被評為經(jīng)典的《班組建設與班組長管理實戰(zhàn)》培訓講義和培訓后測試試卷（A、B）

第一部分：班組建設與班組長管理實戰(zhàn)講義 第一講 班組文化與班組建設 近幾年來，“執(zhí)行力”是一個傳播頻率很高的詞匯。那么什么是執(zhí)行力呢？企業(yè)員工要有執(zhí)行力，該如何來建設呢？本講從企業(yè)最小的單位 班組來探討班組文化和班組建設。 班組文化的內(nèi)容 1.班組文化的重要組成 班組文化主要由執(zhí)行力和員工敬業(yè)精神組成。 執(zhí)行力 執(zhí)行力是指持續(xù)的工作能力和持續(xù)的執(zhí)行能力。 員工敬業(yè)精神 在企業(yè)中，如果希望員工有執(zhí)行力，那么員工必須要具備敬業(yè)精神。 2.班組文化的升級之路 為老板打工的文化 員工不具備敬業(yè)精神，是因為在企業(yè)中存在著為老板打工的文化。 【案例】老板監(jiān)視器 在許多企業(yè)，董事長辦公室里會有一臺設備，那就是監(jiān)視器，是專門用來監(jiān)視員工的。老板在辦公室，員工就拼命干；老板不在，員工就聊天、看報紙和上網(wǎng)。事實上，老板就像監(jiān)工一樣強迫員工去工作。 這就是給老板打工的文化。這種文化長期潛伏在企業(yè)里，對企業(yè)是一種致命的傷害。 為自己工作的文化 要建立班組文化，必須要找到一種敬業(yè)精神和持續(xù)的執(zhí)行能力，要達到這個目的，企業(yè)就要轉(zhuǎn)變員工的觀念，即把為老板打工轉(zhuǎn)變?yōu)榻o自己工作。 【案例】 看板管理 國內(nèi)某著名企業(yè)在車間的出口處有一個通道，在通道里擺放了很多看板，比如產(chǎn)量看板、質(zhì)量看板、消耗看板、成本看板、班組建設以及每日一新。中午 12 點員工下班路過通道的時候，可以在看板上了解到今天上午我賺了多少錢，李四、張三賺了多少錢，我是 A 類員工，他們是 B 類員工，但是為什么他們拿得比我高呢？通過看板可以看出，原來他們的消耗比我低，成本比我低，質(zhì)量比我好，拿的錢當然就比我高。我爭取下午做得比他們更好。 這就是給自己打工的文化，這種文化可以促使員工有持續(xù)的執(zhí)行力，但是這并不是企業(yè)想要的文化。因為這種文化的持 續(xù)，在企業(yè)中會形成英雄主義，搞個人崇拜。 為企業(yè)和團隊做事的文化 企業(yè)要轉(zhuǎn)變員工為自己工作的觀念，使其轉(zhuǎn)變到為企業(yè)和團隊做事上來。 為信仰而戰(zhàn)的文化 給企業(yè)和團隊工作的文化要上升到為信仰而戰(zhàn)的文化。員工要變得無私無畏，讓員工光勞動而不要薪水，只有信仰才能使其得以改變。 【案例一】信仰成就英雄 在中國民主革命時期，許多革命先烈拋頭顱灑熱血，最終成就了新中國的夢想，因為他們追求的是信仰。劉胡蘭，一個 13 歲的小女孩，在面對敵人屠刀的時候，面不改色，英勇就義，生得偉大，死得光榮，臨犧牲之前仍高呼共產(chǎn) 主義一定會實現(xiàn)的口號。生命誠可貴，但是還有比生命更偉大、更寶貴的東西，那就是信仰。楊靖宇將軍當年被日本關(guān)東軍圍困一個星期，最后犧牲了。日本關(guān)東軍司令覺得奇怪，楊靖宇將軍這七天七夜吃的是什么東西呀？他們把他的肚子剖開，發(fā)現(xiàn)肚子里都是些沒有消化的樹皮以及永遠都不能消化的棉絮。棉花被吃光了，他還不投降。日軍后來厚葬了楊靖宇將軍，這就是信仰的魅力，是英雄的靈魂震懾了侵略者，甚至讓他們感動！ 【案例二】敖包相會 信仰的魅力 敖包相會這首歌曾經(jīng)傳遍大江南北。“敖包”的漢語解釋是“堆”，就是草原上的方向路標 ，像燈塔一樣，里面可以住人。但是這個“堆”是沒有人管理的。草原人會告訴你當你進入草原時，請帶一塊石頭放在這個“堆”上，神靈就會眷顧你，讓你所有的愿望都能實現(xiàn)。所以人們每次去草原的時候，就一定會帶一塊石頭，放在這個“堆”上，祈求上蒼保佑旅行的平安，其虔誠之心經(jīng)久不衰，這就是信仰的魅力。 上述案例給人們的啟示就是，企業(yè)要打造班組文化，就要引導員工轉(zhuǎn)變觀念，從給老板打工轉(zhuǎn)變到給自己工作，然后再到給團隊做事，直至轉(zhuǎn)變到為信仰而戰(zhàn)。 班組建設的技巧 班組建設包括組織建設和制度建設兩方面的內(nèi)容。 1.組織建 設 班組是企業(yè)中最小的組織。但麻雀雖小，五臟俱全。搞好班組建設，要做到以下幾個方面： 首先，要確立班組長的領(lǐng)導地位 其次，要根據(jù)生產(chǎn)六大要素進行組織建設 生產(chǎn)六大要素包括人員、設備、材料、方法、環(huán)境和信息 設置班組六大員 班組長：懂管理、懂技術(shù) 質(zhì)量檢驗員：進行過程抽檢和巡檢工作 核算統(tǒng)計員：要了解不良品、返工品、報廢品等情況 設備管理員：管理設備 材料管理員：收發(fā)料管理 生活衛(wèi)生員：負責員工的生活和紀律 2.制度建設 班組雖然小，但它也是需要制度來約束的，班組需 要建立以下制度 : 晨會制度 月初計劃制度 月中控制制度 月末總結(jié)制度 交接班制度 巡回檢查制度 崗位練兵制度 安全文明生產(chǎn)制度 班組經(jīng)濟責任制 【自檢 1-1】 請簡述如何進行班組建設。 見參考答案 1 1 第二講 班組長的角色認知 21 世紀的中國將是世界上最大的生產(chǎn)制造國家，人們會看到在中國處處都是工廠。作為工廠現(xiàn)場之王的班組長將擔當大任。本講將著重介紹班組長的管理水平現(xiàn)狀、班組長的地位和作用以及班組長的職責和權(quán)限。 班組長的管理水平現(xiàn)狀 目前 在中國民營企業(yè)內(nèi)部，班組長的管理水平有以下幾種類型： 1.生產(chǎn)技術(shù)型 生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往以對待設備的方法來對待員工，對待人都是非?？量痰?。 2.盲目執(zhí)行型 盲目執(zhí)行型的班組長是一個傳話筒，上級安排什么他就傳達什么，態(tài)度強硬，官僚作風嚴重。 3.大掃把型 大掃把型的班組長屬于得過且過、缺乏責任心的領(lǐng)導。 4.勞動模范型 勞動模范型班組長勤懇務實，但缺乏領(lǐng)導能力，往往只能做一個戰(zhàn)斗員，而不能做一個指揮員。 5.哥們義氣型 哥們義氣型的班組長最容易感情用事，做事缺乏原則，愛講江湖義氣。 【案例】班組長都“犧牲”了！ 把軍隊組織和企業(yè)組織進行比較分析會發(fā)現(xiàn)，軍隊的最高指揮官是司令員，而企業(yè)的最高指揮官是總經(jīng)理，總經(jīng)理對應的是司令員，副總經(jīng)理對應的是軍長、師長，部門經(jīng)理對應的是旅長、團長或營長，車間主任對應的是連長或排長，班組長對應的就是部隊的班長，員工對應的是士兵。如果一個士兵在戰(zhàn)場上抱著沖鋒槍說：“師長，你看怎么打？”師長帶兵打仗就意味著師長以下的軍官都犧牲了。在企業(yè)中，副總經(jīng)理經(jīng)常會越過部門經(jīng)理、車間主任和班組長，直接到車間對員工下命令，這也就意味著部門經(jīng)理、車間主任和班組長都“犧 牲”了。 上面這個案例說明，企業(yè)要面臨新的挑戰(zhàn)和抉擇，就必須改變班組長的管理現(xiàn)狀。 班組長的地位和作用 要改變班組長的管理現(xiàn)狀，首先要明確班組長在企業(yè)中的地位和作用。 1.班組長的企業(yè)角色 企業(yè)人才的層次劃分 經(jīng)營層 地位：金領(lǐng)，總經(jīng)理。 作用：要三分管今天，七分管明天，要做一個全才。 管理層 地位：白領(lǐng)，部門經(jīng)理。 作用：做好今天，考慮明天，要有所創(chuàng)新，要做專家。 督導層 地位：灰領(lǐng)，班組長。 作用：做好每個小時，考慮在八個小時之內(nèi)，要做一個全才。 執(zhí)行層 地位：藍領(lǐng)，員工。 作用：做好每一分鐘，考慮在每個小時，要精益求精，一絲不茍地做好產(chǎn)品，要做多能型員工。 班組長的企業(yè)角色 從上面的縱向結(jié)構(gòu)，可以看出班組長在企業(yè)中是中堅力量。企業(yè)的質(zhì)量、成本和交貨期都是靠班組長帶動大家來實現(xiàn)的。 2.班組長的功能定位 承上啟下的作用 班組長影響著決策的實施，既是領(lǐng)導與員工溝通的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導的紐帶，起著承上啟下的作用。 小總經(jīng)理的作用 班組長是生產(chǎn)的直接組織者和參與者，他既是技術(shù)骨干，又是業(yè)務上的多面手?？