績效考核體系VS集團公司薪酬方案——免費下載.ppt

1、*實業(yè)集團管理咨詢項目薪酬方案與績效考核體系,1,薪酬體系的設計,級別評定 各級別的薪酬總量 各級別的薪酬構成 浮動薪酬部分隨業(yè)績的變動范圍,2,級別評定,問題描述,設計依據(jù),各級別的薪酬構成,浮動薪酬部分隨業(yè)績的變動范圍,按公司內各崗位所要求的知識技能、需要的解決問題的能力和承擔的植物責任，將各崗位劃分級別,各級別員工的總薪酬應與市場標準具有可比性,各級別員工總薪酬當中固定工資與業(yè)績獎金的比例,浮動薪酬隨業(yè)績變動的上下限,各級別的薪酬總量,國際上通行的職務分析方法,參考國內及本地區(qū)類似公司的薪酬水平,結合國內公司的運作方法及*的實際情況,公司薪酬設計的目的、原則和支付能力,薪酬體系的設計步驟

2、,3,級別評定海問職務分析的方法和過程,海問職務分析法,評分過程,知識技能,解決問題能力,職務所承擔的責任,職務相對貢獻,確定崗位,崗位評估打分,統(tǒng)計計算,分析結果,職務分析,管理技巧 溝通交往能力 專業(yè)知識、專業(yè)經(jīng)驗和實際方法,思維環(huán)境：職務所處環(huán)境對擔任職務人員的思維設置的限制 思維難度：職務需要擔任者進行創(chuàng)造思維的程度大小,職務責任：可能造成的經(jīng)濟后果 職務對結果的作用 行動的自由度,4,級別評定確定崗位 我們選擇了集團公司及下屬企業(yè)57個重要管理崗位和職能崗位為代表進行了評估,確定崗位,崗位評估打分,統(tǒng)計計算,分析結果,職務分析,5,級別評定確定崗位的說明,我們選擇的崗位是： 集團高層

3、經(jīng)營管理團隊 對集團經(jīng)營業(yè)績影響重大的支持、監(jiān)督、服務性職能崗位 部分對經(jīng)營業(yè)績影響重大的采購、計劃、生產、營銷等運營崗位 部分駐外企業(yè)總經(jīng)理,我們沒有選擇的崗位將： 參照已經(jīng)選擇的崗位中相似的 根據(jù)目前確定的崗位制定的薪酬結構推算出,確定崗位,崗位評估打分,統(tǒng)計計算,分析結果,職務分析,6,級別評定職務分析（編寫職務說明書）,根據(jù)組織結構設計的部門之間的分工、崗位之間的分工確定該崗位的目的,示 例,確定崗位,崗位評估打分,統(tǒng)計計算,分析結果,職務分析,7,級別評定職務分析（編寫職務說明書）,根據(jù)*集團的特點與該崗位的具體情況進一步細化、完善崗位職責,示 例,確定崗位,崗位評估打分,統(tǒng)計計算,

4、分析結果,職務分析,8,級別評定職務分析（編寫職務說明書）,根據(jù)該崗位的崗位職責，企業(yè)面臨的人才市場狀況確定崗位所需要的技能和資格要求,示 例,確定崗位,崗位評估打分,統(tǒng)計計算,分析結果,職務分析,9,級別評定崗位評估打分,確定崗位,崗位評估打分,統(tǒng)計計算,分析結果,職務分析,10,級別評定統(tǒng)計計算,確定崗位,崗位評估打分,統(tǒng)計計算,分析結果,職務分析,根據(jù)對各崗位知識技能、解決問題能力、承擔職務責任以及相應的權重打分統(tǒng)計，得出以下結果,11,級別評定分析結果,確定崗位,崗位評估打分,統(tǒng)計計算,分析結果,職務分析,將統(tǒng)計結果重新排序，我們得到以下曲線及回歸的方程,注：此處部包括總裁的得分,12

