華為公司的核心競爭力分析

1、華為公司核心競爭力分析一、華為公司的核心競爭力主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1、先進(jìn)的技術(shù)。華為是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，行業(yè)的特點(diǎn)要求其必須具備先進(jìn)的技術(shù)，華為公司具有強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)（近40000名研發(fā)人員），保證了其先進(jìn)的技術(shù)，先進(jìn)的技術(shù)是其產(chǎn)品質(zhì)量的根本保證，先進(jìn)的技術(shù)也使得華為公司的產(chǎn)品具有了卓越的品質(zhì)。2、良好的企業(yè)文化。華為人普遍認(rèn)為，資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活，為人們提供最先進(jìn)的電信設(shè)備和服務(wù)，成為全球最先進(jìn)的電信解決方案供應(yīng)商；使命是聚焦客

2、戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值；戰(zhàn)略是以客戶為中心。華為良好的企業(yè)文化主要體現(xiàn)在其核心價值觀上，主要有：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊(duì)合作、聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧。華為內(nèi)部面向市場的態(tài)度是通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。良好的企業(yè)文化為團(tuán)隊(duì)之間合作的一致性提供了內(nèi)在基礎(chǔ)，最大限度地減少了內(nèi)耗，使得協(xié)同效應(yīng)達(dá)到最大化，大大提高了管理的效率，推動了華為公司的發(fā)展。3、合理的組織結(jié)構(gòu)。華為公司的人力資源分布呈啞鈴型結(jié)構(gòu)，研發(fā)和市場各占40%，行政和生產(chǎn)人員只占20%；在華為公司內(nèi)部實(shí)行二維結(jié)構(gòu)，即按戰(zhàn)略性事業(yè)

3、劃分的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，同時又建立了完善的溝通機(jī)制，保證了組織的靈活性。這樣構(gòu)筑了華為卓越的研發(fā)能力和市場營銷能力，而這兩種能力的結(jié)合就構(gòu)成了以客戶需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新能力，極大地推動了華為公司的發(fā)展。4、最普遍的客戶關(guān)系，即卓越的客戶響應(yīng)。華為公司把戰(zhàn)壕修到離客戶最近的地方去，在每個地市建立客戶服務(wù)中心，加強(qiáng)在地市一級城市的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以前的銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻舸?，也就是代表客戶來監(jiān)督提高華為的服務(wù)水平?？蛻粢挥袉栴}，就能在身邊和華為的工程師溝通，每當(dāng)集中采購時，需要地市公司這些使用單位提出需求和意見，構(gòu)筑了決策者、技術(shù)人員、使用者、經(jīng)營部門、財(cái)務(wù)部門等等全方位的客戶關(guān)系，成功

4、地構(gòu)建了卓越的客戶響應(yīng)機(jī)制，最大限度地贏得了客戶，推動了華為公司的發(fā)展。5、低成本研發(fā)。華為是全球化的電信解決方案供應(yīng)商，其主要競爭對手是全球先進(jìn)的電信運(yùn)營商，主要集中在西方發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)電信運(yùn)營公司。而中國擁有豐富的人力資源（每年畢業(yè)300萬的工科大學(xué)生），并且在中國一個研發(fā)工程師的工資是西方的三分之一到四分之一，而法定工作時間是西方工程師的1.5倍，而同時中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)，而研發(fā)費(fèi)用的80%以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)，相當(dāng)于西方公司投入10塊錢，也就是我們的研發(fā)成本是西方公司的十分之一。低成本的研發(fā)使得華為公司的產(chǎn)品具有了低成本競爭優(yōu)勢，大大增強(qiáng)了華為公司的生命

5、力。綜合看來，先進(jìn)的技術(shù)保證了華為公司產(chǎn)品卓越的品質(zhì)；良好的企業(yè)文化、合理的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建了華為公司卓越的效率和以客戶需求為導(dǎo)向的卓越的創(chuàng)新；最普遍的客戶關(guān)系和以客戶需求為導(dǎo)向的創(chuàng)新構(gòu)筑了華為公司卓越的客戶響應(yīng)。卓越的品質(zhì)、卓越的效率、卓越的創(chuàng)新、卓越的客戶響應(yīng)以及華為公司的低成本競爭優(yōu)勢共同構(gòu)成了華為公司的核心競爭力。華為公司的核心競爭力的本質(zhì)是以客戶為中心，它能夠幫助企業(yè)最大限度地迎合客戶的需求，使企業(yè)立于不敗之地。支撐華為公司核心競爭力的資源和能力主要有豐富低成本的人力資源、先進(jìn)的技術(shù)資源、廣泛的客戶資源以及快速學(xué)習(xí)和快速響應(yīng)的能力、強(qiáng)勁的創(chuàng)新能力。這些資源和能力的來源主要有：中國的客觀經(jīng)