偨?jīng)理管的職能班組長都要管， 被稱為小總經(jīng)理。 3.班組長的產(chǎn)生方法 在企業(yè)里，班組長一般通過三種方法來產(chǎn)生： 行政任命 行政任命的方式帶有強迫式，脫離群眾。 工廠招聘 工廠招聘即公開招聘，能夠保證應聘者的真才實學，但應聘者可能對企業(yè)現(xiàn)狀不了解。 員工推舉 員工推舉的班組長，力度很弱。 這三種方法各有利弊，這就需要企業(yè)根據(jù)自身情況進行掌控和選擇。 4.班組長的重要作用 班組長應是一個全才，這是時代對班組長提出的新的要求，他應是一個多面手，應是一個綜合型的人才，這是班組長的重要作用。 班組長的職責與權(quán)限 1.班 組長的職責 班組長是企業(yè)中人數(shù)相當龐大的一支隊伍。班組長綜合素質(zhì)的高低，決定著企業(yè)的政策能否順利實施，因此班組長是否盡職盡責至關(guān)重要。班組長的職責如下： 事務管理 生產(chǎn)管理 輔助上級 2.班組長的權(quán)限 絕對的指揮權(quán)和管理權(quán) 員工的調(diào)配權(quán) 完善制度權(quán) 員工獎懲建議與分配權(quán) 推舉員工權(quán) 【案例】怕犯錯誤的主管 企業(yè)中有一些主管怕犯錯誤，更怕承擔責任，因此常常不敢用權(quán)。這種人每天上班都擔心今天會出錯，更擔心出錯以后會被老板罵。其實這種人只有五成能力，卻叫他提心吊膽去做需 八成能力的工作，這樣他必然會感覺壓力非常大，人也會非常痛苦。 一個管理者，最重要的能力就是如何去支配他的權(quán)力。在人力資源管理中，要提倡把合適的人放在合適的工作崗位上。 班組長的素質(zhì)與技能 1.班組長的素質(zhì)要求 班組長要具備如下素質(zhì)： 專業(yè)能力 解決問題的能力 組織能力 交流交際的能力 傾聽的能力 幽默的能力 激勵的能力 指導員工的能力 培養(yǎng)能力 自我約束的能力 概念化能力 2.班組長的技能要求 了解新老設備 了解新老技術(shù) 了解新老工藝 了解新老產(chǎn)品 【自檢 2-1】 單項選擇題 : 1、下列關(guān)于班組長的地位表述正確的是 : A 班組長處于經(jīng)營層 ,是金領(lǐng)； B 班組長處于管理層 ,是白領(lǐng)； C 班組長處于督導層 ,是灰領(lǐng)； D 班組長處于執(zhí)行層 ,是藍領(lǐng)。 2、班組長要了解以下哪些技能： A 需要了解新老設備； B 需要了解新老技術(shù)； C 需要了解新老工藝； D 以上都正確。 見參考答案 2 1 第三講 班組生產(chǎn)管 理（上） 班組生產(chǎn)管理是班組管理中很重要的一項工作，本講著重介紹班前計劃的五大內(nèi)容以及班組生產(chǎn)管理的班中控制和班后總結(jié)的相關(guān)內(nèi)容。 班前計劃 1.班組長在生產(chǎn)準備中的任務 分解日程計劃并制定生產(chǎn)計劃 計劃內(nèi)時間和計劃外時間的安排 在制定生產(chǎn)計劃的時候 ,要按 8 個小時計算。超過 8 小時的時間，為計劃外時間，如果工作 14 個小時，那么計劃外時間就是 6 個小時，剩余的時間是面對臨時插單和加單使用的，都是面對臨時插單和加單需要的。 生產(chǎn)計劃的分解 生產(chǎn)計劃要根據(jù)客戶的性質(zhì)，根據(jù)車間、生產(chǎn)部門提供的信 息進行分解，將客戶分為 A、B、 C、 D 類： A 類客戶 A 類客戶又叫黃金客戶，是企業(yè)最主要的訂單來源，款不用催，他會在規(guī)定的時間打給公司，這類單子應先做。 B 類客戶 B 類客戶比 A 類客戶訂單量少，但無論企業(yè)什么時候催款，他都會及時付款給公司，這類單子也應該做。 C 類客戶 C 類客戶單子小毛病又多，習慣挑剔，款要催好幾遍才給你。 D 類客戶 D 類客戶叫刁蠻客戶，款很難收或者收不回來。 通過對客戶的分類分析，員工明白了做單的方向。有資格讓員工加班的只有 A 類客戶和 B 類客戶， C 類客戶可以少做，而 D 類客戶則不用 去做。 【案例】“暗無天日”的員工 某家企業(yè)的員工兩年來從未休息過，每個月都要做滿 30 天，每天做 13 個小時，可是他們的產(chǎn)品合格率只有 71.6，這是很危險的。管生產(chǎn)的副總經(jīng)理和老板跟大家說，任務太多了，不能休息。 后來該企業(yè)變通了一下，休息一天，把明天的任務放在今天做一些，再放在后天做一些，擠一天讓員工休息，條件是今天晚上要做好一點，要不然，明天繼續(xù)上班。從車間主任宣布休息之刻開始，該企業(yè)的產(chǎn)品合格率瞬間提升至 95。 通過這個案例可以看到，質(zhì)量是從心而來的。機器還要加油，何況是人？決不能光叫馬兒跑 ，卻不給馬兒吃草！所以在制定分解計劃的時候，要考慮到員工的負載能力，按 8 小時計算，所有的超過 8 小時的時間都叫做計劃外時間。計劃外時間留給誰呢？留給為 A、 B 類客戶加班，以此保證企業(yè)的健康運作。 細化作業(yè)指導書 員工執(zhí)行力差的原因 為什么有些企業(yè)員工執(zhí)行力太差？因為企業(yè)缺乏最根本的量化管理。 量化管理 作業(yè)指導書大多來自于技術(shù)部門或工藝部門，工程師們喜歡用術(shù)語來寫作業(yè)指導書，因為專業(yè)術(shù)語很難懂，員工當然看不懂，所以要分解。 【案例】麥當勞的量化管理 麥當勞的培訓師告訴員工說：“你到洗手間，請 注意 14 個動作，從解皮帶開始到你出來，需要 14 個標準動作，這叫量化。 ”時間久了，麥當勞的員工習慣成自然，每天保持著標準動作，客人去洗手間，通過員工的動作就能感受到麥當勞專業(yè)的品質(zhì)和服務，因為員工要從每一秒、每一分去做起。 班組長的一個重要職責就是要細化作業(yè)指導書，使它變得通俗易懂，要提倡用一加一等于二的方法來教會員工。 培訓員工 作為一個合格的管理者，還必須是一個合格的培訓者，要教會下級，因為這個工作是下級去做而不是管理者去做。他必須明白，管理者要實現(xiàn)什么目標。 預算工裝夾具、工具、輔助材料、勞保用 品 生產(chǎn)所需設備、儀器、工裝的安裝、調(diào)試 人員崗位的安排和產(chǎn)能設定 物料、設備、工藝、資料異常的發(fā)現(xiàn)和反饋 2.班前交接管理 兩不離開原則 “班后會議”未開完不離開車間 事故分析會議未開完不離開車間 交班管理 遵守三不交原則 接班者未到崗位不交班 接班者沒簽字不交班 事故沒有處理完不交班 交班管理 一小時內(nèi)不得任意改變負荷和工藝條件，生產(chǎn)中的異常情況應得到消除 檢查設備是否運行正常、無損壞、無反常狀況、清潔無塵 認真做好原始記錄 搞好工作場 地衛(wèi)生清潔 接班者到崗后，交班人員應說清楚 接班管理 遵守三不接原則 崗位檢查不合格不接班 事故沒有處理完不接班 交班者不在不接班 接班管理 接班人員必須提前 30 分鐘到崗 到崗后檢查生產(chǎn)、工藝指標，設備記錄，消耗物品，工藝器具和衛(wèi)生等情況 提前 15 分鐘召開班前會 沒有發(fā)現(xiàn)問題及時交接班，并在交接班記錄上雙方簽字 接班者到崗后，交班人員要說明情況 3.班前會管理 交接班時雙方的值班班長、接班的全體員工必須參加，白班交接時要有一名車間領(lǐng)導參加 與會 人員穿戴整齊 提前 15 分鐘點名 交班值班班長介紹上班的情況 各崗位匯報班前檢查情況 接班班長安排工作 車間領(lǐng)導具體指示 4.生產(chǎn)派工 生產(chǎn)派工的概念 生產(chǎn)派工是指當生產(chǎn)作業(yè)準備做好以后，根據(jù)安排好的作業(yè)順序和進度，將生產(chǎn)作業(yè)任務分解到各個生產(chǎn)員工身上的過程。 生產(chǎn)派工的重要方式：使用派工單 加工路線單 加工路線從第一道工序到最后一道工序傳下來，但是這種傳票可能會中間流失，需要進行控制，需要班組長進行監(jiān)控。 單工序工票 單工序工票是指某一個工序使用的工票。 一般適用 非常復雜、流程非常多的工序 比如今天做什么產(chǎn)品，做多少個，甚至把客戶都寫上去，讓每一個員工都清楚今天做什么產(chǎn)品，做到什么程度，流到什么地方。 卡票最好用黃色的，因為標尺非常清楚，讓每個人都能引起警覺 傳票卡 傳票，從第一道工序到第二道工序一個票；從第二道工序到第三道工序一個票；從第三道工序到第四道工序一個票，各個工序采用不同票。 5.“機動部隊 ”與 “職務代理人制度 ” 為了保證班前計劃的有力實施，還需要在班組中建立相應的“機動部隊”和“職務代理人制度”。 班組內(nèi)建立 2 3 人的“機動部隊” 建立職務代理人制度 職務代理人制度是從班組長開始，每一個職務都必須指定一級甚至二級代理人，員工請假時，由職務代理人自動代理，職位空缺時也可由職務代理人替補。 