（工商管理專業(yè)論文）a公司發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目進度和風險管理研究.pdf

碩士論文 a 公司發(fā)動機生產(chǎn)線建設項日逆 摘要 f i i ir l i rrl ti i i1 iti i iiil y 19 19 4 2 3 項目已經(jīng)成為了2 1 世紀企業(yè)的一種生存方式 很多企業(yè)通過項目的實施來提升自 身產(chǎn)品的實力 以保證其在競爭中獲得有利的地位 如何對項目進行管理 如何實施有 效的項目管理成為當今研究的熱點問題 項目管理理論知識及其相關的工具在國外已經(jīng) 獲得了廣泛的研究和應用 然而在國內(nèi) 除了i t 行業(yè)以及少數(shù)的競爭激烈的行業(yè)外 其他的行業(yè)對項目管理的關注度還不夠 對于項目管理這種方式其在不同行業(yè)的應用性 研究也不多 本文以a 公司發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目作為背景 主要從進度控制和風險管理兩個方 面詳細介紹現(xiàn)代項目管理理論和方法在項目開發(fā)中的實際應用過程 并且通過靈活使用 項目管理方式 將復雜的項目組織內(nèi)部的資源調(diào)動起來 將動力總成開發(fā)流程與公司精 益生產(chǎn)的價值觀念有效的結(jié)合起來 取得了較好的效果 確保了項目的成功實施 對類 似的項目的管理工作具有一定參考意義 關鍵詞 項目管理發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目進度管理風險管理 碩士論文 a b s t r a c t p r o j e c t sh a v eb e c o m ea e x i s t e n c ew a yo fe n t e r p r i s ei n21c e n t u r y e v e r ye n t e r p r i s eh a s l o t so fp r o j e c t sa n dt h e yu p g r a d et h e i rp r o d u c t s c o m p e t i t i v ec a p a b i l i t yt og a i naf l a v o r p o s i t i o ni nc o m p e t i t i o n sv i ae x e c u t i n gp r o j e c t s t h e nh o w t om a n a g ep r o j e c t sa n dh o wt o c a r r yo u tae f f e c t i v ep r o j e c tm a n a g e m e n tb e c o m e sa h o tt o p i co fc u r r e n tr e s e a r c h p r o j e c t m a n a g e m e n ta n di t sr e l a t i v et o o l sh a v eb e e nw i d e l ys t u d i e da n d u s e da b r o a da n db e c o m ea n a c t i v ei d e o l o g ya sw e l l h o w e v e r p r o j e c tm a n a g e m e n ti sn o th i g h l ya p p l i e di nd o m e s t i c i n d u s t r i e se x c e p tt h o s ei nf i e r c ec o m p l e t i o n ss u c ha si n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yi n d u s u y a p p l i c a t i o nr e s e a r c h e so fp r o j e c tm a n a g e m e n tc o n c e r n i n g o ni n d u s t r i e sa r er a r e t h i sa r t i c l ei n t r o d u c e sa p r a c t i c a lp r o j e c tm a n a g e m e n ta p p l i c a t i o no fac o m p a n ye n g i n e p r o d u c t i o nl i n ed e v e l o p m e n tp r o j e c t t h r o u g ht h er e s e a r c ho ft n n i n gc o n t r o l 慰s k m a n a g e m e n t i tt a l k sa b o u tt h ep r o j e c tm a n a g e m e n ti d e o l o g ya n di n i t i a t i n gc o m p r e h e n s i v e r e s o u r c e si nt h eo r g a n i z a t i o n 嬲w e l la sc o m b i n i n gp o w e r t r a i nd e v e l o p m e n tp r o c e s sw i t ht h e l e a nm a n u f a c t u r i n gs y s t e mo ft h ec o m p a n ye f f e c t i v e l yt oi n s u r et h ep r o j e c ts u c o e s s i ti so f r e f e r e n c e ds i g n i f i c a n c et oo t h e rs i m i l a rp r o j e c tm a n a g e m e n t s k e yw o r d s p r o j e c tm a n a g e m e n t e n g i n ep r o d u c t i o nl i n ep r o j e c t t i m i n gc o n t r o l 鼬s k m a n a g e