現代企業(yè)流程管理方案(ppt 32頁).PPT

1、流程管理,內容,流程（PROCESS） 業(yè)務流程重組（BPR）,流程定義,流程(PROCESS)，是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動及其之間相互關聯的關系。,簡單地說由活動、活動控制、狀態(tài)以及三者之間的關系組成。 其中活動分為： 增值性活動：所有直接創(chuàng)造出顧客所需要的產品和服務的活動，指顧客愿意付錢的活動； 輔增值性活動：為協調增值性活動的必要工作； 非增值性活動：對創(chuàng)造客戶所需價值毫無貢獻的活動。,流程定義,哪些系列活動可以看作是一個流程呢？ 一個流程有特定的輸入和輸出 每個流程的執(zhí)行都要跨越組織內多個部門 一個流程應專注于目標和結果，

2、而不是行動和手段 流程的輸入和輸出都能被組織中任何一個人輕易理解 所有流程都是與顧客及其需要相關的，流程之間也相互關聯,流程定義,田忌賽馬的啟示,流程作用,流程就是告訴員工 “什么時間由誰到哪里去做什么以及如何做” 規(guī)范工作程序、改善工作條件、提高士氣、提高效率、減少管理費用、提高顧客滿意度,流程流程圖,流程流程圖,流程流程圖,BPR產生,傳統的管理方法，往往在面臨快速變動的環(huán)境中，無法創(chuàng)造更佳的競爭優(yōu)勢，尤其是下列三種環(huán)境:,顧客第一(CUSTOMERS) 企業(yè)不再處于上風，顧客擁有決定與支配的主導權 客戶導向，預期客戶的真正需求 加入顧客的參予，掌握顧客想要的是什幺 提供各類產品與服務,B

3、PR產生,競爭激烈(COMPETITION) 重新擬定任務、目標與遠景 定義產品與流程的關系，重新發(fā)展適當的作業(yè)流程 快速持續(xù)的改善，保持競爭優(yōu)勢 不斷的改變(CHANGE) 企業(yè)要生存，就要不斷的求變 重新定位(Re-position) 重新組織(Re-organization) 重建系統(Re-system) 重振活力(Re-vitalizing),1993年，MIT（麻省理工學院）Michael Hammer教授和 CSC INDEX管理顧問公司CEO James Champy發(fā)表的公司重組：企業(yè)革命的宣言,BPR產生,“恢復美國競爭力的唯一途徑！” “將取代工業(yè)革命，使之進入重組革命的

4、時代！”,企業(yè)業(yè)務流程重組（再造），英文全稱Business Process Reengineering，就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性地再思考和徹底性地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）為特征的現代企業(yè)經營環(huán)境。,BPR定義,四個核心： 根本性（Fundamental） 徹底性（Radical） 戲劇性（Dramatic） 業(yè)務流程（Process）,識別核心的企業(yè)業(yè)務流程，按照經過優(yōu)化的核心物流流程組織業(yè)務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的

5、簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復出現和不需要的步驟所帶來的浪費 全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心,BPR目的和意義,就企業(yè)股東方面來說，再造減掉了傳統職能70%以上的不必要的工作，立即節(jié)省成本，并大大提高了交貨或服務速度，立即獲得利潤的大幅度提高 就企業(yè)經理人方面來說，再造使企業(yè)80%以上的日常管理工作流程化，從而使經理人真正能夠超脫于日常管理之上，避免日常瑣事的煩擾，而能夠有充分的時間和精力思考和研究企業(yè)的重大發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方針、政策以及人才的培育、開發(fā)等等 就企業(yè)員工方面來說，再造一方面使工作所需的信息公開化，大大減輕了員工工作的壓力；另一方面，

6、價值決策的置前化，大大提高了員工工作的挑戰(zhàn)性和豐富性，從而大大增加員工工作的價值感和精神滿足感 就消費者方面來說，再造使 企業(yè)組織更加柔性，能夠滿足顧客的隨時改變的服務要求；尤其是價值決策置前化，使顧客更容易和直接找到“能夠拍板的人”，確保問題解決的速度，從而大大提高顧客的滿意度 就供應商方面來說，再造使企業(yè)將供應商的供應納入自己的業(yè)務流程之中，使企業(yè)與供應商的接口界面化、從而大大減少“斷炊”的可能性；而且，由于企業(yè)把供應商納入自己的業(yè)務流程中進行整合，也提高了供應商的管理水平和管理效率,BPR目的和意義,執(zhí)行時，越少人插手越好 顧客認為越簡潔越好 實現從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變 注重