【自檢 3-1】 請簡述班組長在生產(chǎn)準備中的任務。 _ _ _ 見參考答案 3 1 第四講 班組生產(chǎn)管理（下） 班中控制 1.班組長在作業(yè)過程中應把握的內(nèi)容 生產(chǎn)作業(yè)計劃是否明確合理 計劃調(diào)整對人員、設備及其他方面的影響 人員出勤及變動的狀況，員工精神狀況及士氣 員工的工作技能（交叉式多能型） 缺料、設備故障等引起的停產(chǎn)時間 不良品發(fā)生的 原因及對策，不良品的善后處理 零部件、工裝夾具及生產(chǎn)輔料是否足夠齊全 生產(chǎn)是否正常，能否完成生產(chǎn)計劃 是否有加班事宜 工作方法是否合適，是否存在浪費，有無可改善之處 2.發(fā)揮班組“六大員”的作用 班組“六大員”的組成 生產(chǎn)技術(shù)員 質(zhì)量檢驗員 核算統(tǒng)計員 設備安全員 生活衛(wèi)生員 材料管理員 班組“六大員”的功能 在企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)一些緊急問題，比如某個訂單本應在下午 4 點鐘發(fā)貨，但是在 3點半的時候質(zhì)量突然出問題了，或者員工生病了。這個時候班組長就要配合六大員去解決突發(fā)性的 事故。一些企業(yè)還成立了現(xiàn)場異常處理小組來解決在生產(chǎn)過程中發(fā)生的緊急問題。 3.進度控制與橫向協(xié)調(diào) 進度協(xié)調(diào) 設備協(xié)調(diào) 材料協(xié)調(diào) 任務協(xié)調(diào) 人員協(xié)調(diào) 工藝協(xié)調(diào) 品質(zhì)協(xié)調(diào) 時間協(xié)調(diào) 產(chǎn)品協(xié)調(diào) 班后總結(jié) 1.訂單完成后的總結(jié) 班長主持 班組“六大員”介紹 人員投入 工資投入 材料成本 品質(zhì)問題 工藝問題 人均日產(chǎn) 合格率 2.班后會管理 交班時全體都要參加，白班交班時有一名車間主管參加 崗位交班后準時召開班后會 各崗位人員介紹本 班情況 值班班長進行綜合發(fā)言 車間主管具體指示 【案例一】自我檢討與成果發(fā)布 在海爾的車間班組，有一個地方叫 6S 大腳丫。海爾的班組每天開三會 ,早上叫晨會，中午叫午會，這個午會是總結(jié)上午工作，做下午工作的安排，承上啟下，使工作不中斷。班前，班中，班后，在生產(chǎn)管理中非常重要。在下午 5 點鐘的時候，召開 6S 成果發(fā)布會。一個臺子，每一個出口都有人，十幾個員工中，誰的 6S 做得最好，就由誰站出來向大家發(fā)布做好 6S 的體會。 本來這個會在三年前不叫發(fā)布會，叫檢討會，為什么改成發(fā)布會了呢？因為有老外來海爾做工， 領(lǐng)班是中國人，開會時 ,領(lǐng)班問這些老外，你們今天誰 6S 做得最好 ?做得最差的來檢討。老外說他不往臺上站，為什么？老外說那是侵犯人權(quán)，東西方文化發(fā)生碰撞了，他認為站在上面是侵犯人權(quán)的。所以后來就改了。 【案例二】提前下班排隊等待打卡的員工 某家企業(yè)下午下班的時間是 5 點，在 4 點 50 分的時候員工們已經(jīng)排在大門前等候打卡了。這個班組的員工沒有敬業(yè)精神，怎么解決呢？其實開班后會就能解決這個問題了，因為員工的目標很簡單，做完工作就要打卡，他的目標是直線的。但是如果用 10 分鐘時間開一個班后會總結(jié)一下一天的工作就可以解 決提前打卡的問題了。給員工的感覺是我下完班以后就開會，正好 10 分鐘，也不會耽誤什么事情。 【自檢 3-2】 簡述班組長在作業(yè)過程中應把握的內(nèi)容。 _ _ _ 第五講 班組質(zhì)量管理 本講著重介紹班組質(zhì)量管理，包括員工質(zhì)量意識再造，提倡員工第一次就做對，在質(zhì)量管理過程中要實現(xiàn)進料控制、過程控制和成品控制的三大控制以及班組中實現(xiàn)的“三招半”。 員工質(zhì)量意識再造 1.檢驗員不被理解 中日企業(yè)員工的質(zhì)量意識對比 中國員工的質(zhì)量意識 中國有許多企業(yè)員工的質(zhì)量意識非常淡薄。所以有人說中國員工只能做產(chǎn)品，而不能保證產(chǎn)品質(zhì)量。 【案例】“你晚上小心點！” 中國企業(yè)中有質(zhì)量檢驗員，他們的工作并不被員工所理解。某企業(yè)因訂單太多，車間主任要求趕快發(fā)貨，檢驗發(fā)貨以后再說，客戶投訴以后再說。在這種情況下，員工對返工絕對不理解！檢驗員到某工序去檢驗員工產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)品讓員工返工，沒有想到，員工居然指著檢驗員說：“你晚上小心點！” 返工意味著重復勞動，員工工資在減少，他恨檢驗員，他認為產(chǎn)品是給檢驗員做的，這就是目前我國企業(yè)中一些員工的質(zhì)量意識。 日本員工的質(zhì)量意識 同樣一件事情，看看日本員工是如何處理的。 檢驗員到某工序去檢驗員工產(chǎn)品的時候，如果發(fā)現(xiàn)不良產(chǎn)品，他們不吭聲，從兜里掏出一張黃色的卡片，黃色的卡片就是黃牌，在卡片上做詳細的描述：在某個工序，發(fā) 現(xiàn)什么不良產(chǎn)品，應該如何進行整改，一、二、三、四、五整改的意見都寫在上面，扔在工作臺上轉(zhuǎn)身就走了。日本員工發(fā)現(xiàn)檢驗員來了，并且出示了黃牌，這個員工拿起這個黃牌朝著走去的檢驗員的背后，深深地鞠一躬，并且說：“謝謝，謝謝你幫我發(fā)現(xiàn)了問題，謝謝你幫我提出了改善的意見，謝謝你。” 同樣的一件事情，一個是“你晚上小心點”，一個是道聲“謝謝”。天壤之別，這就是員工質(zhì)量意識的差別。 質(zhì)量意識的重要性 質(zhì)量是企業(yè)的生命線，是打開市場大門的鑰匙，是征服市場的法寶。如果員工沒有很好的質(zhì)量意識，他是不能做出好的產(chǎn)品的。產(chǎn) 品是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗出來的。所以員工要關(guān)注質(zhì)量，要提高員工的質(zhì)量意識。 【案例】從“嚴禁車間大小便”到“白手套” 21 年前，張瑞敏擔任青島日用品廠廠長，他上班第一天到車間轉(zhuǎn)了一圈，回來安排辦公室主任在車間里掛了一塊牌子， “嚴禁員工在車間隨地大小便 ”，這就是當年的海爾前身。 14 年以后，日本有個財團想到中國來投資。日本人非常精明，他不主動投資，因為主動投資風險非常大，他要找一家進行合作，合作是 21 世紀最成功的一種方法。但是要找一個聯(lián)盟合作對象就必須是與他們接軌的，后來通過介紹說青島的海爾不錯，于 是日企總裁就帶了二十多名日本人來到了青島海爾。日本人認為，一個企業(yè)管理得好與差，看三個地方就知道了，第一是洗手間，第二是倉庫，第三是生產(chǎn)現(xiàn)場。日本人來到海爾的工作現(xiàn)場后紛紛豎起了大拇指： “哇，員工素質(zhì)真高啊，效率真高！ ”日本人輕易不表揚別人，他能豎起大拇指贊嘆的話，說明海爾在生產(chǎn)管理上的確有過人之處。但是日本人不甘心，他一定要找出海爾員工的一些弱點，其中一個日本人趁大家沒有注意到他的時候，從兜里掏出一副白色的手套，偷偷摸摸地往設備的死角擦了一把，沒看就裝到了兜里。他想，這個手套肯定是黑的，如果手套是黑的話， 在談判過程中擊敗他們的證據(jù)就有了。他告訴他的同事盡管談，放開談，我有證據(jù)在口袋里裝著。他來到談判室在拿出手套的那一瞬間，他震驚了，因為手套仍然是白的！日本員工做不到的，海爾的員工做到了。這時剛好趕上海爾資金緊張，日本人放心投入的資金解決了海爾的燃眉之急。 這就是海爾員工的自我行為，它是讓人驕傲的。員工的質(zhì)量意識增強了，可以解救一個企業(yè)，可以促進企業(yè)的發(fā)展。 2.產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的，讓員工第一次就要做對 員工質(zhì)量意識再造，是企業(yè)急待解決的課題，加強員工的產(chǎn)品質(zhì)量意識，應該做到： 教會員工要改變工作環(huán)境 班組長必須每天強調(diào)質(zhì)量 大家要理解檢驗員的工作 檢驗員在企業(yè)中是沒有價值的工作崗位，他是不增值的，但檢驗員的存在，會讓員工提示自己，我做不良產(chǎn)品被檢驗員發(fā)現(xiàn)，就要返工。 向員工灌輸質(zhì)量管理的新理念：讓員工第一次就要做對。 