m e n t 碩士論文a 公司發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目進度和風險管理研究 1 緒論 1 1 論文的選題背景和意義 自2 0 世紀8 0 年代以來 項目管理的學術(shù)與實踐領域迅猛發(fā)展 時至今日 項目管 理已經(jīng)活躍在幾乎每個組織的運營活動中 包括營利性組織 非營利性組織 以及工程 浩大的水利工程項目和日常工作中的會議活動 項目管理已經(jīng)成為了2 l 世紀最熱門的 管理技術(shù) 在國外已經(jīng)形成了相當成熟的理論體系 并且從上世紀9 0 年代起 也被引 入國內(nèi) 近年來 項目管理理論方法在國內(nèi)不同行業(yè)的實踐研究是各路學者研究的熱門 話題之一 項目管理的方法從1 9 9 9 年開始被a 公司引進并實施 當時因為缺乏經(jīng)驗 主要依 靠從上汽集團的支持人員實施 經(jīng)過幾年的實踐證明項目管理在a 公司的項目中起到了 良好的作用 項目基本達到了項目要求的范圍 成本 質(zhì)量性能及進度 但是在近幾年的實施過程中 也出現(xiàn)了很多的問題 例如 很多項目成員職能不清 晰 項目管理人員工作負荷太大 溝通協(xié)調(diào)困難等往往造成項目走了很多彎路 由于項 目管理都是直接照搬國外的經(jīng)驗和方法 沒有注意和企業(yè)自身的情況的結(jié)合 部分項目 還存在延誤 因此 項目管理在a 公司的實踐研究還需要進一步的開展 發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目作為上汽 通用 五菱三方合作以來投資最大的項目 融合 了通用先進的b o p b i l lo fp r o c e s s 和b o e b i l lo fe q u i p m e n t 同時也結(jié)合了三方 優(yōu)勢資源 利用韓國大宇的先進小型發(fā)動機的設計方法和技術(shù) 上汽集團技術(shù)中心上海 泛亞的技術(shù)優(yōu)勢以及五菱的低成本制造經(jīng)驗及當?shù)氐钠囍圃旖?jīng)驗 但三方優(yōu)勢資源的 結(jié)合也給項目組帶來了巨大的挑戰(zhàn) 如何讓三方優(yōu)勢資源得到充分的發(fā)揮是項目成功的 關鍵 而能否充分發(fā)揮又取決于我們?nèi)绾螌υ擁椖?進行有效的項目管理 為此 希望以 這個項目的項目管理作為研究對象 通過對該項目進度控制以及風險控制的研究 探討 項目管理在a 公司項目中的運用 試圖尋求項目管理實踐與五菱公司最佳結(jié)合點 1 2 國內(nèi)外的研究和應用現(xiàn)狀 1 2 1 國外項目管理發(fā)展現(xiàn)狀 目前在歐美等發(fā)達國家 項目管理不僅普遍應用于建筑 航天 國防等傳統(tǒng)領域 而且還應用于電子 通訊 計算機 軟件開發(fā) 制造業(yè) 金融業(yè) 保險業(yè) 甚至政府機 關和國際組織中 可以說 在西方發(fā)達國家 現(xiàn)代項目管理已經(jīng)發(fā)展成為獨立的學科體 系和行業(yè) 并構(gòu)成了現(xiàn)代管理學的重要分支 縱觀當代國外項目管理的發(fā)展情況 國外 項目管理的發(fā)展呈現(xiàn)出三大主要特點 1 全球化 l 緒論碩士論文 項目管理的全球化主要體現(xiàn)在國際間的項目合作日益增多以及國際化的專業(yè)活動 日益頻繁 一方面 項目管理的全球化發(fā)展 是迫于競爭的需要 也得益于信息技術(shù)的 發(fā)展 另一方面 各國之間依托具體項目進行合作與交流 使得各國的項目管理方法 文化 觀念也得到了交流與溝通 2 多元化 在發(fā)達國家 項目管理已深入到各行各業(yè) 以不同的類型 不同的規(guī)模出現(xiàn) 而項 目所涉及的行業(yè) 專業(yè) 人員也有所差別 由此出現(xiàn)了各種各樣的項目管理方法 3 專業(yè)化 表現(xiàn)為項目管理知識體系不斷發(fā)展和完善 層次化的教育培訓體系已經(jīng)形成 對項 目與項目管理的學科探索正在積極進行之中 隨著項目管理應用領域的不斷擴大 發(fā)達國家項目管理明顯地出現(xiàn)了向多元化 國 際化 信息化方向發(fā)展的趨勢 1 多元化發(fā)展趨勢 由于人類社會的大部分活動都可以按項目來運作 因此 發(fā)達國家項目管理已逐漸 深入到各行各業(yè) 項目管理的方法和技術(shù)在企業(yè)所有項目上的綜合運用 打破了傳統(tǒng)的 一般管理的方式和界限 項目管理的新觀念幾乎滲透到了所有的業(yè)務領域 包括市場 工程 質(zhì)量管理 戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源管理 組織變革 業(yè)務管理等 2 國際化發(fā)展趨勢 出于競爭的需要和基于信息技術(shù)的支撐 項目管理正在形成國際化的趨勢和潮流 國際化的專業(yè)活動日益頻繁 目前國際問的合作與交流往往都是通過具體項目實現(xiàn)的 通過這些項目 使各國的項目管理方法 文化 觀念得到了交流與溝通 同時我們也看 到 由于歐洲與p m i 的項目管理知識體系在內(nèi)容和結(jié)構(gòu)上都有很大的區(qū)別 這給人們學 習 應用項目管理帶來了很大的障礙 甚至會產(chǎn)生對項目管理理解的混亂 而且這種狀 況也給世界范圍內(nèi)項目管理研究者的溝通造成了不便 因此 國際上有很多項目管理研 究人員正在試圖建立一個統(tǒng)一的項目管理知識體系 3 信息化趨勢 由于電腦技術(shù)和網(wǎng)絡技術(shù)的迅猛發(fā)展及其在企業(yè)管理中的普遍應用 帶來了企業(yè)管 理的信息化 企業(yè)管理的信息化 必然導致項目管理的信息化 1 2 2 我國項目管理發(fā)展現(xiàn)狀 從2 0 世紀6 0 年代初期我國開始引進和推廣國外的網(wǎng)絡計劃技術(shù)以來的4 0 年間 我國項目管理無論從學科體系上 還是實踐應用上都取得了突飛猛進的發(fā)展 1 中國項目管理學科體系的日漸成熟 基于p m b o k 和i c b 的發(fā)展 眥c 建立了適合我國國情的中國項目管理知識體系 c 一 2 碩士論文 a 公司發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目進度和風險管理研究 