《成功操作崗位評價》PPT課件.ppt

成功操作崗位評價,知識產權聲明,2001TaoLueConsulting,AllRightsReserved.www.TaoL,本資料知識產權為北京人本韜略咨詢中心所有。未經所有者書面許可，使用者不得以任何方式復制、抄襲和非法傳播本資料內容。,本資料由知識產權所有者授權給客戶在自己范圍內使用，使用者不得在客戶以外范圍內使用、傳播、交易，或用做其他商業(yè)用途。,成功操作崗位評價：目標,了解崗位評價的概念與意義掌握崗位評價的遵循原則了解崗位評價的一些基本模式熟悉崗位評價的操作程序與過程掌握崗位評價的重點環(huán)節(jié)正確對待崗位評價中的問題了解一些通用崗位的崗位評價指標體系幫助實現(xiàn)成功操作崗位評價,崗位內涵與管理特性,崗位內涵（崗位，也可稱職位）根據組織目標確定組織中的一個單元，僅具有一個人的工作量相應的職權、責任與工作范圍崗位獨立存在的條件應有一定的工作范圍和職責要求應有充分的工作量應具有相對穩(wěn)定性應一崗一人,崗位設置因事設崗原則不能因人而設崗規(guī)范化原則腦力勞動崗位規(guī)范不宜過細，應強調創(chuàng)新整分合原則應明確分工，各崗位又能上下左右同步協(xié)調，發(fā)揮最大效能最少崗位數原則節(jié)約人力成本減少“濾波”效應提高競爭力,崗位評價：基本認識,崗位評價就是用定量與定性相結合的科學方法確定崗位能級層次的過程。崗位評價方法是在公司或行業(yè)層次上，用以確定不同崗位之間的關系，從而為這些崗位建立一種系統(tǒng)化的工資水平結構的過程。崗位評價能有效解決崗位能級、個人能級及工資等級的三者匹配。,“內部相關性”即做同樣工作的員工應領取同樣的工資。崗位評價只與崗位有關，與該崗位上的雇員的業(yè)績無關。為發(fā)揮人才最佳效益提供了平臺。為實現(xiàn)公平報酬、建立人才競爭機制打下了基礎。是崗位設置中最復雜的工作，成功依賴于制訂科學的評價系統(tǒng)和嚴格的操作程序。,崗位評價的歷經階段,崗位調查,崗位分析,崗位分類,崗位規(guī)范,崗位評價,崗位工作內容崗位工作量崗位在本部門中的作用和其他崗位的聯(lián)系崗位工作人員的任職資格,崗位名稱分析崗位規(guī)范分析（任務、責任、工作關系、工作強度）崗位環(huán)境分析崗位工作所需條件的分析,崗位部類（如專業(yè)、操作）崗位序列（專業(yè)可分技術、管理等）崗位族（技術可分研發(fā)、工程、工藝等）崗位體現(xiàn)工作性質差異與工作系統(tǒng)特點實現(xiàn)分類管理效能,一般包括工作內容、所需學歷、所需知識、所需能力、任職資格、任務來源與實施步驟、工作依據、權限、責任、所受領導與指導、考核方式與其他部門的聯(lián)系等,工作性質/難易程度/責任輕重/所需資格四個要素分解為12個因素：崗位知識/崗位能力/復雜性/所循依據/創(chuàng)造性/職權與影響/所受領導與指導/所予指導/信息責任/負荷強度/精神疲勞/工作環(huán)境,以崗位評價為基礎的薪資制度,對工作崗位的評價是以工作者的工作技能、工作責任、工作強度和工作條件等基本要素進行的評價(評分或排序)為基礎。崗位評價得出的是該崗位的薪點，不是薪資。薪資的最后確定以薪點為基礎，結合公司狀況及薪資調查資料制定。崗位薪資、技能薪資為以崗位評價為基礎的主要薪資形式。其中：崗位薪資是以員工所在崗位、或所任職務，以及職務的責任輕重、努力程度（包括勞動強度）及工作環(huán)境來確定的；技能薪資則是根據不同崗位、職務、職位對知識和技能的不同要求，及員工在所處的崗位上已具備的知識與技能水平來確定的。,崗位評價,薪點,崗位工資,技能工資,崗位技能工資制：優(yōu)勢與問題,優(yōu)勢以薪點為基礎的崗位技能工資制是建立在客觀的、科學的各個崗位的評價基礎上。因為崗位評價是運用一套在國際上普遍適用的科學的指標體系，結合各企業(yè)的實際情況，由對企業(yè)非常熟悉的專家小組集體對每一個崗位進行打分和評價，然后進行統(tǒng)計和數學分析而確定的。以薪點為基礎的崗位技能工資能體現(xiàn)出公司內部崗位之間的相對價值。具有一定的公平性。問題崗位技能工資制必須能夠全面的反映員工的工作差別以及工資隨著崗位、技能變化而變化的特點。為適應市場競爭要求，崗位技能工資制中可以考慮市場驅動的報酬體系。（市場驅動的報酬，是指崗位工資反映的是吸引應聘者的水平，而不是依據內部等級結構規(guī)定的報酬水平）,崗位評價的原則,評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。薪點打分選定的評價因素必須是一致的；同時，薪點表上的各項因素應彼此相互獨立，有各自的評價范圍，且這些范圍并不重疊。在實際打分之前，必須對專家小組的成員進行培訓，以求達到對各項因素的一致理解，避免在實際打分中出現(xiàn)對意思理解的偏差。必須使專家小組的成員了解到，我們討論的是該職位的等級分數，或者說是該職位的薪點數，而不是該職位的最終工資數。參加對崗位進行評價的專家小組成員必須獨立地對各個職位進行評價，絕對不允許互相串聯(lián)，協(xié)商打分。