企業(yè)研究論文-中小企業(yè)組織結構扁平化的條件及其途徑.doc

企業(yè)研究論文-中小企業(yè)組織結構扁平化的條件及其途徑摘要文章分析了扁平化提出的背景，總結出扁平化組織結構的特點：外形扁平、強調(diào)系統(tǒng)和團隊合作、權力分散、注重知識學習等特點，提出實施扁平化的企業(yè)應該具備優(yōu)質(zhì)的人力資源、較高信息化程度、有效的控制機制等條件。以此為出發(fā)點，對我國中小企業(yè)現(xiàn)狀進行分析，提出中小企業(yè)必須不斷加強信息化、人力資源、企業(yè)管理等方面的基礎，以有效實施扁平化。關鍵詞組織結構；扁平化；中小企業(yè)；途徑組織在不同的時期會經(jīng)歷不同的形態(tài)，“金字塔”式組織結構和扁平化組織結構都是組織發(fā)展的形態(tài)，是企業(yè)實現(xiàn)目標的手段?！敖鹱炙笔浇M織結構在一定時期取得了顯著的成績。然而，自20世紀90年代以來，全球化和信息化的到來使傳統(tǒng)組織結構的缺點不斷顯露，而扁平組織結構由于其優(yōu)點變得越來越盛行。但是扁平化的實施必須要有一定的基礎，并非適用于所有企業(yè)。我國的中小企業(yè)大多成長于20世紀80年代，目前還存在著經(jīng)營管理不規(guī)范、信息化程度低、人才缺乏、授權程度低等問題。因此，我國的中小企業(yè)是否適合實行組織結構扁平化?應該如何實行扁平化?這是值得認真研究的問題。一、組織結構扁平化的特點及其實施條件從泰羅的科學管理到韋伯的科層管理，從組織結構的直線制、職能制到直線參謀制，至今已經(jīng)歷了百年之久。它們都屬于“金字塔”型組織結構：縱向以等級為基礎，建立層層的行政控制體系；橫向以分工為基礎，按職能劃分為若干部門，每一部門有自己專門的工作領域。它強調(diào)嚴格的等級制度和勞動分工，員工有明確的職責范圍，每個職位都有資歷技術的不同要求。由于精細的分工提高工作的熟練程度并節(jié)約因變換工種而損失的時間，從而提高生產(chǎn)效率，加快產(chǎn)品的批量生產(chǎn)。因此，“金字塔”式組織在市場環(huán)境變化不大、大規(guī)模生產(chǎn)為中心的時代，取得了顯著的成績。20世紀90年代以來，知識經(jīng)濟、全球化、信息網(wǎng)絡化趨勢不斷發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化：顧客需求多樣化、勞動人口多元化、全球化市場環(huán)境變化莫測；這些都要求企業(yè)做出快速反應和決策。傳統(tǒng)層級結構的弊端由此也日益顯現(xiàn)：嚴密的層級關系和精細的專業(yè)分工造成了信息傳遞的障礙，影響了決策的速度和質(zhì)量。在縱向?qū)蛹壣?，上級的指示要?jīng)過多個管理層級才能傳遞給執(zhí)行者，延誤了執(zhí)行的時間，加大了信息扭曲的可能性；同時，一線員工對市場和顧客的反饋要經(jīng)過長鏈條的傳播才到達決策者，不利于企業(yè)快速決策和行動。在橫向部門間，完整的工作往往被劃分為多個職能部門來完成。但是，在任務分割的同時，責任也被分割了，各部門通常不能很好地看到為顧客服務的全貌，因而缺乏工作的主動性和積極性。另外，部門之間的利益沖突、效率不一、溝通不暢等也會造成工作完成的效率和質(zhì)量。針對這些問題，邁克爾哈默與詹姆斯錢皮提出了“企業(yè)再造”理論。該理論認為，面對從“以大量生產(chǎn)為中心”到“以迅速滿足顧客需求為中心”的轉(zhuǎn)變，企業(yè)特別是大型企業(yè)應該實行“組織扁平化”，并且借助當代先進的信息管理技術根本性地、徹底地改變企業(yè)工作流程，從而適應市場環(huán)境。由于他們關注的重點是企業(yè)的工程流程，因此也叫流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)。它的基本思想是以業(yè)務流程為核心，而非職能部門，使原來支離破碎的業(yè)務流程得到整合?！捌髽I(yè)再造”理論倡導徹底拋棄勞動分工，面對市場，在信息與技術的幫助下通過簡化組織層級，建立起靈敏迅速的信息傳遞機制。這樣組織架構扁平化就應運而生。1.扁平化組織結構的特點。扁平化組織結構是企業(yè)在對“金字塔”式進行優(yōu)化和整合的基礎上，采用現(xiàn)代的管理技術和手段，重新建立的一種組織結構。與傳統(tǒng)的“金字塔”相比，扁平化組織結構最顯著的特點就是外形扁平，組織層次少，管理幅度大。傳統(tǒng)理論認為管理跨度以3-6人為好，而這樣必然會形成較多的管理層級。扁平化組織則提倡寬管理跨度，管理幅度的增大帶來管理層級減少，從而有利于信息的傳遞和快速地響應市場變化。扁平化組織更強調(diào)系統(tǒng)和團隊的合作。