6、濟(jì)環(huán)境、華為公司內(nèi)部良好的組織文化、合理的組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和營銷團(tuán)隊(duì)、以客戶為中心的理念等。華為的核心競爭力不容易被其主要競爭對手所模仿，外在的先進(jìn)的技術(shù)可以通過研發(fā)去趕超，然而內(nèi)在于企業(yè)文化中的種種理念、效率、創(chuàng)新、溝通等則具有很強(qiáng)的排他性。 二、案例分析華為的技術(shù)創(chuàng)新競爭力：從傳統(tǒng)的電路交換領(lǐng)域獲得巨大成功到數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的一馬當(dāng)先，華為的技術(shù)創(chuàng)新能力起到了至關(guān)重要的作用，現(xiàn)在華為已成為中國自主創(chuàng)新能力最強(qiáng)的企業(yè)中典型代表。華為公司依靠其長期占銷售收入10%的研發(fā)投入，對技術(shù)創(chuàng)新的不懈追求，在數(shù)據(jù)通信技術(shù)領(lǐng)域傲然立于世界前列。華為程控交換機(jī)連續(xù)三年全球第一，市場占有率為32%；智能網(wǎng)

7、用戶數(shù)全球第一；下一代網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品NGN出貨量全球第一，市場占有率達(dá)28%第三代移動通信系統(tǒng)設(shè)備已躋身全球供應(yīng)商的第一陣營，與著名的愛立信、諾基亞、西門子、北方等公司比肩而立技術(shù)競爭力對其它競爭力的推動作用：管理能力：為了激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新能力和意識，華為創(chuàng)建了績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系，三者三位一體，互通互聯(lián)，形成動態(tài)的結(jié)構(gòu)，其中以股權(quán)激勵為核心的利益捆綁，以上升通道為橋梁的個人職業(yè)鍛造，構(gòu)成了激發(fā)華為人才創(chuàng)新動力的最大砝碼。銷售能力：技術(shù)創(chuàng)新上的成功要得到市場的廣泛認(rèn)可，還得有成功的營銷體系。華為開辟出了一條有華為特色的數(shù)據(jù)產(chǎn)品分銷之路：幾年時間，華為建立起了自己的分銷體系、

8、認(rèn)證體系等等，憑借產(chǎn)品優(yōu)勢，華為在金融、教育、電力等眾多行業(yè)迅速打開了局面。 融資能力：2004年11月，華為獲得3.6億美元國際銀團(tuán)貸款。電信市場的競爭已經(jīng)不僅僅局限于技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)和成本，而是已經(jīng)滲透到整個供應(yīng)鏈，也包括融資能力。華為正在構(gòu)建延伸到全球的融資平臺，這次銀團(tuán)借款是華為公司與國際金融機(jī)構(gòu)全面良好合作的開端。技術(shù)競爭力對綜合競爭力的提升作用：強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力使華為有信心和動力提高自己的管理能力、營銷能力、融資能力等其它內(nèi)在能力，全面提升企業(yè)的綜合競爭力，華為不僅技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域取得了巨大的成功，在國際國內(nèi)數(shù)據(jù)通信市場也取得了巨大的成功。三、華為：核心競爭力不是一天打造出來的服務(wù)細(xì)

9、一點(diǎn) 華為公司反復(fù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)要活下去，永遠(yuǎn)只有一條途徑，那就是“關(guān)注客戶需求”：不僅要考慮到客戶未來的需求變化，也要關(guān)注客戶現(xiàn)在的需求；不僅要關(guān)注已經(jīng)顯現(xiàn)的客戶需求，還要分析、了解客戶潛在的需求。 需求是會變化的。只要最終消費(fèi)者的價值觀變了，運(yùn)營商的價值觀必然隨之而變化。因此設(shè)備制造商必須跟著進(jìn)行調(diào)整。這就是企業(yè)生存的“生態(tài)鏈”。 關(guān)注客戶需求是一個很系統(tǒng)、很值得探究的課題，華為對此進(jìn)行了很多研究，積累了較豐富的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。 危機(jī)感強(qiáng)一點(diǎn)華為的危機(jī)感一直非常強(qiáng)。也許正是這一點(diǎn)，使業(yè)界流傳“在華為工作壓力很大”的說法。但身處變幻莫測的IT行業(yè)，沒有危機(jī)感的企業(yè)如何生存？ 在以前，人們談?wù)摳嗟氖荌

