畢博：集團(tuán)治理模式.ppt

1、集團(tuán)治理模式,2002年12月, 2003 BearingPoint, Inc.,目錄,集團(tuán)治理模式概述 集團(tuán)治理模式案例 確定集團(tuán)治理模式的方法, 2003 BearingPoint, Inc.,業(yè)務(wù)單元A,業(yè)務(wù)單元B,業(yè)務(wù)單元C,各業(yè)務(wù)單元合計(jì),集團(tuán)總部的費(fèi)用,集團(tuán)總部的價(jià)值增加,集團(tuán)總部的價(jià)值消耗,公司總體的價(jià)值,各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）,集團(tuán)總部的影響,集團(tuán)總部必需確保 X(Y+Z),X,Y,Z,選擇集團(tuán)治理模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色。成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)價(jià)值的提升, 2003 BearingPoint, Inc.,公司總部應(yīng)只集中從事對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生有效增值

2、的業(yè)務(wù)。 公司治理 - 公司總部的明確功能 領(lǐng)導(dǎo) - 這一功能隨著業(yè)務(wù)多元化程度的加深和變化的加快而顯得日益重要 控制 - 對(duì)公司實(shí)施整體管理必須保留一些控制功能 共享的服務(wù) - 主要集中于具有規(guī)模效應(yīng)（成本、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)）、要求關(guān)鍵量的或應(yīng)保持一致性的項(xiàng)目。 集團(tuán)公司的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是了解公司總部、各業(yè)務(wù)公司的正確角色和運(yùn)作方式。 根據(jù)公司整體業(yè)務(wù)的性質(zhì) 和這些業(yè)務(wù)間的內(nèi)在聯(lián)系,因此，集團(tuán)公司總部應(yīng)側(cè)重于主要的增值活動(dòng), 2003 BearingPoint, Inc.,集團(tuán)總部可通過六個(gè)基本的職能來(lái)創(chuàng)造價(jià)值, 2003 BearingPoint, Inc.,描述,例子,I.集團(tuán)總部的舉措 II.

3、對(duì)成員單位的管理 III.對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理 IV.總部的共享職能和服務(wù),總部通過改變公司的業(yè)務(wù)組合來(lái)創(chuàng)造價(jià)值 總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的獨(dú)立發(fā)展 總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的創(chuàng)造 總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)和有效成本的服務(wù),買/賣業(yè)務(wù) 內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù) 通過投機(jī)創(chuàng)造新的業(yè)務(wù) 通過整合或拆分重新定義業(yè)務(wù) 批準(zhǔn)或否決業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃 設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)并積極監(jiān)測(cè) 審批主要的資產(chǎn)花費(fèi) 雇傭/解雇業(yè)務(wù)部門總裁/繼任人選 公司決策程序和架構(gòu) 政策和指導(dǎo)方針 內(nèi)部交易價(jià)機(jī)制 個(gè)人影響力 提供職能上的專業(yè)技能 提供更有效的服務(wù)開發(fā)和供給 協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián) 服務(wù),可以進(jìn)一步把這六個(gè)方面整合為四類公司

4、總部增加價(jià)值的途徑, 2003 BearingPoint, Inc.,集團(tuán)總部扮演的角色與子公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素切合時(shí)，集團(tuán)總部才能為整個(gè)公司帶來(lái)增值,是,否,類型/風(fēng)格 戰(zhàn)略開發(fā)者 戰(zhàn)略控制者 財(cái)務(wù)控制者,管理重點(diǎn) / 集團(tuán)公司的能力 業(yè)務(wù)組合管理 業(yè)務(wù)單元的管理 / 運(yùn)作 協(xié)同性的創(chuàng)建,集團(tuán)總部,集團(tuán)公司擁有的技能及資源,子公司,用來(lái)管理/改善子公司的的技能及資源,定義,公司中心管理,定義,對(duì)于單個(gè)業(yè)務(wù)的 關(guān)鍵成功要素,環(huán)境,影響,行業(yè) （吸引力，機(jī)會(huì)）,影響,來(lái)源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander, 集