（續(xù)下頁）,崗位評價的原則（續(xù)）,（接上頁）對于各職位打分的結果應及時反饋到專家小組成員，以便他們了解某職位的評價情況、產生偏差的原因以及其他成員的觀點，以調整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。為了保證結果的及時反饋，進行數據處理的操作組要設計好工作流程，與專家組并行運作，使評價工作提高效率。由于薪酬設計的敏感性強，因此崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應該處于保密狀態(tài)，當然，在完成整個薪酬制度的設計之后，崗位評價的結果應該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。在進行崗位評價時，專家組和操作組的成員應與原來的工作暫時隔離，使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評價。這樣做，既可以保證崗位評價的效果，又可以提高評價工作的效率。,崗位評價計劃方法,1、定量要素比較評分分析方法：評分法選擇并確定影響崗位的因素因素定義決定因素等級確定因素權重與等級配分崗位調查和崗位評價因素比較法選擇標準崗位按選定的因素排列標準崗位按選定因素確定標準崗位工資額排列其他崗位,2、非定量排序崗位分類非分析方法：排列法崗位分析選擇標準崗位工作崗位排列崗位定級分類法崗位分析崗位分類建立等級結構和等級標準崗位測評和列等,崗位評價計劃可以劃分為定量和非定量兩大類,崗位評價：要素比較,要素比較或叫因素比較每個要素分解稱為若干指標，每個指標有15的評分等級及對應分值，以進行評分。與需要解決問題能力更強的高級職位相比，要素比較體系更適用于職員或一般管理人員崗位的評價。,常用要素：崗位知識崗位能力復雜性所循依據創(chuàng)造性職權與影響所受領導與指導所予指導信息責任負荷強度精神疲勞工作環(huán)境,崗位評價：因素評分,美國許多企業(yè)通常采用總分為500分，及下列因素權數的分配結構：現(xiàn)代社會生產自動化的迅速發(fā)展，技能因素的權數有減少的趨勢，責任因素有增加的趨勢。,美國企業(yè)的常用評價因素：技能學識、工作經驗智力：記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新體能責任履行的職權對工作結果的影響程度領導和培養(yǎng)下屬的責任信息責任努力工作態(tài)度團隊合作工作條件工作環(huán)境勞動強度,崗位評價：Hay-MSL體系介紹,表中1、2和5是高級崗位的關鍵要素，3、4和5是其他崗位的重要因素。在崗位評價用到HayMSL體系時，要考慮3個特征，即“專有技能”、“解決問題能力”和“責任”。在針對這三項指標進行崗位分析時，要做大量工作，從而對各要素賦值。一般而言，崗位越重要，所給分值越高。,崗位評價：排序與崗位分類,崗位排序要先確定最重要和最次要的崗位還要確立“基準性”崗位作為基點其余崗位相對他們而定位注意避免把關注點從崗位本身轉移到崗位就業(yè)者的業(yè)績上。（評價的是崗位而不是個人，防止對人的感情因素影響評價的客觀與公正）崗位分類根據技能和職責不同，歸類（崗位分類也有助于實現(xiàn)分類管理，有利于各項人事決策，提高人力資源管理的效率）,崗位評價：其他體系,單一要素法的崗位評價又稱為“才能與技能分析”。特點：員工個人的才能與組織需要的適應程度是此方法關注的焦點。因為對員工具有的，與組織經營無關的知識和技能進行獎勵意義不大。操作和運作簡單，維護成本小。提高組織的靈活性。適用：對科技和專業(yè)人員相關的崗位，尤其奏效。也適用于現(xiàn)代組織結構，如國內許多的小型高新技術企業(yè)：縱向層次較少，強調靈活性，多種技能和團隊合作。,崗位評價的工作階段和操作過程,工作階段準備階段培訓階段評價階段總結階段,操作過程專家組的組建評價表因素的設計及對各項指標的理解“游戲規(guī)則”的確定標桿的選擇在對每個崗位打分之前的職位介紹一些需要注意的細節(jié),崗位評價的工作階段,清崗，列出崗位名稱目錄,完成職位說明書,評價前的各項準備工作,與專家成員討論評價表的因素設計和權重分配,與專家組成員共同確定對結果評判標準,與專家組成員討論標桿的選擇,組建專家組和操作組,轉下頁,對操作人員進行培訓,對操作組成員進行培訓并對標桿中的一個崗位進行試打分和分析其結果,崗位評價的工作階段（續(xù)）,接上頁,以部門為單位依次對各部門內的崗位進行評價,評價前，該部門介紹部門內各崗位基本情況,完成所有的崗位評價后，對全部崗位進行排序，專家組討論結果,對該部門內的崗位進行評價,對已經評價的崗位的數據處理結果進行討論,完成一個部門后，對該部門內的各崗位結果進行排序,進行下一部門的評價,對其中普遍認為不合理的部分崗位重新進行評價,完成所有的崗位評價工作,操作組對評價結果進行數據處理,專家組的組建,一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量崗位評價工作好壞的重要指標。