理。 第四條 本制度適用于 XX 集團。 第二章 經營計劃管理組織體系 第五條 集團戰(zhàn)略投資部是計劃的歸口管理部 門，負責編制公司年度經營計劃、季度經營計劃與月度經營計劃，對集團計劃進行綜合平衡，監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負責計劃的調整，并組織考核。 第六條 戰(zhàn)略投資部組織召開年度、季度、月度經營計劃會；年度、季度經營計劃會由集團總裁、副總裁、二級子公司總經理、集團總部各職能部門總經理組成；月度經營計劃由集團總裁、副總裁和戰(zhàn)略投資部總經理、財務管理部總經理組成。 第七條 集團各職能部門根據公司年度、季度、月度經營計劃分別制定本部門年度、季度、月度計劃并組織實施。 2 第八條 二級子公司依據集團年度、季度、月度經營計劃分別制定各自年度、季度、月度經營計 劃，并組織實施與考核。二級子公司下屬單位根據二級子公司經營計劃層層分解落實計劃指標。 第九條 經營計劃會以季度為單位考核集團總部職能部門、二級子公司經營計劃完成情況，考核結果與職能部門、二級子公司的薪酬掛鉤。 第十條 經營業(yè)績的統(tǒng)計應當準確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。 第三章 經營計劃編制 第十一條 根據集團發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經營計劃的執(zhí)行情況，戰(zhàn)略投資部組織編制公司年度經營計劃。 第十二條 集團每年 10 月中旬開始組織編制下一年度經營計劃，具體流程見附件一： 第一步：集團總裁組織年度經營計劃啟動會，審視 集團戰(zhàn)略，通過對歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預測，確定下一年度的主要經營目標； 第二步：集團各下屬單位結合自身狀況就本單位下一年度經營計劃提出建議； 第三步：戰(zhàn)略投資部根據公司發(fā)展戰(zhàn)略、本年度經營計劃執(zhí)行情況、各下屬單位經營計劃建議編制公司下一年度經營計劃草案； 第四步：經營計劃會對戰(zhàn)略投資部編制的經營計劃草案進行審核、綜合平衡和調整補充； 第五步：戰(zhàn)略投資審核確定公司年度經營計劃，經營計劃的模版見附件二； 第六步：董事局審批公司年度經營計劃； 第七步：集團職能部門、各二級子公司負責逐層分解、落實集團確定 的本職能部門或本單位年度計劃。 第十三條 戰(zhàn)略投資部根據董事局審批的公司年度經營計劃指導集團職能部門、二級子公司編制集團職能部門、二級子公司年度經營計劃（可參考集團經營 3 計劃的模版編寫）、年度工作計劃，經過戰(zhàn)略投資委員會審議修正通過后組織實施。 第十四條 董事局根據公司年度經營計劃與總裁簽訂集團年度經營目標責任書；總裁與二級子公司總經理簽訂二級子公司年度經營目標責任書，責任書的簽訂詳見 XX 集團二級子公司經營責任書管理辦法。 第十五條 戰(zhàn)略投資部根據年度經營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制集團季度經營計劃。 第十六條 集團二級子公司、職能部 門根據集團季度經營計劃、本部門年度計劃、本部門上季度計劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經營計劃。集團季度經營計劃、各部門季度經營計劃經過經營計劃會討論通過后實施。 第十七條 戰(zhàn)略投資部根據集團季度經營計劃與上月計劃完成情況編制集團月度經營計劃，經月度經營計劃會議討論通過后實施。 第十八條 集團二級子公司、各職能部門根據本部門季度經營計劃、上月計劃完成情況，參照集團月度經營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。 第十九條 如遇特殊情況集團年度經營計劃可于年中調整一次，調整計劃須經集團董事局批準。 第四章 計劃指標管理 第二十條 經營計劃所規(guī) 定的各項計劃任務應以計劃指標來表示。計劃指標是公司在計劃期內生產經營活動方面應該達到的目標和水平。 第二十一條 計劃指標參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計劃指標要具有激勵性，需經過努力才能實現(xiàn)。 第二十二條 計劃指標應當盡量采用定量指標。 第二十三條 公司計劃指標必須進行層層分解，層層落實。分解指標必須和總指標保持平衡、銜接，分解指標執(zhí)行情況在每月經營計劃會上進行反饋。 第二十四條 公司自上而下建立計劃指標管理體系，計劃指標實行分級歸口管理。公司指標 (總指標 )由戰(zhàn)略投資部負責匯總、上報和下達，各二級子公司相 4 關計劃管理部門歸口管理。總裁對集團指標負責， 各級部門負責人對本部門指標負責。 第二十五條 公司計劃指標經董事會批準后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。 第二十六條 確有特殊情況需要調整計劃指標，必須向戰(zhàn)略投資部提出申請，并詳細說明原因（包括計劃的執(zhí)行情況），經經營計劃會討論通過。調整公司年度經營計劃指標須報集團董事會批準。 計劃指標 調整 未批準之前，按原計劃執(zhí)行。 第二十七條 調整年度計劃指標應當提前一個季度申請，調整季度計劃指標應當提前一個月申請。 第二十八條 調整某項計劃指標時如需同時相應調整其它有關計劃指標，應一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調。 第二十九條 調整計劃指標一律以書面批復為準，在 未接書面批復以前，一律按原計劃指標考核。 第五章 經營監(jiān)控與偏差分析 第三十條 經營目標設定后，通過定期的經營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應舉措，確保公司經營計劃受控及目標的最終實現(xiàn)。 第三十一條 集團的經營計劃監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，并負責跟蹤、分析、報告公司計劃的執(zhí)行情況，各職能部門及二級子公司提供數(shù)據支持和專業(yè)分析。集團經營分析報告模版見附件三。 第三十二條 二級子公司 每月以書面形式報告一次計劃任務的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的，由經營計劃會決定。報告的模版見附件四二級子公司月度經營統(tǒng)計分析報表，對經營統(tǒng)計的 要求見 XX 集團二級子公司經營統(tǒng)計分析管理辦法。 