5、團(tuán)總部與子公司的“切合度” ,集團(tuán)公司主要 能力與子公司需 求之間的最佳切合,成功,失敗, 2003 BearingPoint, Inc.,對(duì)于不同業(yè)務(wù)的子公司，集團(tuán)總部應(yīng)扮演不同的角色，才能達(dá)成這一“切合”,業(yè)務(wù)單元評(píng)估, 公司中心角色定義 ,人員管理,改進(jìn)項(xiàng)目,跨業(yè)務(wù)的協(xié)作性,功能指導(dǎo),共享服務(wù),財(cái)務(wù)控制,戰(zhàn)略設(shè)計(jì),戰(zhàn)略控制,運(yùn)營(yíng)者,同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),運(yùn)營(yíng)者,戰(zhàn)略控制,戰(zhàn)略設(shè)計(jì),財(cái)務(wù)控制,運(yùn)作層面,戰(zhàn)略計(jì)劃,戰(zhàn)略指導(dǎo),財(cái)務(wù)方面,單獨(dú),共享技能,共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),干預(yù)控制的決定因素,相互作用/ 整合的程度,決策制定的重要性/ 風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間跨度 機(jī)構(gòu)成熟度 業(yè)務(wù)表現(xiàn) 行業(yè)動(dòng)態(tài),業(yè)務(wù)組合 組織架構(gòu) 協(xié)同績(jī)

6、效規(guī)模, 2003 BearingPoint, Inc.,把低估的業(yè)務(wù)放入投資組合，然后扭虧為盈 只在例外的時(shí)候干預(yù)確保達(dá)到目標(biāo) 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和價(jià)格出售業(yè)務(wù) 制定和發(fā)展戰(zhàn)略框架，讓各個(gè)業(yè)務(wù)在此框架內(nèi)發(fā)展 主要是檢查業(yè)務(wù)進(jìn)展并建議進(jìn)一步的行動(dòng) 承擔(dān)高級(jí)職能以支持業(yè)務(wù)部門 參與協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，獲得協(xié)同效應(yīng) 倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)大部分投資和改進(jìn)項(xiàng)目 每月檢查財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，做關(guān)鍵的決定,財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略控制 運(yùn)營(yíng)者,描述 (例子),角色, 總部角色模型 ,主要有四種總部的角色在組織中起著重要的作用, 2003 BearingPoint, Inc.,四種不同的集團(tuán)總部角色在創(chuàng)造價(jià)值的方法上內(nèi)涵也不盡相同

7、, 2003 BearingPoint, Inc.,目錄,集團(tuán)治理模式概述 集團(tuán)治理模式案例 確定集團(tuán)治理模式的方法, 2003 BearingPoint, Inc.,財(cái)務(wù)控制型案例Thermo Electron的組織架構(gòu),Thermo Electron,Thermo Trex,Thermedics,Thermo Trek,Thermo Ttrraech,Thermo Fibertek,Thermo Ecotek,Thermo Spectra,Metrika,Thermo Quest,Thermo Optek,Thermo 電力,Thermo Bio,Thermo Eurotech,Therm

8、o Cardio,Thermo Voltek,Thermedics Detection,Thermo Sentron,Trex Medical,Thermo Lase,Thermo Remediation,Thermo Fibergen,Thermo Lyte,公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元, 2003 BearingPoint, Inc.,財(cái)務(wù)控制型案例Thermo Electron各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任,提供小公司無(wú)法獲取的資本渠道 為想找“大型合作伙伴”的客戶提供了保證 協(xié)調(diào)不同分支機(jī)構(gòu)之間的交流（例如，專業(yè)研討會(huì)，崗位輪換） 保持Thermo Electron的文化特性,以向外部市場(chǎng)分拆為原

9、則,某些集團(tuán)系根據(jù)所有權(quán)結(jié)構(gòu)組成的 非正式的協(xié)調(diào)機(jī)制促進(jìn)了知識(shí)共享 崗位輪換促進(jìn)了協(xié)調(diào) 單元主管參與其他單元的董事會(huì)以增進(jìn)協(xié)調(diào),根據(jù)章程有高度的自治性，并為自己的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 獨(dú)立的董事會(huì)負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略 由于公司上市，具有高透明度和高能動(dòng)性 多層分拆：從大公司中派生出小型業(yè)務(wù),由激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)的合作（例如，由個(gè)人及集團(tuán)業(yè)績(jī)決定的獎(jiǎng)金）及多重角色（如總裁/首席執(zhí)行官參與其他公司的董事會(huì)）,在業(yè)務(wù)單元與核公司總部間沒有業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu),角色及責(zé)任,評(píng)注,公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元, 2003 BearingPoint, Inc.,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例HP的組織架構(gòu),公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元,董事長(zhǎng) 總裁 首席執(zhí)行官,