所選專家在群眾中應有一定的影響力，這樣才能使最后的評價結果更具權威性從專家組整體的構成上來說，應該考慮到各個不同部門的特點，雖然沒有必要每個部門都出一個人進入專家組，但是對于工作性質和職能劃分明顯不同的情況，應該在專家組的人員構成上有所反映。同時，專家組的構成不能全部由中高層干部組成，必須適當考慮基層工作人員。,專家組成員的素質以及成員的總體構成情況將直接影響到崗位評價工作的質量,評價表因素的設計及對各項指標的理解,結合企業(yè)的實際情況，運用國際通用的崗位評價表專家組成員就具體指標進行充分的討論，以求取得共識磨刀不誤砍柴工。在理解以求得共識的過程中就算多花點時間，也是絕對必要的。,在用到某個具體的企業(yè)時，由于企業(yè)的實際情況各異，專家組成員對評價表各項指標理解的差異，都會影響到崗位評價的質量。,篩選責任因素,確定評分原則,專家組評定,影響因素排序,循環(huán)比較,“游戲規(guī)則”的確定,為了確保崗位評價的科學性和一致性，保證工作可以順利地往下進行，避免陷入對某一崗位或某一項指標無休止的糾纏，必須事先確立好一個明確的評判標準，也就是“游戲規(guī)則”。我們確定一個方差值作為標準如果評價結果的方差低于這個標準，則認為通過，不再予以討論；如果評價結果的方差高于這個標準，則看平均分是否合理，如果合理也不予討論，如果不合理，則對此項重新打分。,在崗位評價中，人們對各個崗位的各項評價指標的理解肯定是不同的，因此方差的存在是必然的。在這里，方差的選擇，確立“游戲規(guī)則”就是關鍵。,標桿的選擇,標桿的選擇是做好崗位評價工作的另一個重點。選擇必須要通過專家組成員共同討論。選擇標桿崗位一般是公司內的以下崗位，以能快速達成共識。最有典型性的崗位人員最多的崗位比較容易界定的崗位,案例：某電氣集團工程設計崗位：最有代表性，是公司崗位中的主體作為標杠崗位達成共識。其他崗位的價值可以與此進行比較，有說服力。,對公司而言，崗位種類繁多，每個人的工作性質和內容區(qū)別很大，對工作業(yè)績的衡量也很不相同。如何使大家的工作具有一定的可衡量性，就需要有一個參照系，而標桿就是這個參照系。,在對每個崗位打分之前的職位介紹,為了加強專家組成員對于具體的各個崗位一些具體事宜的理解，可以采用：按照最科學的工作方法，在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實際中，往往沒有科學系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負責人做一下職位介紹。,為了盡量減少職位介紹時人為因素的影響，可以使用以下方法：在進行崗位評價之前，要求負責人事先做好準備，在規(guī)定的時間內介紹本部門的工作；設計清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內容局限在崗位責任、要求的人員素質和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位介紹的過程、內容、時間進行控制；在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內各個崗位進行排序，讓專家們對結果的合理性進行評議。,一些需要注意的細節(jié),在崗位評價中，涉及的數據處理量很大，出于提高運作的效率和保密的需要，應該把專家組和操作組分開。由于崗位評價的工作是一件相當辛苦的事情，因此做好大家的后勤保障是有必要的。,崗位評價中的常見問題,把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在崗位評價時，將崗位的性質、任務及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調整。評價標準并非完全客觀，評價指標也不是十分全面原因：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準的評價標準和評價指標解決：在具體操作時，對指標進行修正、更改、刪減和增設，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。評價偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn)“以人為本”。,崗位評價的利與弊,利：能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴密的科學程序直觀：能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程,弊：評估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費用剛性特點，導致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點就是結構簡化，縱向層次減少，員工隨之需要在工作范圍內更具靈活性和多才多藝。導致崗位評估體系的簡化。重崗位，沒有重視業(yè)績,結論：崗位評價僅是人力資源管理規(guī)范化、流