員工績效管理--回報率最高的投資.ppt

員工績效管理 -回報率最高的投資 張曉彤 G,權然后知輕重， 度然后知長短， 物皆然，心為甚。 -孟子,新世紀的競爭,無法逃脫的挑戰(zhàn) 競爭對手進步,客戶越來越成熟 范圍更廣的專業(yè)技能要求 適應變化,同時要博而深 更復雜/大量工作要求 賣“解決方案”比賣“產品”有更大的責任 不學習難以生存 不掌握新知識的人將成為文盲,提高競爭優(yōu)勢的人力資源管理實踐,為什么員工表現(xiàn)不盡人意？,？,開始工作之前的原因有：,他們不知道 他們不知道 他們不知道 他們認為 他們認為 他們認為 他們預測到 ？ ？ ？ ？,開始工作之后的原因有：,他們認為 做這項工作對他們沒有 出現(xiàn)的障礙 他們認為其他的事 他們認為作了該做的事反而 沒做這件事卻 事情做得不好也沒有 ？ ？,問題,反饋 無反饋或無效反饋,行為標準 不知道什么是期望行為 沒標準，員工不清楚 標準，標準不為員工接受,后果 后果不足以鼓勵員工 采取期的行動,技巧 員工不知道怎樣做,阻礙 身體，精神及感情的局限 無法確定在什么情形 下按期望行為做事 被要求在同一時間完成 相矛盾的工作 缺乏足夠的資源來做事,績效考核 VS 績效管理,出現(xiàn)于70年代； 被稱為“結果趨向的評估”； 它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結果的評估； 評估被用于整體績效并且與個體目標相關。 考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內使用，和如何改進缺點。,是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種過程； 是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發(fā)人的過程，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可能性。,具體地說-,績效考核系統(tǒng)的好處是什么？ 對個人？ 對經理？ 對公司？,績效考核比較煩，比較煩！,雇員沒機會評論他們的評分并投訴 無評估人及被評估人培訓 無關于如何填寫評定表格的書面說明 未把評估工具建立在工作分析的基礎上 上下級間溝通不良 評估人缺乏反饋及觀察技能 經理們不愿在評定上投入足夠時間 經理們獎勵資歷和忠誠而不是績效,績效考核中HR與直線經理的角色分工,HR 開發(fā)績效考核系統(tǒng) 為評估者及被評估者提供培訓 監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施 參與規(guī)劃員工發(fā)展,直線經理 設定績效目標 提供績效反饋 填寫評分 參與規(guī)劃員工發(fā)展 針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋,績效考核流程,獲取對該系統(tǒng)的支持 管理層支持 尋求雇員投入 選擇適當?shù)脑u估工具 實用性 成本 工作性質 選擇評定者 確定評估的時間安排 保證評估公平 管理層評審 上訴系統(tǒng),一個中心 兩個基本點,績效考核的三大類型,效果主導型（目標管理）,行為主導型,品質主導型,常用考評方法介紹,1，雇員比較系統(tǒng)-硬性分布法 (Forced Distribution Method),要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如： 優(yōu)秀 5% 良好 20% 中 50% 中下 20% 差 5%,B,C,D,雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點,優(yōu)點 成本低 好學 評定所花費的時間及精力少 避免了寬厚性誤差（不能給每個雇員均評優(yōu)秀） 容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）,缺點 判定績效的評分標準模糊 主觀性過大 未說明員工需做什么才能得到好的評價 不能公平地對不同部門的員工做比較,3, 關鍵事件法 (Critical Incident Method),美國學者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立 通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的“關鍵性”事實 該考評一般不單獨使用,優(yōu)點 有理有據(jù) 若及時反饋，可提高員工績效 成本很低 缺點 積累小過失之嫌 不可單獨作為考核工具,6，目標管理（MBO）,目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。 1954年 彼得 徳魯克 管理的實踐 “每一項工作都必須為達到總目標而展開” 1960年 道格拉斯 麥格雷戈 在企業(yè)中的人的因素 “綜合與自我調節(jié)管理”-自下而上制定管理目標 1961年 愛德華 施來 成果管理 “自上而下制定目標管理” 后來 喬治 奧迪奧恩 管理目標的決定 “管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！?目標管理的定義,目標管理 是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標 運用系統(tǒng)化的管理方式 把各項管理事務展開為： 有主次的和高效的管理活動 激勵員工共同參予 以實現(xiàn)組織和個人目標 努力工作的過程。,目標管理的偉大意義： -將企業(yè)的價值與責任 傳遞轉移給了員工 -通過自我控制與管理 代替上級控制管理,目標管理的6個特征： 共同參與制訂 與高層一致 可衡量 關注結果 及時的反饋與輔導 以事先設定的目標 評估績效,6，目標管理（MBO）-步驟,目標確定 執(zhí)行計劃 檢查 自我調節(jié) 評價,6，目標管理的優(yōu)點（MBO）,有利于工作行為與組織整體目標一致 實用且費用低 為控制提供明確的標準 有利于溝通 有利于更好的開發(fā)人力資源 減少工作中的沖突和紊亂 提供更好的目標評價準則 更準確地判別什么是需要解決的問題 促進人才的發(fā)展和提高 使工作任務和人員安排一致,6，目標管理的缺點（MBO）,運氣？ 不可控制因素？ 短期行為？ 