質(zhì)量實現(xiàn)三大控制 員工要了解質(zhì)量管理的三大控制，即進料控制、過程控制、成品控制。 1.進料控制 來料檢驗（ IQC） 進料控制涉及到企業(yè)的供應商。要搞好質(zhì)量管理不僅要做好企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理，同時要做好供應商的質(zhì)量管理，就是說要形成供應鏈的管理，要培育供應商，讓他的員 工也提高質(zhì)量意識。 【案例】加工商的素質(zhì) 溫州某企業(yè)是給重慶一些摩托車廠家配套做制動器碟剎的，該企業(yè)有一個做摩托車手柄的加工商。這個加工商第一天送來 3000 個手柄，經(jīng)檢驗員全檢，發(fā)現(xiàn)這 3000 個手柄均屬不良產(chǎn)品。質(zhì)檢員在上面做好記號， 3000 個手柄原封不動地退了回去，繼續(xù)催料。第二天送來 2000 個手柄，經(jīng)檢驗比昨天強多了，收下來后，繼續(xù)催料，由于催得比較急，第一天退回去的 3000 個手柄，原封不動地又發(fā)回來了。檢驗員報給總經(jīng)理，總經(jīng)理拍桌子了： “這個小老板太不像話了，如果我的檢驗員不負責任，這樣的手柄 流入生產(chǎn)線，將來做出來的摩托車不僅是不良產(chǎn)品，甚至會造成生命危險。 ”于是總經(jīng)理便親自去找那個小老板，一下車小老板打招呼說： “表哥來了！ ”原來總經(jīng)理和這個小老板是親表兄弟。小老板說： “退給我該我倒霉，如果不退，表哥你倒霉。 ”總經(jīng)理去他們車間看看，條件很糟糕，窗戶玻璃都掉了半個，員工像南非人，拋光電鍍搞得一身都是黑色。這個小老板連 ISO9000 質(zhì)量保證體系都不知道。這就是供應商的素質(zhì)。 面對這樣的加工商，進料檢驗必須要嚴格控制。 2.過程控制 過程檢驗（ IPQC） 材料進入生產(chǎn)線以后，叫過程控制，這個時候 班組就要負責了。 3.成品控制 最終檢驗（ FQC） 班組要對成品控制進行嚴格把關(guān)。 品管的“三招半” 在企業(yè)里，對產(chǎn)品要經(jīng)過四次質(zhì)量檢驗，這些檢驗被稱為“三招半”。 1.第一招：作業(yè)人員自主檢驗 即員工自檢。通過這種形式打破員工的慣性思維，即只注重產(chǎn)量而無視質(zhì)量的思維橫式。在企業(yè)里，要做到產(chǎn)量和質(zhì)量互動。 2.第二招：上下道工序員互檢 上下道工序之間也要進行員工之間的互檢，即上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，下道工序要進行再檢驗。 【案例】上下游工序員互檢 某企業(yè)有兩條質(zhì)量管理原則： 第一個 原則，當?shù)谝坏拦ば蚪o第二道工序提供產(chǎn)品的時候，如果被第二道工序檢測出存在不良產(chǎn)品，比如提供 10 個產(chǎn)品，被第二道工序檢出來 9 個是合格的， 1 個不合格，那么，第二道工序有權(quán)對上游工序進行指數(shù)索賠。這里的索賠指數(shù)相當驚人，是成幾何級數(shù)遞增的。 第二個原則，在第一道工序給第二道工序提供產(chǎn)品之后，如果第二道工序沒有檢出已經(jīng)存在的不良產(chǎn)品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要罰第二道工序的錢，并獎給第一道工序，鼓勵第一道工序繼續(xù)做不良產(chǎn)品給它。第二道工序員工會想：“你這次拿我的錢，下次我就更嚴格地檢查你，要被我抓住，我還 要用這種方式重罰你！”這種互相監(jiān)督的目的是為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量。 3.第三招：質(zhì)量檢驗員抽檢 質(zhì)量檢驗員每天都泡在現(xiàn)場不斷地對產(chǎn)品進行抽檢。 4.最后半招：班組長巡回檢驗 半招就是班組長巡回檢驗，每天班組長都在車間里來回轉(zhuǎn)，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。以上就是品管的“三招半”。 【自檢 4-1】 如何理解品管過程中的“三招半”？ _ _ _ 見參考答案 4 1 第六講 班組物料管理 物料分類 1.A、 B、 C 物料分類 二八原則 經(jīng)濟和社會學家帕累托在進行社會財富分布理論研究時發(fā)現(xiàn)，少數(shù)人擁有和控制著社會財富總量的絕大部分，而大多數(shù)人卻只占有少量的財富，他們之間的比例大概是二比八，被稱為二八原則。 A、 B、 C 管 理分析法 人們發(fā)現(xiàn)二八原則的規(guī)律廣泛存在于社會各個領(lǐng)域，如生產(chǎn)與作業(yè)管理中的庫存管理、設備管理、質(zhì)量控制以及成本控制等，因此就誕生了 A、 B、 C 管理分析法。通過 A、 B、 C分析法可以讓企業(yè)知道客戶的性質(zhì)， A 類客戶訂單比較大，是主要的訂單來源，款不用催；B 類客戶單子小一點，但款什么時候催，他就什么時候給； C 類客戶單小量少，款要催一次、兩次、三次、甚至更多次才給你。同樣員工也可以通過 A、 B、 C 分析法進行分類，每天的工作也能通過 A、 B、 C 分析法進行分類。 A、 B、 C 物料分類 首先要明確這些物料的重要程度。要知道物 料的構(gòu)成及其在企業(yè)中的價值。然后才能運用 A、 B、 C 方法來進行分類： A 類物料 A 類物料是指金額占物料總額的 70%，種類占總物料種類 10%的，重要的原輔材料。 B 類物料 B 類物料指金額占總物料金額的 20%，種類占物料種類的 20%，相對持平的物料。 C 類物料 C 類物料金額占總物料金額的 10%，種類占總物料種類的 70%。 通過分類，就能夠清楚物料的價值。 2.物料編碼 物料編碼的概念 要對班組的物料進行管理，首先要進行分類，同時也要對物料進行編碼，建立一個身份證號碼，這給企業(yè)深入地進行網(wǎng)絡化建 設和信息化建設提供了保證，被稱為 ERP，同時建議在企業(yè)建立 MRP，以此為物料需求計劃提供保證，因為在網(wǎng)絡化中需要使用編碼。 物料編碼的方法 編碼方法是在分大類的基礎上分中類，在分中類的基礎上分小類，在分小類的基礎上再分規(guī)格和型號，像人的身份證一樣分區(qū)域和年齡等。 類別和規(guī)格可以分別由字母和阿拉伯數(shù)字組成，即大類代碼加中類代碼、再加小類代碼和規(guī)格代碼等等。 物料清單的制定 企業(yè)中要制定 BCML 物料清單，比如像汽車發(fā)動機的構(gòu)成會細化到兩顆螺絲釘、三顆墊片這種程度，這個制度的建立將為企業(yè)進行網(wǎng)絡化 建設、信息化建設提供保證。 在制品管理 1.在制品流動管理 在制品的基本概念 在制品是指投入車間的原材料、毛胚、半成品、外購件以及處于等待加工、裝配、檢驗、運輸和正在加工、裝配、檢驗、運輸，但尚未辦理入庫手續(xù)的產(chǎn)品。 在制品的流動管理 在制品流動管理的目標：零庫存管理 半成品倉庫的產(chǎn)生 半成品倉庫是這樣產(chǎn)生的，比如某產(chǎn)品的第一道工序操作過快，僅用時 18 分鐘，而第二道工序運行過慢，用掉了 36 分鐘，這時就出現(xiàn)了第一道工序產(chǎn)品的短暫堆積，這就是所說的半成品倉庫。 倉庫是“萬惡之源” 庫 存是萬惡之源，庫存是不增值的，所以企業(yè)在不斷地追求一個最高的境界即零庫存管理。零庫存管理就是沒有倉庫的企業(yè)管理。 2.在制品盤點 盤點種類 年度盤點 季度盤點 月度盤點 日常盤點 生產(chǎn)線盤點 生產(chǎn)線盤點包括不良品、在制品、損耗料、不良料、斷碼料、節(jié)余料、半成品、完成品的盤點，這是每天下班之前都必須進行一次的。 班組與庫存管理 1.倉庫 “黑洞 ” 庫存時代到訂單時代 存貨生產(chǎn)時代，企業(yè)想做多少就做多少，今天做不完，明天再做，做多了不怕，放在倉庫里，所以就出現(xiàn)了存貨生產(chǎn) 。 今天是訂單生產(chǎn)時代，客戶對企業(yè)提出要多少，你就做多少；什么時候要，就什么時候做。 倉庫黑洞 【案例一】老板的困惑 某企業(yè)家一年做得很辛苦，自我感覺一年下來應該大魚滿倉了，應該賺好多錢，但是到年底的時候打開賬本一看，沒錢，哪去了？交給倉庫了，這就形成倉庫黑洞。黑洞在天文學中被稱為宇宙的漩渦，它是宇宙大爆炸時期所產(chǎn)生的，它比地球大 21 億倍，如果地球要靠近的話，像人吃面條一樣，被吞進去都沒有感覺。 把“黑洞”拿來作為研究倉庫的例子其實很恰當，因為你的企業(yè)倉庫越大，企業(yè)就越危險。 