第三十三條 經營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎， 不能重“數(shù)量”輕“質量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據， 并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關責任人和時間要求。 5 第三十四條 當出現(xiàn)輕微偏差， 二級子公司應向集團總部說明發(fā)生原因并提出整改計劃， 集團隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)問題應及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。 第三十五條 當經營出現(xiàn)較為嚴重的偏差，責令經營單位總經理述職，限期進行整改。 第三十六條 當經營偏離目標非常嚴重時，責令經營單位總經理述職，集團成立 專門小組協(xié)助進行整改。 第三十七條 偏離程度的判斷標準，根據各二級子公司的實際經營情況和經營計劃目標以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 第三十八條 檢查計劃執(zhí)行情況，應當充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據。 第三十九條 集團總裁每季度對集團計劃執(zhí)行情況考核一次。戰(zhàn)略投資部會同人力資源部提供數(shù)據支持。 第六章 附 則 第四十條 本辦法經集團董事局批準后發(fā)布執(zhí)行，集團戰(zhàn)略投資部負責制訂、修改并解釋。此前有關集團對二級子公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本辦法執(zhí)行。 第四十一條 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關法律、 法規(guī)和集團的有關規(guī)定。 第四十二條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。 6 附件一：經營計劃模版 一、企業(yè)內部環(huán)境分析 1. 經營績效與潛力分析 （ 1）經營績效分析 經營績效一般以收益性和成長性兩個項目進行分析。 A、收益性分析 在企業(yè)經營中，是否取得利益的分析是一切分析的基礎，即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結構，把握其利益源泉與成本結構的特性，對投下資本的收益力進行評估。 B、成長性分析 至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標通常都采用銷售額、總資本、固定資產、營業(yè)利潤以及從業(yè)人數(shù)等為指 標。需要注意的是，企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴大，自有資本的增加，還必須強化實際經營能力的提高。 （ 2）經營潛力分析 企業(yè)的經營潛力可從銷售力、技術力、生產力和文化力四個方面加以判斷。 A、銷售力： 可從營銷政策的適應性和推進狀況、顧客結構、營銷部門的組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。 B、技術力： 技術力可從企業(yè)的技術資源和開發(fā)能力（開發(fā)領域和人才）兩方面加以分析。 C、生產力： 企業(yè)生產力可從生產系統(tǒng)、產品競爭力、制造品質和生產計劃性等方面加以分析。 D、文化力： 企業(yè)文化力可從企業(yè)經營決策的知識 化、企業(yè)運作的創(chuàng)新化、員工行為的規(guī)范化等方面考察。 2. 財務分析 財務分析的目的是綜合判斷企業(yè)經營的好壞，并可簡單歸納為“企業(yè)是否順利成長？”、“企業(yè)收益性如何？”、“企業(yè)經營是否穩(wěn)健、安全？”等，注重從整體上把握經營全局。分析工具上可以采用財務“五力”指標雷達圖和 7 杜邦分析系統(tǒng)進行整體性財務分析。 3. 管理分析 企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進行展開： （ 1）管理制度： 企業(yè)管理的制度平臺是否建構，其執(zhí)行效率和實用性分析。 （ 2）經營計劃性分析： 企業(yè)經營計劃的制定、展開、實施與達成狀況的分析與檢討。 （ 3）功能模塊分 析： 對生產、品質、成本、交期、服務等功能分別檢討。 （ 4）部門建設分析檢討： 對生產、營銷、人力資源、研發(fā)、財務、企劃等部門的效率、管理水準和管控能力的分析與檢討。 （ 5）信息系統(tǒng)的分析 ：數(shù)據化管理程度，以及信息系統(tǒng)是否適合企業(yè)業(yè)務發(fā)展等方面進行檢討。 （ 6）組織分析： 從組織結構的適應性、組織適應性等方面檢討。 4. 企業(yè)內部環(huán)境分析的總結 企業(yè)內部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內部分析，但在發(fā)掘企業(yè)強弱勢因素的時候，還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進行比較。一般來講，企業(yè)內部強弱勢總結不易太多，找出關鍵優(yōu)勢和改善點 即可。 二、外部環(huán)境分析 1. 行業(yè)發(fā)展狀況：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價格）、增長率，細分市場（公司產品）銷售規(guī)模、增長率，產品技術的改進、工藝技術的改進。 2. 客戶的狀況：客戶數(shù)量的變化，客戶的發(fā)展狀況，客戶需求的變化，客戶最關注的產品性能、服務方面。 3. 供應商狀況：主要原材料供應商數(shù)量的變化，供應商的發(fā)展狀況，供應成本方面的變化、原材料性能質量方面的變化、付款條件的變化。 4. 競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化， 競爭者研究開發(fā)方向和進展，競爭者的產能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。 5. 潛在的市場進入者 6. 替 代品的威脅 7. 