績效標準因雇員不同而不同 經常不被使用者接納,某外資公司績效管理的理論,行為表現(xiàn)管理 Performance Mgmt,薪酬 Compensation,個人發(fā)展計劃 Development Plan,行為評估/反饋 Performance Evaluation,設立目標 Objective Setting,獎金B(yǎng)onus 工資調整Salary,與公司同成長 Grow with Company,提高表現(xiàn)標準 Raise Performance Level,策略統(tǒng)一 Strategy Alignment,建議模式,設立目標,行為表現(xiàn)回顧,個人發(fā)展,技能評估,績效管理中經理需掌握的技巧 -一將無能，累死千軍,目標設定Objective Setting,輔導Coaching,給予及接受反饋Giving / Receiving Feedback,給員工表現(xiàn)打分Rating Employee Performance,發(fā)展規(guī)劃Development Planning,目標設定的要求及依據(jù),全球性目標 公司目標 部門目標 團隊目標 重要工作職責 個人目標,Specific 特定的 Measurable 可衡量的 Agreed 雙方同意的 Realistic 現(xiàn)實的 Time-bond 有時間限制的,設立目標的7個步驟,確定目標完成的日期 第七步,列出為達成目標所必需的 合作對象和外部資源 第六步,列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權 第五步,列出可能遇到的問題和阻礙， 找出相應的解決方法 第四步,檢驗目標是否與上司的目標一致 第三步,制訂符合SMART原則的目標 第二步,正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 第一步,步驟一：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達,例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的2002年公司發(fā)展目標是： 目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%； 目標二：開發(fā)3個以上國家一類新藥品種,并進入 國家醫(yī)藥目錄； 目標三：2002年6月前完成GMP認證； 目標四：公司的營業(yè)收入增長60%,達到3.8億元； 目標五：OTC藥品銷售達到公司營業(yè)收入的50%； 目標六：實現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭實現(xiàn)在二 板上市。,步驟一，在這里常出現(xiàn)的問題：,第一，人力資源部經理很可能沒有參加董事會或者公司高層制訂以上發(fā)展目標的過程，因此，其中一定會有不理解、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。 第二，對于目標之間的沖突往往容易忽視。,步驟二，制訂符合SMART原則的目標,例： 根據(jù)公司2002年度發(fā)展目標，任經理制訂出人 力資源部2002年度工作目標如下： 目標一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司 人力資源規(guī)劃； 目標二：在2002年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新 藥開發(fā)隊伍的招聘工作； 目標三：在2002年4月底以前制訂出公司新的考核制 度； 目標四：在2002年3月底制訂出公司年度培訓計劃， 并按計劃開始實施。,步驟二，在這里經常出現(xiàn)的問題：,第一，不符合SMART原則：特別值得注意的是對于人力資源部來說制訂的大多數(shù)目標都是定性的，最容易出現(xiàn)無法衡量的問題，所以，這里必須對每一個定性的目標同時制訂出相應的工作標準。 第二，注意目標之間的沖突。,步驟三，檢驗目標是否與上司的目標一致,在這里經常出現(xiàn)的問題： 上層目標中的“上層”是誰？這一點常常被人們所忽略，從而導致目標的偏離。 例：在醫(yī)藥公司中，對于人力資源的任經理來說，所謂的“上層”可能是指：公司、董事會、總經理、人事副總,步驟四，列出可能遇到的問題和阻礙， 找出相應的解決方法,例：任經理的目標得到了上司確認之后，任經理需要列出和找到： 目標一： 在2001年12月底以前制訂出公司2002年公司人力 資源規(guī)劃。 問題一： 時間不充分公司的發(fā)展目標12月31日才能基本 確定,顯然在此日期前制訂出人力資源規(guī)劃時間不夠。 解決方法： 與人事副總確認人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標制訂完 成后1個月內完成。 問題二： 沒有工作先例公司以前沒有制訂過人力資源規(guī) 劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標準是什么 不清楚，到時候很可能與上司扯皮。 解決方法： 參照A公司人力資源規(guī)劃進行。,步驟五，列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權,例：任經理實現(xiàn)自己所制訂的目標，需要的知識和技能有： 人力規(guī)劃技能 解決辦法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī) 劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司； 招聘與面試技術（已具備） 目標管理考核技術 解決辦法：參加專題培訓，盡快學會應用；,步驟六，列出為達成目標所必需的 合作對象和外部資源,例：任經理為達到以上目標，需要合作的對象有： 銷售副總 確認銷售隊伍招聘計劃 銷售經理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序 市場經理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序 研發(fā)中心主任 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序 生產廠廠長 確認生產廠培訓計劃以及新的考核辦法 行政部經理 確認培訓時的軟硬件支持 總辦主任 起草有關的制度、通知、文件 財務部經理 確認以上計劃的預算 GMP推廣辦主任 確認GMP所需的支持人員 ,步驟六,任經理為達到以上目標，需要的外部資源有： 有一定的預算保證 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓公司、管理顧問公司） 同行業(yè)公司的支持 ,步驟六，在這里經常出現(xiàn)的問題：,第一，常常忽視對合作對象和外部資源的考慮； 第二，常常忘記與合作對象進行溝通和交流 了解雙方相互的期望。