案例分析XX電信公司管理分析.ppt

關于XX電信公司管理分析和見解,企業(yè)背景 中國電信公司是我國三大電信運營商之一，它擁有我國最大的固網，為國家互聯(lián)網運營提供了有力的保障。但隨著移動事業(yè)的發(fā)展，它固有的資源已不能支撐企業(yè)的發(fā)展，形成了一家獨大的形式。為了適應國內外市場要求，國家對電信行業(yè)進行重組，使其形成良性競爭態(tài)勢。 由于內外部環(huán)境的變化使得企業(yè)在管理模式等方面必須進行改革。,木桶理論,一只木桶能成盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。這就是所謂的“木桶定律”。 該理論對于一個企業(yè)更是如此。比如一個企業(yè)總得來說就是人、財、物等的集合，企業(yè)要達到最大效益，必須各個因素相互協(xié)調發(fā)展，任何因素的發(fā)展跟不上要求都將對發(fā)展產生阻礙。,電信企業(yè)管理的幾塊“短板”,戰(zhàn)略架構不合理，執(zhí)行力差 企業(yè)文化對員工作用甚微 人員配置效率低下 重收入，輕效益 部門之間協(xié)調難 與國外同類公司相比差距大,實際分析,領導評選機制 員工關懷 人員分配 企業(yè)文化,領導評選機制 企業(yè)改革必然涉及到領導的改革，電信企業(yè)由過去的老牌國企向企業(yè)制轉變，領導思想，領導方式，領導選拔等方面就得適應現代企業(yè)管理制度的要求。但現實是這些都沒有達到應有的要求，原因主要是處于改革之初，領導思想觀念沒有轉變，客觀上要求公司在相關制度上做文章。,評選機制轉變： 由企業(yè)測評轉變?yōu)橛蓡T工和公司選拔和測評 員工測評,部門領導,領導人格,領導方式,領導藝術,領導業(yè)績,階段性的測評,一年兩年,部門領導測評,公司領導,領導人格,領導方式,領導藝術,領導業(yè)績,階段性的測評,一年兩年,領導人格：思想、情感、思維。 領導方式：專制、放任、民主。 領導藝術：管理本身就是一門藝術。 領導業(yè)績：對于部門和企業(yè)貢獻度。,對于電信企業(yè)來說正處在轉型后的發(fā)展階段，領導對于企業(yè)現狀認識及做出正確的決策很重要，包括如何領導部門員工。需要轉化型領導的特質，關懷員工,有親和力。 其實大家都知道國企或者中國文化對企業(yè)的領導選拔和任命都有很大的影響，關系、面子、收受賄賂等都對企業(yè)的領導選拔以致影響到公司的發(fā)展。我認為這個對于如今的電信公司來說負面影響更大，企業(yè)轉型就要求管理方式方法等全面的改革，敢于和傳統(tǒng)文化挑戰(zhàn)，做出符合一個企業(yè)在市場經濟體制下的要求。,關懷員工： 一個企業(yè)歸根結底是人才的競爭，人是生產力。如何讓員工感受到企業(yè)大家庭，如何讓員工能有歸屬感等是一個員工貢獻度的很重要的隱形條件。 實際中公司對員工的關懷度不夠，導致大量高素質人才流失，對正在發(fā)展中的企業(yè)是個很嚴重的打擊，所以如何培養(yǎng)員工的忠誠度是關鍵。,提供公平的環(huán)境 公平的環(huán)境，對任何企業(yè)和任何情況是很重要的，這樣每個人的心里感覺是公平的，可以稱之為“心理效應”，每個人有了這種心理去工作，對部門來說是一個好的開始，競爭只有在公平的基礎上才有效率，工作更有效率。 增加與員工交流 可以說工作是一個紐帶，它鏈接著上層和下層之間包括工作和情感。其實工作歸根結底是需要人去執(zhí)行的，人的情緒情感是直接影響著人的工作態(tài)度和結果，那么員工的情緒和情感很關鍵。那么作為公司和領導，需要將這點作為員工關懷的重點去抓，增加與員工的交流，不是一味的命令，應該換位思考，相互理解。這樣可以增加員工的對領導的認可，另一方面可以讓領導體會到基層工作的實際情況。領導要有一種思想： “不是每個人都是領導，所以不是每個人都有領導的思維度”。 制定部門激勵機制 部門激勵機制的缺乏也是一個現實問題，體現在無活力，無動力，無創(chuàng)新?？梢詮墓镜膶用鏋椴块T安排一部分資金，專門用于部門激勵，對于表現優(yōu)良的員工時不時提出表揚和激勵，對其他人來說也是一種示范，從而在部門里形成一個良好的氛圍，有利于工作的順利開展。,善于發(fā)現員工的優(yōu)點并鼓勵 優(yōu)點是一個人的品質，也是每個人需要學習的，它是一種有感染的無形杠桿。作為領導在這方面也是有工作可做，善于表揚員工，使其優(yōu)點充分發(fā)揮，更能積極的工作，感染周圍同事。 創(chuàng)造愉快的工作氛圍 環(huán)境是一個會影響人的心情的因素，要使員工工作更順利，有效率，有必要給員工創(chuàng)造一個輕松愉快的環(huán)境，包括生活，工作環(huán)境等等。,人員分配： 人是決定企業(yè)效率的最關鍵因素，在每個崗位如何安排適當的員工，使得人盡其才，發(fā)揮出優(yōu)勢。 現實是企業(yè)并沒有做出適當的安排，由于電信企業(yè)屬于老國企，它管理體制里是種殘留著舊的體制和弊端。