【案例二】 五年多的物料 某企業(yè)倉庫物料架上的物料都是灰塵，倉管員說這種物料在倉庫里已經(jīng)放了五年多了，它的資格比員工還老，退給供應商也不會要，都變成倉庫中的廢料了。 所以在企業(yè)中，說倉管員每天工作 8 小時，其中 4 小時是管不要的東西，呆廢料長期放在企業(yè)的倉庫里，這種說法一點也不過分。 2.倉管員的 “收 -管 -發(fā) ” 企業(yè)中企業(yè)主和一些管理者對倉庫認識不夠，還有一些倉管員的素質(zhì)很差。 【案例一】倉管員素質(zhì) 某企業(yè)倉管員是個女孩，她是老板的表妹。別人問她每天在倉庫里干什么工作，她說她每天在倉庫里收票。 她把領(lǐng)料單說 成收票，這就是倉管員的素質(zhì)。 倉管員每天都要做“收”、“管”、“發(fā)”的工作： 收 管 賬、卡、物 盤點 呆廢料的處理 發(fā) 3.呆廢料的處理 呆料：指能用，但放得很久的物料 廢料：指不能用的物料 面對呆料和廢料，最好的預防措施就是設置呆廢料的“報警”系統(tǒng)。 【自檢 5-1】 簡述物料分類的原則和方法。 _ _ 見參考答案 5 1 第七講 班組技術(shù)與工藝管理 本講著重講解技術(shù)管理中標準化建立與完善和工藝管理中的工藝應用與實施方面的內(nèi)容。 技術(shù)管理 標準化建立與完善 在企業(yè)中，員工是依據(jù)技術(shù)標準來進行工作的。在課程開講之前先給大家介紹一個有趣的案例。 【案例】“自絕于技術(shù)”的工廠 模仿式水平 某企業(yè)現(xiàn)有員工 800 人，但是產(chǎn)品合格率非常低，僅僅達到 61.6。因此在該廠流傳著一句話，叫：“10 天備料， 10 天生產(chǎn)， 10 天銷售。 ”從這句話可以看出，這個企業(yè)根本就沒有技術(shù)部門，也沒有工程師，更沒有技術(shù)部。企業(yè)出現(xiàn)的毛病在于員工沒有標準，沒有依據(jù)，純粹是模仿。 現(xiàn)在開始介紹制造現(xiàn)場工作標準的三大內(nèi)容： 1.制造現(xiàn)場工作標準的制定 機臺操作規(guī)范 各部名稱及結(jié)構(gòu) 開機前準備 開機順序 關(guān)機順序 故障排除要領(lǐng) 保養(yǎng)維修要點 檢驗作業(yè)規(guī)范 使用場合 使用機器 樣品抽取方法 檢驗進行步驟 合格判定基準 檢驗的處理 安全注意事項 2.制造現(xiàn)場工作標準的教育 機臺操作規(guī)范訓練 檢驗作業(yè)規(guī)范訓練 制程作業(yè)指導書訓練 制程檢驗標準訓練 3.制造現(xiàn)場工作標準的應用 機臺操作規(guī)范、制程作業(yè)指導書等加上塑膠護套后，懸掛在現(xiàn)場的工作臺附近 將重要指示及要求直接以看板的方式懸掛在現(xiàn)場的重要位置 限度樣品由品管單位承認后懸掛 工藝管理 工藝應用與實施 1.工藝和工藝管理 產(chǎn)品圖紙的工藝分析和審查 選擇制定工藝方案 編制工藝規(guī)程及其他工藝文件 工藝裝備的設計和制造 制定產(chǎn)品的材料和工時定額 新工藝、新技術(shù)、工藝裝備的試驗研究和推廣 進行生產(chǎn)工藝教育和貫徹工藝紀律 新產(chǎn)品試制的管理 2.工藝標準 產(chǎn)品圖紙 工藝操作規(guī)程 檢測規(guī)范 工藝操作卡 工藝指示單 生產(chǎn)技術(shù)說明書 劃線圖 3.工藝規(guī)程的執(zhí)行流程圖示例 圖 6-1 工藝規(guī)程的執(zhí)行流程圖 【自檢 6-1】 簡述制造現(xiàn)場工作標準的三大內(nèi)容。 _ _ _ 見參考答案 6 1 第八講 班組設備與工具管理 本講給大家介紹班組設備與工具管理，它包括班組設備的日常三級保養(yǎng)和班組日常工具管理以及 TPM。 班組設備的 日?！叭壉ｐB(yǎng)” 班組設備的日常保養(yǎng)分為三級，即操作人員、班組長和設備管理部門對設備的保養(yǎng)都負有一定的責任，下面分別加以介紹。 1.一級保養(yǎng)由操作人員負責 工作前應檢查 將塵埃、污物擦拭干凈，滑動部分應清潔潤滑； 不必要的物品不放置在設備的傳動部位或管線上； 潤滑系統(tǒng)是否足夠； 各部位螺絲是否松動； 空轉(zhuǎn)試車正常與否，傳動部分有無異狀或異聲。 工作中應注意 不得做超越設備性能范圍外的工作； 因故離開機器時應請人照看或停機； 注意運轉(zhuǎn)情況，有否異常聲音、振動、松動等情況； 軸 承或滑動部位有無發(fā)燙現(xiàn)象； 油路系統(tǒng)暢通與否； 注意加工物的優(yōu)劣，以決定是否停機； 發(fā)現(xiàn)不良情況，應立即報告。 工作后應注意 取下工作物； 清掃鐵屑、污物、擦拭設備，清掃周圍環(huán)境； 檢視設備各部位是否正常； 工具、儀器及其附件等應保持清潔并置于固定位置； 滑動面擦拭干凈后，添注機油防銹。 2.二級保養(yǎng)由班組長負責 督促一級保養(yǎng)人員并予以指導 特殊部位的潤滑及定期換油 突發(fā)故障的排除及精度的調(diào)整 一級保養(yǎng)人員異常報告的處理 機件損壞時，依情況需要自行處理或報告上級主 管處理 每日上午九時以前檢查一級保養(yǎng)人員的績效，并做記錄 新設備的安裝與試用 3.三級保養(yǎng)由設備管理部門負責 設備的整修，性能校正與改善 做定期保養(yǎng)日程，定期保養(yǎng)實施精度校正 協(xié)助二級保養(yǎng)人員處理他無法處理的問題 委托外部專家修理、保養(yǎng) 【案例】“勢利”的機修工 某工廠老板最怕的人不是他老婆，而是一個機修工。工廠有一臺設備，價值 400 多萬元，是從德國購進的。當年就派這個員工到德國學習，這就意味著，全廠就他一個人會操作和維修這臺設備。學成歸來，他工作非常認真、肯干、務實。 春節(jié)即將來臨，員工們也要放假了，但是這個機修工不能回家，他一回家工廠就要停產(chǎn)。春節(jié)過后上班了，這個員工對老板說，他身體不舒服，要請假一天。結(jié)果全廠停產(chǎn)。老板把他找回來后，這個機修工說，宿舍小偷多，他不住宿舍了。但從住的地方到工廠大概 9 點才到，看能不能給安排司機來接。結(jié)果老板每天親自去接這個機修工。一個月后，這個機修工要求漲工資，要 5 萬年薪。老板答應了，一個月后，他要求漲 6 萬。 人的欲望是無法滿足的。其實解決這樣的問題，就是要瓦解他的能力。這臺設備只有他一個人會操作，怎么辦？那就讓更多的人會操作，他就牛不起來 了！立即電傳德國總廠來位專家，對設備進行售后服務，進行維修，并且去招聘一個會培訓的翻譯，再招聘三個、四個聽話的員工，那個牛員工呢，讓他去旅游休息一個月時間。等他回來以后，大家都開始上崗了。 所以在企業(yè)中，對那些高端的設備，它的技術(shù)千萬不能掌握在一個人手里，不然的話他會對企業(yè)形成致命的傷害，所以要利用多種方式，由維修部門負責對設備進行維修。 班組日常工具管理 1.班組工具的分類 “十進位”法 根據(jù)工具在生產(chǎn)中的作用和技術(shù)特征，用“十進位”法把工具分成類、種、組、項、型等，把所有工具分成十類，每類分 成十種，每種分成十組，每組分成十項，每項分成十型。 工具編號 (十進位法、字母法、綜合法 ) 注冊登記 2.班組日常工具的管理 按規(guī)定手續(xù)進行領(lǐng)用和借用 做到工具的合理保管和使用 建立工具的報廢、報損和丟失的處理制度 做好工具事故的處理工作 對工具節(jié)約和工具改進者給予物質(zhì)獎勵和精神鼓勵 TPM（全面生產(chǎn)保全） 1.TPM 是順應時代的需要而發(fā)展的 TPM 即全面生產(chǎn)保全，它最早源自于 PM，叫預防保全，后來到了日本，由日本進行深化而在韓國得以發(fā)揚，形成了最終的體系。 TPM 是在 5S 基礎上的企業(yè)現(xiàn)場管理，是最優(yōu)秀的管理。 5S 管理是提高人的素質(zhì)的管理，而 TPM 是提高設備素質(zhì)的管理，所以 TPM 在韓國被稱為綠色保健管理。 全面生產(chǎn)保全（ TPM）追求的目標是： 故障零化 不良零化 事故零化 2.TPM 的涵義 設備的高效化 追求生產(chǎn)系統(tǒng)效率的極限。 設備的保全系統(tǒng) 生產(chǎn)活動的保全系統(tǒng)化。 與設備的所有相關(guān)者 一切部門，而不僅僅是生產(chǎn)部門。 從最高領(lǐng)導至第一線的生產(chǎn)人員 自主的小團隊活動 重復小集團活動。 3.TPM 的效果 TPM 是提高設備綜合效率的一種 最好的管理方法，將來企業(yè)也要不斷地導入它。 【自檢 7-1】 單項選擇題 : 班組設備的日?！叭壉ｐB(yǎng)”包括哪些 : A 一級保養(yǎng)由操作人員負責 B 二級保養(yǎng)由班組長負責 C 三級保養(yǎng)由設備管理部門負責 D 以上都正確 . 