《責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本法在S化工公司的應(yīng)用案例探析》16000字（論文）

S公司成本管理現(xiàn)狀及存在的問題3.1S公司簡介濰坊S化工有限公司成立于2009年9月24日，公司地址位于昌邑市沿海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，是一家以生產(chǎn)化學(xué)原料和化學(xué)制品為主的中小型制造業(yè)企業(yè)，其主要經(jīng)營范圍為從事橡膠助劑、橡膠用硫化劑、橡膠用不溶性硫化劑的制造銷售。作為省內(nèi)發(fā)展條件較好的制造業(yè)企業(yè)之一，S公司一直很注重成本管理工作，加強(qiáng)成本控制，以提高企業(yè)核心競爭力，這也成為該公司拓展國際市場的重要手段。S公司的成本組織結(jié)構(gòu)主要由五個(gè)部門組成，它們具有不同的職能，各自負(fù)責(zé)不同的領(lǐng)域，具體如表1所示。表1S公司的部門構(gòu)成及主要職能部門主要職能采購部根據(jù)采購計(jì)劃進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)所需物資及原材料的采購工作生產(chǎn)部根據(jù)訂單的產(chǎn)品需求量，對產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)和加工制造銷售部根據(jù)營銷管理部的要求負(fù)責(zé)產(chǎn)品的具體銷售工作財(cái)務(wù)部從事成本核算和檢查成本數(shù)據(jù)等工作營銷管理部根據(jù)銷售形勢對訂單進(jìn)行預(yù)估，負(fù)責(zé)組織產(chǎn)品的銷售3.2S公司成本管理現(xiàn)狀3.2.1S公司生產(chǎn)成本構(gòu)成S公司的生產(chǎn)成本與一般的制造業(yè)企業(yè)一樣，主要是由料、工、費(fèi)三大塊組成，其中制造費(fèi)用又分為了變動(dòng)制造費(fèi)用和固定制造費(fèi)用兩大種。變動(dòng)制造費(fèi)用指制造費(fèi)用隨產(chǎn)量或工時(shí)的變動(dòng)而呈正比例變動(dòng)的部分，如公司輔助生產(chǎn)車間發(fā)生的水電費(fèi)、為生產(chǎn)提供的輔助材料的消耗等。而固定制造費(fèi)用就是指為了生產(chǎn)產(chǎn)品所必須要分?jǐn)偟囊幌盗泄潭ǖ馁M(fèi)用，一般指為生產(chǎn)而發(fā)生的設(shè)備的折舊、房屋的租金等等。3.2.2生產(chǎn)成本管理流程S公司目前所采用的成本管理方法是實(shí)際成本管理法，成本控制的具體流程如下圖所示。成本反饋生產(chǎn)預(yù)估（營銷管理部）成本反饋生產(chǎn)預(yù)估（營銷管理部）原料采購（原料采購（采購部）產(chǎn)品生產(chǎn)（生產(chǎn)部）產(chǎn)品生產(chǎn)（生產(chǎn)部）成本核算（財(cái)務(wù)部）產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售（銷售部）圖2S公司生產(chǎn)成本控制流程由上圖可知，S公司訂單情況的預(yù)估主要由營銷管理部完成，預(yù)估后提交給材料采購部門進(jìn)行原材料的具體采購，采購?fù)瓿珊蠼挥缮a(chǎn)部組織產(chǎn)品的生產(chǎn)，而在所有的業(yè)務(wù)流程中，所有與成本相關(guān)的數(shù)據(jù)均由財(cái)務(wù)部進(jìn)行核算和檢查。先歸集料、工、費(fèi)三大生產(chǎn)成本，將核算結(jié)果與目標(biāo)成本比較，得出的差額反饋到營銷管理部門，并將該差額作為下期產(chǎn)品成本的調(diào)整根據(jù)。由此可見，該公司財(cái)務(wù)核算過程在產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)束后進(jìn)行，僅能通過將公司的實(shí)際生產(chǎn)成本與預(yù)估成本進(jìn)行差值比較，對下階段的生產(chǎn)成本進(jìn)行調(diào)整，而并不能對本階段的生產(chǎn)成本進(jìn)行調(diào)整，因此該公司的成本控制具有一定的滯后性，且在生產(chǎn)流程中，只有財(cái)務(wù)部對公司的生產(chǎn)成本進(jìn)行了反饋，其他部門并未參與反饋過程。