10、總部職能部門,金融 咨詢 內(nèi)部審計(jì) 地區(qū)運(yùn)營(yíng) 會(huì)計(jì) 公司發(fā)展 信息技術(shù),人力資源 財(cái)務(wù) 稅務(wù) 房地產(chǎn) HP實(shí)驗(yàn)室,商務(wù)計(jì)算,噴墨打印機(jī)產(chǎn)品,激光打印機(jī)產(chǎn)品,個(gè)人系統(tǒng),商業(yè)系統(tǒng),互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù),企業(yè)庫(kù)存解決方案,高能系統(tǒng),網(wǎng)絡(luò)及應(yīng)用系統(tǒng),通訊行業(yè),內(nèi)部軟件,企業(yè)會(huì)計(jì),系統(tǒng)與技術(shù),Verifone,噴墨打印機(jī)技術(shù),家用解決方案,辦公室解決方案,CPG運(yùn)營(yíng),全球消費(fèi)者銷售與營(yíng)銷,個(gè)人激光打印機(jī),商用激光打印機(jī),打印文件解決方案服務(wù),應(yīng)用和掃描儀,商業(yè)渠道,信息存儲(chǔ),商用PC組織,家用產(chǎn)品,工作站系統(tǒng),商業(yè)渠道, 2003 BearingPoint, Inc.,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例HP各組織的關(guān)鍵角色和

11、責(zé)任,資本分配 共同價(jià)值和品牌管理 戰(zhàn)略關(guān)系 某些共用服務(wù) 主持公司研發(fā) 向“持股公司”模式演變,認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)集團(tuán)間的低協(xié)同度，正逐漸減少參與制定子公司的戰(zhàn)略,損益責(zé)任/業(yè)績(jī)合同持有者 戰(zhàn)略開發(fā)及業(yè)務(wù)單元規(guī)劃 共享服務(wù)平臺(tái)，研發(fā)/革新協(xié)調(diào),損益責(zé)任 與客戶/市場(chǎng)相聯(lián)系,對(duì)下屬的業(yè)務(wù)單元而言，是其“公司總部”,角色及責(zé)任,評(píng)注,公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元, 2003 BearingPoint, Inc.,戰(zhàn)略控制型案例GE的組織架構(gòu),董事長(zhǎng) 副董事長(zhǎng) 行政副總裁,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元, ,250個(gè)業(yè)務(wù)單元,飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī),家用電器,金融服務(wù),工業(yè)控制,照明,醫(yī)療系統(tǒng),全球廣播公司,塑料,電力分配

12、,資訊服務(wù),動(dòng)力系統(tǒng),運(yùn)輸系統(tǒng),總部職能部門,全球領(lǐng)導(dǎo)開發(fā),公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元,總部經(jīng)理資源 經(jīng)理培訓(xùn) 經(jīng)理薪金 發(fā)展計(jì)劃,咨詢 對(duì)外關(guān)系 業(yè)務(wù)發(fā)展 金融 審計(jì) 人力資源,總部研發(fā) 航空交通 CIT經(jīng)營(yíng) 房地產(chǎn) 總部公共服務(wù) 投資公司, 2003 BearingPoint, Inc.,戰(zhàn)略控制型案例GE各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任,制定進(jìn)取的業(yè)務(wù)目標(biāo) 戰(zhàn)略指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā) 對(duì)業(yè)務(wù)干預(yù)十分有限 明確形成并推廣一系列重點(diǎn)高增值業(yè)務(wù)典范(例如，6個(gè)西格碼）,人員精練 對(duì)業(yè)務(wù)單元透明,積極構(gòu)建和重構(gòu)業(yè)務(wù)單元，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo) 通過專業(yè)研討會(huì)及委員會(huì)推廣最佳范例,損益責(zé)任 與客戶/市場(chǎng)相聯(lián)系 實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī),

13、GE首要的業(yè)績(jī)單元：“第一線”,高度自治,角色及責(zé)任,評(píng)注,公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元, 2003 BearingPoint, Inc.,運(yùn)營(yíng)型案例聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu),董事長(zhǎng),食品 家庭與個(gè)人保健,產(chǎn)品主管,財(cái)務(wù) 人力資源 戰(zhàn)略與技術(shù),職能主管,工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán) Diversey Lever,成熟市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán) 食品和飲料（歐洲） 家庭個(gè)人護(hù)理（歐洲） 食品（北美） 家庭個(gè)人護(hù)理（北美）,新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán) 非洲 中非及北中東 東南亞和澳大利亞 中歐與東歐 拉美,運(yùn)營(yíng)公司,運(yùn)營(yíng)公司,各國(guó)公司,公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元, 2003 BearingPoint, Inc.,運(yùn)營(yíng)型案例聯(lián)合利華各組織的關(guān)鍵角色和