5、,級別評定分析結果,確定崗位,崗位評估打分,統(tǒng)計計算,分析結果,職務分析,得分的高低體現(xiàn)了崗位的價值，我們依據(jù)得分將崗位進行分級,13,級別評定分析結果,確定崗位,崗位評估打分,統(tǒng)計計算,分析結果,職務分析,14,級別評定分析結果,確定崗位,崗位評估打分,統(tǒng)計計算,分析結果,職務分析,15,薪酬體系的設計,級別評定 各級別的薪酬總量 各級別的薪酬構成 浮動薪酬部分隨業(yè)績的變動范圍,16,17,根據(jù)業(yè)績拉開級別薪酬總額上下限的差距,級別,薪酬區(qū)間 (人民幣/年),級別越高，上下限差距越大 下限與舊體系差別不明顯 上限與舊體系差別極大，甚至可超越國際標準,274,900,250,000,212,4

6、00,175,000,128,800,97,600,58,000,48,700,38,000,29,600,26,300,21,100,18,000,標準,70%的標準基本工資 0%的業(yè)績獎金 0%的股票期權,130%的標準基本工資 250%的業(yè)績獎金 120%的股票期權,下限,上限,15,200,12,900,10,900,16,15,14,13,12,11,10,9,8,7,6,5,4,3,2,1,18,確定崗位薪酬的標準,承擔該工作所需的技能,技能,當?shù)厝瞬攀袌龅膬r格,市場,對公司業(yè)績的影響程度,影響力,19,(3)薪酬范圍,級別評定,(2)起薪,根據(jù)市場行情設定足以留住該崗位上業(yè)績出色

7、人才的薪酬范圍,根據(jù)所需技能和其業(yè)績對公司效益的影響力劃分技術級別,根據(jù)當?shù)厥袌鰲l件設定起薪標準，招聘具有所需技能的員工,技能,市場,影響力,20,業(yè)績決定是否得到獎金以及獎金的數(shù)額 業(yè)績決定中層經(jīng)理獲得股票期權的數(shù)額及其實際價值 公司業(yè)績決定中高層經(jīng)理所持期權的實際價值 業(yè)績決定基本工資的上調幅度,根據(jù)各項工作所需的職責及技能評級 與國際其他公司同級別的薪酬具有可比性 薪酬體系使級別架構在不同業(yè)務之間保持一致性,21,原則 將崗位歸納分級，以確保內部一致性 屬于同一級別的不同崗位的價值應符合市場行情及公司實際情況 應找出崗位價值的關鍵驅動因素，并以此把崗位分類,設計要素 根據(jù)崗位所需技能將崗

8、位劃分為級別 根據(jù)崗位對公司業(yè)績的潛在影響力將級別進一步細分為次級 將崗位分級時參照國際標準,級別評定的原則與設計要素,制訂業(yè)績指標的工作流程,22,對調查結果 進行初步分析,就關鍵業(yè)績指標與 權重分配 與相關崗位訪談,人力資源部接受 反饋意見，年度調整,初步編寫 編寫職務說明書 編寫關鍵業(yè)績指標 及計算方法 編寫業(yè)績考核表,再次與相關崗位溝通， 確定： 職務說明書 關鍵業(yè)績指標及考核辦法 業(yè)績考核表及考核流程,人力資源部備案 績效考核實施,職務分析 調查,目錄,23,本階段工作目標，成果及方法 杰賽業(yè)績考評體系 KPI績效考評體系 績效考評表 績效考評手冊 杰賽高中層薪酬建議 附錄,公司KP

9、I指標體系說明(一),每個崗位的KPI指標由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明。 考評周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次。 考評標準：指的是各考評項目獲得滿分時需要達到的標準。 KPI說明：對KPI指標內容的詳細介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標時需要就KPI內容達成共識。 KPI權重：根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權重，KPI權重隨著不同階段工作重點而進行調整，為了使崗位員工投入更多

10、的資源開展某項工作，公司將加大該項工作的權重。KPI權重通常在每年初確定KPI內容時確定。,24,公司KPI指標體系說明(二),計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中 硬指標在KPI組成表中直接列出記算方法 軟指標在后面的軟指標評分表中列明打分方法 信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到； 考核目的一欄明示考核該指標使公司或部門在哪方面獲益； 在軟指標評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋； 部分KPI說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標蘊藏的含義，這類表格在表頭標明了附表字樣； 考核流程以跨部門流程圖的