3.2.3生產(chǎn)成本控制水平3.2.3.1毛利水平對比情況生產(chǎn)成本控制是企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)品過程中對生產(chǎn)消耗進(jìn)行監(jiān)督和控制，使其不超過計(jì)劃的成本消耗定額，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的過程。華勤橡膠工業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱：華勤公司）與S公司的主營業(yè)務(wù)范圍相似度較高，毛利在同行業(yè)中處于較高水平，所以選擇華勤公司作為比較對象分析S公司的成本控制狀況，以了解S公司在同行業(yè)企業(yè)中生產(chǎn)成本控制水平的高低，S公司與華勤公司毛利水平對比情況如圖3所示。圖3S公司與華勤公司毛利水平對比圖由上圖可看出S公司三年的毛利率呈下降趨勢，2020年降為11.95%；同期華勤公司毛利率也是逐年降低，2020年降為20.79%。華勤公司作為同行業(yè)內(nèi)盈利能力較高的企業(yè)，對比不難發(fā)現(xiàn)，S公司的毛利水平整體低于華勤公司，而且2019年與2020年毛利率均比華勤公司的毛利率低了將近10%，與華勤公司存在較大差距。由于化學(xué)纖維制造業(yè)行業(yè)價(jià)格比較透明，各公司產(chǎn)品售價(jià)無很大差異，毛利率的差異主要取決于產(chǎn)品成本的高低。由此可推斷出S公司的產(chǎn)品生產(chǎn)成本較高，導(dǎo)致盈利水平較低，成本控制問題就凸顯出來，因此如何降低S公司產(chǎn)品生產(chǎn)成本，提高毛利率，便成為S公司急需解決的問題之一。3.2.3.2主營業(yè)務(wù)收入與主營業(yè)務(wù)成本變化情況主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)成本是衡量企業(yè)盈利情況的重要指標(biāo)，二者之間的差額也能反映出企業(yè)毛利率的變化情況。下圖4為S公司2018年到2020年的主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)成本的變化情況。注：數(shù)據(jù)來源于S公司2018-2020年半年度利潤表數(shù)據(jù)分析，為該期間的環(huán)比數(shù)據(jù)。圖42018-2020年S公司主營業(yè)務(wù)收入與主營業(yè)務(wù)成本變化情況圖由圖4首先可以看出S公司主營業(yè)務(wù)收入呈上升趨勢，且增長速度較為平穩(wěn)，而主營業(yè)務(wù)成本的變化很不穩(wěn)定。在2018年6月份和2019年12月份，企業(yè)的主營業(yè)務(wù)成本漲幅明顯高于主營業(yè)務(wù)收入，說明企業(yè)對成本的管理不得當(dāng)。整體來看，在大部分核算期內(nèi)收入漲幅大于成本漲幅，說明S公司在成本控制方面有一定成效，但在某些核算期內(nèi)主營業(yè)務(wù)成本的漲幅突然明顯高于主營業(yè)務(wù)收入的漲幅，這也說明S公司的成本控制存在不穩(wěn)定性，因此如何在保證收入持續(xù)增長的情況下控制成本的消耗，從而提高企業(yè)的盈利水平，也成為S公司值得考慮的問題之一。3.2.3.3生產(chǎn)成本構(gòu)成情況生產(chǎn)成本不同于主營業(yè)務(wù)成本，它是一個(gè)歸集類性質(zhì)的科目，直接反映企業(yè)為核算產(chǎn)品成本而歸屬到商品上的料工費(fèi)，核算的是加工環(huán)節(jié)所支付的成本。以2020年S公司的生產(chǎn)成本為例，分析生產(chǎn)成本的構(gòu)成比重情況，經(jīng)調(diào)查得知S公司生產(chǎn)成本各部分占比如圖5所示。圖52020年S公司生產(chǎn)成本構(gòu)成由圖5可知，直接材料在S公司的生產(chǎn)成本中占比約為七成，直接人工約占比21%，制造費(fèi)用約占比10%。直接材料成本所占比重最大，在生產(chǎn)成本的核算控制中處于重要地位，也是最重要的成本項(xiàng)目。所以S公司對成本的控制主要在于對直接材料的控制。同時(shí)，S公司作為規(guī)模較大的勞動(dòng)力密集型企業(yè)，對員工數(shù)量需求也較大，所以直接人工成本對生產(chǎn)成本也具有較大影響。另外，S公司近幾年的產(chǎn)能在同行業(yè)中也處于較低水平，制造費(fèi)用也存在一定的問題，這就需要S公司對生產(chǎn)成本各組成部分給予較全面的關(guān)注，發(fā)現(xiàn)其存在的問題。