見參考答案 7 1 第九講 班組人員管理 這一講給大家介紹如何對員工進行分類，以便在管理員工的時候，采取剛?cè)嵯酀姆绞?，同時根據(jù)員工的類型進行相應的管理 和激勵。 2/8 原則與對員工的 A、 B、 C 分析 如果將班組員工按照 20和 80的比例進行細分，會得到如下結(jié)論： 1.20%員工當中的 A、 B、 C 員工 A 類員工：總經(jīng)理、副總經(jīng)理和總工程師 B 類員工：部門經(jīng)理、車間主任、銷售人員、會計 C 類員工：倉庫員、檢驗員、銷售人員 通過上面的分析，這 20%的員工是不能輕易流動的。 2.80%員工當中的 A、 B、 C 員工 80員工的流失以及其中 10的流動對企業(yè)都沒有傷害。 剛性管理與柔性管理 中國員工不好管理。要管理好中國員工，就要了解中 國員工的品行習慣，甚至包括他的喜怒哀樂?；谶@種原因，要管理好中國員工，就必須研究中國人的心態(tài)。心態(tài)決定一切，要管理好員工你必須學會了解員工，要知道他的喜怒哀樂，他的愛好和他的缺點。要管理好員工最好采用剛性和柔性相結(jié)合的方式，剛?cè)嵯酀拍芄芾砗脝T工。 1.剛性 制度化 有效的制度加執(zhí)行力叫制度化。 【案例】鯰魚效應 一群魚住在水缸里，它們在缸里不死不活的，像一個企業(yè)的員工一樣，沒有執(zhí)行力。魚的主人為了不讓這群小魚死掉，采取了一個辦法：在缸里放條大鯰魚。大魚是吃小魚的，小魚當然也不笨。哇，來個大家伙，要吃我的，那些小魚就會游起來。鯰魚想吃小魚，小魚怕被吃，于是就出現(xiàn)了你追我趕的情況。時間久了，小魚餓了也渴了，也喝水也吃食，慢慢地就強健起來了，這就叫鯰魚效應。 如果發(fā)現(xiàn)在企業(yè)中員工執(zhí)行力太差，就要嘗試利用鯰魚效應。這種方法非常奏效，因為它會讓一潭死水泛起漣漪。 2.柔性 人性化 既然有剛，就應該有柔，柔性的管理也叫人性化管理。企業(yè)管理必須要先有剛后有柔，不能先柔后剛，因為往往先柔之后，就永遠剛不起來了，時間久了就會變成人情化，永遠不會變成制度化。 【案例】老板的生日蛋糕 有一個福氏企業(yè) ，起步階段就三個人，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到 800 多名員工。前年，老板覺得企業(yè)出了問題，老板不理解員工，員工不理解老板，出現(xiàn)了內(nèi)耗。 老板打算在十一策劃一個晚會，通過這種形式來縮短老板和員工之間的距離，而且在那幾天有四位員工過生日，老板買了四個生日蛋糕。 十月一日晚上，在廠院中間的草坪上搞了一次晚會，草坪上四周圍著女孩子，都是縫紉女工，都來自鄉(xiāng)下。節(jié)目一開始搞得非常熱鬧，有唱歌、猜謎等等。猜謎的內(nèi)容都是圍繞規(guī)章制度、員工手冊的內(nèi)容，猜中者獎勵一包洗衣粉一塊肥皂，這些女孩子爭爭搶搶地舉手熱鬧非凡，很好。主持人覺得時間到 了，叫出十月三日出生的女孩。一個女孩子在人群當中站起來，主持人對她說，十月三日是你的生日，你知道嗎？爸爸媽媽打電話沒有？朋友問候沒有？主持人一個個問起來，自己的生日自己也會忘的，但是你們的老板和老板娘沒忘，下面請老板和老板娘給他們獻蛋糕。音樂聲起，放著滿文軍的懂你。四個女孩子的眼淚就流下來了，老板娘的眼淚也流下來了。她們被感動了。 搞這個節(jié)目只能一次，搞第二次就穿幫了。她們在一個月內(nèi)肯定不會違反紀律，但一個月以后，到臨界點，就忘了。 所以要管理好員工，要采取剛?cè)嵯酀姆绞剑贫然腿诵曰嘟Y(jié)合。 根 據(jù)性格類型進行管理 1.指揮型員工的管理 指揮型員工喜歡高談闊論，吹大牛，什么事情都知道，這種人有領(lǐng)導欲望，對班組長最具威脅。 怎么管理好這種人呢？首先班組長自己不能讓位，同時，又要提高他的積極性，可以授權(quán)給他。班組長不在車間的時候，讓他幫你管點事，有什么問題向你報告。 2.關(guān)系型員工的管理 第二種是關(guān)系型員工，這種員工膽小怕事，但關(guān)系網(wǎng)非常好，和所有人都搞得一團和氣，他的信息非常廣闊。班組長把他當作什么呢？當信息來源。比如最近工廠里事情很多，班組長沒有在車間班組，最近兩天班組里發(fā)生了什么情況，找他 問問他都會告訴你。車間里有風吹草動你都知道，就能立于不敗之地。 同時可以通過他去傳遞信息，利用他來平衡員工和班組長之間的關(guān)系，他會非常高興做這樣的工作。 3.智力型員工的管理 第三種叫智力型員工，這種員工心高自傲不合群，智商高非常聰明。這種員工因為技術(shù)比較高，所以在企業(yè)中往往老板比較高看。 這種人怎么管理？讓他做軍師。上次你的主意不錯，這次又出現(xiàn)問題了，你今天夜里什么事都不要干，給我動腦子想想，明天早上告訴我，他會非常高興。而且他的能力被你支配了，也將對你無限忠誠。 4.工兵型員工的管理 最后一種叫 工兵型員工。這種員工是老黃牛式的、吃苦耐勞型的，這種人是不可忽視的。老黃牛式的員工最喜歡的是表揚。你可以說某某員工，你看多能干，大家要以他為楷模，向他學習。他會非常高興。 班組長要抓住這四種類型的人去帶動其他的人，才能立于不敗之地。 【自檢 8-1】 請簡述班組長該如何管理好自己的員工。 _ _ _ 見參考答案 8 1 第十講 班組成本管理與經(jīng)濟核算 通過這一講您將會了解到，什么是要不得的成本意識 ,如何消除班組內(nèi)的其他浪費和降低班組成本的一些方法，以及經(jīng)濟核算實現(xiàn)透明化與可量化的相關(guān)內(nèi)容。 要不得的成本意識 1.我不是 老板，成本與我無關(guān) 2.公家的東西，不用白不用 3.節(jié)約了成本，我有什么好處 【案例】 某企業(yè)來了一位貴賓，便請他到一個酒店吃飯，找十多個人陪同，要了一大桌菜，花了五六千塊錢，其實這個貴賓只要吃兩三道菜就可以了，結(jié)果浪費很大。 目前一部分人沒有成本觀念 ,上述的案例和那些論調(diào)都是要不得的成本觀念和意識。柳傳志先生曾經(jīng)說過，我們要降低成本，要像擰毛巾一樣，這個毛巾不是曬干的，是擰干的。 消除班組內(nèi)的七大浪費 目前班組內(nèi)存在著一些浪費現(xiàn)象，主要的有七大浪費。在實際工作中應該注意把它們一一消除。 1.不良改正的浪費 返工的時間，就是不良產(chǎn)品改正所造成的最直接的浪費。 2.制造過多的浪費 有些企業(yè)認為，制造多一點，防止交貨期遲緩，其實這也是一種浪費。因為目前是一個訂單生產(chǎn)時代，要多少就做多少，所以制造過多也是一種浪費。 3.搬運的浪費 搬運工越多，企業(yè)的成本就越高。在一些現(xiàn)代化的工廠，要消除這種浪費，大多用流水線的方式來實現(xiàn)搬運，而沒有搬運工這個概念。 4.庫存過量的浪費 庫存是萬惡之源，庫存越多，對企業(yè)的壓力越大。過去，企業(yè)說利潤是目標，其實利潤是空的， 2003 年國際經(jīng)濟年會提出， 現(xiàn)金流量是財務之王，利潤是做給別人看的，貨款沒要回來，錢就還是裝在別人腰包里，雖然名義上是企業(yè)的錢，但是你沒要回來就不是你的。所以要減少庫存，形成流動資金。 【案例】要現(xiàn)金不要庫存 有人問，比爾蓋茨先生到底有多少錢，他有幾千億美金吧？但是他自己說只有 1000 美元，就是在他的兜里，他有絕對支配權(quán)的 1000 美元。 5.加工過剩的浪費 往往有這種情況：客戶剛下一個訂單，企業(yè)正在加工這個產(chǎn)品，客戶突然來個電話：“我不需要 A 類產(chǎn)品了，我現(xiàn)在只需要 B 類！”這時從流水線上撤下這個產(chǎn)品和模具的時間算誰的？這叫 加工過剩。企業(yè)對這種情況從來不計較得失。因為企業(yè)不敢跟客戶去較勁，這個現(xiàn)象經(jīng)常在企業(yè)里出現(xiàn)，這種加工過剩的浪費應該消除。 6.等待加工的浪費 等待加工、停工待料需要很長時間，是一種對時間的浪費。要消除這個浪費，就必須做好物料需求計劃。 7.動作的浪費 動作，也叫 IE 工業(yè)工程，這在中國是一個新生術(shù)語。下面對其舉例說明。 【案例】動作的浪費 紹興有一家工廠，五年前，該企業(yè)流水線邊上有一個秤，這個秤緊挨著員工的工作椅子，員工在工作的時候，喜歡將腳放在這個秤上。為了避免這種事情的發(fā)生，工廠管理人員就 在秤的旁邊放了一塊牌子，規(guī)定：嚴禁將腳放在秤上，發(fā)現(xiàn)者每次罰款五元。令人遺憾的是，五年后這個牌子還在 這就意味著五年來該企業(yè)從未進行過員工的動作研究，其實要消除動作浪費很簡單，將流水線進行改裝一下就可以了。比如在這個秤上裝一個報警系統(tǒng)，只要員工腳往上一放就會報警，那樣的話員工就不會再把腳放在上面了。 