成本控制的案例分析

4/8第二部分成本控制的案例分析案例一美的的成本控制中國(guó)制造企業(yè)有90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上，物流倉(cāng)儲(chǔ)成本占據(jù)了總銷(xiāo)售成本的30%～40%，供應(yīng)鏈上物流的速度以及成本更是令中國(guó)企業(yè)苦惱的老大難問(wèn)題。美的針對(duì)供應(yīng)鏈的庫(kù)存問(wèn)題，利用信息化技術(shù)手段，一方面從原材料的庫(kù)存管理做起，追求零庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對(duì)銷(xiāo)售商，以建立合理庫(kù)存為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩段實(shí)施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢(shì)。零庫(kù)存夢(mèng)想美的雖多年名列空調(diào)產(chǎn)業(yè)的“三甲”之位，但是不無(wú)一朝城門(mén)失守之憂。自2000年來(lái)，在降低市場(chǎng)費(fèi)用、裁員、壓低采購(gòu)價(jià)格等方面，美的頻繁變招，其路數(shù)始終圍繞著成本與效率。在廣東地區(qū)已經(jīng)悄悄為終端經(jīng)銷(xiāo)商安裝進(jìn)銷(xiāo)存軟件，即實(shí)現(xiàn)“供應(yīng)商管理庫(kù)存”（以下簡(jiǎn)稱(chēng)VMI）和“管理經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存”中的一個(gè)步驟。對(duì)于美的來(lái)說(shuō)，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件（出口、內(nèi)銷(xiāo)產(chǎn)品）加起來(lái)一共有3萬(wàn)多種。從2002年中期，利用信息系統(tǒng)，美的集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷(xiāo)信息的共享。有了信息平臺(tái)做保障，美的原有的100多個(gè)倉(cāng)庫(kù)精簡(jiǎn)為8個(gè)區(qū)域倉(cāng)，在8小時(shí)可以運(yùn)到的地方，全靠配送。這樣一來(lái)美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%－20%。運(yùn)輸距離長(zhǎng)（運(yùn)貨時(shí)間3-5天的）的外地供應(yīng)商，一般都會(huì)在美的的倉(cāng)庫(kù)里租賃一個(gè)片區(qū)（倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸美的），并把其零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。在美的需要用到這些零配件的時(shí)候，它就會(huì)通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時(shí)，零配件的產(chǎn)權(quán)，才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上——而在此之前，所有的庫(kù)存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的在ERP（企業(yè)資源管理）基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺(tái)。供應(yīng)商在自己的辦公地點(diǎn)，通過(guò)互聯(lián)頁(yè)（WEB）的方式就可登錄到美的公司的頁(yè)面上，看到美的的訂單內(nèi)容；品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購(gòu)訂單就已經(jīng)合法化了。實(shí)施VMI后，供應(yīng)商不需要像以前一樣疲于應(yīng)付美的的訂單，而只需做一些適當(dāng)?shù)膸?kù)存即可。供應(yīng)商則不用備很多貨，一般有能滿足3天的需求即可。美的零部年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件庫(kù)存也由原來(lái)平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫(kù)存也是由供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高后，一系列相關(guān)的財(cái)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”也隨之“由陰轉(zhuǎn)晴”，讓美的“欣喜不已”；資金占用降低、資金利用率提高、資金風(fēng)險(xiǎn)下降、庫(kù)存成本直線下降。