3.2.3.4成本控制現(xiàn)狀調(diào)查問卷為了更好地了解S公司的生產(chǎn)成本控制相關(guān)情況，發(fā)現(xiàn)其存在的成本管理問題，設(shè)計(jì)并實(shí)地發(fā)放調(diào)查問卷，獲取相關(guān)成本管理數(shù)據(jù)以供參考。該調(diào)查問卷主要根據(jù)生產(chǎn)成本控制內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)，在了解了多數(shù)同行業(yè)企業(yè)成本控制失效的原因后，參考相關(guān)理論基礎(chǔ)完成。問卷的填寫對象主要是S公司的員工，共隨機(jī)發(fā)放40份，收回35份，占發(fā)放總數(shù)的87.5%，全部為有效問卷。3.3S公司成本管理中存在的問題3.3.1缺乏對成本預(yù)測的調(diào)整通過對S公司研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)部在預(yù)估成本費(fèi)用時(shí)，往往只與去年的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行比較而忽視了對往年數(shù)據(jù)的關(guān)注，這就表示財(cái)務(wù)部只認(rèn)可了最近兩年成本數(shù)據(jù)的相關(guān)性，而未考慮到每年對于成本管理特殊因素的影響，導(dǎo)致S公司在成本預(yù)測過程中對社會(huì)因素的考量不夠，因此對成本的預(yù)測與核算產(chǎn)生偏差，而這一偏差值的大小直接影響著產(chǎn)品成本的利用率，高估生產(chǎn)成本會(huì)造成成本資源的浪費(fèi)，低估生產(chǎn)成本則會(huì)導(dǎo)致資源緊張等問題的出現(xiàn)，進(jìn)而影響產(chǎn)品質(zhì)量。通過與S公司內(nèi)部員工及管理人員的訪談也了解到，雖然管理層已經(jīng)認(rèn)識到了預(yù)估成本對于成本核算的重要性，但相關(guān)部門人員并沒有有效實(shí)施，財(cái)務(wù)部也只是基于歷史成本數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行大致預(yù)估，并沒有對實(shí)際項(xiàng)目進(jìn)行研究和考察，對當(dāng)前市場價(jià)格的直接材料、直接人工及制造費(fèi)用了解不全面，缺乏對成本預(yù)測的調(diào)整。3.3.2制造費(fèi)用分配不合理生產(chǎn)成本除了直接材料和直接人工外，就是制造費(fèi)用，主要包括車間管理人員的薪酬、車間設(shè)備的折舊和修理費(fèi)，以及車間的水電等能源費(fèi)用。2020年S公司制造費(fèi)用構(gòu)成情況如圖6所示。圖6S公司2020年制造費(fèi)用構(gòu)成圖如上圖所示，車間管理人員的折舊費(fèi)占比59%，薪資占比23%，兩者之和已經(jīng)超過了制造費(fèi)用的八成，由此可以推斷，雖然制造費(fèi)用在生產(chǎn)成本中所占的比重較低，但是固定制造費(fèi)用占比很大，企業(yè)要想降低產(chǎn)品單位成本，固定制造費(fèi)用的控制應(yīng)得到企業(yè)的重視。根據(jù)已有的成本管理數(shù)據(jù)計(jì)算可知，雖然S公司單位產(chǎn)品成本制造費(fèi)用占比較低，但是經(jīng)過詢問相關(guān)工作人員設(shè)備利用率等情況，發(fā)現(xiàn)S公司存在閑置設(shè)備，產(chǎn)能利用率較低，制造費(fèi)用尚未達(dá)到最優(yōu)控制標(biāo)準(zhǔn)。3.3.3考核目標(biāo)設(shè)定籠統(tǒng)約束性低S公司現(xiàn)行的成本考核以單個(gè)指標(biāo)進(jìn)行，考核指標(biāo)設(shè)定的出發(fā)點(diǎn)多從整個(gè)部門或整個(gè)生產(chǎn)車間出發(fā)，并沒有逐級下放到具體崗位和個(gè)人，未形成標(biāo)準(zhǔn)的成本考核體系。同時(shí)對于考核指標(biāo)設(shè)定相對寬松，目標(biāo)的設(shè)定在部門之間基本都能得到實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致考核目標(biāo)設(shè)定籠統(tǒng)，對企業(yè)員工約束性低。通過設(shè)計(jì)并實(shí)地發(fā)放調(diào)查問卷也了解到，成本控制在S公司內(nèi)部并未引起足夠重視，公司雖然將生產(chǎn)成本控制列入績效考核評價(jià)中，但成本控制水平與績效薪資無關(guān)，并不能充分調(diào)動(dòng)員工參與成本控制的積極性，無法有效地讓員工自主樹立成本管理意識，主動(dòng)在生產(chǎn)過程中采取有效措施降低生產(chǎn)成本。