p m b o k c p m b o k 的研究工作開始于1 9 9 3 年 1 9 9 4 年由p m r c 常務副主任 西北工業(yè) 大學錢福培教授負責的課題組 向國家自然科學基金委員會提出立項申請 獲準正式開 始 我國項目管理知識體系結(jié)構(gòu)的分析與研究 在此基礎上 p m r c 成立了專家小組負 責起草c p m b o k 并于2 0 0 1 年5 月正式推出了 中國項目管理知識體系 同時建立 了符合中國國情的 國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認證標準 c n c b c p l 惦o i 和c n c b 的建立標志著中國項目管理學科體系的成熟 2 項目管理應用領域向多元化發(fā)展 建筑工程和國防工程是我國最早應用項目管理的行業(yè)領域 爾后 隨著科技的發(fā)展 市場競爭的激烈 項目管理的應用已經(jīng)滲透到了各行各業(yè) 項目的概念也從原來的工程 項目領域發(fā)展到了新的含義 按項目進行管理已基本成為了各行各業(yè)發(fā)展的共識 3 項目管理的規(guī)范化與制度化發(fā)展 為了適應國際交往和項目管理應用的需要 我國政府出臺了一系列的項目管理制度 和規(guī)范 不同的行業(yè)也都相應出臺了本行業(yè)或領域內(nèi)的項目管理規(guī)范 另外 招投標法 規(guī)的實施大大促進了中國項目管理的規(guī)范化發(fā)展 4 項目管理教育培訓蓬勃發(fā)展 主要表現(xiàn)為非學歷教育的迅速發(fā)展 非學歷教育的發(fā)展極大的促進了學歷教育的發(fā) 展 項目管理資質(zhì)認證如日中天 發(fā)展十分迅速 通過對國內(nèi)外項目管理及其發(fā)展的比較分析 可以發(fā)現(xiàn)我國項目管理發(fā)展過程中存 在的諸多問題 突出表現(xiàn)在以下幾個方面 1 項目管理理念尚不成熟 我國習慣把項目管理理解為建設工程項目管理 而沒有普遍地認識到 凡一次性的 具有明確目標 預算和進度要求的多任務的活動均可視為項目 并按項目的專業(yè)化技術(shù) 和方法進行管理 從而比常規(guī)方法更好更快地實現(xiàn)其目標 2 項目管理學科建設薄弱 在學歷教育方面 相比國外已有2 0 0 余所知名大學開設了項目管理相關課程 我國 雖然也有一些高校開設了項目管理課程 但數(shù)量少 重視程度不夠 在非學歷教育方面 雖說我國各類項目管理培訓班幾乎隨處可見 但普遍質(zhì)量較低 在理論研究方面 由于 起步較晚 投入不足 研究機構(gòu)與實踐單位分離等原因 與發(fā)達國家相比 我國的項目 管理研究還處在不太成熟的階段 其應用范圍也還主要在建設行業(yè)對工程項目的管理 應用范圍較狹窄 3 項目管理制度尚不完善 在國家法規(guī)制度方面 我國目前的項目管理法律制度尚不健全 沒有一套較完整的 法律制度 在單位內(nèi)部監(jiān)控制度方面 以建設項目管理為例 我國普遍存在建設單位不 注重自我約束 超標準購置設備 虛報投資完成額等問題 在技術(shù)規(guī)則方面 我國存在 3 l 緒論碩士論文 有嚴重的缺陷 加之沒有完善工程監(jiān)理制度 致使項目的質(zhì)量 進度 成本三坐標管理 效率極其低下 三超 嚴重 4 項目管理人才機制薄弱 在人才質(zhì)量方面 項目管理者不應僅僅是項目的執(zhí)行者 而應能夠勝任更為復雜的 工作 參與需求確定 項目選擇 項目計劃直至項目收尾的全過程 在時間 成本 質(zhì) 量 風險 合同 采購 人力資源等方面對項目進行全方位管理 因此 項目管理人員 不僅需要具備深厚的專業(yè)知識與工作經(jīng)驗 熟練掌握和使用項目管理的工具 方法企業(yè) 管理與技巧 同時還要具備很強的組織 指揮 溝通 協(xié)調(diào) 控制的能力 甚至要具備 一定的人格魅力和威信 在某些組織內(nèi)部 項目經(jīng)理的人際關系也是項目成功的不可或 缺的重要條件之一 但在我國目前 決大部分項目管理人員達不到要求 在人才培養(yǎng)方 面 我國的項目管理人才培養(yǎng)與資質(zhì)認定還處于起步階段 重視程度不夠 沒有形成規(guī) 模 培訓的層次和水平都較低 在人員待遇方面 我國的外企和一些績效良好的企業(yè)雖 然重視項目管理 但項目管理人員的薪酬較低 而在國外 項目管理人員薪酬在職業(yè)排 行榜上位居前列 1 3 論文的主要內(nèi)容及結(jié)構(gòu) 針對項目管理研究應用的現(xiàn)狀和存在的問題 本文以a 公司發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目 為例 以進度控制和風險管理為中心 進行了研究和探討 論文的具體內(nèi)容和結(jié)構(gòu)安排 如下 第一章緒論 首先介紹了論文的選題背景和意義 以及國內(nèi)外的理論發(fā)展現(xiàn)狀和 對比分析 第二章項目管理的相關理論概述 簡要介紹了項目管理的相關理論 作為論文研 究展開的理論基礎 第三章發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目概況 介紹了本文的研究對象發(fā)動機生產(chǎn)線建設項 目的相關情況 項目的特點以及所構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu) 第四章項目的進度管理 論文主體部分 詳細描述項目進度計劃的編制過程 進 度管理方法和過程 第五章項目的風險管理 論文主體部分 介紹了如何對項目風險進行識別以及風 險處理的工具應用及處理辦法等 第六章結(jié)論 通過該案例的成功完成 掌握項目管理的方法 積累一定的經(jīng)驗 在今后的項目執(zhí)行過程中參考和借鑒 4 碩士論文 a 公司發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目進度和風險管理研究 2 項目管理相關理論概述 2 1 項目與項目管理概念 1 項目的涵義 項目 就是在既定的資源和要求的約束下 為實現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工 作任務 一般來說 項目具有如下的基本特征 1 明確的目標 即其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品 