消解分銷(xiāo)鏈存貨在業(yè)務(wù)鏈后端的供應(yīng)體系進(jìn)行優(yōu)化的同時(shí)，美的也正在加緊對(duì)前端銷(xiāo)售體系的管理進(jìn)行滲透。在經(jīng)銷(xiāo)商管理環(huán)節(jié)上，美的利用銷(xiāo)售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計(jì)到經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售信息（分公司、代理商、型號(hào)、數(shù)量、日期等），而近年來(lái)則公開(kāi)了與經(jīng)銷(xiāo)商的部分電子化往來(lái)，以前半年一次的手工性的繁雜對(duì)帳，現(xiàn)在則進(jìn)行業(yè)務(wù)往來(lái)的實(shí)時(shí)對(duì)帳和審核。在前端銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，美的作為經(jīng)銷(xiāo)商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷(xiāo)商管理庫(kù)存。這樣的結(jié)果是，經(jīng)銷(xiāo)商不用備貨了，“即使備也是五臺(tái)十臺(tái)這種概念”——不存在以后聽(tīng)淡季打款。經(jīng)銷(xiāo)商缺貨，美的立刻就會(huì)自動(dòng)送過(guò)去，而不需經(jīng)銷(xiāo)商提醒。經(jīng)銷(xiāo)商的庫(kù)存“實(shí)際是美的自己的庫(kù)存”。這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減和精準(zhǔn)的鬼斧神工制銷(xiāo)售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經(jīng)銷(xiāo)商的大量資金。2002年，美的以空調(diào)為核心對(duì)整條供應(yīng)鏈資源進(jìn)行整合，更多的優(yōu)秀供應(yīng)商被納入美的空調(diào)的供應(yīng)體系，美的空調(diào)供應(yīng)體系的整體素質(zhì)有所提升。依照企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和重心的轉(zhuǎn)變，為滿足制造模式“柔性”和“速度”的要求，美的對(duì)供應(yīng)資源布局進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，供應(yīng)鏈布局得到優(yōu)化。通過(guò)廠商的共同努力，整體供應(yīng)鏈在“成本”、“品質(zhì)”、“響應(yīng)期”等方面的專(zhuān)業(yè)化能力得到了不同程度的發(fā)育，供應(yīng)鏈能力得到提升。目前，美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約是接近10次，而美的的短期目標(biāo)是將成品空調(diào)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高1.5~2次。目前，美的空調(diào)成品的年庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不僅遠(yuǎn)低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國(guó)廠商。庫(kù)存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過(guò)2000萬(wàn)元人民幣的費(fèi)用。由于采取了一系列措施，美的已經(jīng)在庫(kù)存上嘗到了甜頭，2002年度，美的銷(xiāo)售量同比2001年度增長(zhǎng)50%-60%，但成品庫(kù)存卻降低了9萬(wàn)臺(tái)，因而保證了在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下維持了相當(dāng)?shù)睦麧?rùn)。案例二:正泰的成本控制2004年初，1.2萬(wàn)～1.3萬(wàn)元/噸的矽鋼片；10月份，漲到了2萬(wàn)元/噸；11月份，漲到了2.7萬(wàn)～2.8萬(wàn)元/噸；2005年初，漲到了4.2萬(wàn)～4.3萬(wàn)元/噸。僅一年時(shí)間漲幅超過(guò)200%。與此同時(shí)，浙江大范圍電荒，很多地方已開(kāi)始執(zhí)行生產(chǎn)企業(yè)的“開(kāi)三停四”的供電計(jì)劃。霎時(shí)間將很多低壓電器生產(chǎn)廠至于水與火的煎熬當(dāng)中，很多企業(yè)產(chǎn)品尚未銷(xiāo)售虧損便已成定局，更多的則是采取提高售價(jià)，向市場(chǎng)轉(zhuǎn)移成本，以求暫避劫難。