4責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本法在S公司的方案設(shè)計(jì)4.1S公司實(shí)施責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本法的必要性及可行性分析通過S公司成本管理現(xiàn)狀的研究分析表明，S公司的成本管理過程中存在諸多成本控制、成本核算等方面的問題，為了減少不必要的費(fèi)用支出，就必須在日常的成本管理中應(yīng)用成熟的標(biāo)準(zhǔn)成本法。過去標(biāo)準(zhǔn)成本法的應(yīng)用案例也表明，標(biāo)準(zhǔn)成本法的運(yùn)用應(yīng)越早越好，使企業(yè)在原材料日益增長和直接人工費(fèi)用逐步增加的國際市場上提高核心競爭力。而根據(jù)對S公司成本中直接材料、直接人工、制造費(fèi)用等方面的問題分析可知，產(chǎn)品生產(chǎn)過程中存在的成本支出過多、產(chǎn)能資源浪費(fèi)等問題多半是由于企業(yè)員工缺乏相應(yīng)的成本控制觀念、責(zé)任機(jī)制不完善等原因造成的，需要以責(zé)任成本法的貫徹來督促員工進(jìn)行相應(yīng)的整改和提高。過去標(biāo)準(zhǔn)成本法的應(yīng)用實(shí)踐也表明，標(biāo)準(zhǔn)成本法適用于大批量生產(chǎn)企業(yè)，而較少應(yīng)用于單件、小批量生產(chǎn)企業(yè)。S公司生產(chǎn)的橡膠吸盤產(chǎn)量大、數(shù)量多，符合標(biāo)準(zhǔn)成本法的適用條件，而且和多家企業(yè)進(jìn)行合作，訂單化生產(chǎn)居多，每月的生產(chǎn)量變化不大，加上企業(yè)特有的組織結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)流程涉及的各部門之間聯(lián)系緊密，成本中心的劃分及責(zé)任歸屬較明確，符合責(zé)任成本法的實(shí)施條件，所以S公司使用責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本法進(jìn)行成本控制可行。4.2S公司實(shí)施責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本法的方案設(shè)計(jì)4.2.1責(zé)任中心及責(zé)任劃分責(zé)任中心是與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制結(jié)合下，由專人承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并具備相應(yīng)管理權(quán)限和經(jīng)濟(jì)利益，能夠?qū)ζ髽I(yè)成本活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格控制的企業(yè)內(nèi)部單位。責(zé)任中心的劃分以責(zé)任成本為原則進(jìn)行成本責(zé)任分類，是企業(yè)實(shí)施責(zé)任成本法的前提。成本中心，是指只發(fā)生成本而不取得任何收入的責(zé)任中心。由于S公司從事的制造業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域多以橡膠制品為主，生產(chǎn)流程涉及到采購部、生產(chǎn)部、營銷管理部、財(cái)務(wù)部等多個(gè)部門，各部門之間聯(lián)系較為緊密，因此可以按照部門不同劃分為多個(gè)責(zé)任中心，而在各部門、各車間下又可以依據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)將責(zé)任中心進(jìn)一步分類為更具體的成本中心。例如生產(chǎn)車間可以按照各自提供輔助生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)類型不同作為劃分成本中心的依據(jù)；行政管理部門只從事組織管理工作，不提供產(chǎn)品，因此，可按管理費(fèi)用的可控性作為劃分成本中心的依據(jù)。