14、責(zé)任,制定綜合性的公司目標(biāo) 在公司內(nèi)部就重點(diǎn)資源及分配達(dá)成一致 商定并監(jiān)督業(yè)務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略和計(jì)劃 尋找并利用規(guī)模及范圍所帶來(lái)的機(jī)會(huì) 人才開發(fā) 領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品管理/開發(fā),公司總部?jī)?nèi)的董事長(zhǎng),全面的損益責(zé)任 制定未來(lái)的公司戰(zhàn)略決策及分配資源時(shí)考慮到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況 執(zhí)行公司戰(zhàn)略 保留業(yè)績(jī)合同,組織的核心組成部分 損益責(zé)任 客戶/市場(chǎng)相互聯(lián)系,高度自負(fù)盈虧,根據(jù)地理位置，產(chǎn)品和客戶市場(chǎng)，劃分業(yè)務(wù)集團(tuán),角色及責(zé)任,評(píng)注,公司,業(yè)務(wù)集團(tuán),業(yè)務(wù)單元, 2003 BearingPoint, Inc.,目錄,集團(tuán)治理模式概述 集團(tuán)治理模式案例 確定集團(tuán)治理模式的方法, 2003 BearingPoint, Inc.,確

15、定集團(tuán)整理模式的方法,整理集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元清單 確定評(píng)估業(yè)務(wù)重要性和贏利能力的標(biāo)準(zhǔn) 收集各業(yè)務(wù)單元數(shù)據(jù)并對(duì)其進(jìn)行評(píng)估 根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分類,確定對(duì)各種類型下屬公司的干預(yù)程度 確定不同業(yè)務(wù)的治理模式 與管理層討論以確認(rèn),根據(jù)不同業(yè)務(wù)治理模式，確定集團(tuán)總部的功能 對(duì)各種模式下集團(tuán)總部功能的內(nèi)容及實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行描述, 2003 BearingPoint, Inc.,重要性 與集團(tuán)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性 對(duì)集團(tuán)目前或/和潛在的利潤(rùn)貢獻(xiàn) .?,盈利能力 凈資產(chǎn)收益率,標(biāo)準(zhǔn),公司A,公司B,公司C,公司D,不重要,重要,不重要,重要,不重要,重要,不重要,重要,低,高,低,高,低,高,低,高,確定重

16、要性及盈利能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此對(duì)各業(yè)務(wù)單元進(jìn)行評(píng)估,對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類,根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式,確定集團(tuán)總部在不同管理模式中的功能,1,2,3,示意, 2003 BearingPoint, Inc.,重組或建設(shè)以實(shí)現(xiàn)價(jià)值,按一定的目標(biāo)里程碑來(lái)密切跟蹤,觀察但主要是放手讓業(yè)務(wù)單元自己管理,尋找機(jī)會(huì)大力改善或徹底放棄,高,價(jià)值的行業(yè)橫向比較值,低,很差,盈虧平衡,很好,目前利潤(rùn)水平（凈資產(chǎn)收益率）,業(yè)務(wù)單元對(duì)集團(tuán)的重要性,房地產(chǎn)？,建材？,高科技？,金融？,貿(mào)易？,酒店？,新業(yè)務(wù)領(lǐng)域？,示意,A,B,C,D,對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類,根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式,確定集團(tuán)總部在不同管理模式中

17、的功能,1,2,3,集團(tuán)總部根據(jù)下屬公司業(yè)務(wù)的重要性及盈利能力確定分類, 2003 BearingPoint, Inc.,A,B,C,D,A：宜充分放權(quán)管理的公司 B：需設(shè)定目標(biāo)并跟蹤監(jiān)控的公司 C：需密切控制的公司 D：尋找機(jī)會(huì)退出的公司,對(duì)不同類型的下屬公司確定不同的干預(yù)程度,示意, 2003 BearingPoint, Inc.,集團(tuán)控股的類型 不同控股方式,運(yùn)營(yíng)者,戰(zhàn)略性控制型,運(yùn)營(yíng)方面,戰(zhàn)略性計(jì)劃,戰(zhàn)略性導(dǎo)向,財(cái)務(wù)面,要求達(dá)到的集團(tuán)干預(yù)的性質(zhì),相互關(guān)聯(lián)/整合的程度,同一業(yè)務(wù)系統(tǒng),分立,共享技能,共享業(yè)務(wù)系統(tǒng),決策的重要性/ 風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間限度 機(jī)構(gòu)的成熟度 業(yè)務(wù)績(jī)效 行業(yè)動(dòng)態(tài),業(yè)務(wù)類型組合 組織結(jié)構(gòu) 協(xié)同績(jī)效規(guī)模,A,C,B,D,財(cái)務(wù)控制型,戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型,對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類,根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模