正泰卻逆市飚揚(yáng)，質(zhì)量不僅沒(méi)有因?yàn)閴毫Χs水，而且價(jià)格保持著足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，“這是一次利用價(jià)格杠桿實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集中的機(jī)遇，我們必須做到利潤(rùn)和份額的同步增長(zhǎng)。挺過(guò)去，正泰就可以邁進(jìn)行業(yè)第一！”“混合型”生產(chǎn)正泰所在的溫州柳市雖然是個(gè)群山環(huán)繞的小市鎮(zhèn)，但是由于浙江省整體鬧電荒，加之上萬(wàn)家的電器廠如同發(fā)豆芽一樣地?cái)D在這個(gè)小鎮(zhèn)中，電力供應(yīng)的矛盾非常嚴(yán)峻，而這時(shí)人機(jī)交互式生產(chǎn)在保障訂單的交付方面的優(yōu)勢(shì)就顯而易見(jiàn)。同時(shí)，低壓電器行業(yè)屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，對(duì)設(shè)備的使用可以大大減輕勞動(dòng)力市場(chǎng)波動(dòng)的影響。“畢竟設(shè)備又不會(huì)像員工那樣可以招之即來(lái)?yè)]之即去。”雖然自動(dòng)化生產(chǎn)效率高，但是設(shè)備購(gòu)置費(fèi)是一筆最大的投入，終端車(chē)間的4條自動(dòng)生產(chǎn)線，一條要500多萬(wàn)元人民幣，設(shè)備的逐年折舊肯定會(huì)加大企業(yè)的生產(chǎn)成本。“而且，越是復(fù)雜的設(shè)備，維修成本也越高。目前終端車(chē)間的自動(dòng)線每年的維修費(fèi)也要幾十萬(wàn)元。一條自動(dòng)線一般能夠替代五六十個(gè)工人，按目前正泰的工資水平計(jì)算，這些工人一年的工資才只有10多萬(wàn)元?！庇萌斯み€是機(jī)器，正泰的角度就是看成本。“人要比機(jī)械更靈活。比如在組裝時(shí)，一個(gè)零件如果稍微有一點(diǎn)變形，人會(huì)自動(dòng)調(diào)整一下方向把它安裝上，但自動(dòng)線就不行，會(huì)馬上就淘汰掉，這樣無(wú)形增加了采購(gòu)質(zhì)量和成本，同時(shí)生產(chǎn)的材料消耗也隨之上升?！闭┥a(chǎn)采購(gòu)中心總經(jīng)理鄧華祥說(shuō)，這也是正泰上下的共識(shí)。在整個(gè)正泰工業(yè)園，只有12條全自動(dòng)生產(chǎn)線，手工仍占70%以上，目前終端公司的裝配仍是由手工完成。在正泰終端電器公司的第一間生產(chǎn)車(chē)間，通道右邊是真正的手工生產(chǎn)線，一排排望不到頭的工作臺(tái)，沒(méi)有我們慣常所見(jiàn)的傳送帶。年輕的女工將工件拼裝好后，就會(huì)用一根普通的橡皮筋輕輕捆起，放到一邊，隔一段時(shí)間由搬運(yùn)工送到下一個(gè)工序。幾千個(gè)工作臺(tái)上同時(shí)傳來(lái)的“卡卡”的工件碰撞聲，顯得熱烈而忙碌。另一邊是四條純粹的自動(dòng)化生產(chǎn)線，工件由機(jī)器手傳到下一個(gè)工序，長(zhǎng)長(zhǎng)的生產(chǎn)線上只有兩個(gè)工人走來(lái)走去，來(lái)回巡視。除了拼裝和包裝工序外，中間的幾個(gè)工序已經(jīng)都由機(jī)器來(lái)完成。沒(méi)有數(shù)字衡量，就無(wú)從談及節(jié)儉和控制。對(duì)于一些直接的，顯性的成本工程，“每一項(xiàng)費(fèi)用都有年度預(yù)算和月度計(jì)劃，財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)制度，每一筆支出都要有據(jù)可依，執(zhí)行情況會(huì)與考核掛鉤?！毙l(wèi)哲說(shuō)?！皢T工工資、電費(fèi)、電工安全鞋、推車(chē)修理費(fèi)，神秘顧客購(gòu)物……”5月份的營(yíng)運(yùn)報(bào)表上記錄著137類(lèi)費(fèi)用單項(xiàng)。其中，可控費(fèi)用（人事、水電、包裝、耗材等）84項(xiàng)，不可控費(fèi)用（固定資產(chǎn)折舊、店租金、利息、開(kāi)辦費(fèi)攤銷(xiāo)）53項(xiàng)。盡管單店日銷(xiāo)售額曾突破千萬(wàn)元，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用仍被細(xì)化到幾乎不能再細(xì)化的地步，有的甚至單月費(fèi)用不及100元。