本文的研究主要以生產(chǎn)橡膠吸盤的一號生產(chǎn)車間這一成本中心為例，對S公司的成本管理情況進(jìn)行研究，一號生產(chǎn)車間以生產(chǎn)一定數(shù)量橡膠吸盤的標(biāo)準(zhǔn)成本和費(fèi)用預(yù)算來確定該成本中心所需要的料、工、費(fèi)的預(yù)算總額，其可控成本包括生產(chǎn)橡膠吸盤所耗費(fèi)的直接材料成本、直接人工成本以及制造費(fèi)用等，是企業(yè)進(jìn)行成本差異計(jì)算分析的重要依據(jù)。4.2.2標(biāo)準(zhǔn)成本的制定針對S公司成本管理現(xiàn)狀及存在的問題，S公司需要建立一套令生產(chǎn)部門的考評有據(jù)可依的數(shù)據(jù)體系，以此作為企業(yè)進(jìn)行成本控制的手段和績效評價(jià)的依據(jù)，而建立標(biāo)準(zhǔn)成本核算體系的首要步驟，就是制定產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本由財(cái)務(wù)部、銷售部、生產(chǎn)部、采購部共同制定，由直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本、直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本和制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成。4.2.2.1直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本=∑（材料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)×單位產(chǎn)品材料用料標(biāo)準(zhǔn)）直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定由兩部分構(gòu)成，一是材料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，由于化纖材料市場價(jià)格波動(dòng)較大，標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)一般取最近一段時(shí)期的市場均價(jià)；二是單位產(chǎn)品材料用量標(biāo)準(zhǔn)，指S公司在正常的工藝流程和操作環(huán)境下，生產(chǎn)一單位產(chǎn)品所消耗的合理原料，這個(gè)流程包括投料、生產(chǎn)、加工、包裝等所有的工序，原料的消耗也需要精確到每單位產(chǎn)品所需原材料，如生產(chǎn)單位產(chǎn)品數(shù)量的橡膠吸盤需要多少主要原材料生膠，且用量包括生產(chǎn)過程中的合理損耗。在制定直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的過程中，怎樣在保證質(zhì)量的前提下制定能夠符合成本下降要求，并且可以對生產(chǎn)部門產(chǎn)生激勵(lì)作用的材料用量標(biāo)準(zhǔn)，是控制直接材料成本的關(guān)鍵。所以在材料用量方面，S公司需要控制以標(biāo)準(zhǔn)物料為基準(zhǔn)的材料耗費(fèi)，減少生產(chǎn)過程中的損耗與浪費(fèi)，如果能夠控制物耗在正常耗費(fèi)以下，就節(jié)約了生產(chǎn)成本。由于材料價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)會(huì)隨經(jīng)濟(jì)市場的環(huán)境變化而發(fā)生改變，所以應(yīng)定期更新價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，S公司原材料占生產(chǎn)成本的70%以上，并且材料價(jià)格變動(dòng)波動(dòng)較大，應(yīng)至少半年更新一次。以一號生產(chǎn)車間生產(chǎn)的橡膠制品橡膠吸盤為例，橡膠吸盤主要由生膠、配合劑、棉麻、合成纖維和金屬材料等原材料制作而成，標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格與標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量決定了原材料的標(biāo)準(zhǔn)消耗量，而標(biāo)準(zhǔn)預(yù)計(jì)消耗量和預(yù)測的產(chǎn)品產(chǎn)量決定了標(biāo)準(zhǔn)總消耗量，一號車間每生產(chǎn)1kg橡膠吸盤物料消耗如下表2所示。表2S公司橡膠吸盤（1kg）物料消耗表材料名稱數(shù)量（kg）單價(jià)（元/kg）成本（元）生膠0.5113.97.09配合劑0.04311.24棉0.07110.77麻0.037.20.22合成纖維0.03401.2金屬材料0.35155.25合計(jì)15.77注：數(shù)據(jù)根據(jù)S公司內(nèi)部資料整理。