也可能是一種所希望得到 的服務 2 獨特的性質(zhì) 每一個項目都是唯一的 3 資源成本的約束性 每一項目都需要運用各種資源來實施 而資源是有限的 4 項目實施的一次性 即項目不能重復 5 項目的不確定性 在項目的具體實施中 外部和內(nèi)部因素總是會發(fā)生一些變 化 因此項目也會出現(xiàn)不確定性 6 特定的委托人 它既是項目結(jié)果的需求者 也是項目實施的資金提供者 7 結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性 不論結(jié)果如何 項目結(jié)束了 結(jié)果也就確定了 制約項目目標成功的因素有委托人的評價 項目范圍 項目成本 項目進度等 2 項目管理的涵義 項目管理就是項目 的管理者 在有限的資源約束下 運用系統(tǒng)的觀點 方法和理論 對項目涉及的全部工作進行有效地管理乙即i l 從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程 進行計劃 組織 指揮 協(xié)調(diào) 控制和評價 以實現(xiàn)項目的目標 項目管理與傳統(tǒng)的部門管理相比最大的特點是注重綜合性管理 并且項目管理有嚴 格的時間限制 具體來講有以下幾個特點 項目管理的對象是項目或者被當作項目來處 理的運作 項目管理的全過程都貫穿著系統(tǒng)工程的思想 項目管理的組織具有特殊性 項目管理的體制是一種基于團隊管理的個人負責制 項目管理的方式是目標管理 項目 管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境 項目管理的方法 工具和手段具 有先進性 開放性 項目管理是一項復雜的工作 項目管理具有創(chuàng)造性 項目管理具有 生命周期 項目管理的本質(zhì)是計劃和控制一次性工作 在規(guī)定期限內(nèi)達到預定目標 一 旦目標滿足 項目就失去其存在的意義而解體 3 項目管理成功的標準一項目管理三角形 項目管理三角形是指項目管理中范圍 時間 成本三個因素之間的互相影響的關系 如圖示2 1 5 2 項目管理相關理論概述 碩士論文 圖2 l 項目三角形 項目作為一個整體 要使各方面的資源能夠協(xié)調(diào)一致 就要特別熟悉項目三角形的 概念 項目三角形中的范圍 除了要考慮對項目直接成果的要求 還要考慮與之相關的 在人力資源管理 質(zhì)量管理 溝通管理 風險管理等方面的工作要求 項目三角形中的 成本 主要來自于所需資源的成本 自然也包括人力資源的成本 這些資源通過不同的 方式獲得 可以對應不同的成本 對資源的需求與工作范圍和工作時間都有直接的聯(lián)系 項目三角形強調(diào)的就是這三方面的這種相互影響的緊密關系 1 為了縮短項目時間 就需要增加項目成本 資源 或減少項目范圍 2 為了節(jié)約項目成本 資源 可以減少項目范圍或延長項目時間 如果需求變 化導致增加項目范圍 就需要增加項目成本 資源 或延長項目時間 2 2 項目管理的知識體系 項目管理包括 范圍管理 時間管理 成本管理 質(zhì)量管理 人力資源管理 溝通 管理 風險管理 采購管理以及集成管理等九大知識體系 其關系見圖2 2 6 碩士論文a 公司發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目進度和風險管理研究 圖2 2 項目管理九大知識體系關系圖 1 項目范圍管理 項目范圍管理是為了實現(xiàn)項目的目標 對項目的工作內(nèi)容進行控制的管理過程 它 包括范圍的界定 范圍的規(guī)劃 范圍的調(diào)整等 2 項目時間管理 項目時間管理也叫進度管理 是為了確保項目最終的按時完成的一系列管理過程 它包括具體活動界定 活動排序 時間估計 進度安排及時間控制等項工作 3 項目成本管理 項目成本管理是為了保證完成項目的實際成本 費用不超過預算成本 費用的管理 過程 它包括資源的配置 成本 費用的預算以及費用的控制等項工作 項目成本管理簡單地說 就是通過開源和節(jié)流兩條腿走路 使項目的凈現(xiàn)金流 現(xiàn) 金流入減去現(xiàn)金流出 最大化 開源是增大項目的現(xiàn)金流入 節(jié)流是控制項目的現(xiàn)金流 出 在項目建設期 開源表現(xiàn)為擴大項目融資渠道 保證項目能夠籌集足夠的建設資金 節(jié)流是使融資成本或代價最低 最節(jié)省地實現(xiàn)項目的必要功能 在項目經(jīng)營期 開源表 現(xiàn)為增加主營業(yè)務收入 其他業(yè)務收入以及投資收益等 節(jié)流就是控制項目經(jīng)營成本 4 項目質(zhì)量管理 項目質(zhì)量管理是為了確保項目達到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實施的一系列管理過 程 它包括質(zhì)量規(guī)劃 質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等 5 人力資源管理 項目人力資源管理是為了保證所有項目關系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā) 揮和利用所做的一系列管理措施 它包括組織的規(guī)劃 團隊的建設 人員的選聘和項目 7 2 項目管理相關理論概述 碩士論文 的班子建設等一系列工作 6 項目溝通管理 項目溝通管理是為了確保項目的信息的合理收集和傳輸所需要實施的一系列措施 它包括溝通規(guī)劃 信息傳輸和進度報告等 在項目中 溝通是不可忽視 項目經(jīng)理最重要的工作之一就是溝通 通?