機會與威脅：以上方面對公司而言的機會和威脅 8 三、計劃的假設前提 計劃是面對不可知的未來而擬訂的，因此在進行決策時，必定會面對一些不可控制的因素，而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關，所以，必須先做一些假設，即設定計劃的前提。 基本上，當一些重要因素和決策有關，而這些重要因素的變動，不是企業(yè)所能控制的時，就必須做一些假設及說明計劃是在什么前提下進行的。因為計劃本身除引導資源的投入外，還具有控制的功能，若計劃有明確的假設及前提，日后的狀況若與假設發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃 。 一般常見的假設，例如： 1、通貨膨脹率不超過 4% 2、人民幣對美元的匯率維持在 - 元之間 3、原輔料價格維持去年相同水平 4、行業(yè)目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件 5、新廠將在明年六月份增加 50%的產量 四、公司經營計劃 1. 公司主要經營指標的目標（銷售收入、經營利潤、凈利、現(xiàn)金等），競爭策略，關鍵成功因素，面臨的主要風險，擬采取的重大措施。 2. 銷售計劃目標的分解（分別按產品、地區(qū)、客戶、時間分解），實現(xiàn)目標的措施（廣告、銷售政策、經銷商、網上銷售等）及進度安排，資源需求（人員、培訓、預算）。 3. 年度技術 研究開發(fā) 重點，新產品開發(fā)計劃，現(xiàn)有產品技術改進目標與措施，新技術如何引進，成熟技術如何轉移出去，如何支援相關部門，打算增加哪些新設備，與哪些單位技術合作，人員、培訓、預算等進度安排。 4. 生產線如何安排，設備要不要更新，是否要擴廠，新廠如何設計，是否要海外設廠，生產自動化的程度與新生產技術的研究，競爭者以何種生產策略致勝，外包、內制程度，內外包策略，如何輔導協(xié)作廠，產能如何配合，工藝如何改良，如何應付多品種、小批量，工程師、技工如何訓練，怎樣招募，庫存如何降低，如何降低成本，生產如何組織，如何提高生產力，預算情 況如何。 9 5. 質量：如何降低出錯率，質量如何改進，一次交檢合格率要達到什么水平，如何控制外協(xié)件質量，質量體系建設的推進等。 6. 采購：網上采購，自制、外購的程度，種類，價格變動，數(shù)量折扣，付款折扣，如何適時交貨，安全庫存量多少，如何電腦管理，原料如何標準化、明確化，倉儲管理如何自動化，如何降低材料成本，是否有取代品，如何節(jié)省材料運輸成本，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴，采購人員如何規(guī)范，訓練，采購部門的組織，預算，競爭者的采購策略。 7. 財務：資金籌措、資本結構、資金應用、盈余分配、風險規(guī)避 、企業(yè)價值管理、現(xiàn)金流量如何管理；會計表達、稅務規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應收、應付賬款的條件；如何使會計資料更能成為有效管理的工具；財務部門的人員、培訓、預算；如何配合公司的成長需要。 8. 成本管理：如何控制成本；如何完善成本核算；如何制訂生產產品所發(fā)生的直接材料、人工、及制造費用，銷售所發(fā)生的銷售費，職能部門為管理發(fā)生的管理費用三項費用指標。 9. 投資計劃：新建投資；在建投資；固定資產更新；技術改造；零星固定資產；設備投資；其他投資支出（包括項目型投資等）。 10. 人力資源： 公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與 執(zhí)行， 干部管理能力、專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓的計劃， 干部和技術人員梯隊建設，部門之間、上下級之間、與外部相關機構的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎金、福利、報酬分配，開發(fā)、培訓等費用預算 。 11. 安全管理：安全管理體系的健全情況，火災事故，重大治安案件，千人負傷率，重傷以上事故，特種作業(yè)人員持證率，重大交通事故，安全合格班組達標率等都要達到什么樣的安全目標。 12. 行政：管理規(guī)章、表格、流程的修改補充計劃；機密文件的處理；企業(yè)文化、提案制度、內部溝通渠道的建立；法律事件的處理； OA 規(guī)劃；本部門的組織、發(fā)展、預算；如何加 強知識產權的保護。 五、主要風險及防范舉措 10 影響經營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措： 風險因素 影響領域 可能發(fā)生的概 率 消除 /減低影響的措施 責任部門 /責任人 11 附件二： XX 集團主要計劃管理會議匯總表 會議名稱 會議內容 參會人員 召開時間 會議目的 組織部門 會議主持 準備材料 會后事項 備注 年度經營計劃與財務預算質詢會 1、 總裁介紹公司總體財務目標期望； 2、 戰(zhàn)略投資部負責人介紹集團總體財務目標并向各單位初步分解； 3、 各二級子公司 /職能 部門呈報各自經營計劃和財務預算，接受與會人員質詢； 4、 明確各二級子公司 /職能部門需要修改的要點及時間表。 總裁、副總裁、集團總部各職能 部 門 總 經理、各二級子公 司 負 責 人（下屬單位預算與經營計劃相關人員可以在本單位質詢時參加） 12 月中，1-2 天 對公司以及各二級子公司 /職能部門的年度經營計劃和財務預算進行質詢，提出修改意見，確保各二級子公司 /職能部門經營目標的切實可行，保證公司整體目標的實現(xiàn)。 戰(zhàn)略投資部 總裁 1、 戰(zhàn)略投資部下達公司總體財務目標；（提前 4-5 周） 2、 戰(zhàn)略投資部下達 會 議 議 程 及 規(guī)則，材料要求；（提前 3 周） 3、 各二級子公司 /職能部門經營計劃和財務預算。（提前1 周） 按修改要點和規(guī)定時間表進行修改，戰(zhàn)略投資部跟蹤進度，總裁審核，由董事局最終審批。 經營計劃和預算制訂過程中包括啟動會、中間的各種溝通會議等 12 集團季度 /年度業(yè)績監(jiān)控 /考核會 1、 戰(zhàn)略投資部負責人介紹上一季度經營計劃與預算完成情況，總結分析差距； 2、 對各二級子公司的計劃和預算完成情況進行匯報，揭示問題，責成解決； 3、 總結會議達成的需要解決的問題，明確改進目標。 總裁、副總裁、集團總部各職能部門總經理 季度會議四、七、十月中旬 1 天 年度會議一月下旬1-2 天 對 前一季度各單位計劃完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)和解決經營中潛在的問題。 