大咖對(duì)話 _ 以產(chǎn)生價(jià)值判斷工程師貢獻(xiàn)讀者留言精選

1、大咖對(duì)話 | 以產(chǎn)生價(jià)值判斷工程師貢獻(xiàn)讀者留言精選 2018-8-17 極客時(shí)間編輯部 你好！歡迎來(lái)到本周的“大咖對(duì)話”環(huán)節(jié)。不知不覺(jué)，“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力300講”專欄已經(jīng)更新了4個(gè) 月，走過(guò)了三分之一的路程。 在這四個(gè)月里，我們邀請(qǐng)到了近40位CTO、技術(shù)VP、有技術(shù)背景的CEO等技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)分享他們的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)，話題涉及技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力、高效技術(shù)團(tuán)隊(duì)的打造、高效研發(fā)流程的建設(shè)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)的考核與激勵(lì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)、空降管理者該如領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)品思維等多個(gè)方向。 穩(wěn)落地、技術(shù) 不少讀者踴躍留言，分享了他們的觀點(diǎn)，也留下了他們的疑問(wèn)。本周的“大咖對(duì)話”環(huán)節(jié)就篩選出了往期留言中具有代表性的問(wèn)題，并

2、邀請(qǐng)了相應(yīng)的大咖來(lái)回答。你可以點(diǎn)擊文中鏈接，回顧之前的文章。 在如何高效管理8000+規(guī)模的技術(shù)團(tuán)隊(duì)一文中，有讀者留言問(wèn)道：“文中提到要打造一個(gè)數(shù)據(jù)化管理體系，把IT管理的對(duì)象數(shù)據(jù)化，想請(qǐng)教一下，數(shù)據(jù)收集的具體維度是什么呢？如何 衡量一個(gè)工程師的貢獻(xiàn)度到底有多大呢？是看代碼量，修復(fù)bug數(shù)量，還是攻克關(guān)鍵問(wèn)題的數(shù) 量等，能分享你們的具體做法么？” 蘇寧易購(gòu)IT總部執(zhí)行副總裁喬新亮：我們數(shù)據(jù)收集的維度分兩個(gè)方向，第一個(gè)是數(shù)字化資產(chǎn)， 第二個(gè)是工程師對(duì)數(shù)字化資產(chǎn)的貢獻(xiàn)。 首先，數(shù)字化資產(chǎn)會(huì)包括產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)等資產(chǎn)，以服務(wù)中的用戶體驗(yàn)為例，它的數(shù)據(jù)化 考量維度就是響應(yīng)速度快不快、異常情況多不多、服

3、務(wù)可用性高不高、響應(yīng)時(shí)間的SOA滿足率怎么樣等。 其次，每一個(gè)數(shù)字化資產(chǎn)都會(huì)對(duì)應(yīng)到某個(gè)工程師或工程師團(tuán)隊(duì)，他們會(huì)負(fù)責(zé)這個(gè)數(shù)字化資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)、測(cè)試、維護(hù)等，因此，衡量工程師的貢獻(xiàn)度，是從結(jié)果出發(fā)的。讀者提的問(wèn)題可能更多的是站在開(kāi)發(fā)者的角度，衡量他做了什么，而我們是從整體的、偏宏觀一點(diǎn)的角度出 發(fā)，不管他寫(xiě)了多少代碼、解決多少問(wèn)題，只看他最后產(chǎn)生了什么價(jià)值，比如他參與開(kāi)發(fā)的 系統(tǒng)響應(yīng)速度控制在了多少以內(nèi)等。 另外，我們的衡量細(xì)度也不是具體到人，而是看具體貢獻(xiàn)情況，看是以小團(tuán)隊(duì)為單位還是以人為單位，如果是以團(tuán)隊(duì)為單位，那就是公司將評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)分配給團(tuán)隊(duì)后，再由團(tuán)隊(duì)分配到個(gè)人，得根據(jù)具體的情況調(diào)整。 在讓細(xì)

4、節(jié)的“病毒”感染你的團(tuán)隊(duì)一文中，有讀者留言問(wèn)道：“關(guān)注細(xì)節(jié)的確有益于把控系統(tǒng)，但如何保證當(dāng)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者介入細(xì)節(jié)后不讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)你形成依賴呢？另外，越級(jí)介入一些系統(tǒng)，是否會(huì)導(dǎo)致基層員工的不創(chuàng)新、不思考呢？” 白山CTO童劍：第一個(gè)問(wèn)題，如何防止團(tuán)隊(duì)成員形成依賴，我們可以從以下幾個(gè)方面出發(fā)： 1.2.3.4.培養(yǎng)關(guān)注細(xì)節(jié)的文化; 建立制度，使細(xì)節(jié)變成一種流程; 多提出問(wèn)題，讓團(tuán)隊(duì)成員來(lái)思考解決辦法，給他們空間讓他們按自己方法去解決; 啟發(fā)式引導(dǎo)，不要一上來(lái)就告訴他問(wèn)題和辦法，而是要引導(dǎo)他們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，啟發(fā)出解決辦 法； 管理者是逐步退出的。 5.第二個(gè)問(wèn)題，如何避免形成基層員工的不創(chuàng)新、不思考，我們可