11、形式體現(xiàn)，人力資源部起到整理備案及向被考核人提供反饋的作用,25,提煉KPI（關鍵業(yè)績指標）的方法,26,海問項目成員,人力資源部成員,考評人,被考評人,被考評人KPI指標,確定目標崗位 設計職務調查表 初步分析調查表 對崗位訪談,填寫職務調查表 填寫職務說明表 歸納關鍵業(yè)績指標,整理目標崗位歷史考核記錄 整理目標崗位現(xiàn)行關鍵業(yè)績指標,明確被考評人工作職責 明確被考評人現(xiàn)行考核指標,反 復 討 論,KPI確定方法,KPI（Key Performance Index）即關鍵業(yè)績考評指標； 確定KPI應以崗位職務說明書為基礎，詳細了解該崗位工作內容并找出主要工作； 在能夠反映被考評人的所有評價指標

12、中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標作為KPI指標； 制定KPI指標應兼顧公司長期目標和短期利益的結合； 選擇KPI的原則： 對工作業(yè)績產生重大影響的工作內容， 占用大量工作時間的工作內容,27,硬指標與軟指標,在制定崗位KPI指標時應該采取硬指標和軟指標相結合的方式，對被考評人進行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效 硬指標是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬指標計算公式，最終獲得數(shù)量結果的業(yè)績考評指標 軟指標是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標，軟指標評價完全是利用評價者的知識和經(jīng)驗作出判斷和評價，

13、容易受各種主觀因素影響 根據(jù)被考評人不同，應該調節(jié)硬指標和軟指標在整個工作業(yè)績考評體系中的權重，制定出適合被考評人的考核指標,28,選擇KPI指標的原則,少而精原則：KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率 細分化原則：KPI指標是對工作目標的分解，要使KPI指標有較高的清晰度，必須對考評內容細分，直到KPI指標可以直接評定 界限清楚原則：每項KPI指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義,29,30,企管部規(guī)劃專員KPI組成表,示例,企管部規(guī)劃專員KPI軟指標評分表一：戰(zhàn)略規(guī)劃報告建議報告（企管部總經(jīng)理填寫）,31,表一：報告評分表（

14、總經(jīng)理填寫） 請企管部總經(jīng)理針對本崗位提交的報告綜合以下四方面評分,示例,企管部規(guī)劃專員KPI軟指標評分表二：戰(zhàn)略規(guī)劃建議報告內容,32,附表1：公司戰(zhàn)略規(guī)劃建議報告內容,示例,企管部規(guī)劃專員考核流程,33,整理備案,對報告打分,整理備案,對報告打分,本崗位報告,規(guī)劃專員,人力資源部,部門總經(jīng)理,信息來源,公司戰(zhàn)略規(guī)劃建議報告,公司年度運作計劃建議報告,接受考評反饋,本崗位報告,整理備案,對報告打分,整理備案,對報告打分,本崗位報告,行業(yè)發(fā)展研究報告,國家宏觀政策、相關行業(yè)發(fā)展研究報告,本崗位報告,示例,目錄,34,本階段工作目標，成果及方法 杰賽業(yè)績考評體系 KPI績效考評體系 績效考評表

15、績效考評手冊 杰賽高中層薪酬建議 附錄,季度考核表:自評部分,35,季度考核表:直屬領導考評(一),36,季度考核表:直屬領導考評(二),37,季度考核表:人力資源部匯總,38,季度考核表:改進建議,39,年度考核表:態(tài)度考評(一),40,年度考核表:態(tài)度考評(二),41,年度考核表:能力考評(一),42,年度考核表:能力考評(二),43,年度考核表:人力資源部匯總,44,年度考核表:直屬領導評價表,45,年度考核表:績效考評工作變更及執(zhí)行調整表(一),46,年度考核表:績效考評工作變更及執(zhí)行調整表(二),47,目錄,48,本階段工作目標，成果及方法 杰賽業(yè)績考評體系 KPI績效考評體系 績效

16、考評表 績效考評手冊 杰賽高中層薪酬建議 附錄,總論：績效考評目的與用途,目的 績效考評是在一定期間內科學、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考評標準，對員工進行評定，旨在進一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質 績效考評使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，正確了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理工作效率 用途 為人力資源規(guī)劃提供基礎信息 為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據(jù) 對員工對組織的業(yè)績貢獻進行評估 為員工的薪酬決策提供依據(jù) 了解員工和部門對培訓的需要 了解培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃的效果,49,總論：績