班組成本分類 班組的成本包括多種，其分類如下： 1.人工成本 目前，美國和日本的工廠多數(shù)采取無人工廠的運行模式，甚至還有無人倉庫。他們主要利用機器在車間運作，現(xiàn)場都是通過數(shù)字來控制的，由機器人來 運作和搬運東西，這樣人工成本就會降低。 員工多了容易亂，會出現(xiàn)無序狀態(tài)，所以員工數(shù)量要根據(jù)車間的規(guī)模、面積進行設置，以降低人工成本。 2.材料成本 比如某員工領(lǐng)四顆螺絲釘，在規(guī)定中，只允許他擰壞一個，否則該員工要承擔相關(guān)的責任，還要承擔材料費用，這些都要計算出來。 3.制造費用 要對每一道生產(chǎn)工序進行仔細研究，這樣才能減少在制品的流量。 4.燃料費用 5.修繕費用 修繕包括廠房修繕及設備修繕。 核算透明化與可量化 企業(yè)里經(jīng)常會遇到這樣的事情：一個員工跑到老板辦公室把老板桌子給掀了。為 什么？他說我這個月應該拿 1200 塊錢，為什么給我 800 塊錢？因為缺乏透明度員工被蒙在鼓里。有些企業(yè)甚至規(guī)定員工在 45 天以后再結(jié)算工資，員工天天上班是沒有目標感的。所以，企業(yè)培養(yǎng)員工的目標感是非常重要的，而培養(yǎng)員工目標感最直接的方法就是要做到經(jīng)濟核算透明化與可量化。 1.經(jīng)濟指標 產(chǎn)量定額 在班組中，將員工的技能分為 A、 B、 C 三類，比如 A 類員工技術(shù)能力很強，每天能做10 件產(chǎn)品，而 B 類員工技術(shù)差一些，每天能做 8 件， C 類每天做 6 件，要根據(jù)每個員工的技能做出具體規(guī)定，制定出相應的定額。 質(zhì)量定額 員工每 天生產(chǎn)產(chǎn)品，車間和班組要及時檢測產(chǎn)品的合格率，比如今天你生產(chǎn)的 10 件產(chǎn)品綜合合格率達到多少。低于規(guī)定的標準要處罰，高了給予獎勵。將產(chǎn)量和質(zhì)量進行掛鉤。 消耗定額 比如員工領(lǐng)了四個螺絲釘，允許消耗一顆，但他消耗了兩顆，那么多出這一顆的損失就由他來負責。 成本定額 成本定額，就是計算出加工這個產(chǎn)品從頭到尾大概用了多少成本，包括工資成本。 設備利用定額 設備利用定額反映到設備的使用上指的是嫁動率，也就是機器的安全運行。比如開機是16 號，它的安全系數(shù)是 16，滿負荷也是 16，就證明這個設備很正常。 費 用總支出定額 費用總支出定額是指班組的總定額。 將上面這些指標描述出來以后，員工就非常清楚我今天上午賺了多少錢，下午又賺多少錢。這時這個班組長就敢承包這個班組，并實行責任制。 2.內(nèi)部核算 設立班組銀行 班組內(nèi)部怎么結(jié)算呢？可以設立班組銀行，每個員工都有一個存折。國內(nèi)一些大的集團公司都在實行班組銀行。 上下道工序之間實行“供銷結(jié)算” 每一個班組都是相對獨立的，上下道工序之間要實行供銷結(jié)算，保證質(zhì)量，成本由我自己控制，人員由我進行整合。 【案例】可怕的“重賞之下必有勇夫” 某企業(yè)接到一批貨 的訂單，客戶催了七八遍還沒做出來。客戶最后發(fā)出通牒，如果今天夜里 12 點不能交貨就進行索賠。在這種情況下，老板緊張了，一聲令下：如果大家能在今天夜里 12 點把產(chǎn)品做出來，每個人獎勵 100 元。結(jié)果果然做出來了。一個月過后，同樣的事情又出現(xiàn)了。員工說，別著急，這一次老板要漲錢了，如果不給 150 元錢就不干。員工的欲望膨脹了。 要切記：千萬不能令員工的欲望膨脹，所以，在企業(yè)中應有個指標，要按照定額和指標去進行生產(chǎn)。 【自檢 9-1】 經(jīng)濟核算中的六大經(jīng)濟指標不包括 : A 產(chǎn)量定額、質(zhì)量定額 B 消耗定額、成本定額 C 設備利用定額、費用總支出定額 D 現(xiàn)金流 見參考答案 9 1 第十一講 班組現(xiàn)場管理與 6S 本講著重講解介紹班組現(xiàn)場混亂的根源與混亂所造成的浪費，同時也要了解 5S 及或 6S的一些內(nèi)涵。 班組現(xiàn)場混亂的根源表現(xiàn) 班組工作現(xiàn)場混亂主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1.儀容不整的工作人員 儀容不整的工作人員，是造成現(xiàn)場混亂的一個根源。 2.機器設備放置不合理和保養(yǎng)不當 3.原材料、在制品、成品、待修品、不良品隨意擺放 4.工裝夾具、量具等雜亂擺放 【案例】工具亂放 一家企業(yè)的倉庫管理員自己認為找工具只需要 10 分鐘就可以找到，但是 4 個小時過去了，他仍然沒有找到。他說昨天放在某個地方了，今天就沒了。 5.通道不明確或被占用 【案例】通道不明確 有一家企業(yè)是做工藝品的，廠房很好，但他們的通道就像貴州省著名的軍事公路，叫 24 拐。要通過這個彎彎曲曲的通道，需要找一個向?qū)А?6.工作場所臟污 現(xiàn)場混亂所產(chǎn)生的浪費 現(xiàn)場混亂產(chǎn)生的浪費是多種多 樣的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1.資金浪費 2.場地浪費 3.人員浪費 4.士氣浪費 5.形象浪費 6.效率浪費 7.品質(zhì)浪費 8.成本浪費 5S 的由來和 6S 的管理 1.5S 的由來 2S 5S 在日本 200 年前就有了，那時候叫 2S，即常整理，常整頓。 要了解 5S，就必須要了解日本人。日本是一個島國，資源非常貧瘠，日本的可開發(fā)資源僅占全世界資源的 0.07%，并且是一個多火山、多地震國家，每年平均有 20 多次地震在發(fā)生，像北海道的房子都是帶轱轆的，來了地震可以晃 隨便晃動。精明的日本人便形成了常整理、常整頓的好習慣。 2S 發(fā)展到 5S 隨著大工業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展，豐田公司意識到訂單增多，于是就把日本人的傳統(tǒng)美德和習慣移植到企業(yè)管理中里來，把不用的東西清理出去，把有用的東西留下來，把空間捋順一下，以最少投入換取更大利益，在有限的空間內(nèi)實現(xiàn)無限的空間價值。 后來隨著生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制的發(fā)展，需要提高員工的素質(zhì)，于是增加了素養(yǎng)的內(nèi)容，這樣就有了 5S，這是由豐田公司創(chuàng)造的。 5S 的內(nèi)容 5S 指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場中，對材料、設備、人員等生產(chǎn)要素的整理、整頓，清掃、清潔、素養(yǎng)等活動 。 2.6S 的管理 在 5S 的基礎上增加一個安全的要素，就出現(xiàn)了 6S。 6S 的內(nèi)容如下： 整理 在任何一個現(xiàn)場，都有兩種物質(zhì)存在：一個是有用的，一個是不用的，那就應該將不用的清理掉，把有用的留下來，這就需要整理。 整理工作是一個量的工程。目前在中國的企業(yè)中，有很多企業(yè)做 5S 都失敗了，失敗的原因就是沒有把整理工作做徹底。一個生產(chǎn)制造型企業(yè)如果把整理工作做到極致，會有不少于 5 萬張表格要進行填寫。 整頓 把要用的物品，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標識管理。 清掃 掃除現(xiàn)場中設備、環(huán)境等生產(chǎn)要素的臟污部 位，保持干凈。 【案例】 日本有個黃帽子公司。這個公司的老總上班的第一件事情是將公文包放在一個固定的位置，然后直奔洗手間，目標是檢查馬桶的衛(wèi)生。這家公司的清潔員不是用抹布來打掃馬桶的，而是用手。如果發(fā)現(xiàn)有 5S核查人員來檢查衛(wèi)生的時候，他會伸出自己的舌頭舔馬桶給他們看，以證實馬桶的清潔。 在日本，清掃是掃心靈，掃一個員工的心靈，就像佛語中所說的平常之心。一個搞 5S或 6S 成功的企業(yè)，清潔工就應該下崗了。因為 5S、 6S 規(guī)定每個人都有自己的責任區(qū)和公共的輪值區(qū)域。 清潔 維持整理、整頓、清掃后的局面，所以也 稱為“ 3S”活動。 素養(yǎng) 每個人都要遵守公司的規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作習慣。 【案例】 某教練帶兩個學生，一個是日本學生，一個是中國學生，他安排兩個人同樣的事務：兩個人每天打掃洗手間 6 遍，一年 365 天都必須這樣做。