每個(gè)月、每個(gè)季度、每一年都會(huì)由財(cái)務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數(shù)據(jù)會(huì)用紅色特別標(biāo)識(shí)，管理者會(huì)對(duì)報(bào)告中的紅色部分相當(dāng)留意，在會(huì)議中，相關(guān)部門(mén)需要對(duì)超支的部分做出解釋。預(yù)算只能對(duì)金額可以量化的部分進(jìn)行明確的控制，但是如何實(shí)施，以及那些難以金額化的部分怎么降低成本呢？百安居的標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)范（SOP），將如何節(jié)儉用制度固化下來(lái)取得了良好的效果。一套成型的操作流程和控制手冊(cè)在百安居被使用，該手冊(cè)從電能、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設(shè)備和商店易耗品八個(gè)方面提出控制成本的方法。比如將用電的節(jié)儉規(guī)定到了以分鐘為單位，如用電時(shí)間控制點(diǎn)從7:00到23:30，依據(jù)營(yíng)業(yè)、配送、春夏秋冬季和當(dāng)?shù)氐娜照涨闆r劃分為18個(gè)時(shí)間段，相隔最長(zhǎng)的７個(gè)小時(shí)，相隔最短的僅有兩分鐘?！拔覀兿Ｍ袉T工不要混淆‘摳門(mén)’與‘成本控制’的關(guān)系，原則上，‘要花該花的錢(qián)，少花甚至不花不該花的錢(qián)’，我們要講究花錢(qián)的效益?！薄稜I(yíng)運(yùn)控制手冊(cè)》的前言部分如此寫(xiě)道。而且“降低損耗，人人有責(zé)”的口號(hào)隨處可見(jiàn)。這種文化的灌輸從新員工入職培訓(xùn)時(shí)就已經(jīng)開(kāi)始，并且常常在每天晨會(huì)中不斷灌輸、強(qiáng)化。當(dāng)節(jié)儉成長(zhǎng)為百安居的一種企業(yè)組織行為，甚至植入到員工的文化血脈中，計(jì)劃2005年在中國(guó)做到100億———“其實(shí)在看來(lái)100億是‘不求上進(jìn)’的目標(biāo)”，自然很容易做到。案例四:美心的成本控制2002年，美心公司與大多數(shù)高速發(fā)展的企業(yè)一樣，開(kāi)始面臨增長(zhǎng)瓶頸。掌門(mén)人夏明憲毅然采取以利潤(rùn)換市場(chǎng)的策略，大幅降低產(chǎn)品價(jià)格。然而，降價(jià)不久，風(fēng)險(xiǎn)不期而至，原材料鋼材的價(jià)格突然飚升。繼續(xù)低價(jià)銷(xiāo)售——賣(mài)得越多，虧得越多；漲價(jià)銷(xiāo)售——信譽(yù)掃地，再難立足。面對(duì)兩難抉擇，降低成本，尤其是原材料的采購(gòu)成本就成了美心生死攸關(guān)的“救命稻草”！夏明憲向采購(gòu)部下達(dá)指令：從現(xiàn)在開(kāi)始的三年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購(gòu)成本，必須以每年平均10%的速度遞減。這讓美心的采購(gòu)部的員工們有點(diǎn)傻眼，甚至不服氣：此前美心公司的“開(kāi)架式采購(gòu)招投標(biāo)制度”屬?lài)?guó)內(nèi)首創(chuàng)，既有效降低成本，又杜絕暗箱操作，中央電視臺(tái)都為此做過(guò)專(zhuān)題報(bào)道。而且此舉已經(jīng)為美心節(jié)約了15%的采購(gòu)成本，還有什么魔法能夠讓青蛙變得更苗條？在夏明憲的帶動(dòng)下，美心員工開(kāi)始走出去，從習(xí)慣坐辦公室到習(xí)慣上路，超越經(jīng)驗(yàn)桎梏，于不知不覺(jué)中形成了一套降低成本管理模式。聯(lián)合采購(gòu)，分別加工針對(duì)中小供應(yīng)商，美心將這些配套企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，統(tǒng)一由其出面采購(gòu)原材料。由于采購(gòu)規(guī)模的擴(kuò)大，綜合成本減少了20%！配套企業(yè)從美心領(lǐng)回原材料進(jìn)行加工，生產(chǎn)出來(lái)的半成品直接提供給美心，然后憑驗(yàn)收單到美心的財(cái)務(wù)部領(lǐng)取加工費(fèi)。同時(shí)隨著原材料成本的降低，配套企業(yè)也更具競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模擴(kuò)大，價(jià)格更低，形成良性循環(huán)。原材料供應(yīng)，戰(zhàn)略伙伴針對(duì)上游的特大供應(yīng)商即國(guó)內(nèi)外大型鋼鐵企業(yè)，美心的做法是收縮采購(gòu)線，率先成為其中一兩家鋼廠的大客戶乃至于戰(zhàn)略合作伙伴。而鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價(jià)格比普通經(jīng)銷(xiāo)商低5%~8%，比市場(chǎng)零售價(jià)低15%。