17、效考評原則,公開的原則：考評標準的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評過程是公開的、制度化的 客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù) 反饋的原則：在績效考評后，人力資源部把考評結果反饋給被考評者，同時聽取被考評者對考評結果的意見，對考評結果存在的問題及時修正或作出解釋 公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進行的考評，績效考評應就事論事而不可將與工作無關的因素帶入考評工作 時效性原則：績效考評是對考評期內工作成果的綜合的評價，不應將本考評期之前的行為強加于本次的考評結果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績,50,總論：績效考評周期與時間安排,公司績效考評包括

18、季度績效考評和年度績效考評 季度考評一年開展三次 第一季度考評時間是3月25日4月10日， 第二季度考評時間是6月25日7月10日 第三季度考評時間是9月25日10月10日 年度考評一年開展一次 考評時間是本年12月30日第二年1月30日,51,總論：考評者與被考評者,基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務主管或部門總經(jīng)理 業(yè)務主管的績效考評者是上級部門總經(jīng)理 部門總經(jīng)理的績效考評者是總裁辦公會和其他 部門總經(jīng)理 人力資源部自身的考核由審計部來組織進行 人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程，并將評估結果匯總報給總裁參考 總裁雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結果的建議權，以及

19、參與績效評估會，提出相關培訓、崗位晉升以及員工處罰的要求 本制度適用于公司轉正后的正式員工，但下列員工除外： 季度考評期內累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評 年度考評期內累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評,52,績效考評層次結構,53,業(yè)績考評總分,態(tài)度考評,能力考評,考評總分,計劃完成考評,KPI考評,硬指標,軟指標,直接領導打分,跨級領導打分,下級員工打分,直接領導打分,跨級領導打分,注意：目前只將業(yè)績考評總分與薪酬掛鉤,績效考評內容：指標體系,杰賽公司績效考評體系包括以下方面： 業(yè)績考評指標，指各崗位員工通過努力所取得的工作成績 能力考評指標，指各崗位員工完成本職工作應該

20、具備的各項能力 態(tài)度考評指標，指各崗位員工對待工作的態(tài)度、思想意識和工作作風 績效考評標準制定原則： 客觀性原則：編制績效考評標準時要以崗位的特征為依據(jù) 明確性原則：編制的績效考評標準要明確具體，即對工作數(shù)量和質量的要求、責任的輕重、業(yè)績的高低作出明確的界定和具體的要求 可比性原則：對同一層次、同一職務或同一工作性質員工的績效考評必須在橫向上尋求一致 可操作性原則：考評標準不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求 相對穩(wěn)定性原則：績效考評標準制定后，要保持相對的穩(wěn)定，不可隨意更改,54,績效考評內容：業(yè)績考評,業(yè)績考評是對員工當期履行職務職責或對工作結果的考評，它是對組織成員工作貢獻程度的衡量和

21、評價，直接體現(xiàn)出員工在企業(yè)中的價值大小，是績效考評的核心內容 業(yè)績考評包括KPI考評與工作計劃完成情況考評兩項內容,55,績效考評內容：業(yè)績考評工作計劃完成情況考評,為了全面考評員工工作業(yè)績，除了使用KPI指標，公司還需要對員工考評期內工作計劃完成情況作出評估，工作計劃完成情況的考評是對KPI考評必要的補充 由于工作計劃完成情況評分由有較大的主觀性，公司需要對評分標準進行培訓，而且需要跨級領導和人力資源部門對考評結果給予審核 KPI與工作計劃完成情況之間權重的分配 不同的崗位KPI考評與工作計劃完成情況考評所占比重不同，人力資源部年初需要同考評人共同討論，綜合考慮KPI確定的內容與工作計劃制定

22、情況，最終決定該崗位工作業(yè)績中KPI與工作計劃的權重分配,56,績效考評內容：能力考評,員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，公司對員工的考評主要針對該崗位所需5個核心能力考評，每個核心能力在不同崗位權重分配不同 能力考評是考評員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照公司編寫的崗位能力考評標準，對被考評者所擔當?shù)穆殑张c其能力匹配程度作出評定 能力考評方式 員工年度考評中包括能力考評，被考評人直接領導與跨級領導共同對該員工考評，綜合考慮本年度該員工在工作中反映出的各項核心能力，參考核心能力打分標準，并通過相同崗位其它員工的能力表現(xiàn)最終確定該員工的核心能力得分，同時考評