戰(zhàn)略投資部 總裁 1、 戰(zhàn)略投資部在每月初完成季度計劃完成情況表； 2、 戰(zhàn)略投資部在會前 3 天對本季度計劃完成情況做出差距分析并找出主要疑點； 3、 各單位提前 1周作出對自己的計劃完成情況的差距分析和解決的擬用舉措。 1、 戰(zhàn)略投資部負責人總結、下達會議結果、會議責成解決事項和負責人； 2、 戰(zhàn)略投資部跟蹤以上事項的完成情況，及時向有關部門通報； 3、 人力資源部統(tǒng)計、記錄考核結果。 季度經營計劃會 討論確定季度經營計劃。 同上 每季度末 確定下一季度經營計劃 同上 同上 1、 戰(zhàn)略投資部提前 1 周下達公司季度經營計劃； 2、 各單位提前 3天提交本單位計劃。 各單位落實實施 月度經營計劃會 討論制定月度經營計劃 總裁、副總裁、戰(zhàn)略投資部、財務管理部負責人 每個月底 確定月度經營計劃 同上 同上 戰(zhàn)略投資部提前 3天提交月度經營計劃 確定經營計劃，各 單位落實 計劃。 13 專題會議 討論公司經營中遇到的問題 集團總裁、副總裁、戰(zhàn)略投資部、財務管理部負責人、有關部門負責人列席 不定期 總裁 總裁 注： 1、本表只列舉公司重大的計劃管理會議，未包括日常經營過程中的溝通協(xié)調會議； 2、 3、 6、 9 月度計劃會可以與季度計劃會合并； 3、二級子公司參照集團計劃管理會議的要求作出相應安排。 14 附件三：集團經營分析報告模版 前言 經營計劃分析是天漢控股二級子公司實現(xiàn)年度經營計劃、貫徹落實公司核心價值，從而最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的重要手段。經營目標設定后，定期的經營計劃分析有利于及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應舉措，確保公司經營業(yè)績受控及目標的最終實現(xiàn)。 集團的績效監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，各職能部門及二級子公司提供數(shù)據輸入和專業(yè)分析。 經營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎，并針對出現(xiàn)問題提出 改善建議及下一步行動計劃，明確相關責任人和時間要求。 本報告主要提供給公司領導層決策分析用。 關于填寫經營分析報告的總體要求 1. 經營分析報告是服務于集團經營目標監(jiān)控目的，結合公司實際經營情況進行。因此分析報告不能重“數(shù)量”輕“質量”，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據、職能部門 /二級子公司完成的工作任務，對經營情況的分析和問題的解決方案才是分析報告關注的重點。 2. 戰(zhàn)略投資部需要加強對各職能部門 /二級子公司分析報告的理解和研究，加強與各部門 /二級子公司的溝通并結合相關建議得出綜合結論。 3. 經營分析報告中應加強對影響公司運 作的關鍵問題歸納及解決方案建議的提出。分析報告必須形成明確結論，分析與建議舉措之間必須具備關聯(lián)性。問題的解決方案不是就每一個問題孤立地談改進舉措或方案，而應綜合各職能部門 /二級子公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領導層決策參考。 4. 經營分析報告的內容前后必須口徑統(tǒng)一、具備邏輯性。 15 一、 集團 主要 指標完成情況 1、財務指標（財務管理部負責填寫） (單位：萬元 ) 指標名稱 計劃值 實際完成值 與計劃值偏差 去年同期 與去年同比增長率 占年度計劃比重 當期 累計 年度 當 期 累計 當期 累計 當期 累計 當期 累計 累計 16 2、管理費用（由財務管理部負責填寫） 單位：萬元 序號 項目 預算 實際 計劃完成 率 實際完成 率 偏差率 1 2 3 4 5 6 7 8 3、其他指標 (由相關部門提供 ) 指標名稱 單位 計劃值 實際 完成值 與計劃值偏差 去年同期 二、非正常指標 : 指超出指標偏差允許度的指標 非正常指標名稱 實際完成值與計劃完成值差異 備注 絕對數(shù) 百分比（ %） 17 三、其他需要進一步說明的指標：指某個指標的偏差允許度雖然在一個正常的范圍內，但其背后有特殊原因仍需要進一步說明 指標名稱 特殊情況說明 備注 四、指標差異的原因分析及解決方案 五、集團總體經營情況說明 六、下期指標完成情況預測 七、其它需要分析的事項 八、集團月度重點工作回顧（行政管理部負責填寫）：其來源是年度計劃確定的每月工作重點事項，分析過程中除說明月度工作重點事項有無完成外，還需要進一步說明其完成的質量、存在的問題以及如何改進等。在表格填寫過程中只需簡要描述，若需展開，則附在表格后面 類別 重點工作事項 完成或偏差情況 偏差原因 18 九、下一步行動計劃 （根據公司經營指標完成情況的分析，得到各職能部門 /二級子公司對完成這 些指標的下階段重點舉措建議） 行動計劃事項 責任部門 所需資源（人 /時間/資金等） 配合部門 期限 19 附件四：二級子公司月度經營統(tǒng)計分析報表 企業(yè)名稱： 一、經營指標完成情況 1、經營指標完成進度 指標名稱 計劃值 實際完成值 與計劃值偏差 占年度計劃比重 當期 累計 年度 累計 當期 累計 當期 累計 2、與往年相比指標的變化情況 指標名 稱 去年同期 與去年同比增長率 當期 累計 當期 累計 二、偏差指標說明 1、非正常指標 : 指超出指標偏差允許度的指標 非正常指標名稱 實際完成值與計劃完成值差異 備注 絕對數(shù) 百分比（ %） 20 2、其他需要進一步說明的指標：指某個指標的偏差允許度雖然在一個正常的范圍內，但其背后有特殊原因仍需要進一步說明 指標名稱 特殊情況說明 備注 3、指標差異的原因分析 三、本月經營及管理情況概述 1、 產品 與服務市場分析 2、 經營中面臨的問題和困難 3、 企業(yè)內部管理動態(tài)（大事記） 四、下月經營管理工作計劃 1、 工作計劃的內容（包括上述面臨的問題和困難的解決方案） 2、 完成計劃的相應措施或方法 3、 希望集團及職能部門提供哪些方面的支持與服務 21 五、其他需要說明的事項 企業(yè)經營負責人 填報人 時間 填報要求： 1、本表需要在次月 日前填寫完畢并上報集團戰(zhàn)略投資部； 2、經營分析報表不能重“數(shù)量”輕“質量”， 為分析而分析，簡單羅列數(shù)據以及完成的工作任務，對經營情況的分析和問題的解決方案才是分析報表關注的重點。 