4.2.2.2人工費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本=∑（標(biāo)準(zhǔn)工資率×工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)）工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)的制定由兩部分構(gòu)成，一是單位產(chǎn)品工時(shí)消耗，是指在正常生產(chǎn)單位產(chǎn)品的工藝流程和操作環(huán)境下，所需花費(fèi)的時(shí)間；二是在設(shè)計(jì)定額消耗工時(shí)時(shí)應(yīng)考慮寬放時(shí)間，這些寬放時(shí)間指的是工人的休息時(shí)間、生理假期時(shí)間以及設(shè)備停機(jī)清洗以及定期修理需要的時(shí)間等，即標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為工人的作業(yè)時(shí)間與寬放時(shí)間之和。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，勞動(dòng)力成本上升，不利于S公司的發(fā)展，因此企業(yè)應(yīng)該注重對人工成本的控制。以一號生產(chǎn)車間生產(chǎn)1kg橡膠吸盤為例，平均需要消耗0.1h才能完成從原材料到成品的過程。所以在基于未來企業(yè)銷量的預(yù)測下，生產(chǎn)部應(yīng)與人力資源部共同協(xié)商工作人員的數(shù)量問題。在確定工資率時(shí)，應(yīng)該結(jié)合工人的需求量和勞動(dòng)力成本以及獎(jiǎng)金等因素計(jì)算總工時(shí)。例如當(dāng)計(jì)算得出標(biāo)準(zhǔn)工資率為25元/小時(shí)，那橡膠吸盤的直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本為2.5元。4.2.2.3制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定類似直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定，即各工時(shí)與費(fèi)用率的乘積之和，制造費(fèi)用工時(shí)與直接人工的工時(shí)相等，而費(fèi)用率是指預(yù)計(jì)總制造費(fèi)用占總標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的比例。所以制造費(fèi)用的制定就是由工時(shí)和費(fèi)用率決定的，控制這二者就是控制制造費(fèi)用。S公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多樣，其相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備也不同，自然折舊費(fèi)用也不同，所以在計(jì)算分配率時(shí)應(yīng)該將產(chǎn)品按折舊額分類計(jì)算。對于變動(dòng)制造費(fèi)用可以平均分配，但是對于固定制造費(fèi)用應(yīng)該分別單獨(dú)核算，根據(jù)各自不同的工時(shí)計(jì)算它們各自的分配率。S公司根據(jù)不同的產(chǎn)品計(jì)算了不同的分配率，其中一號生產(chǎn)車間生產(chǎn)1kg橡膠吸盤的標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用分配率如下表3所示。表3一號生產(chǎn)車間生產(chǎn)橡膠吸盤（1kg）的制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本項(xiàng)目變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本橡膠吸盤標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（小時(shí)）0.1標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用分配率（元/小時(shí)）36標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用（元）0.30.6標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用合計(jì)（元）0.9以上是以一號生產(chǎn)車間生產(chǎn)的橡膠吸盤為例對產(chǎn)品的料工費(fèi)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)成本的制定，我們可以得到一號生產(chǎn)車間生產(chǎn)加工一公斤橡膠吸盤的標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成如下表所示。