23、人需要注明該員工獲得此考評得分的原因并舉出代表性的例子 核心能力打分標準分為五等，打分標準的更改須經(jīng)人力資源部總經(jīng)理決定 員工的實際能力與相應核心能力完全匹配則得滿分100分，通過5項核心能力考評得分的權重分配最終確定該員工本年度能力考評得分,57,績效考評內容：態(tài)度考評（一）,態(tài)度考評擔負著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是對某項工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化 工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，注意一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容不要列入考評。,58,績效

24、考評內容：態(tài)度考評（二）,員工工作態(tài)度主要考評以下方面： 出勤率的高低 是否認真完成任務 做事效率是否高 是否遵守上級指示 是否及時正確向上級匯報工作 是否有責任感，愿意承擔更多的責任 是否虛心好學，要求上進 部門副總經(jīng)理以上崗位工作態(tài)度考評方式 是否注重協(xié)作，發(fā)揮團隊精神 經(jīng)營計劃的立案、實施是否有的充分的準備 是否關注公司長期的發(fā)展方向及長期目標的實施 處理問題是否全面周到 是否勇于承擔責任 是否關心員工成長及工作效率 是否注重培訓 是否要求自己以身作則 是否能嚴守期限，達成目標,59,績效考評實施,總裁辦公會績效考核小組組織、實施、監(jiān)督年度績效考評工作 組長：總裁 副組長：人力資源部總經(jīng)

25、理 其它小組成員：企管部總經(jīng)理、審計部總經(jīng)理、質量部總經(jīng)理、財務總監(jiān) 組長負責提出年度績效考評的總體要求，副組長負責組織安排各部門總經(jīng)理為部門各崗位作績效考評，并負責監(jiān)督考評過程并負責處理考評中出現(xiàn)的突發(fā)事件，人力資源部負責收集整理各部門考評結果 績效考評小組工作內容詳見年度績效考評流程,60,績效考評實施：年初考評內容調整,根據(jù)被考評人本年度工作具體情況對該員工績效考評表各項內容進行調整 本年度該員工績效考評中KPI指標內容、考評標準、考評流程 本年度該員工工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力的權重分配 本年度KPI考評與計劃完成情況考評權重分配,61,績效考評實施：季度績效考評（一）,季度績效考評

26、內容 季度績效考評以工作業(yè)績考評為主，包括KPI指標考評、季度工作計劃完成考評 季度績效考評流程 收集數(shù)據(jù)：季度末月25日到28日，KPI考評數(shù)據(jù)提供方在3個工作日內需提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人在3個工作日內提供軟指標報告和季度工作報告 考評KPI：季度末月28日到30日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定被考評人各項KPI考評得分 計劃完成情況溝通：季度末月30日到下月1日，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素考慮對員工季度計劃完成情況評分 提交考評表格：下季度第一個月2日，績效考評人將KPI與計劃完成評分提交人力資源部

27、 整理考評資料：下季度第一個月3日，人力資源部將各部門考評結果整理歸類 公布考評結果：下季度第一個月4日，人力資源部向員工公布績效考評結果 在考評期間如果有法定的休息日，考評安排時間可以根據(jù)具體情況由人力資源部經(jīng)理進行調整,62,績效考評實施：季度績效考評（二）,季度考評注意事項 基層員工崗位KPI考評周期為季度 部分部門總經(jīng)理崗位KPI考評周期為半年 季度考核流程應適當簡化，只有在考評過程中發(fā)生特殊情況，如被考核人提起投訴或被考核人持續(xù)表現(xiàn)突出或較差，人力資源部才會召開評估會議，對考評結果進行討論 因公司總部所有管理崗位實行年薪制,63,績效考評實施：年度績效考評（一）,年度績效考評的主要目

28、的除了確定員工年度獎金外，還有員工晉升、員工培訓、員工發(fā)展等方面，考評內容包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力三方面。 年度績效考評流程： 年度績效考評的啟動：12月30日，績效考評小組副組長召集小組成員參加績效考評動員會，要求小組成員制定并提交本年度績效考評計劃，執(zhí)行副組長監(jiān)督計劃完成情況 數(shù)據(jù)收集：1月1日到1月3日，KPI考評數(shù)據(jù)提供方負責向考評人提供硬指標考評所需數(shù)據(jù)，被考評人向考評人提供KPI軟指標報告和年度工作報告 KPI考評：1月3日到1月5日，績效考評人在取得考評數(shù)據(jù)或軟指標報告后，負責根據(jù)硬指標計算公式或軟指標評分表確定各項KPI評分結果 計劃完成情況溝通：1月6日到1月8日，績