22 二級子公司經營統(tǒng)計分析管理辦法 第一章 總則 第一條 為進一步規(guī)范 XX 集團對二級子公司的經營管理行為，有效地、科學地開展統(tǒng)計分析工作，保證統(tǒng)計分析資料的準確性、全面性、與報送的及時性，提高管理水平，制定本辦法。 第二條 統(tǒng)計分析工作的基本任務是對企業(yè)的生產經營活動情況進行統(tǒng)計調 第三條 二級子公司實行按業(yè)務部門歸口負責的原則，由集團戰(zhàn)略投資部負責組織領導和協(xié)調二級子公司 第四條 二級子公司根據統(tǒng)計分析工作的需要以及統(tǒng)計業(yè)務的繁簡程度，應指定專職或兼職統(tǒng)計分析員。企業(yè)統(tǒng)計分析人員應保持相對的穩(wěn)定，統(tǒng)計分析人員調動工作時，事前必須征求戰(zhàn)略投資部的意見，并要有適合的人員接替其工作。 第五條 涉及二級子公司日常運營管理的審批文件和文件資料統(tǒng)一上報到集團戰(zhàn)略投資部，由戰(zhàn)略投資部根據需要，會簽有關部門和主管領導審批后，下發(fā)二級子公司執(zhí)行。 第六條 統(tǒng)計分析文件要求定期上報，于每月 5 日之前向集團戰(zhàn)略投資部上報上月二級子公司經營統(tǒng)計分析報表。 第七條 本管理辦法包括但不限于：二級子公司定期上報的經營 統(tǒng)計分析報表、日常經營管理審批文件及戰(zhàn)略投資部要求提交的其他報表。 23 第二章 統(tǒng)計分析報表的管理與分工 第八條 由戰(zhàn)略投資部制訂經營統(tǒng)計報表的格式，各二級子公司按報表要求，定期向集團報送。 第九條 集團內統(tǒng)計報表如有個別項目需要修改時，由戰(zhàn)略投資部直接通知填 第十條 為確保統(tǒng)計報表數(shù)字的正確可靠，下屬各二級子公司部門領導和總經理應對上報報表進行認真審查，方可向集團正式報送。未經二級子公司總經理簽字的報表，集團可視為無效報表。 第三章 統(tǒng)計資料的提供、積累和保管 第十一條 集團所需要的統(tǒng)計數(shù)字，應由二級子公司 專職或兼職統(tǒng)計人員負責提 第十二條 集團下屬各二級子公司應由統(tǒng)計人員將本單位的統(tǒng)計資料，采用卡片或臺帳形式，按月、季、年進行整理分類。集團不定期對二級子公司統(tǒng)計資料管理情況進行檢查。 第十三條 各二級子公司編制的統(tǒng)計臺帳和加工整理后的統(tǒng)計資料，必須妥善保管，不得損壞和遺失。對已經過時的統(tǒng)計資料，如認為確無保管價值，應呈請本 第四章 統(tǒng)計數(shù)字差錯的訂正 第十四條 統(tǒng)計資料發(fā)出后，如發(fā)出錯誤，必須立即訂正。集團發(fā)現(xiàn)數(shù)字錯誤時，應立即通知填報單位訂正， 填報單位不得推諉或拖延。 第十五條 二級子公司內部月報表發(fā)生數(shù)字錯誤時，應及時用電話或口頭查詢訂 24 第五章 文字說明與分析報告 第十六條 文字說明與分析報告是統(tǒng)計報表的重要組成部分。分析報告須將當期統(tǒng)計結果與上月，或上年同期作縱向比較，同時與計劃、與同行業(yè)先進企業(yè)做橫向比較，分析問題產生的原因。 第十七條 文字說明是統(tǒng)計分析的基礎形式，必須根據統(tǒng)計報表中各項主要指標反映的問題，說明產生的原因、影響及其后果。 第六章 統(tǒng)計分析紀律 第十八條 下屬各二級子公司從事統(tǒng)計工作的人員，必須嚴格按照統(tǒng)計制度規(guī)定 第十九條 屬于保密性質的統(tǒng)計資料，必須嚴格保密，嚴防丟失，提供時應按公司保密制度的規(guī)定執(zhí)行。 第二十條 集團每個季度將通報各二級子公司報表報送情況，凡是出現(xiàn)一次虛報、瞞報、遲報和拒報情況的，集團將做出相應的處罰。 第七章 附則 第二十一條 經營統(tǒng)計分析報告模板格式見 XX 集團經營計劃管理制度附件四。 第二十二條 本辦法經集團總裁批準后發(fā)布執(zhí)行，集團戰(zhàn)略投資部負責制訂、修改并解釋。此前有關集團對二級子公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸的，均依照本 辦法執(zhí)行。 第二十三條 本辦法未盡事宜，執(zhí)行國家有關法律、法規(guī)和集團的有關規(guī)定。 第二十四條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。 25 二級子公司 經營責任書管理辦法 第一章 總 則 第一條 目的 為保證戰(zhàn)略的順利實施，使公司高層管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經營決策上，以責任書的方式體現(xiàn)業(yè)績考核的嚴肅性，特制定本辦法。 第二條 經營責任書適用范圍 經營責任書簽訂對象（受約人）主要是對集團及各二級子公司整體經營業(yè)績負有直接責任的管理人員，包括集團總裁、各二級子公司總經理。下屬人員可由經營責任書受約人按自身的經營責任書分解成不同職責分工人員的關鍵業(yè)績 指標以督促、考核下屬人員。 第三條 經營責任書的期限 經營責任書的有效期為一年，具體簽訂日期根據公司的經營周期、會計核算等特點確定，通常情況下經營責任書的有效期可以設為每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期結束前，通過新一輪業(yè)績目標談判簽訂下一年的經營責任書。 第四條 經營責任書的效力 經營責任書一旦被簽署就具有約束力，在有效期內不得擅自更改。如遇到對公司經營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災害或外部環(huán)境的巨大改變），經雙方協(xié)商，集團董事局批準，可以酌情予以調整。 第 二 章 經營責任書的制定 第五條 經營責任書的作用 經營責 任書作為績效管理的有效手段，有助于： (一 ) 提高公司內部管理的透明度，有利于對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋； (二 ) 將個人對業(yè)績負責的做法制度化。 第六條 經營責任書的設計原則 26 (一 ) 以價值為驅動：連接股東回報與公司經營業(yè)績，建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化； (二 ) 以崗位職責為基礎：全面體現(xiàn)各崗位關鍵業(yè)績成果，充分反映崗位特色； (三 ) 與戰(zhàn)略密切結合：充分體現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標，業(yè)績指標及其權重的設定以公司戰(zhàn)略為依據。 (四 ) 公平一致性：上下級進行開放、充分的溝通，對經營責任書產生認同。 第七條 經營責任書核心內容 經營責任書主要由四個組成部分： (一 ) 關鍵業(yè)績指標 類別 (二 ) 關鍵業(yè)績指標 (三 ) 指標權重 (四 ) 指標量化目標 第八條 關鍵業(yè)績指標類別 考核指標分成兩大類： 定量指標： 統(tǒng)計指標是指可以通過數(shù)據收集來計算的定量指標； 定性指標： 評 議指標是指無法通過數(shù)據收集來計算、只能進行人為判斷的定性指標。 統(tǒng)計指標包含四個維度： 財務類： 包括利潤、銷售額、期間費用、應收帳款周轉率 客戶類： 包括老客戶保持率、新客戶開發(fā)率、重要客戶滿意度 內部運營類： 包括年新產品推出數(shù)量、訂單按時完成率、退換貨率、存貨周轉率、年度安全事故數(shù) 學習成長類： 包 括人才流失率、員工滿意度、企業(yè)文化建設情況、技術創(chuàng)新能力 第九條 關 鍵業(yè)績指標的設定 (一 ) 關鍵業(yè)績指標的界定范圍 27 1. 關鍵業(yè)績指標是對公司戰(zhàn)略目標的分解，隨公司戰(zhàn)略的演化而被調整、修正； 2. 關鍵業(yè)績指標是能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素變化的衡量參數(shù)； 3. 關鍵業(yè)績指標是對重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映。 (二 ) 關鍵業(yè)績指標的作用 1. 使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經營運作的情況； 2. 使管理者能及時診斷經營中的問題并采取行動； 3. 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行； 4. 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供客觀基礎； 5. 使經營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經營方面。 (三 ) 關鍵業(yè)績指標的選擇原則 1. 指標應衡量 重要驅動因素，并與有關單位的使命 /活動的戰(zhàn)略方向一致； 2. 指標能夠測量或具有明確的評價標準，可量化分析； 3. 受約人應有能力影響指標，并改進業(yè)績； 4. 指標必須有明確的計算方法和數(shù)據來源； 5. 盡可能使用財務報表中已存在的項目來設計關鍵業(yè)績指標。 第十條 關鍵業(yè)績指標的權重 對關鍵業(yè)績指標權重的設計有以下要求： 1. 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重大； 2. 對受約人影響直接且顯著的指標權重大； 3. 每一項指標的權重一般不小于 5，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱；為體現(xiàn)各指標的輕重緩急不同，指標之間的權重差異最好控制在 5以上。 第十一條 關鍵業(yè)績指標的目標值 28 確定關鍵業(yè)績指標的目標值，應遵循以下原則： 1. 具有足夠的挑戰(zhàn)性； 2. 綜合考察多方面的信息依據，如歷史業(yè)績、對未來發(fā)展的預測、對二級子公司的控制要求、同行業(yè)競爭對手的業(yè)績等； 3. 發(fā)約人和受約人共同商討而最終決定，當雙方對目標設定無法達成一致時，發(fā)約人具有最終的決定權； 4. 目標一經設定，原則上不再輕易改變。 第 三 章 經營責任書的簽訂 第十二條 每年十二月上旬，戰(zhàn)略投資部根據公司下年度經營計劃，對公司整體目標進行分解，提出關鍵業(yè)績指標的目標建議值和權重； 第十三條 每年十二月中旬，戰(zhàn)略投資部、各二級子公司對目標建議值確認、修正并進行反饋 ； 第十四條 每年十二月下旬，戰(zhàn)略投資部根據反饋意見進行修改，擬定經營責任書初步樣本，報集團董事局審核，形成經營責任書樣板； 第十五條 每年十二月下旬，財務管理部提供經營預算，戰(zhàn)略投資部依據經營預算編制經營責任書初稿（詳見附件）； 第十六條 每年十二月下旬，董事局提出業(yè)績考核辦法，并組織實施； 第十七條 每年一月份，經營責任書雙方進行討論，董事長（發(fā)約人）與集團總裁（受約人）就經營責任書條款進行面對面協(xié)商，達成共識并簽署責任書；由集團董事局秘書負責存檔。 第十八條 集團總裁 (發(fā)約人 )與二級子公司總經理（受約人）就經營責任書條款進行面對 面協(xié)商，達成共識并簽署 責任書，由人力資源部負責存檔。 第 四 章 經營責任書過程控制 第十九條 階段業(yè)績匯報 29 (一 ) 階段業(yè)績匯報有利于經營責任書雙方總結和回顧責任書目標完成情況，提出改進措施； (二 ) 每季度結束后， 集團 總裁向 集團 董事局匯報上半年經營責任書完成情況； (三 ) 階段業(yè)績匯報的詳細規(guī)定見 XX 集團高管人員述職報告制度。 第二十條 業(yè)績指標目標值的調整 (一 ) 當階段實際業(yè)績明顯高于或低于責任書預期目標時，經營責任書受約人需詳細陳述導致偏差的原因。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災害等不可抗力原因，戰(zhàn)略投資部在進行充分調查的基礎上，預測外部環(huán)境變化的趨勢，及時提出業(yè)績目 標的調整意見，報董事局 /總裁。 (二 ) 發(fā)約人聽取受約人的匯報后，分析導致偏差的原因，審議業(yè)績目標調整意見，經董事局批準后，調整受約人的業(yè)績目標，簽約雙方重新簽訂經營責任書附件并備案。 第二十一條 業(yè)績改進計劃 (一 ) 當階段實際業(yè)績低于預期目標，不屬于外部原因時，發(fā)約人與受約人共同分析產生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進計劃和具體實施方案。 (二 ) 發(fā)約人聽取匯報后，審批業(yè)績改進計劃和具體實施方案。 (三 ) 發(fā)約人指導、跟蹤受約人業(yè)績改進計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績改進效果。 第 五 章 績效評定辦法 第二十二條 公司每年一月上旬對經營責任書進行考核，比較全年實際業(yè)績與 全年經營責任書目標差異，經營責任書總分作為受約人浮動薪酬與非物質性獎懲的依據。 