5、以從以下幾個(gè)方面出發(fā)： 1. 管理者并非越級(jí)介入，關(guān)注細(xì)節(jié)的文化形成后，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都重視細(xì)節(jié)， 高層與中層確認(rèn)細(xì)節(jié)即可，不影響底層開(kāi)發(fā)。 2. 管理者對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注和參與，就像教練一樣，是傳授給員工更好的做事方法。 3.管理者對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注和參與，也是以身作則，給員工做出示范，既給員工壓力，也讓員工有榜樣學(xué)習(xí)。 對(duì)于基層員工，鼓勵(lì)創(chuàng)新與思考，管理者對(duì)其開(kāi)發(fā)細(xì)節(jié)的關(guān)注，是為了幫助基層員工更好的完成開(kāi)發(fā)。 基層員工更多是從開(kāi)發(fā)的角度思考，而中層和高層的領(lǐng)導(dǎo)者需要從使用者的角度設(shè)計(jì)產(chǎn)品功能，領(lǐng)導(dǎo)者的參與過(guò)程中會(huì)給基層員工帶來(lái)更多的視野，對(duì)基層員工本身也是一種提升與培養(yǎng) 文化是一種彼此交流的基礎(chǔ)，我們有

6、招聘的“潔癖”，大家有共同愿景，不會(huì)因?yàn)樯蠈拥倪^(guò)多介入而失去主觀能動(dòng)性，喬布斯說(shuō)“A級(jí)人才的自尊心不需要呵護(hù)”，同樣“對(duì)于A級(jí) 4.5.6.人才也不必?fù)?dān)心上層介入會(huì)對(duì)其產(chǎn)生影響”。 在建立有效的員工淘汰機(jī)制一文中，有讀者問(wèn)道：“對(duì)于“合格但不合適”的員工，要 怎么處理呢？又該如何確定賠償方案呢？” 好買財(cái)富平臺(tái)架構(gòu)部技術(shù)總監(jiān)王曄倞：在我的經(jīng)驗(yàn)中，這種情況一般分為兩種，“試用 期”與“正式期”： 1.試用期階段，這時(shí)不需要客氣，直接說(shuō)明不合適的原因即可，也不需要任何賠償 。這種情 況的發(fā)生很大程度上是由于公司和員工對(duì)崗位職責(zé)的界定不清晰而引發(fā)的。 為了預(yù)防這種情況，如果試用期為6個(gè)月，可以采取2

7、個(gè)月考核一次的方式，前2個(gè)月可以安排對(duì)方做一些驗(yàn)證其技能的工作，甚至可以設(shè)定一些無(wú)中生有的任務(wù)，后2個(gè)月可以安排對(duì)方做一些驗(yàn)證其價(jià)值觀的工作，如項(xiàng)目經(jīng)理等推動(dòng)與溝通偏多的工作，最后留出1個(gè)月，如果對(duì)方 不合適的話，留出讓其重新找工作的時(shí)間，這樣做基本可以達(dá)到好聚好散的目的。 2.正式期階段，這時(shí)有兩種做法，硬開(kāi)和不硬開(kāi)。硬開(kāi)的話，按照勞動(dòng)法，肯定是按照N+1的 方式來(lái)賠償?shù)?，如果?duì)方非常較真，一般情況下是無(wú)法拿出量化的具體依據(jù)來(lái)證明其表現(xiàn)不好的。 不硬開(kāi)的話，可以通過(guò)談話、調(diào)崗等手段進(jìn)行，至少讓他覺(jué)得你們的企業(yè)還挺Nice 的，不至于產(chǎn)生印象。 所以我覺(jué)得，關(guān)鍵在于試用期的把關(guān)，如果無(wú)法守住這