29、效考評人就被考評人上交的年度工作報告與被考評人溝通，績效考評人在聽取被考評人本季度工作自我評價后，綜合各方面因素對員工年度計劃完成情況評分 績效綜合考評：1月8日到1月12日，績效考評人和被考評人跨級領導將就被考評人本年度工作能力和工作態(tài)度進行綜合考評，最終得出所屬工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度的綜合年度績效考評得分,64,績效考評實施：年度績效考評（二）,年度績效考評流程（續(xù)） 考評結果審核： 1月12日到1月15日總裁、人力資源部總經(jīng)理負責部門總經(jīng)理副總經(jīng)理考核結果審核；部門總經(jīng)理負責審核本部門各崗位考評結果績效評估會：1月15日到1月18日，績效考評人將考評結果和被考評人進行討論，在討論過

30、程將就本次考評成績與被考評人充分交流，提出被考評人本年度工作進步的方面與不足，通過面談使得考評工作真正起到激勵的作用； 考評資料收集整理：人力資源部在各部門考評期間監(jiān)督各部門按時開展工作，并在1月18日前將各部門考評結果統(tǒng)一收集整理； 制定晉升與發(fā)展方案：1月18日到1月25日，人力資源部需要根據(jù)考評結果與考評人共同確定被評人晉升與發(fā)展方案；1月18日到2月5日，人力資源部與考評人共同與被考評人進行晉升與發(fā)展的交流，最終確定各崗位員工晉升與發(fā)展方案報公司領導申批 考評資料備案：1月18日到2月10日前人力資源部需要完成所有考評資料的整理歸檔工作 考評期間如果有法定休息日，考評安排時間可以根據(jù)具

31、體情況由人力資源部經(jīng)理進行調整 考評結果的運用： 薪酬調整/職務晉升/培訓/工作調動/辭退,65,目錄,66,本階段工作目標，成果及方法 杰賽業(yè)績考評體系 杰賽高中層薪酬建議 薪酬方案設計思路與崗位等級劃分 公司薪酬體系存在的問題簡析 薪酬結構的基本內容 事業(yè)部總經(jīng)理考核與激勵特殊說明 附錄,薪酬組合與績效考核設計思路,67,明 確 關 鍵 崗 位 職 責,設 定 關 鍵 崗 位 的 評 估 模 式,設定薪 酬組合 的總體 模型,設計各 個崗位 的考核 模型,崗位等級評估模型,68,海問崗位評估模型簡介 海問崗位評估模型評估工具包括三個部分： 崗位所要求的知識技能：指使工作績效達到可接受水平所

32、必需的專門業(yè)務知識及相應的實際運作技能總和 崗位承擔所需解決問題的能力：包括考察和發(fā)現(xiàn)問題，分析問題的主次輕重，診斷問題產生的原因，針對性的擬定出若干備選對策，在權衡與評價這些對策各自利弊的基礎上作出決策，然后付諸實施等能力 崗位所承擔的責任：指擔任職務人員的行動對工作最終結果可能造成的影響 海問對杰賽公司高中層管理人員就其目前所在的崗位運用崗位評估工具進行了評估。并根據(jù)評估結果對現(xiàn)有崗位進行了等級分類，針對公司目前的薪酬結構進行了分析,崗位等級評估,69,海問對杰賽公司高中層管理人員就其目前所在的崗位運用崗位評估工具進行了評估。評估后的結果如下：,崗位等級評估,70,根據(jù)評估結果，結合目前調