第二十三條 經營責任書數(shù)據收集 集團財務管理部負責收集、核實全年財務數(shù)據（投資回報率、利潤、現(xiàn)金流量、銷售收入、成本、管理費用等）；集團戰(zhàn)略投資部負責收集、核實全年非財務報表數(shù)據（重要經營活動，計劃執(zhí)行情況和重大事故）；集團人力資源部負責收集、核實全年員工滿意 30 度、人才結構等人力資源數(shù)據。 第二十四條 經營責任書分值計算 計算各項關鍵業(yè)績指標得分，累加即可得到經營責任書分值。 第二十五條 業(yè)績考核 每年元月份進行年度業(yè)績考核會，確認年度考核成績。 第二十六條 當受約人在責任書有 效期內調離原職或擔任新職，則應將其在任期間的實際業(yè)績與其在任期間的責任書目標進行衡量比較。 第二十七條 當實際業(yè)績超過責任書目標時，實際業(yè)績不會自動成為下一年度的業(yè)績目標，以確保受約人繼續(xù)保持良好的進取動力。 第 六 章 業(yè)績考核后續(xù)管理工作 第二十八條 業(yè)績考核結果的反饋 發(fā)約人通過面談形式，把業(yè)績考核結果以及考核的評定內容與過程告訴受約人，指出過去一年中取得的成績與不足，并指明今后努力方向，改進方法和發(fā)展的要點，以及相應的期待、目標等。 第二十九條 業(yè)績考核結果的應用 (一 ) 董事局 /人力資源部根據薪酬計算方法，參考經營責任書總分計算受約人個人年度 獎勵年薪。 (二 ) 董事局 /總裁依據經營責任書分值，決定對受約人的非物質獎懲，如職務任免、晉升、培訓等。 第三十條 業(yè)績考核結果的保管 業(yè)績考核結果由人力資源部存檔，作為下一年考核對比依據，以及其他人力資源管理依據。 31 第 七 章 附 則 第三十一條 經營責任書關鍵考核指標、指標權重、營運類計算方法由集團戰(zhàn)略投資部負責解釋。 第三十二條 財務類計算方法由集團財務管理部負責解釋。 第三十三條 經營責任書綜合分值及操作流程由集團戰(zhàn)略投資部負責解釋。 第三十四條 本辦法經董事局批準后發(fā)布執(zhí)行，集團戰(zhàn)略投資部負責制訂、修改并解釋。此前有關集團對二級子公司管理的規(guī)定，凡與本辦法有抵觸 的，均依照本辦法執(zhí)行。 第三十五條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。 32 附件： XX 集團經營責任書 責任書編號 : 受約人姓名： 發(fā)約人姓名： 職位： 職位： 責任書有效期： 年 月 日至 年 月 日 為使公司 年經營計劃落到實處，經雙方商定，同意簽訂 年經營 責任書。業(yè)績指標如下： 關鍵業(yè)績指標 權重 單位 年度目標 財務類 A % % 客戶類 A % B % % 營運類 A % B % % 學習成長類 A % % 發(fā)約人將依據本經營責任書對受約人 年度經營業(yè)績進行考核， 年實際完成數(shù)以經審計的 年度公司財務決算為準。發(fā)約人根據 責任書 完成情況，按相應的規(guī)定給予獎罰。 受約人簽名： _ 發(fā)約人簽 名： _ 簽署時間： _年 _月 _日 33 經營責任書 (編號 : )附件 : 經營責任書執(zhí)行跟蹤表 關鍵業(yè)績 指標 權重 單位 目標 實際 期末 得分 一季度 二季度 三季度 四季度 一季度 二季度 三季度 四季度 財務類 % % % 客戶類 % % % 營運類 % % % 學習成長類 % % % 總 分（加權 平均） 說明 : 1.填寫本跟蹤表的目的是為了加強對經營責任書的過程控制。 2.本附件與責任書具有同等效力。 3.各階段目標為年度目標的分解。 4.經每階段業(yè)績考核確認后責任雙方將有關數(shù)據填入該表。 34 二級子公司年度經營責任合同模板 說 明 本經營責任合同建議作為集團總裁經營班子考核二級子公司的參考依據 ,具體實施時可根據二級子公司的具體經營情況，由二級子公司總經理上報經營計劃目標，集團總裁辦公會質詢，雙方商討最終確定。 35 XX 集團 二級子公司 年度經營責任合同 為引導 公司以市場競爭為導向，強化經營管理，提升服務質量，同時促進管理效率的提高，創(chuàng)造良好的經濟效益和社會效益，集團總裁與 二級子公司總經理簽訂本經營責任合同。 第一章 經營責任期限 本期經營期限從年月日起，至年月日止，共個月。 第二章 二級子公司 經營責任目標 一、 二級子公司財務量化指標，占總權重占 75%，具體參見附表一：二級子公司年度財務量化指標考核表。 二、 二級子公司非財務評議指標，占總權重占 15%，具體參見附表二：二級子公司年度非財務評議指標考核表。 三、 二級子公司重大專項工作評議指標，占總 權重占 10%，具體參見附表三：二級子公司年度重大專項工作評議指標考核表。 四、 二級子公司通用調節(jié)指標，此項屬于附加項，具體參見附表四：二級子公司年度通用調節(jié)指標考核表。 第三章 二級子公司總經理的主要職責 二級子公司總經理的主要職責： 1) 二級子公司 必須正確執(zhí)行集團戰(zhàn)略，完成子公司年度經營指標； 2) 二級子公司 必須在經營管理活動中，搞好民主管理，保證企業(yè)行為符合國 家利益和宏觀控制的要求； 3) 管好、用好 二級子公司 的全部財產， 二級子公司 的全部財產必須進行社會保險。 各種專項資金只能用于專項用途，不得挪作他用； 36 4) 二級子公司經營 期間必須接受集團的檢查和考核，二級子公司高層須進行季度述職報告，匯報經營業(yè)績完成情況； 5) 二級子公司 經營期間發(fā)生的債權、債務，由公司清理、結清，呆帳損失和收益按財務制度規(guī)定辦理； 6) 二級子公司經營期間，應該接受集團審計稽核部的各種審計。 第四章 獎罰規(guī)定 集團在二級子公司合同履行結束后組織考核，本著獎優(yōu)罰劣的原則，根據考核結果，調整二級子公司的年終獎金總額，具體調節(jié)辦法如下： 考核結果 130-111 91-110 71-90 51-70 50 及以下 獎金調節(jié)系數(shù) 1.3 1.1 0.9 0.8 0.5 第五章 合 同指標 變更 二級子公司年度經營業(yè)績目標值以簽定合同附件為準。經營業(yè)績目標值一經簽定，原則上不允許隨意更改。如遇不可抗拒因素影響、工作調動等原因導致公司經營的考核指標數(shù)據發(fā)生變化的，集團組織專人或部門調研論證后，可以根據具體情況變更經營目標責任狀的相關內容。 第六章 附則 一、 本合同附件共四份，即 1、 附表一：二級子公司年度財務量化指標考核表。 2、 附表二：二級子公司年度非財務評議指標考核表。 3、 附表三：二級子公司年度重大專項工作評議指標考核表。 4、 附表四：二級子公司年度通用調節(jié)指標考核表。 二、 合同正本及附件集團總裁與二級子 公司總經理雙方各一份，合同副本若干。