10、T業(yè)什么時候可以快速恢復(fù)，而現(xiàn)在談?wù)摳嗟氖嵌鞎掷m(xù)多久，誰將在這場洗禮中生存下來？IT業(yè)進(jìn)入到低谷，還沒有人能真正駕馭IT業(yè)的快速變化，西方的企業(yè)沒有，華為也沒有。但更強(qiáng)的危機(jī)感往往意味著更充分的準(zhǔn)備。 華為的危機(jī)感使它在危機(jī)來臨前及時做好準(zhǔn)備，化危機(jī)為機(jī)會，化危機(jī)感為更加勤奮地工作并不斷按客戶的需求總結(jié)修正前進(jìn)的方向。 在華為，有一則美國漁民的故事經(jīng)常被講述。故事說的是美國某地的漁民，以前過著很愜意的日子，有著裝備很好的大船，市場上也沒有競爭，他們有著很好的收入，過著三天打漁兩天曬網(wǎng)的悠閑日子。后來美國的漁業(yè)吸引了越南漁民的注意，他們不斷地來到美國，初期他們只有簡陋的裝備，產(chǎn)量很少，但他

11、們不分晝夜地工作以換得市場上一席生存的機(jī)會。幾年以后，越南漁民用積攢的錢也買了裝備很好的大船，但仍然不分晝夜地辛勤工作，結(jié)果是美國漁民徹底失了業(yè)，被淘汰出漁業(yè)市場。視野開闊一點(diǎn) 在長期的發(fā)展中，華為意識到一些推動公司迅猛發(fā)展的因素，也在公司某些局部、某些層面上造成了狹隘性，華為把它們叫做“狹隘的華為自豪感”和“狹隘的品牌意識”。 華為認(rèn)為，隨著公司組織規(guī)模和市場規(guī)模的逐步擴(kuò)展，客戶和社會的要求越來越高，國際化、職業(yè)化、成熟化的管理要求也越來越迫切，只有去掉狹隘性，走向開放，才能成為成熟的跨國公司，才能建立繼續(xù)推動公司成長的職業(yè)化隊(duì)伍。 全球化市場是企業(yè)未來生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。一個公司的發(fā)展必須要

12、逐步實(shí)現(xiàn)市場國際化、技術(shù)國際化、資金國際化、人才國際化等，也只有這樣，才能真正實(shí)現(xiàn)世界級企業(yè)的目標(biāo)。因此華為公司把國際化意識作為公司員工需要不斷強(qiáng)化的意識之一。 這種國際化視野幫助華為在國際市場取得了良好業(yè)績。華為已在全球建立了40多個分支機(jī)構(gòu)，在海外的員工已達(dá)3000多人。華為很早就把國際市場的發(fā)展作為可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵之一。全球IT業(yè)的狀況加速了華為在國際市場的拓展。華為的短期目標(biāo)是力爭用五年時間，使海外市場的銷售收入占公司總銷售額的35以上。 視野的開闊不僅表現(xiàn)在市場上。華為認(rèn)為，華為員工的基本素質(zhì)較高，因而在做事的方式方法上有“只對結(jié)果負(fù)責(zé)就行”的傾向性，不容易嚴(yán)格按流程做事情，與優(yōu)秀

13、外籍員工比，華為的員工職業(yè)化水準(zhǔn)還比較低。因此，華為公司越來越強(qiáng)調(diào)職業(yè)化，就是要強(qiáng)化員工按流程辦事的意識，要在控制的基礎(chǔ)上提高效率。 在華為管理層的眼里，品牌是做出來的，不是喊出來的。華為公司目前更需要的是扎扎實(shí)實(shí)、勤勤懇懇、默默無聞地強(qiáng)化自己的商品力和營銷力?！耙粋€公司過度強(qiáng)調(diào)品牌，急于追求名氣，實(shí)際上是不成熟的表現(xiàn)。”華為公司要成為世界一流公司，就必須成為一個成熟的、國際化的、職業(yè)化的公司，而成熟需要時間，不是一蹴而就的事情，不能急于求成。他們說，“不管我們能不能成為世界級企業(yè)，都要扎扎實(shí)實(shí)、一層層把土夯實(shí)，使我們的管理扎扎實(shí)實(shí)落在基層，而不是搞形式主義，這就是我們的管理要做的”。這里透晰出華為人的清醒！ 每天都有進(jìn)步企業(yè)要建立學(xué)習(xí)型組織，要建立共同愿景，不斷開展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。這一思想目前已非常流行了。但最容易忽視的是，學(xué)習(xí)是一個循序漸進(jìn)的過程。因?yàn)橐环N管理理論要真正發(fā)揮出力量，為企業(yè)帶來切實(shí)的效益，就必須經(jīng)過這樣一個認(rèn)知逐步成長的過程。這個過程中