人力資源管理論文-論企業(yè)績效評估中的問題與對策.doc

人力資源管理論文-論企業(yè)績效評估中的問題與對策摘要：績效評估是企業(yè)進行人力資源管理的重要內(nèi)容，有利于了解企業(yè)員工的工作狀態(tài)和工作成績，從而更好地用人。本文就我國企業(yè)績效管理中存在的問題展開，提出提高企業(yè)績效評估水平的對策。關(guān)鍵詞：績效評估主要問題基本設(shè)想績效評估是企業(yè)通過系統(tǒng)的方法和原理來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作成果，為員工的薪酬發(fā)放、晉升、降職、調(diào)職和離職的一種正式的員工評估制度。與此同時，績效評估又是企業(yè)提高企業(yè)績效管理水平，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)的總體經(jīng)營管理目標的重要環(huán)節(jié)。一、企業(yè)績效評估中存在的主要問題近些年來，以績效評估為核心的績效管理，已成為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，成為企業(yè)充分利用資源、培育核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一條重要途徑。但是，在企業(yè)績效管理的具體實踐中，卻存在各種各樣的問題。據(jù)調(diào)查，有30%50%的員工認為，企業(yè)所謂的正規(guī)的績效評估是無效的。追根溯源，多是由于企業(yè)在設(shè)計、實施績效管理和績效評估時出現(xiàn)了各種各樣的問題所致，具體表現(xiàn)為：1、績效評估標準不科學，衡量性差。評估標準是績效評估中的重要環(huán)節(jié)，它將影響整個績效評估的效果。（1）評估標準不能很好體現(xiàn)企業(yè)的整體目標。評估標準要體現(xiàn)企業(yè)的整體管理目標，并且要與實際工作聯(lián)系，做不到這一點效果很差，不少企業(yè)確實做的不夠好。（2）評估標準不貼切或主觀性太強。由于評估目的不明確，在評估內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面隨意性很強。有時僅僅體現(xiàn)長官意志和個人好惡，從而影響了評估結(jié)果。（3）績效評估標準性的和衡量性差?？冃藴士砂ǘ恐笜撕投ㄐ灾笜耍瑪?shù)量應(yīng)該用定量指標，質(zhì)量用定性指標。可是，有些企業(yè)產(chǎn)品的數(shù)量用定性指標，而計劃完成好壞卻用定量指標，績效評估指標失去了可比性，從而可衡量性差。2、評估主體的非理性行為影響了評估的效果。（1）評估者的非理性行為。對評估重要性認識不夠，對評估標準不熟悉，以偏概全，造成了很大的誤差。如僅做某一時期的短暫評估而忽略了一貫表現(xiàn)的好壞；害怕出現(xiàn)敵對情緒隨意評估，以自己的能力或行為做標準來評價部屬；評估標準折衷、苛刻、寬松等。（2）被評估者的非理性行為。由于績效評估與薪酬掛鉤，因此很多被評估者不希望自己的成績很低，從而影響將來的發(fā)展，所以被評估者對績效評估有抵觸情緒。3、績效評估過程走形式。在績效評估過程中走形式，這也是不少企業(yè)的一個非常普遍的現(xiàn)實問題，很多企業(yè)已經(jīng)制定和實施了完備的績效評估工作，但是每位員工內(nèi)心都認為績效評估只是管理當局的一種形式主義。每年必須走的過場，無人真正對績效評估結(jié)果進行認真客觀的分析，沒有真正利用績效評估過程和評估結(jié)果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。4、績效評估的反饋不夠。評估反饋是企業(yè)幫助員工改進工作，減少評估中的副作用的手段。不少企業(yè)對績效評估的反饋方面還不夠重視，主要有：（1）反饋不良且不及時。企業(yè)沒有就績效評估標準或績效評估工作與被評估者進行溝通，待結(jié)果出來后，被評估者不滿意，以至于影響了被評估者的工作情緒。（2）評估者缺乏溝通技巧和正確的績效面談方法。比如，一味指責被評估者，或?qū)⒈辉u估者與他人比較，說看別人干的如何如何等，這些都會傷害他們的自尊心，使得面談適得其反。二、企業(yè)提高績效評估結(jié)果對策的基本設(shè)想通過上述分析可以看出，企業(yè)在績效評估上主要存在“績效評估標準不科學、評估主體的非理性行為、績效評估過程的走形式、績效評估的反饋不夠”等問題，從而影響了評估的效果。從企業(yè)的整體管理目標出發(fā)，從績效管理和績效評估目標出發(fā)，解決好這些問題，是績效評估效果好壞的關(guān)鍵所在。1、建立KPI體系，細化出科學的績效評估標準。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI-KeyProcessIndication）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標，以評估流程績效的一種目標量化管理指標。KPI可以使部門的主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績評估指標。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標最終分解到部門目標、個體工作目標，進而量化為績效評估標準。基本做法是：首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，這些業(yè)務(wù)重點是評估企業(yè)價值的標準。確定業(yè)務(wù)重點以后，就可以找出這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），這些關(guān)鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級KPI。其次，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標體系。再次，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分分解為更細的KPI及職位的業(yè)績評估指標，進而細化為科學的績效評估標準。KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。2、“培訓”加“激勵”，規(guī)范評估主體行為。在評估主體的非理性行為中，被評估者的非理性行為比較好解決，只要評估能夠較好地將員工的貢獻與收入結(jié)合起來，并評估者心理平衡，抵觸情緒等非理性行為自然減少。評估者的非理性行為則不好解決，而且，這也是評估流于形式的重要原因，這里既有主體不熟悉與不重視績效評估的原因，也有缺乏評估約束與激勵機制的原因。因此，解決這一問題可以從以下兩方面入手：（1）搞好績效評估者的評估培訓工作。一方面，通過培訓，可以使評估者充分認識到績效評估在企業(yè)整體管理中的重要地位，把績效評估真正地重視起來，避免績效評估流于形式；另一方面，通過培訓，可以使評估者熟悉績效評估的各種方法，提高績效評估的效果。（2）建立評估者的約束與激勵機制。一方面，要建立一套規(guī)范的企業(yè)績效評估制度，將績效評估制度化、程序化，為評估者行為制訂出理性的約束和約束標準；另一方面，對照企業(yè)績效評估制度，對評估者的評估行為進行評估，對評估行為理性、符合規(guī)范、評估效果好的評估者進行獎勵，對評估行為非理性、不符合規(guī)范、評估效果差的評估者作出相應(yīng)的處理。3、做好評估反饋工作，將員工的目標統(tǒng)一到企業(yè)整體目標上來。評估反饋是幫助員工改進工作，將員工的目標統(tǒng)一到企業(yè)整體目標上來的手段。具體做法是：（1）做好績效評估面談的準備工作。整理和分析好績效評估的資料，提前通知被評估者做好充分準備，選擇好面談的時間和地點，等等，為評估反饋創(chuàng)造良好的條件。（2）講求科學，提高面談效果。其一，談話要直接和具體。交談要根據(jù)客觀的、能夠反映被評估者工作情況的資料來進行。不要拐彎抹角，要讓被評估者知道到底做了什么和做錯了什么。而且要具體到每一項工作中。其二，避免直接指責被評估者。應(yīng)當將被評估者的實際工作績效與績效標準進行對比，比應(yīng)直接批評被評估者，不宜用非常強烈的語氣，更不要將被評估者個人的工作績效與他人的工作績效進行比較，雖然有的比較會有效果，但大多數(shù)都會適得其反。其三，鼓勵被評估者多說話。應(yīng)注意停下來聽他們的意見；并且多提一些開放型的問題，例如你認為應(yīng)當