于是僅2002年的一次采購(gòu)，美心就比同行節(jié)約成本近1000萬(wàn)元。隨著采購(gòu)規(guī)模的與日俱增，美心人開(kāi)始有了和鋼廠進(jìn)一步談判的砝碼。應(yīng)美心要求，鋼廠定期向提供鋼材的價(jià)格動(dòng)態(tài)，并為美心定制采購(gòu)品種。比如過(guò)去鋼板的標(biāo)準(zhǔn)尺寸是一M，而門(mén)板尺寸是90厘M，其中十厘M就只能裁下來(lái)扔掉。現(xiàn)在鋼廠為美心量身定制生產(chǎn)90厘M鋼板，就大大減少了浪費(fèi)，節(jié)約了成本。又比如他們還專(zhuān)門(mén)為美心開(kāi)發(fā)了一種新材料門(mén)框，品質(zhì)相同，價(jià)格每噸可節(jié)約600元……”新品配套，合作共贏對(duì)于新配套品種的生產(chǎn)，由于配套企業(yè)需要增加大量投資，導(dǎo)致新配套產(chǎn)品與其他配套產(chǎn)品相比，價(jià)格大幅增加。美心就以品牌、設(shè)備、技術(shù)、管理等軟硬件向生產(chǎn)方入股，形成合作；合作條件為，美心公司自己使用的產(chǎn)品，價(jià)格只能略高于生產(chǎn)成本的。這樣一來(lái)，合作方在新品的生產(chǎn)上減少了投入，降低了風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，美心也降低了配套產(chǎn)品的采購(gòu)成本，增加了收入。于是各方受益，皆大歡喜……循環(huán)取貨，優(yōu)化物流解決了原材料和配套產(chǎn)品的采購(gòu)問(wèn)題，美心還與配套企業(yè)攜手合作，從物流方面進(jìn)行優(yōu)化。由于不同配套企業(yè)的送貨缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，在信息交流、運(yùn)輸安全等方面，都會(huì)帶來(lái)各種各樣的問(wèn)題，必須花費(fèi)雙方很大的時(shí)間和人力資源成本。美心明白，配套企業(yè)物流成本的提高，將直接轉(zhuǎn)嫁到配套產(chǎn)品的價(jià)格上。于是美心就聘請(qǐng)一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來(lái)設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的配套企業(yè)取貨，再直接送到美心的生產(chǎn)車(chē)間。這樣一來(lái)，不僅節(jié)約了配套企業(yè)的運(yùn)送成本，提高了物流效率，更重要的是，把這些配套產(chǎn)品直接拉到生產(chǎn)車(chē)間，保持了自身很低的庫(kù)存，省去了大量的庫(kù)存資金占用。美心通過(guò)與原材料供應(yīng)商及配套企業(yè)的攜手合作，使原材料廠商擁有了穩(wěn)定的大客戶，配套企業(yè)降低了生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，而自身則在大大降低成本的同時(shí)，擴(kuò)大了產(chǎn)銷(xiāo)量，形成了各方皆大歡喜的共贏局面。2002年，美心門(mén)的產(chǎn)銷(xiāo)量同比翻了一番，美心的綜合采購(gòu)成本下降了17%，同比全行業(yè)的平均水平低23%！美心公司成為惟一在原材料價(jià)格暴漲時(shí)期維持低價(jià)政策的企業(yè)，企業(yè)形象如日中天，渠道建設(shè)終于根深葉茂案例五:格蘭仕的成本控制規(guī)模和效益有時(shí)候并不同步，尤其是與規(guī)模相伴而行的固定資產(chǎn)投資往往成為很多工業(yè)企業(yè)難以擺脫的達(dá)摩克里斯之劍，一旦銷(xiāo)售出現(xiàn)問(wèn)題，這柄利劍就毫不遲疑地向企業(yè)砍去。廣東格蘭仕充分結(jié)合中國(guó)人力、土地廉價(jià)優(yōu)勢(shì)，采取給別人代工OEM的方式換取生產(chǎn)線，然后采取內(nèi)部挖潛，壓榨生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力為自己生產(chǎn)產(chǎn)品。這種使用權(quán)的虛擬擴(kuò)張方式迅速構(gòu)造了競(jìng)爭(zhēng)力的成本動(dòng)因，創(chuàng)造了微波爐制造、光波爐制造第一的世界奇跡。降價(jià)成長(zhǎng)的優(yōu)美曲線“價(jià)格戰(zhàn)”是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最殘酷也是最有效的手段，沒(méi)有什么比價(jià)格戰(zhàn)更能摧殘企業(yè)資源的方式了，但是格蘭仕卻將這個(gè)手段發(fā)揮到了極致。當(dāng)梁慶德將企業(yè)改名為格蘭仕（GALANZ）的時(shí)候，他就已經(jīng)立志要?jiǎng)?chuàng)出一個(gè)閃耀全球的品牌。