金字塔式組織基于部門職能建立組織結構，強調(diào)部門之間的分工和各自部門的工作效率。而扁平化組織則把組織看成由各個業(yè)務流程組成的系統(tǒng)，并基于業(yè)務流程來重組組織結構。它更強調(diào)業(yè)務的連續(xù)性和組織的系統(tǒng)性，試圖把劃分為各個部門的零散的業(yè)務重新整合起來。因此，一定程度上，扁平化組織淡化了職能部門的分割，更強調(diào)系統(tǒng)，更注重團隊合作。在傳統(tǒng)的“金字塔”式組織中，工作分配給不同部門的不同個人，個人只關注自己的工作，相互間合作少。而扁平化組織多采用團隊的形式來完成任務，一項任務往往分配給一個或者若干團隊，團隊成員相互協(xié)作完成。扁平化組織較寬管理幅度和團隊合作很大程度上決定了企業(yè)權力的分散化。傳統(tǒng)“金字塔”式組織中，企業(yè)的決策權和命令權大多集中在中高層管理人員手中，下屬員工自主決策程度很低。管理人員花費大量時間對下屬員工進行監(jiān)督指導。而在扁平化組織中，管理者負責的員工增多，也就不再具備足夠的時間和精力進行全權管理了。寬管理幅度使管理者不得不放權。而團隊合作的工作方式下，組織對工作進行協(xié)作分工，對權力進行了再分配，在執(zhí)行整個工作流程的過程中，中下層管理人員在一定程度上參與決策。因此，組織扁平化組織中權力更加分散。扁平化組織更注重知識的學習。扁平化組織是一種柔性化組織，它更強調(diào)組織的學習。扁平化組織的知識學習包括組織內(nèi)部成員之間的學習以及與外部利益相關者之間的學習。在團隊合作過程中，團隊成員相互學習，形成知識共享、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新。另外，組織扁平化使得管理人員能夠及時與供應商、客戶、競爭者和其他外部組織保持密切的聯(lián)系，從而促使組織對外部知識的選擇、吸收，并通過轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新知識，形成自己的核心競爭力。2.組織結構扁平化的實施條件。扁平化是相對金字塔式組織結構提出來的，面對新的市場環(huán)境，扁平化的組織結構在一定范圍內(nèi)取得了良好的效果，但扁平化的實施是需要一定基礎的?？傮w來說，組織采用扁平化結構應該至少具備以下條件：組織文化是先導。組織要實行扁平化必須要對傳統(tǒng)的組織結構進行變革，這就需要企業(yè)有一種創(chuàng)新的組織文化。組織變革與創(chuàng)新只有得到員工的廣泛認同，才能取得成功。信息化是基礎。計算機和信息技術的應用對組織扁平化起到重要的支撐作用。企業(yè)只有充分利用網(wǎng)絡工具和信息技術，才能實現(xiàn)信息和知識的共享，實現(xiàn)信息在最高決策層和一線員工之間的迅速傳遞，縮短從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售、服務的距離，加快企業(yè)的反應速度和運作效率，從而為企業(yè)實行扁平化提供支持。合理授權是手段。組織扁平化管理實際上是權力中心下移，企業(yè)只有將一定的決策權授予較低層級和較多組織成員，減少上級管理者對下屬的控制，才能減少管理層次，真正實現(xiàn)扁平化。員工素質(zhì)是核心。扁平化組織寬管理幅度、低管理層次、團隊合作方式等特點都決定了人力資源是組織的第一資源，是順利實施扁平化的基礎。一方面，企業(yè)需要高素質(zhì)的綜合性管理人才：因為只有綜合能力較強的管理人員，才能在寬幅度的組織層次中迅速把握問題的關鍵，就下屬的請示給出恰當?shù)闹笇?，并使下屬明確理解，從而縮短與每一位下屬接觸所需的時間，提高組織決策的速度，進而提高組織管理效率。另一方面，企業(yè)需要高素質(zhì)、知識結構合理的員工：因為只有下屬訓練有素，工作能力和專業(yè)化強，工作經(jīng)驗豐富，才能在扁平化的組織中進行有效的自我管理。過程控制是保障。扁平化的組織在適當分權的制度下，減少了中間層次，權力下放到了下屬身上。為了保證高層管理者對組織的控制，必須建立授權前提下的有效控制機制，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆?，保證扁平化組織戰(zhàn)略與執(zhí)行的一致性、上下級行動的一致性。另外，公司總部對分部應在財務、戰(zhàn)略或者經(jīng)營上進行適當?shù)目刂?，并盡量做到事前和事中控制，減少由于管理失控帶來的損失。扁平化組織結構在適當?shù)沫h(huán)境下具有金字塔式組織結構所沒有的優(yōu)點，能夠較好適應不確定的市場環(huán)境。但是組織扁平化的實施需要