那個日本學生的堅持性和耐力都很強，他每天都會打掃 6 遍洗手間，而那個中國學生就比較差，第一天他會打掃 6 遍，第二天會打掃 5 遍，到第七天的時候就不再打掃了。 一個人要想做大事，必須從小事做起，要清掃、清潔。 安全 就是要按操作規(guī)程進行工作，避免事故的發(fā)生。 【自檢 10-1】 請簡述 5S 的 內(nèi)涵。 _ _ _ 見參考 答案 10-1 第十二講 班組長的領(lǐng)導藝術(shù) 班組長作為聯(lián)系上級與員工的紐帶，需要了解上級的期望和下級的期望，這就要求班組長要掌握一定的領(lǐng)導藝術(shù)，以德服人，以才易人。 了解上級的期望和了解下級的期望 1.“中庸之道 ” 中庸之道就是為官之道。作為一個班組長，要學會善意地討好你的上級，千萬不要抗拒上級，否則你就永遠沒有出頭之日，哪怕你有雄才大略都沒有用，因為車間主任永遠都壓著你。所以要學會中庸之道，去緩解和上級的關(guān)系，甚至善意地討好你的上級。 2.永遠服從上級 3.辦事要公道 在一些民營 企業(yè)中，班組長一般會將自己的老鄉(xiāng)、朋友放在自己的車間和班組，這是不可取的，因為這樣做班組長做事就難以公正，應該盡量將你最要好的朋友、親戚放在其他班組或其他車間。 4.關(guān)心部下 5.目標明確 班組長要明確，搞生產(chǎn)管理就要做班前計劃、班中控制、班后總結(jié)，目標要明確。 6.準確發(fā)布命令 在企業(yè)中，班組長往往不會下命令，下命令常常含糊不清，讓下一級摸不著頭腦。職責要求班組長一定要能夠準確地發(fā)布命令。 7.及時指導 8.需要榮譽 9.班組長的領(lǐng)導藝術(shù) 班組長要了解上級的期望，也要了解下級的期望 ，要掌握管理藝術(shù)。管理藝術(shù)包括五方面內(nèi)容： 計劃 要做好年度計劃、月計劃和每天的計劃。 組織 在組織生產(chǎn)中，應注意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴格的班組規(guī)章制度。 協(xié)調(diào) 要協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動性和工作積極性。 控制 要控制生產(chǎn)的進度和目標。安排員工做事以后，他做得怎么樣，要進行檢查和控制。 【案例】 員工小王幫銷售經(jīng)理采購一束鮮花，要求小王采購到與否，都要向銷售經(jīng)理報告。一小時以后，小王打來電話：“經(jīng)理，對不起，你要的鮮花沒有買到，怎么辦？” 這時銷售經(jīng)理會叫小 王去買別的東西。 監(jiān)督 監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)的結(jié)果進行評估，被稱為管理的第五大因素，班組長也要學會運用。 以德服人，以才易人 1.力服 被迫服從 在企業(yè)中，有一些班組長往往靠力服人，就是用權(quán)力去壓人，這種情況下員工只是被迫服從。當你的權(quán)力減弱以后，員工的不服會變成反抗。所以力服是不可取的。 2.才服 理智服從 用自己的才華引導下級，能讓大家理智地服從，“他很有才能，我必須聽他的”。但這樣往往會讓超過你的有才華的下級藐視。 3.德服 口服心服 德服的作用 德服可以讓員工口服心 服，這是目前在企業(yè)中最被人們關(guān)注的。 德與才的關(guān)系 作為主管，德是第一的，才是第二的。如果你的才大于你的德，你這個主管將會受到威脅，會被對抗。把德放在第一位，這是目前企業(yè)管理中對班組長提出的新的要求。你會團結(jié)別人，你有寬厚之心，能夠容納別人，才能以德服眾。 【案例】以德服人 三國時代的劉備，在歷史上被稱為哭皇帝，什么能力都沒有，但唯有一顆仁愛之心，他征服了諸葛亮。臨死之前他說，阿斗能扶之則扶之，不能扶之呢，取而代之。諸葛亮在出師表中寫道，對蜀國鞠躬盡瘁，死而后已，因為劉備的德征服了他。 所以 德是第一位的，才是第二位的。 【自檢 11-1】 單項選擇題 班組長的管理藝術(shù)包括哪些方面 ? A 計劃與組織 ； B 協(xié)調(diào)與控制 ； C 監(jiān)督 ； D 以上都正確。 見參考答案 11 1 第二部分：班組建設與班組長管理實戰(zhàn)培訓后測試試卷（ A） F19班組建設與班組長管理實戰(zhàn) 測試題 A 一、 單項選擇題 1班組文化的重要組成是： B A執(zhí)行力和凝聚力 B執(zhí) 行力和員工敬業(yè)精神 C員工敬業(yè)精神和凝聚力 D團隊精神和員工敬業(yè)精神 2 下列哪一項說法不屬于班組長的職責 ： D A.事務管理 B.生產(chǎn)管理 C.輔助上級 D.戰(zhàn)略規(guī)劃 3班組長要了解以下哪些技能： D A需要了解新老設備 B需要了解新老技術(shù) C需要了解新老工藝 D以上都正確 4生產(chǎn)計劃要根據(jù)客戶的性質(zhì)，根據(jù)車間、生產(chǎn)部門提供的信息進行分解，將客戶分為 A、 B、 C、 D 類， A 類客戶又是： A A黃金客戶 B白銀客戶 C鉆石客戶 D青銅客戶 5在接班管理制度中，接班人員必須提前多少分鐘 到崗： B A 60 分鐘 B 30 分鐘 C 10 分鐘 D 5 分鐘 6 向員工灌輸質(zhì)量管理的新理念是 ： A A 讓員工第一次就要做對 B 讓員工永遠做對 C 讓員工最后一次做對 D 允許員工第一次犯錯誤 7上下道工序之間也要進行員工之間的互檢，即是： C A上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，下道工序不要再檢驗 B下道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，上道工序要進行再檢驗 C上道工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，下道工序要進行再檢驗 D以上都不正確 8呆料 是 ： D A可以使用的物料 B邊角物料 C不能使用的物料 D能用，但放得很久的物料 9下列不屬于 工作前應檢查的 是 ： A A. 軸承或滑動部位有無發(fā)燙現(xiàn)象 B.不必要的物品不放置在設備的傳動部位或管線上 C.潤滑系統(tǒng)是否足夠 D.各部位螺絲是否松動 10 TPM 在哪一個國家被稱為綠色保健管理是： B A中國 B韓國 C日本 D美國 11班組設備的日?！叭壉ｐB(yǎng)”包括哪些： D A 一級保養(yǎng)由操作人員負責 B 二級保養(yǎng)由班組長負責 C 三級保養(yǎng)由設備管理部門負責 D 以上都正確 12如果將班組員工按照 20和 80的比例進行細分， B 類員工是： B A總經(jīng)理、副總經(jīng)理 和總工程師 B部門經(jīng)理、車間主任、銷售人員、會計 C倉庫員、檢驗員、銷售人員 D以上都不正確 13經(jīng)濟核算中的六大經(jīng)濟指標不包括： C A產(chǎn)量定額、質(zhì)量定額 B消耗定額、成本定額 C現(xiàn)金流 D設備利用定額、費用總支出定額 14 知識管理的內(nèi)容包括： D A 戰(zhàn)略管理 B 質(zhì)量管理 C 企業(yè)文化的管理 D 以上都包括 15 班組長的管理藝術(shù)包括哪些方面 ? D A 計劃與組織 B 協(xié)調(diào)與控制 C 監(jiān)督 D 以上都正確 二、 列舉題 1列舉出班組六大員 2列舉出班組長管理水平的五大類型 3列舉出質(zhì) 量管理的三大控制 4列舉出制造現(xiàn)場工作標準的三大內(nèi)容 三、 簡答題 1請您簡述班組文化的升級之路是什么？ 2企業(yè)人才的層次劃分是什么？ 3班組日常工具管理中 “ 十進位 ” 法？ 四、 論述題 請論述班組長該如何管理好自己的員工？ F19班組建設與班組長管理實戰(zhàn) 測試題 A 答案 一、 單項選擇題 BDDAB ACDAB DBCDD 二、 列舉題 1(1)班組長：懂管理、懂技術(shù) (2)質(zhì)量檢驗員：進行過程抽檢和巡檢工作 (3) 核算統(tǒng)計員：要了 解不良品、返工品、報廢品等情況 (4) 設備管理員：管理設備 (5) 材料管理員：收發(fā)料管理 (6) 生活衛(wèi)生員：負責員工的生活和紀律 2 （）生產(chǎn)技術(shù)型 （）盲目執(zhí)行型 （）大掃把型 （）勞動模范型 （ 5）哥們義氣型 3 （ 1）進料控制 （ 2）過程控制 （ 3）成品控制 4. (1) 制造現(xiàn)場工作標準的制定 (2) 制造現(xiàn)場工作標準的教育 (3) 制造現(xiàn)場工作標準的應