,步驟七，確定目標完成的日期,目標 VS 標準,目標： 對要達成的結果的一個表述 更適于經理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作,標準： 是一種延續(xù)的，須一次又一次地準則 更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作,小測驗,1 廚房的破損度應保持在最小 2 在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤 3 在1/1前減少當前經營所需的費用 4 接電話要迅速，必要時要記錄電話信息 5 在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元 6 在不增加費用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10% 7 盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時 8 記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2% 9 來電應馬上應答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀 10 在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元,目標設定竅門,如何設計目標管理表,1、目標設立部分,績 效 考 核 的 內 容 或 要 素,業(yè)績：指員工的工作效率及效果。 能力：指員工從事工作的能力。具體 包括體能、知識和智能，技能 等內容。 態(tài)度：指員工對工作的投入感。,業(yè) 績、能 力、態(tài) 度 在 考 核 中 的 應 用,三者的主要價值 由于工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實際工作中可以作如下的決定（不是絕對）,不同的崗位對于三項考核的權重也可不同。 對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。 對于技術性崗位，需要將業(yè)績和能力結合考核。 對于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評價工作的比較便利的方式。,工作業(yè)績 主要決定 薪酬 工作能力 主要決定 晉升 工作態(tài)度 主要決定 去留,COACHING SKILL -讓員工稱你為“教練” -鷹是怎樣做教練的？,通過培訓改變行為-冰山模型,培訓項目,知識,技能,態(tài)度,行為,培育下屬的PDCA,Action,Check,Do,Plan,培訓需求,制定培訓計劃/預算,執(zhí)行計劃,檢討培訓效果,安排強化作業(yè),說給他聽； 做給他看； 讓他做做看； 做得好，夸獎他； 做不好，再改善； 反復做，成習慣。,行為表現(xiàn)反饋頻率,積極的反饋正面指導反饋,保持純粹的正面反饋 肯定行為價值 特定的行為 描述性的,真心的 及時 經常 逐漸減少,建設性反饋金點子1,“漢堡”原則 Hamburger Approach 先表揚特定的成就，給予真心的肯定 然后提出需要改進的“特定”的行為表現(xiàn) 最后以肯定和支持結束,不太好的消息,好消息,建設性反饋金點子2,BEST反饋 Behavior description（描述行為） Express consequence（表達后果） Solicit input（征求意見） Talk about positive outcomes（著眼未來）,STOP 停！,仔細傾聽，試圖以別人的觀點來看問題 做一下深呼吸，保持冷靜 弄清所有的問題以確定你以理解 承認你聽到的和懂得的而不去爭論 整理你聽到的，然后決定你同意什么 要開明，不要防衛(wèi)性太強 要包容，不要獨斷專橫 要平等，不要有優(yōu)越感,接受反饋,我很 在意你,為什么需要有效溝通,你心里想的 100%,你嘴上說的 80%,別人聽到的 60%,別人聽懂的 40%,別人行動的 20%,溝通,漏斗,技能評估 Skill evaluation,程序化技能（ Process skills）和專業(yè)技能 （Professional skills） 基于價值觀基礎上的技能（Value based skills） -軟技能,技能評估 Skill evaluation,程序化技能和專業(yè)技能 知識的掌握及能力的運用 通用的技術，方法和工具的知識，如：？ 公司特有的產品，系統(tǒng)，服務或程序的知識，如：？ 基于價值觀基礎上的技能 源于公司的價值觀 反應了每個員工應引以為行為準則的公司經營之道 如：？,程序化技能和專業(yè)技能,新手,創(chuàng)新者,指導者,完全勝任者,初步勝任者,1,2,3,4,5,基于價值觀 基礎上的技能 符合要求 有待提高,培訓及發(fā)展計劃的手段千差萬別,閱讀：書，文章，專業(yè)月刊等 觀察：公司內部和外部的專業(yè)同行 行為模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人 研究：尋找某一領域的信息 實踐：在實際工作中實踐新的技巧和行為 咨詢：從其他人那里尋找建議 課程：公司培訓課程，外部研討等 在職機會：試上新項目，代替休假的員工，工作輪換，接受特殊任命，做某任務小組的負責人 工作外的機會：參加某協(xié)會等,績效評估誤區(qū),暈輪效應,趨中趨勢,心太軟 心太硬 （寬厚性）（嚴厲性）,個人偏見/定式,像我,近因效應 （近期行為偏見）,政治壓力,隱含個人理論,對比誤差,指標理解誤差,盲點,從眾心理,績效評估誤差根源,不完全,不可靠,正確的評估,A 實際績效,B 評估績效,時間安排,對照效應,主管心境,情境因素,評估者之間不一致,方法不一致,不適當?shù)目冃Фx,疲勞,心境,健康,臨時的個人