諸如家長制，人情至上，三六九等等體制，在人員安排上并沒有達到公平和民主，例如管理位置為上級的親信等，這種不公平導致有管理才能的人員卻在基層，沒有發(fā)揮出其才能，造成資源浪費。,部門內部的人員分配 一個部門分為好幾個崗位，不同崗位需要的人員素質是不一樣的。如何發(fā)現不同員工的知識結構、層次、性格特點等是一個需要觀察和測評的，如此通過競聘讓合適的人做合適的崗位，這樣對部門來說是高效的。 現實中部門內部的低效率是存在的：一方面是關系、人情、面子等原因存在。不符合要求的人員卻上崗，比較起來，從業(yè)務技能和專業(yè)水平來說與其他人來說有很大差距，這樣影響了整個部門效率。,另一方面是即使不存在關系、面子等因素，也有不符合要求的人員在崗，這些人的工作態(tài)度、為人處事等方面在影響著新員工。同時他們形成了部門非正式組織，對部門的整體發(fā)展存在潛在影響。 還有一個重要問題是在崗位職責方面分配不明確，在遇到有的問題的時候沒有責任部門、無責任人，導致問題得不到即使解決，影響響應及時率。,解決意見： 1.要深刻理解企業(yè)轉型對人員素質的要求，特別是領導的思想觀念需要轉變，公平民主是工作的前提。 2.考核崗位人員的業(yè)務技能、思想素質，一切以部門和公司利益為首，淘汰阻礙部門發(fā)展的員工。 3.在落實好崗位和人員崗位的前提下，對各個崗位的職責及如何協(xié)調各崗位的問題應重點解決。,部門與部門之間的人員分配 雖然部門與部門之間是獨立的，但是從整個企業(yè)層面來看，他們又是相互聯(lián)系的，是個食物鏈。人員分配應該從整個公司的局面考慮，需要人力資源部門更多的工作。 現實中有如下問題：部門之間的職責不夠明確，特別是再出現問題交叉時職責不明確，互相推諉，影響效率；部門之間的協(xié)作處理問題過少，過于獨立；員工之間的熟悉度降低；有的員工沒有發(fā)揮有效知識。,解決意見： 1.從整個企業(yè)的要求和行業(yè)特點明確各部門之間的職責，將有交叉業(yè)務的部門職責重點明確。 2.加強部門之間的協(xié)作，定期交流業(yè)務知識，使得部門之間都能相互理解，從而全面了解企業(yè)流程和業(yè)務，減少摩擦。 3.測評部門員工綜合素質，可以實行不同部門之間的輪崗制，發(fā)掘個人的特長和愛好，將合適的人用在合適的部門。（首先從部門領導開始嘗試）,企業(yè)文化 企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂指導者每個員工的日常行為和思維習慣，凝聚著每個員工朝著共同的公司戰(zhàn)略和目標努力。 電信公司的企業(yè)文化豐富而又宏偉，尤其是戰(zhàn)略目標更是讓每個員工充滿期待。 從去年9月中旬開始，電信陜西公司企業(yè)文化建設三年規(guī)劃三階段（突出亮劍精神）：第一階段“感知溫暖促進思想重構”；第二階段著重于員工技能層面的建設；第三階段是以文化激勵促進素質養(yǎng)成。,存在問題,1.對于前一種企業(yè)文化過于宏偉，對于發(fā)展中的轉型企業(yè)是無法落地、虛無飄渺的理念體系，好看不中用，企業(yè)文化要想落地生根，不僅適合公司層面更要落實實處。 2.對于后一種企業(yè)文化卻有改觀，更務實、更明確。但是在員工層面卻無法感知，如何落實“亮劍”精神在日常的工作中得不到體現，員工無法感知溫暖。,3.不管任何企業(yè)文化，無法從日常工作、規(guī)章制度、獎懲制度體現出，員工甚至不知道何為企業(yè)文化，更不知道如何將其與自己的工作和企業(yè)發(fā)展結合起來，也無與企業(yè)共克時堅的精神，這都是企業(yè)文化不到位的體現。 4.雖然企業(yè)文化落實到位，但收效甚微，得不到員工認可，在具體實施時舉步維艱。,解決意見 1.根據企業(yè)發(fā)展階段和情況，制定合適的企業(yè)文化和戰(zhàn)略。緊緊圍繞電信業(yè)的進步、社會環(huán)境的變化、時代的變遷而不斷發(fā)展，特別是從落實電信轉型發(fā)展戰(zhàn)略的高度開展企業(yè)文化建設，將企業(yè)文化建設融入企業(yè)生產運營的中心工作，使企業(yè)文化建設有效發(fā)揮了引領觀念更新、提高員工素質、推動轉型發(fā)展的作用。,企業(yè)文化建設階段：,企業(yè)文化建設,企業(yè)發(fā)展,領導隊伍,制度建設,員工工作,領導意識,員工感知,企業(yè)文化實施階段：,企業(yè)發(fā)展,領導隊伍,制度建設,員工工作,企業(yè)文化,2.企業(yè)文化的地域性，雖說企業(yè)文化是從整個集團公司層面決定和制定的，但是畢竟文化是帶有地域性的，所以再實施的過程中也應該注意。在實施中應在總的宗旨基礎上做適當的修改，因地制宜。 3.人才工程的實施，企業(yè)文化的制定、實施和體現最終都是通過人來實現的，對于一個轉型中的企業(yè)應該根據企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，同