；ㄔ谶@方 面的時間應該占到全部工作的7 5 9 6 9 0 n 6 良好的交流才能獲取足夠的信息 發(fā)現(xiàn)潛在的 問題 控制好項目的各個方面 7 項目風險管理 項目風險管理是指識別 分析項目風險并做出積極反應的系統(tǒng)過程 通過主動 系 統(tǒng)地對項目風險進行全過程識別 評估及監(jiān)控 達到降低項目風險 減少風險損失 甚 至化險為夷 變不利為有利的目的 8 項目采購管理 項目采購管理是為了從項目實施組織之外獲得所需資源或服務所采取的一系列管 理措施 它包括采購計劃 采購與征購 資源的選擇以及合同的管理等項目工作 9 項目集成管理 項目整合管理就是為滿足各方需求而進行協(xié)調(diào)以達到預期目的的過程 它是一項綜 合性 全局性的工作 主要內(nèi)容是在相互沖突的目標或可選擇的目標中權(quán)衡得失 雖然 所有的項目管理過程在某種程度上都可看成是一個整體 但在整合管理中所描述的這些 過程是最基本的管理知識 整合管理主要包括 項目計劃開發(fā) 項目計劃實施 項目綜 合變更控制這三個過程 這些過程彼此相互影響 同時與其它領域中的過程也互相影響 2 3 項目進度管理 項目進度管理也就是時間管理 時間管理工作開始以前應該先完成項目管理工作中 的范圍管理部分 項目一開始首先要有明確項目目標 可交付產(chǎn)品的范圍定義文檔和項 目的工作分解結(jié)構(gòu) w b s 由于一些是明顯的 項目所必須的工作 而另一些則具有一 定的隱蔽性 所以要以經(jīng)驗為基礎 列出完整的完成項目所必需的工作 同時要有專家 審定過程 以此為基礎才能制定出可行的項目時間計劃 進行合理的時間管理 1 項目活動定義 將項目工作分解為更小 更易管理的工作包也叫活動或任務 這些小的活動應該是 能夠保障完成交付產(chǎn)品的可實施的詳細任務 在項目實施中 要將所有活動列成一個明 確的活動清單 并且讓項目團隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理 2 活動排序 在產(chǎn)品描述 活動清單的基礎上 要找出項目活動之間的依賴關系和特殊領域的依 賴關系 工作順序 在這里 既要考慮團隊內(nèi)部希望的特殊順序和優(yōu)先邏輯關系 也要 2 碩士論文 a 公司發(fā)動機生產(chǎn)線建設項且進度和風險管理研究 考慮內(nèi)部與外部 外部與外部的各種依賴關系以及為完成項目所要做的一些相關工作 設立項目里程碑是排序工作中很重要的一部分 里程碑是項目中關鍵的事件及關鍵 的目標時間 是項目成功的重要因素 里程碑事件是確保完成項目需求的活動序列中不 可或缺的一部分 比如在開發(fā)項目中可以將需求的最終確認 產(chǎn)品移交等關鍵任務作為 項目的里程碑 在進行項目活動關系的定義時一般采用優(yōu)先圖示法 箭線圖示法 條件圖示法 網(wǎng) 絡模板這4 種方法 最終形成一套項目網(wǎng)絡圖 其中比較常用的方法是優(yōu)先圖示法 也 稱為單代號網(wǎng)絡圖法 3 活動工期估算 項目工期估算是根據(jù)項目范圍 資源狀況計劃列出項目活動所需要的工期 估算的 工期應該現(xiàn)實 有效并能保證質(zhì)量 所以在估算工期時要充分考慮活動清單 合理的資 源需求 人員的能力因素以及環(huán)境因素對項目工期的影響 在對每項活動的工期估算中 應充分考慮風險因素對工期的影響 項目工期估算完成后 可以得到量化的工期估算數(shù) 據(jù) 將其文檔化 同時完善并更新活動清單 4 安排進度表 項目的進度計劃意味著明確定義項目活動的開始和結(jié)束日期 這是一個反復確認的 過程 進度表的確定應根據(jù)項目網(wǎng)絡圖 估算的活動工期 資源需求 資源共享情況 項目執(zhí)行的工作日歷 進度限制 最早和最晚時間 風險管理計劃 活動特征等統(tǒng)一考 慮 進度限制即根據(jù)活動排序考慮如何定義活動之間的進度關系 一般有兩種形式 一 種是加強日期形式 以活動之間前后關系限制活動的進度 如一項活動不早于某活動的 開始或不晚于某活動的結(jié)束 另一種是關鍵事件或主要里程碑形式 以定義為里程碑的 事件作為要求的時間進度的決定性因素 制定相應時間計劃 活動之間的關系主要分為四種 如表2 1 9 2 項目管理相關理論概述 碩士論文 表2 1 四種活動搭接類型 類型緊前作業(yè)后續(xù)作業(yè)圖示說明 m 陌 阿 后續(xù)作業(yè)的開工取決于緊前 聊瞎 結(jié)束開始 ll 7 li 作業(yè)的完工 只有緊前作業(yè) 完工了 后續(xù)作業(yè)才能開始 s t s 開始開始 p 兮團 后續(xù)作業(yè)的開工取決于緊前 作業(yè)開工 后續(xù)作業(yè)才能開 工 f 1 f 結(jié)束開始 田阡口一 后續(xù)作業(yè)的完工取決于緊前 作業(yè)的完工 只有緊前作業(yè) 完工 后續(xù)作業(yè)才能完工 舊疊 后續(xù)作業(yè)的完工取決于緊前 s t f 開始 結(jié)束 l 一 作業(yè)的開工 只有緊前作業(yè) 開工后 后續(xù)作業(yè)才能完工 在制定項目進度表時 先以數(shù)學分析的方法計算每個活動最早開始和結(jié)束時間與最 遲開始和結(jié)束日期得出時間進度網(wǎng)絡圖 再通過資源因素 活動時間和可冗余因素調(diào)整 活動時間 最終形成最佳活動進度表 關鍵路徑法 c p m 是時間管理中很實用的一種方法 其工作原理是 為每個最小 任務單位計算工期 定義最早開始和結(jié)束日期 最遲開始和結(jié)束日期 按照活動的關系 形成順序的網(wǎng)絡邏輯圖 找出必須的最長的路徑 即為關鍵路徑 時間壓縮是指針對關鍵路徑進行優(yōu)化 結(jié)合成本因素 資源因素 工作時間因素 活動的可行進度因素對整個計劃進行調(diào)整 直到關鍵路徑所用的時間不能再壓縮為止 得到最佳時間進度計劃 5 進度控制 進度控制主要是監(jiān)督進度的執(zhí)行狀況 及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差 錯誤 在控制中要考 慮影響項目進度變化的因素 項目進度變更對其他部分的影響因素 進度表變更時應采 取的實際措施 2 4 項目風險管理概述 1 風險來源 風險存在于任何項目中 并往往會給項目的推進和項目的成功帶來負面影響 只要 掌握風險發(fā)生的因果關系 風險是完全可以管理的 因此 關注項目風險 掌握風險管 理的知識與技能 從項目組織 職責 流程與制度上建立一套風險管理機制是確保項目 1 0 碩士論文 a 公司發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目進度和風險管理研究 成功的前提與保障 不同類型的項目有不同的風險 相同類型的項目根據(jù)其所處的環(huán)境 項目客戶與項 目團隊以及所采用的技術(shù)與工具的不同 其項目風險也是各不相同的 總的來說 基本 可分為以下四類 1 技術(shù) 性能 質(zhì)量風險 項目采用的技術(shù)與工具是項目風險的重要來源之一 一般說來 項目中采用新技術(shù) 