8、一關(guān)，光想在正式期采取“有利于公 司”的方式員工，既不合理，也不可取。 在定制高效研發(fā)流程一文中，有讀者留言問(wèn)道：“特贊幣的做法確實(shí)挺好，不過(guò)這個(gè)虛 擬貨幣的價(jià)值是什么呢？各角色為什么要去獲取它呢？” 黃勇：特贊幣只是一種工具，它用于解決研發(fā)和業(yè)務(wù)之間的高效協(xié)作問(wèn)題，業(yè)務(wù)提需求需 要“花幣”，業(yè)務(wù)提反饋可以“賺幣”，幣的總數(shù)是恒定的（在一定條件下會(huì)考慮增發(fā)）， 幣在業(yè)務(wù)與研發(fā)之間進(jìn)行流通。 這樣，業(yè)務(wù)提需求是一件需要付出成本的事情，確保所提的需求都是真正的痛點(diǎn)，同時(shí)，研發(fā)也能盡可能快地收集業(yè)務(wù)反饋，進(jìn)一步驗(yàn)證產(chǎn)品的價(jià)值。對(duì)于優(yōu)先級(jí)較高的需求，業(yè)務(wù)也可以花費(fèi)更多的幣在這項(xiàng)需求上，研發(fā)也會(huì)更加重視

9、該需求。 在 驗(yàn)證研發(fā)團(tuán)隊(duì)價(jià)值的績(jī)效考核機(jī)制一文中，有讀者問(wèn)道：“關(guān)于個(gè)人OKR部分想請(qǐng)教一下，個(gè)人OKR分為個(gè)人成長(zhǎng)和團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)，那制定的個(gè)人成長(zhǎng)和貢獻(xiàn)怎么來(lái)評(píng)估是合理的，可執(zhí)行的呢？” 黃勇：我在“組織架構(gòu)篇”中提到過(guò)“職能團(tuán)隊(duì)”，該團(tuán)隊(duì)主管的職責(zé)就是幫助隊(duì)員制定合 理的 OKR，目的就是幫助他們得到成長(zhǎng)，只有隊(duì)員成長(zhǎng)了，主管才會(huì)成長(zhǎng)。 另外，每個(gè)人將自己的 OKR 制定完畢后，需要在對(duì)應(yīng)的職能團(tuán)隊(duì)中分享，其他隊(duì)員或主管可 提出一些要求，修正或豐富這份 OKR，可以將其看做是 OKR 評(píng)審，而這樣的評(píng)審可以是正式會(huì)議，也可以隨機(jī)探討，可以一次也可以多次。 OKR 均由自己制定，并由職能團(tuán)隊(duì)評(píng)

10、審，當(dāng)大家覺(jué)得沒(méi)問(wèn)題了才算合理，其實(shí)這里包括兩方 面，一是個(gè)人的追求，二是團(tuán)隊(duì)對(duì)自己的期望。 在CEO實(shí)話實(shí)說(shuō)：我需要這樣的CTO一文中，有讀者問(wèn)道：“您提到CTO需要有進(jìn)化的能 力，我理解就是學(xué)習(xí)能力，大家平時(shí)也都會(huì)學(xué)習(xí)，但多數(shù)是學(xué)了、理解了、用了，就完了， 是否需要以學(xué)位、證書(shū)等方式呢？” 乂學(xué)教育創(chuàng)始人栗浩洋：我說(shuō)的進(jìn)化能力，絕不僅僅只是學(xué)習(xí)能力。它其實(shí)更多的意味著一種自我摧毀和自我扭曲的能力，就好像老鷹要把自己身上的羽毛全部啄光一樣；就好像一個(gè)打乒乓球的奧運(yùn)冠軍，要學(xué)打網(wǎng)球的時(shí)候，完全不能用自己過(guò)去的套路，不能用手腕，而要 用整個(gè)腰身的力量一樣。進(jìn)化是要改變自己過(guò)去的思維習(xí)慣，完全變成另外一種物種。 這個(gè)時(shí)候其實(shí)會(huì)遇到很多不習(xí)慣、不舒適甚至是痛苦的地方，當(dāng)然也能從中發(fā)掘很多有趣的地方。所以我覺(jué)得學(xué)位、證書(shū)的只是一小部分，并不是必須的，重要的是他是否真的學(xué)會(huì)了知識(shí)、開(kāi)拓了思維。甚至可能他只是完全的自學(xué)，或者是跟身邊的人去學(xué)習(xí)，也能夠完成進(jìn)化。關(guān)鍵是他自己了解了新的知識(shí)，在進(jìn)化到新領(lǐng)域時(shí)轉(zhuǎn)變了一些舊有的思維、行為習(xí)慣，以及能夠駕馭新的環(huán)境。 結(jié)語(yǔ)： 本期篩選了管理細(xì)度、研發(fā)流程、績(jī)效考核、員工淘汰等多個(gè)方向的問(wèn)題，希望作者 們的回答也能解答你的疑問(wèn)。 感謝你陪伴“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力300講”專欄走過(guò)這四個(gè)月的時(shí)光，如果你對(duì)專欄有任何意見(jiàn)或建 議，歡迎留言，留言被選中的同學(xué)將獲