本合同及其附件自簽訂之日起生效，經營期滿，自行終止。 三、 本合同由集團行政管理部負責解釋、實施。本合同未盡事宜，由雙方協(xié)商解決，并根據需要另立專項協(xié)議作為補充。 37 XX 集團公司 二級子公司 總裁 (簽名 )： 總經理 (簽名 )： 日期： 日期： 38 附表三 -1： XX 集團 *二級子公司年度經營責任合同重大專項工作評 議指標考核表 考評內容 考核得分 年度重大專項工作計劃分解 權重 自評 總部的總裁經營班子評分 E（ 0） D（ 60%） C（ 80%） B（ 100%） A（ 120%） 衡量標準 沒有完成工作目標，工作成績甚微，常處于落后狀態(tài)。 基本上完成規(guī)定目標，工作成績平常，起色不大。 規(guī)定目標完成較好，工作有一定成績，能較好地完成任務。 比規(guī)定目標完成的多，工作成績較大，處于領先地位。 比規(guī)定目標完成的既多又好，工作成績大，能開創(chuàng)新局面。 專項工作任務 1 專項工作任務 2 專項工作任務 3 專項工作任務 4 專項工作任務 5 臨時專項工作任務 1 臨時專項工作任務 2 總分 39 附表三 -2： XX 集團 *二級子公司年度經營責任合同重大專項工作評議指標考核表評分意見說明 （說明：本表格由集團總裁經營班子填寫，主要是對上述 附 表三 -1的評分結果的補充說明，要求有理有據 ,便于對被考核對象的工作指導 ） 專項工作清單 針對該項工作任務的完成情況，提出具體的主要問題與評價意 見 對被考核對象有何重點改進意見 專項工作任務 1 專項工作任務 2 專項工作任務 3 專項工作任務 4 專項工作任務 5 臨時專項工作任務 1 臨時專項工作任務 2 40 附表四： XX 集團 *二級子公司年度經營責任合同通用調節(jié)指標考核表 考評內容 集團總裁經營班子考核評分 集團總裁經營班子具體評分 說明與指導意見 附加通用調節(jié)指標考核部分 年度考核周期加分項 （ 10 分） 創(chuàng)新或增長 本年度實現(xiàn) 2 項重大創(chuàng)新或工作改進 合理化建議 本年度提出 2 條以上的合理化建議并被采納 年度考核周期扣分項 （ 10 分） 損害公司利益或其他考核中未包括之有害言行 影響公司品牌形象的過失或行為、給公司造成經濟損失的過失以及嚴重損害公司內部安定團結的言行，重大事故造成 10000 元以上損失，或工傷造成 4000 元以上損失（最高扣減不超過10 分 超過則轉入否決項目） 年度考核周期否決項 公司發(fā)生惡性責任事故，嚴重工傷 因工作嚴重差錯造成公司品牌、經濟損失、內部團結而產生嚴重后果（含人身、設備、交通、火災、媒體曝光、“六害”事件等），受到集團或 上級通報，重大事故造成 50000 元以上損失，或工傷造成 20000 元以上損失（此項扣分無上限） 總分 41 對外投資管理辦法 第一章 總 則 第一條 為規(guī)范 XX 集團公司（以下簡稱“ XX 集團”或“集團”）的對外股權投資和股權處置行為，促進集團資源的整體優(yōu)化配置，依據國家相關法律法規(guī)和集團有關規(guī)定，制定本辦法 。 第二條 本辦法中的對外投資是指 XX 集團以貨幣資金、實物、無形資產等對境內外其他法人實體或經濟組織的長期投資。包括發(fā)起投資、追加投資、收購兼并和合資合作項目等 。 第三條 本辦法中的股權處置是指 XX 集團對其長期投資的處 置。包括股權轉讓、股權清算等。 第四條 對外投資和股權處置需遵守的原則： （一）有利于加快集團整體持續(xù)較快地協(xié)調發(fā)展，提高核心競爭力和整體實力； （二）有利于促進產權有序流轉和資源有效配置，提升資產質量，加快企業(yè)經營機制轉換； （三）有利于防范經營風險，提高投資收益，維護出資人資本安全； （四）有利于依法規(guī)范運作，提高工作效率，落實管理責任。 第二章 對外投資方向和標準 第五條 對外投資的方向 （一）具備相當規(guī)模，適合整體經營，對集團主營業(yè)務發(fā)展有重大戰(zhàn)略意義的投資； （二） 與集團主營業(yè)務相關，且對二級子公司有重大影響的 投資 ； （三） 市場前景較好，與主營業(yè)務關聯(lián)度不大的社會通用性業(yè)務，鼓勵引入外部增量資金，利用公司現(xiàn)有存量資產的投資。 （四） 利用社會資源，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢，預期投資回報率高的收益性投資。 42 第六條 投資資本回報率（年平均凈收益 /投資資本）標準 （一）第五條第一、二款的投資資本回報率不低于 10%，特殊的不應低于行業(yè)平均回報率； （二） 第五條第三款的投資資本回報率不低于 8%，特殊的不應低于行業(yè)平均回報率 ； （三） 第五條第四款的投資資本回報率不低于 12%?，F(xiàn)金回報率原則上不低于一年期銀行貸款基準利率。 第三章 對外投資權限與 審批決策程序 第七條 集團為對外投資主體。二級子公司原則上不得進行對外投資。依據公司法設立的公司制企業(yè)，必須建立健全內部風險控制體系，其對外投資權限要按照經股東（大）會批準的公司章程的規(guī)定權限執(zhí)行 。 第八條 以集團為主體的投資項目都由集團董事局審批。 第九條 對外投資決策原則上要經過項目立項、可行性研究、項目設立三個階段。 （一）項目立項階段包括對外談判、投資項目初步評價及形成投資意向書草案（合資合作項目需要編制項目建議書）等； （二） 可行性研究階段包括形成對外投資協(xié)議或合同及公司章程草案、投資項目的可行性分析（合資合作項 目需要編制項目可行性研究報告）、環(huán)境影響評估、投資決策和履行批準手續(xù)等。對于涉及生產、儲存危險化學品、使用危險化學品等高危行業(yè)的建設項目，在進行項目可行性研究時，應對安全生產條件進行專門論證，編寫項目安全評價報告書； （三）項目設立階段包括招股（需要的）、投資人簽訂投資協(xié)議或合同、批準公司章程、推薦管理者、設立機構和認繳出資等。 第十條 新設投資項目、合資合作企業(yè)建設項目和收購兼并項目要按照項目建議書 可行性研究報告 項目設立的程序，由戰(zhàn)略投資部會同有關部門審查項目建議書和可行性研究報告，提交戰(zhàn)略投資委員會 審核，最后由集團董事局審批。 第十一條 追加投資項目要按照項目建議書 可行性研究報告的程序由 43 戰(zhàn)略投資部會同有關部門審查后，提交戰(zhàn)略投資委員會審核，最后由集團董事局審批。 第十二條 集團發(fā)起設立的投資項目，引入自然人特別是內部職工股時，必須充分揭示項目基本情況、投資風險、募集資金投向和投資人的權利義務，并依法建立規(guī)范的內部職工持股組織和管理制度。必要的應引入獨立董事或監(jiān)事，完善公司治理結構。