33、整后的崗位設置情況，把總部人員和事業(yè)部總經(jīng)理、副總經(jīng)理分為六個級別。如下表所示：,目錄,71,本階段工作目標，成果及方法 杰賽業(yè)績考評體系 杰賽高中層薪酬建議 薪酬方案設計思路與崗位等級劃分 公司薪酬體系存在的問題簡析 薪酬結構的基本內容 事業(yè)部總經(jīng)理考核與激勵特殊說明 附錄,杰賽目前薪酬組合狀況分析,72,公司目前的收入分配方式與崗位責任不對等，對中高層管理人員缺乏有效的激勵作用,杰賽目前薪酬組合狀況分析,73,目前公司崗位工資與崗位責任不相匹配，崗位的重要性沒有明顯體現(xiàn),杰賽目前薪酬組合狀況分析,74,除某些事業(yè)部外，公司的年度獎金體現(xiàn)一種“平均主義”，根本沒有體現(xiàn)出應有的激勵作用，特別使

34、對公司的中高層管理人員,目錄,75,本階段工作目標，成果及方法 杰賽業(yè)績考評體系 杰賽高中層薪酬建議 薪酬方案設計思路與崗位等級劃分 公司薪酬體系存在的問題簡析 總體薪酬模型設計 事業(yè)部總經(jīng)理考核與激勵特殊說明 附錄,總體薪酬模型設計,76,總體薪酬 = 基本工資 + 短期激勵（年度業(yè)績獎金）+ 長期激勵（股票期權） 崗位的基本工資最高額 = 指定基準值 （A）* 級別工資系數(shù)（X1），這個數(shù)字是該崗位在達到業(yè)績預算和考核目標情況下所得到的基本工資； 短期激勵（年度獎金）最高額 = 級別年度獎金系數(shù)（X2） * 基本工資最高額；這個數(shù)字是該崗位在達到業(yè)績預算和考核目標情況下所得到的最高年度獎金

35、數(shù)額 長期激勵（股票期權）最高額 = 級別股票期權系數(shù)（X3） * 基本工資最高額，這個數(shù)字是該崗位在達到業(yè)績預算和考核目標情況下所得到的最高額度的股票和期權 A、X1、X2、X3指標設定見表格說明,計算方法：,總體薪酬模型設計,建議公司總部每個崗位都實行年薪制 為了加強激勵和約束，每月總部管理人員基本工資最高額的20%截流、主辦和主辦以下一般職員基本工資的最高額的10%截流，留待年度績效考核是否按有關規(guī)定需要進行懲罰性的扣除，余額年底補發(fā) 年度獎金的實發(fā)數(shù)額針對不同的崗位，參照擬訂的績效考核標準的最終得分來決定 長期激勵部分，鑒于公司已經(jīng)實行股份制改造，并且中高層管理人員基本持有一定的股份，

36、等同于股票期權的作用，所以短期內不在單獨設置其他股權激勵措施,77,實施方法：,78,總體薪酬模型設計,基本工資的設定（表一）,說明： 此表對各級別評估得分進行了調整，第五、六級的分數(shù)由海問公司項目小組成員按照海氏評分法評分得出，由于公司的第六級別人員的工資設定更接近市場化的程度，所以設定以此級別的評分（150）和月基本工資（A）為基準值 各級別工資系數(shù)： X1 = 級別調整分數(shù)/150 各級別月基本工資 = A * X1,79,總體薪酬模型設計,短期激勵和長期激勵（表二）,說明： 此表中系數(shù)X2、X3參照了國際上最近有關薪酬組合的研究成果 事業(yè)部是公司的利潤中心 。目前各個事業(yè)部所處的行業(yè)不

37、一樣，所處的生命周期不一樣，在公司中的作用也不同，業(yè)績差別比較大，對這些事業(yè)部的關鍵業(yè)績指標不能采取一刀切的辦法，應該考核各有側重。對于事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理的短期激勵除表中所示之外，應根據(jù)具體確定一到兩個關鍵指標重點考核，重點獎勵，具體辦法請參照對事業(yè)部總經(jīng)理考核的特殊說明。 長期激勵的系數(shù)為公司后續(xù)發(fā)展提供一種參考，目前暫不實行。,目錄,80,本階段工作目標，成果及方法 杰賽業(yè)績考評體系 杰賽高中層薪酬建議 薪酬方案設計思路與崗位等級劃分 公司薪酬體系存在的問題簡析 總體薪酬模型設計 事業(yè)部總經(jīng)理考核與激勵特殊說明 附錄,81,第一、二事業(yè)部總經(jīng)理和副總經(jīng)理考核激勵的特殊說明（1）,KPI 組成表,82