或技術(shù)創(chuàng)新無疑是提高項目績效的重要手段 但這樣也會帶來一些問題 許多新的技術(shù) 未經(jīng)證實或并未被充分掌握 則會影響項目的成功 還有 當人們出于競爭的需要 就 會提高項目產(chǎn)品性能 質(zhì)量方面的要求 而不切實際的要求也是項目風險的來源 2 項目管理風險 項目管理風險包括項目過程管理的方方面面 如 項目計劃的時間 資源分配 包 括人員 設備 材料 項目質(zhì)量管理 項目管理技術(shù) 流程 規(guī)范 工具等 的采用 以及外包商的管理等 3 組織風險 組織風險中的一個重要的風險就是項目決策時所確定的項目范圍 時間與費用之間 的矛盾 項目范圍 時間與費用是項目的三個要素 它們之間相互制約 不合理的匹配 必然導致項目執(zhí)行的困難 從而產(chǎn)生風險 項目資源不足或資源沖突方面的風險同樣不 容忽視 如人員到崗時間 人員知識與技能不足等 組織中的文化氛圍同樣會導致一些 風險的產(chǎn)生 如團隊合作和人員激勵不當導致人員離職等 4 項目外部風險 項目外部風險主要是指項目的政治 經(jīng)濟環(huán)境的變化 包括與項目相關的規(guī)章或標 準的變化 組織中雇傭關系的變化 如公司并購 自然災害等 這類風險對項目的影響 和項目性質(zhì)的關系較大 2 風險管理 風險管理一般包括風險識別 風險分析 風險應對 風險監(jiān)控這幾個過程 它們之 間的關系如圖示2 3 2 項目管理相關理論概述 碩士論文 圖2 3 項目風險霄理沉程圖 1 風險識別 它是管理風險的第一步 即識別整個項目過程中可能存在的風險 一般是根據(jù)項目 的性質(zhì) 從潛在的事件及其產(chǎn)生的后果和潛在的后果及其產(chǎn)生的原因來檢查風險 收集 整理項目可能的風險并充分征求各方意見就形成項目的風險列表 風險識別有如下幾種 方法 d 資料匯審與信息收集 風險識別首先需要對制定的項目計劃 項目假設條件和約束因素 與本項目具有可 比性的已有項目文檔以及其他信息進行綜合匯審 在匯審的基礎上應用頭腦風暴法 面 談法和德爾菲法等信息收集技術(shù)獲取新的信息資源并進行綜合評審 核對表 風險識別檢查表建立在以前項目中曾遇到的風險的基礎上 它為理解當前項目中所 存在的風險 提供了一個有意義的模版 除了根據(jù)項目的特性及項目所生產(chǎn)產(chǎn)品的特性來識別風險外 通過項目管理只是領 域 比如范圍 時間 成本和質(zhì)量等來識別可能的風險 也是非常重要的 表2 2 列出 了存在于各知識領域的可能風險事件 使用這樣形成的風險識別檢查表 可以將風險識 別做得比較徹底 如表2 2 1 2 碩士論文 a 公司發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目進度和風險管理研究 表2 2 與各知識領域相關的可能風險條件 知識領域 風險條件 整體 計劃不充分 錯誤的資源配置 拙劣的整體管理 缺乏項目后評價 范圍工作包與范圍的定義欠妥 質(zhì)量要求的定義不完全 范圍控制不恰當 時間 錯誤地估算時間或資源可利用性 浮動時間的分配與管理較差 競爭產(chǎn)品很早地 上市 成本 估算錯誤 生產(chǎn)率 成本 變更或應急控制不充分 維護 安全 采購等做得很 差 質(zhì)量錯誤的質(zhì)量觀 設計 材料和手藝不符合標準 質(zhì)量保證做得不夠 人力資源較差的沖突管理 表現(xiàn)很差的項目組織及拙劣的責任定義 缺乏領導 溝通 計劃編制與溝通比較粗心 缺乏與重要項目干系人的協(xié)商 風險 忽略了風險 風險分配得不清楚 較差的保險管理 采購 沒有實施的條件或合同條款 存在矛盾關系 9 s w o t 技術(shù) 綜合項目的優(yōu)勢 劣勢 機會和威脅等各方面 多角度對項目風險進行分析識別 d 其他圖表 因果圖 也叫做事故樹分析圖 可用于分析識別風險產(chǎn)生的原因或來源 流程圖或系統(tǒng)圖 通過分析系統(tǒng)的組成關系或過程關系進行風險識別 關聯(lián)因素圖 通過顯示問題關聯(lián)因素及關系程度進行風險識別 囂 9 專家判斷 盡管有許多定量化的工具可以用于風險評估一 但由于定量化的工具本身也存在許多 缺點 例如使用工具的人使用了錯誤的假設條件 或者人們在試圖解釋各種技術(shù)背后的 數(shù)學或統(tǒng)計背景時 反而被搞迷糊等 所以在使用定量化分析方法的同時 往往需要加 入專家的意見 依賴專家們的直覺和以往的經(jīng)驗來識別和判定風險 2 風險分析 確定了項目的風險列表之后 接下來可以進行風險分析 風險分析的目的是確定每 個風險對項目的影響大小 一般是對已經(jīng)識別出來的項目風險進行量化估計 需要注意 三個概念 風險影響 它是指一旦風險發(fā)生可能對項目造成的影響大小 如果損失的大小 不容易直接估計 可以將損失分解為更小部分再評估它們 風險影響可用相對數(shù)值表示 建議將損失大小折算成對計劃影響的時間表示 參風險概率 它是風險發(fā)生可能性的百分比表示 是一種主觀判斷 參風險值 它是評估風險的重要參數(shù) 風險值 風險概率 x 風險影響 2 項目管理相關理論概述 碩上論文 如 某一風險概率是2 5 一旦發(fā)生會導致項目計劃延長4 周 因而 風險值 2 5 x 4 周 l 周 3 風險應對 完成風險分析后 就確定了項目中存在的風險以及它們發(fā)生的可能性和對項目的風 險沖擊 并可排出風險的優(yōu)先級 此后就可以根據(jù)風險性質(zhì)和項目對風險的承受能力制 定相應的防范計劃 即風險應對 制定風險應對策略主要考慮以下四個方面的因素 可 規(guī)避性 可轉(zhuǎn)移性 可緩解性 可接受性 風險的應對策略在某種程度上決定了采用什 么樣的項目開發(fā)方案 對于應 規(guī)避 或 轉(zhuǎn)移 的風險在項目策略與計劃時必須加以 考慮 接受風險 任何項目過程中 都會在很多的細節(jié)上出錯 這些錯誤有時是可以 接受的 后果也不會很嚴重 并且可以通過合適的方式來克服 采用預防措施來消除或減弱風險的影響 這是項目管理過程中最重要的任務 分擔風險 如果一項工程或者它的一部分有著很高的風險 評估人就可能會尋 找一個或幾個合作人以合資企業(yè)形式來共同分擔工作 可以將其負面影響降到最小 轉(zhuǎn)移風險 比如通過給設備買保險的方式 避免設備安裝過程中產(chǎn)生的損失和 風險 確定風險的應對策略后 就可編制風險應對計劃 它主要包括 已識別的風險及其 描述 風險發(fā)生的概率 風險應對的責任人 風險對應策略及行動計劃 應急計劃等等 4 風險監(jiān)控 制定風險防范計劃后 風險并非不存在 在項目推進過程中還可能會增大或者衰退 因此 在項目執(zhí)行過程中 需要時刻監(jiān)督風險的發(fā)展與變化情況 并確定隨著某些風險 的消失而帶來的新的風險 風險監(jiān)控包括兩個層面的工作 其一是跟蹤已識別風險的發(fā)展變化情況 包括在整 個項目周期內(nèi) 風險產(chǎn)生的條件和導致的后果變化 衡量風險減緩計劃需求 其二是根 據(jù)風險的變化情況及時調(diào)整風險應對計劃 并對已發(fā)生的風險及其產(chǎn)生的遺留風險和新 增風險及時識別 分析 并采取適當?shù)膽獙Υ胧?