7、整體流程最優(yōu)的系統思想 充分發(fā)揮每個人在業(yè)務流程中的作用 面向客戶和供應商 建立扁平化組織 利用IT手段協調分散與集中的矛盾,BPR基本原則,1、對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現其存在問題： 功能障礙？重要性？可行性？ 2、設計新的流程改進方案，并進行評估： 3、制訂與流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業(yè)務規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統的企業(yè)再造方案 4、組織實施與持續(xù)改善,BPR實施步驟,階段一 準備期,高階主管流程改造的展開：,1 需求分析 訪問公司負責人確立公司目前遇到的問題類型，如法令及政府政策之改變、或競爭者之策略變化，并確認公司目前的需要是求生存、預防落后、積極擴

8、張。同時詢問公司目前的市場狀況，未來的目標及改造的期望,2 建立共識及成立工作小組 透過當面研討的方式，使高階人員對企業(yè)流程改造有相同的看法： a 透過資深管理之研討，建立改革之共識 b 組成項目小組 c 建立改造運行規(guī)則 d 分析會受改造影響的部門 e 設定改造的目標及優(yōu)先級,階段一 準備期,3 教育培訓 透過教育培訓使小組成員有相同的改造知識背景 培訓的范圍內容有; a 流程之基本概念課程 b 顧客需求調查、績效指針之選擇與評估 c 流程分析及改造 d 組織與流程 e 信息策略及企業(yè)整體策略 f 改造計劃擬定技巧等,階段一 準備期,階段二 計劃評估期,1 組織評估,a 了解企業(yè)的組織架構

9、b 了解企業(yè)的績效量測系統 c 了解企業(yè)內的人力資源配置 d 了解管理風格 e 溝通管道及溝通形式 f 接受變革的能力,2 企業(yè)經營評估,產業(yè)面及企業(yè)環(huán)境面-潛在的加入者、客戶、產品或服務的替代者、供貨商、競 爭者、通路及相關外因素如法規(guī)、環(huán)境等 a 了解企業(yè)經營的情況與其目標 b 了解企業(yè)所處的產業(yè)狀況 c 達成企業(yè)目標所需的競爭需求 d 經營結構及品質要求程度,階段二 計劃評估期,3 顧客滿意度調查評估,a 找出關鍵顧客的需求 b 取得顧客滿意度資料 c 標桿企業(yè)績效指針值 d 接收及解讀顧客的抱怨,階段二 計劃評估期,階段三 流程評估與改造設計,1流程評估,a 確認外在客戶找出企業(yè)與顧客

10、、供貨商互動關系的流程 b 定義企業(yè)流程的績效評估指針 c 確認現有的流程運作模式 d 確認公司內部與外部流程的運作模式 e 確認流程對顧客的價值 f 確認流程與組織的關系 G 確認流程之資源及成本 H 決定流程優(yōu)先級,2 流程設計,a 了解現有流程架構及其目標、范圍 b 流程結構檢討比對 c 檢討流程各活動間的責任歸屬 d 確認流程績效指針 e 檢討瓶頸點及切入點 f 管制點、接口的重新設計 g 確認新流程 h 建立量測評估系統,階段三 流程評估與改造設計,階段四 實施與轉型,1 制定實施計劃 2 計劃試行 3 教育訓練 4 檢討改善,階段五 管理評估,1 流程管理、績效評估 2 維持、持續(xù)

11、改善、改造,減少流程步驟、消除流程瓶頸、提高活動效率 并行取代串行，將連續(xù)和平行式流程改為同步流程 合理設置流程中的關鍵決策評審點，盡量設置在流程前端，減少資源浪費，降低成本 消除流程閉環(huán) 流程模塊化，即將流程中例行性的工作模板化、表格化 將幾道工序合并，歸一人完成 將完成幾道工序的人員組合成小組或團隊共同工作，構造新流程,BPR方法與技巧,流程改造易犯的錯誤,1 不可單純的預先設限問題的定義與流程改造的范圍 流程改造是從源流思考的角度來重估流程，當然不可限定是哪一單位的流程，也許在和其它單位來往的過 程中隱藏了許多解決的對策 2 不要單靠由下而上的提倡事業(yè)的方式 流程改造是治本性的改革，并不是在日常作業(yè)的零散改善而已，沒有管理者強而有利的參予是無法達成的,3 不要太早放棄,流程改造的過程，因為牽涉到權限的授與，與原有的思考方式不同，受到各部門的反對的機會也較多，所以不要太早放棄,4 不要以小小的成果為滿足,根