1993年格蘭仕第一批1萬(wàn)臺(tái)微波爐正式下線，雖然銷(xiāo)售步履艱難，但是梁慶德的目光已經(jīng)聚焦在100萬(wàn)臺(tái)的數(shù)量級(jí)。到了1996年，格蘭仕微波爐產(chǎn)量增至60萬(wàn)臺(tái)，隨即在全國(guó)掀起了大規(guī)模的降價(jià)風(fēng)暴，當(dāng)年降價(jià)40％。降價(jià)的結(jié)果，是格蘭仕產(chǎn)量增至近200萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到47．1％。此后，格蘭仕高祭降價(jià)大旗，前后已經(jīng)進(jìn)行了9次大規(guī)模降價(jià)，每次降價(jià)，最低降幅為25％，一般都在30％—40％，被業(yè)界喻為“價(jià)格殺手”。規(guī)模擴(kuò)大帶動(dòng)的是成本下降，微波爐降價(jià)又直接擴(kuò)大了市場(chǎng)容量，企業(yè)資金回流也相應(yīng)增加，企業(yè)規(guī)模再次擴(kuò)大，成本再次下降……這個(gè)簡(jiǎn)單的循環(huán)引起了中國(guó)微波爐一波又一波的價(jià)格戰(zhàn)。至今，微波爐的年產(chǎn)銷(xiāo)售量已達(dá)到1500萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)70％，國(guó)際市場(chǎng)占有率高達(dá)35％，演繹了一條優(yōu)美的成長(zhǎng)曲線。價(jià)格屠夫的真正底牌格蘭仕能夠打“價(jià)格戰(zhàn)”的基礎(chǔ)就是從大規(guī)模中獲取規(guī)模效益，但是從另一方面來(lái)看，與規(guī)模擴(kuò)大相伴生的就是固定投資的增大。一個(gè)企業(yè)最大的投資是設(shè)備投資，制造企業(yè)的設(shè)備投資更是龐大。這不僅僅會(huì)影響企業(yè)現(xiàn)金流，同時(shí)固定資產(chǎn)的折舊也會(huì)導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的下滑。與收購(gòu)國(guó)外企業(yè)或者生產(chǎn)線相反，格蘭仕走了一條虛擬聯(lián)合規(guī)模擴(kuò)張的路子，不僅沒(méi)有動(dòng)用自有資金投資固定資產(chǎn)，而是將別人的生產(chǎn)線一個(gè)個(gè)地搬到了內(nèi)地，而且建這些廠用的還是別人的錢(qián)。規(guī)模的擴(kuò)大不僅僅沒(méi)有讓格蘭仕背上沉重的成本包袱，反而成為克敵制勝的不二法門(mén)，格蘭仕通過(guò)固定資產(chǎn)的虛擬式擴(kuò)張完美地為價(jià)格戰(zhàn)做了一個(gè)經(jīng)典注解。本來(lái)格蘭仕沒(méi)有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。在認(rèn)清了自己的優(yōu)勢(shì)以及對(duì)方的目標(biāo)后，梁慶德運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)的支點(diǎn)，“虛擬”出了自己的生產(chǎn)線。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開(kāi)始時(shí)分別向日本和歐洲進(jìn)口，從日本的進(jìn)口價(jià)為23美元，從歐洲的進(jìn)口價(jià)為30美元。梁慶德對(duì)歐洲的企業(yè)說(shuō)，“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，然后8美元給你供貨。”日本的企業(yè)在成本的擠壓下倍感煎熬，這時(shí)，梁慶德對(duì)日本企業(yè)說(shuō)，“你把生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，我們幫你干，干完后5美元給你供貨?！庇谑?，一條條先進(jìn)的生產(chǎn)線都逐漸搬過(guò)來(lái)了，規(guī)模大了，專(zhuān)業(yè)化、集約化程度高了，成本也大幅度降下來(lái)，格蘭仕現(xiàn)在生產(chǎn)變壓器的實(shí)際成本只要４美元。與此同時(shí)，格蘭仕每天實(shí)行三班倒24小時(shí)工作，使得格蘭仕的一條生產(chǎn)線創(chuàng)造出相當(dāng)于歐美企業(yè)的6～7條生產(chǎn)線的產(chǎn)能?！拔覀兤催M(jìn)去的是工與費(fèi)，換回來(lái)的是一周六天的生產(chǎn)效益”，不分晝夜的格蘭仕將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在后面?？鄢秊閯e人代工生產(chǎn)的時(shí)間，格蘭仕還可以保證滿足自己的產(chǎn)量要求。加之雙方的工資水平、土地使用成本、水電費(fèi)