對于已發(fā)生過和已解決的風險也應及 時從風險監(jiān)控列表調(diào)整出去 風險貫穿于項目的整個生命周期中 因而風險管理是個持續(xù)的過程 建立良好的風 險管理機制以及基于風險的決策機制是項目成功的重要保證 風險管理是項目管理流程 與規(guī)范中的重要組成部分 制定風險管理規(guī)則 明確風險管理崗位與職責是做好風險管 理的基本保障 同時 不斷豐富風險數(shù)據(jù)庫 更新風險識別檢查列表 注重項目風險管 理經(jīng)驗的積累和總結(jié)更是風險管理水平提高的重要動力源泉 2 5 全球通用動力總成開發(fā)流程 g p d p 流程 概述 1 4 碩士論文a 公司發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目進度和風險管理研究 全球動力總成開發(fā)流程是美國通用公司自成立以來根據(jù)其百年的發(fā)動機研發(fā)歷程 逐漸總結(jié)和制定的專用于指導系統(tǒng)內(nèi)公司發(fā)動機項目的標準體系流程 g p d p 流程規(guī)定了 發(fā)動機項目劃定的類型 發(fā)動機研發(fā)過程劃分的階段 項目執(zhí)行各階段需要提交的交付 物以及所有交付物之間的邏輯關系等內(nèi)容 g p d p 流程主要有幾個部分構(gòu)成 項目分類 節(jié)點設置 階段評審 交付物等 1 項目分類及節(jié)點設置 每個發(fā)動機項目在啟動之前首先要做的就是項目的分類 通用系統(tǒng)將所有的項目分 成n 全新機型 m 中期改進 以及i 局部改進 三個級別 針對不同的級別 適 用不同的項目流程 而根據(jù)不同的流程 開發(fā)的時間也不相同 三種項目開發(fā)時間如下 表2 3 所示 表2 3g p d p 流程中三個級別的項目開發(fā)時間對比 項目分級時間 n 2 n l 級 全新機型項目 5 3 個月 凇 m 1 級 中期改進 4 1 個月 1 2 1 1 級 局部改進 3 8 個月 資料來源 全球通用動力總成開發(fā)流程 通用汽車公司編寫 發(fā)動機項目管理組整理 薩 本文所研究的a 公司發(fā)動機生產(chǎn)線項目屬于n 類項目 按通用流程規(guī)定的完成時間 為5 3 個月 在項目類別確認后 則需要根據(jù)項目類別在g p d p 流程中選定三種結(jié)構(gòu)中的一種 同時按基本的結(jié)構(gòu)設置規(guī)范規(guī)定的相應的節(jié)點 不同級別的項目節(jié)點設置并不完全相 同 來編制項目的主計劃 而所有的基本節(jié)點描述 節(jié)點之間的邏輯關系 在g p d p 流 程中已經(jīng)進行了總結(jié)歸納 可以直接套用 如圖2 4 1 5 2 項目管理相關理論概述 碩士論文 g p d pv 5 0h a s3f r a m e w o r k sg p d pv 5 0 的3 層結(jié)構(gòu) 哆 步冷4 d 黼 勰熟鞭o p 鑼 移 囝 刁哆固 移回 齡t d 搴蜘酗g 慚吣n 咖鼉姘潮時間眵 9留j99 啾廈 略醪 瀚喂 冷 醇毒 i 叫 i n 礦 韃汐 田 v 移 囝曰9 團移母 0 4 1 蘭嘲 耐翔棚囝留移移移回留留 黔豹 r i v 刪e 矽m vehicled r i v e st i m i n g i 飛 i 回9 竄 啦一髓 哆夠鍋母捧 痧 矽 器是o i吲圳桫團留i 9 妙移娜 殷3 8 刪 i曰哆 留回移冒 黔e h 豫l e 一1 v 潲弋7 i n 吶 蚋棚脫發(fā) 面 嘲 畝i 弓 圖2 4g p d p 流程三個級別的項目節(jié)點結(jié)構(gòu)圖 2 項目閥門評審及交付物 根據(jù)g p d p 流程的內(nèi)容和經(jīng)驗 可以鎖定項目基本節(jié)點 有助于完成項目計劃的編 制 同時 為確保項目的質(zhì)量和風險控制 流程中同時將發(fā)動機項目在項目執(zhí)行過程中 劃分為6 個階段 每個階段的每個區(qū)域都規(guī)定有相應的交付物 項目到達相應的閥門之 后 必須對所有的交付物進行評審 審核完成的情況和所面臨的風險 決定項目是否繼 續(xù)進行下去 表2 4 對這六個階段的定義做了簡要歸納 而圖2 5 則將交付物和每個階 段的閥門之間的關系對應起來 表2 4 項目閥門評審定義 閥門階段 目的 定義 d c 交付憲章 項目執(zhí)行小組和領導同意憲章內(nèi)的項目范圍 目標 c i 概念形成 項目策略確定 c s 合同簽署 項目執(zhí)行小組和領導層致力執(zhí)行合同內(nèi)的項目目標 c c 概念確認 確認產(chǎn)品設計滿足項目要求 f a 最終批準 項目試生產(chǎn)準備評估 制造系統(tǒng)滿足法規(guī)要求 p a 生產(chǎn)批準 大批量生產(chǎn)項目準備評估 1 6 資料來源 通用g p d p 流程5 0 版 通用汽車公司編寫 發(fā)動機項目管理組整理及翻譯 碩士論文a 公司發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目進度和風險管理研究 圖2 5g p d p 各階段交付物示意圖 g p d p 交付物涉及到項目管理 規(guī)劃部 產(chǎn)品工程 制造工程 i t 質(zhì)量等各區(qū)域的 內(nèi)容 下表2 5 以c i 階段產(chǎn)品工程 p e 區(qū)域的交付物為例說明交付物的構(gòu)成情況 表2 5c i 階段產(chǎn)品工程g p d p 交付物示例 交付物編號交付物內(nèi)容 c i p e 0 4 0 p 1 5m u l e 設計 c i p e 0 4 0 p 2 0 b o d b o 嘲i b o p 兼容評估與行動計劃 c 1 c i p e 0 4 0 p 2 5d f 砌 a d r b f m 計劃 c i p e 0 4 0 p 3 0 產(chǎn)品 工藝設計評審 e 1 c i p e 0 4 c l p 4 0定義控制需求 c i p e 0 6 0 p o i關鍵零件s o r c i p e 0 6 0 p 0 5主要以及其他零件s 勰 c i p e 0 7 0 p 0 1 控制器初始 建議 狀態(tài) c i p e 0 9 0 p o i 關鍵零件編號輸入g p d s c i p e o g o p 0 5 所有新的和借用零件編號輸入g p d s 資料來源 通屠g p d p 流程附件 交付物清單 通用汽車公司編寫 發(fā)動機項目組整理翻譯 3 g p d p 流程的意義及作用 1 有助于項目計劃1 的編制 g p d p 流程將所有項目涉及到的重大節(jié)點進行了分類 項目管理團隊只需要根據(jù)項目 的類型選擇相應的模型和節(jié)點 根據(jù)各項目自身的情況排列時間即可 項目各節(jié)點之間 的邏輯關系流程均能夠提供 有效的減少了項目計劃制定的工作量和時間 2 有利于項目的質(zhì)量控制及有效的對項目風險進行評估和控制 g p d p 流程詳細規(guī)定了各個區(qū)域需要提交的交付物 各項交付物的內(nèi)容描述 部分交 付物之間的邏輯關系以及部分交付物的模版 對于產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量保證提供了堅實的基 1 7 2 項目管理相關理論概述 碩士論文 礎 而項目組每個階段所組織的閥門評審 則是對項目所有狀態(tài)的回顧 閥門評審會議 將對所有的交付物進行審核 最終對整個項目是否通過下一階段的閥門 帶風險開啟閥 門還是決定項目就此關閉和中止下結(jié)論 3 g p d p 流程實際上是項目執(zhí)行過程中的知識庫 指導項目的運行 確保項目成功 g p d p 流程能夠確保發(fā)動機項目的產(chǎn)品研發(fā)過程有據(jù)可循 有模板可依 防止因為經(jīng) 驗不足而無法遇見到的眾多風險的產(chǎn)生 為項目執(zhí)行過程中提供經(jīng)驗教訓以及知識庫的 作用 確保項目最終取得成功 4 g p d p 流程的不足 1 g p d p 流程只是項目管理的一個輔助工具 具體來說是將項目管理工作與汽車領域 開發(fā)工作相結(jié)合的有效的載體 但其并不能涵蓋所有項目管理的內(nèi)容 方法及工具 在 g p d p 流程無法涵蓋的區(qū)域或者項目執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些新情況 必須使用項目管理的 相關理論的知識進行協(xié)調(diào)和解決 2 g p d p 流程僅是通用根據(jù)其造車經(jīng)驗進行的總結(jié) 部分理念和內(nèi)容不完全適合中國 市場的開發(fā)工作 比如其新項目的開發(fā)的設定是以國外的資源和流程為依托 5 3 個月的 歷程不能滿足中國市場的競爭要求 1 8 碩士論文 a 公司發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目進度和風險管理研究 3 發(fā)動機生產(chǎn)線建設項目的概況 3 1 公司概況 a 公司前身為柳州五菱汽車股份有限公司 a 公司成立于2 0 0 2 年6 月1 8 日 是柳 州五菱汽車有限責任公司與美國通用汽車公司 上海汽車工業(yè) 集團 總公司成立的中 外合資經(jīng)營企業(yè) a 公司擁有柳州與青島兩大生產(chǎn)制造基地 其中柳州本部占地8 9 2 萬平方米 擁有 東部 西部以及發(fā)動機三大制造工廠 東西部工廠擁有以沖壓 車身 涂裝 總裝為主 體的現(xiàn)代化生產(chǎn)車間 全面實施通用汽車公司的全球制造管理體系 形成了商用車和乘 用車兩大產(chǎn)品生產(chǎn)的格局 發(fā)動機工廠擁有缸體 缸蓋 曲軸和總裝等生產(chǎn)線 主要生 產(chǎn)微小型車用發(fā)動機 完全按照通用汽車標準設計建設 發(fā)動機制造技術(shù)達到國際先進 水平 青島分公司是a 公司產(chǎn)品覆蓋北方的大型生產(chǎn)制造基地 擁有沖壓 車身 涂裝 和總裝四大工藝生產(chǎn)車問以及發(fā)動機工廠 隨著青島分公司產(chǎn)能建設項目的不斷完成 目前分公司整車工廠已為新產(chǎn)品的批量生產(chǎn) 響應市場需求提供了有力的保障 為公司 整體快速發(fā)展提供有力支持 a 公司擁有國家級技術(shù)中心 同時擁有經(jīng)國家人事部批準成立的 企業(yè)博士后科研 工作站一 實施c 3 p c a d c a e 刪p d m 汽車開發(fā)技術(shù)系統(tǒng)研究項目等 以通用汽車公 司g v d p 全球整車開發(fā)流程 和g m s 全球制造系統(tǒng) 為主要方法 使企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新 能力獲得了全方位提升 自主設計開發(fā)的微型商用車暫五菱之光 是中國微車歷史上 市場成長最快 國內(nèi)銷量最大的單一平臺車型 五菱鴻途坩是a 公司2 0 0 7 年推出的擁 有知識產(chǎn)權(quán)的新時代微面 創(chuàng)新添加的轎車設計元素 滿足多種商乘需求 作為a 公司 自主開發(fā)的一款全新大微客微面 五菱榮光 自2 0 0 8 年年中上市6 個月 就實現(xiàn)銷售 達2 9 3 3 3 輛 單月銷量已突破萬輛 成為微車未來發(fā)展的代表性產(chǎn)品 乘用車雪佛蘭 s p a r k 樂馳是a 公司投產(chǎn)的第一款精品微轎產(chǎn)品 曾多次獲國際權(quán)威機構(gòu)j o p o w e r 緊湊 車型新車質(zhì)量調(diào)查最佳得分 2 0 0 8 年更是配裝來自通用汽車全球發(fā)動機平臺專為小排量 車研發(fā)的p t e c 發(fā)動機 升功率達到5 2 2 k w 超過了國家對 節(jié)能環(huán)保型發(fā)動機 5 0 k w 的定義 是目前國