表4橡膠吸盤（1kg）標(biāo)準(zhǔn)成本成本項(xiàng)目價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)（元/小時(shí)）數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)（小時(shí)）標(biāo)準(zhǔn)成本（元）直接材料15.77直接人工250.12.5變動(dòng)制造費(fèi)用30.10.3固定制造費(fèi)用60.10.6單位標(biāo)準(zhǔn)成本合計(jì)19.17以上就是對橡膠吸盤料工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)成本制定的分析，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)成本的價(jià)格做出了核價(jià)單作為客戶報(bào)價(jià)的參考，具體內(nèi)容如下表：表5S公司產(chǎn)品核價(jià)單成本項(xiàng)目金額（元/kg）原材料成本15.77人工費(fèi)用+制造費(fèi)用3.4毛利（單位標(biāo)準(zhǔn)成本的6%）1.2橡膠吸盤內(nèi)部核算價(jià)20.37產(chǎn)品核價(jià)單既可以作為報(bào)價(jià)參考，又可以作為企業(yè)自身對成本管理的依據(jù)。要想在利潤與成本之間獲得盈利，企業(yè)就應(yīng)該控制好料工費(fèi)，才能在與其他企業(yè)合作時(shí)獲利，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。4.2.3成本差異核算與分析責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本法對成本差異的計(jì)算分析，能科學(xué)有效地幫助企業(yè)進(jìn)行成本管理。對于節(jié)約差，需要查明原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)以促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展；而對于不利于企業(yè)發(fā)展的超支差，需要針對性地提出改進(jìn)意見和措施，以控制企業(yè)成本支出過多的狀況，找出形成這一超支差的原因，及時(shí)補(bǔ)救，有效控制成本，而這些差異主要是由實(shí)際價(jià)格與計(jì)劃價(jià)格的差異、實(shí)際消耗量與計(jì)劃消耗量的差異導(dǎo)致的。4.2.3.1直接材料成本差異分析由于S公司成本數(shù)據(jù)量較大，選取一號生產(chǎn)車間2020年6月橡膠吸盤原材料生膠的成本消耗數(shù)據(jù)進(jìn)行直接材料成本差異分析，直接材料之一生膠的耗費(fèi)情況如下表6所示（6月份一號生產(chǎn)車間的橡膠吸盤產(chǎn)量為9噸）。表6橡膠吸盤直接材料成本差異材料名稱標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)用量標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)際價(jià)格實(shí)際用量實(shí)際成本材料價(jià)格差異材料用量差異材料成本差異生膠13.945906380113.6493267075.2-1479.64753.83274.2注：數(shù)據(jù)根據(jù)S公司內(nèi)部資料整理。由上表6可知，該月制定的生膠標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格為13.9元，標(biāo)準(zhǔn)用量為4590千克，計(jì)算得標(biāo)準(zhǔn)成本為63801元。但是實(shí)際上該月生膠的成本是13.6元，該價(jià)格與計(jì)劃相比降低了0.3元，卻導(dǎo)致了-1479.6元的材料價(jià)格差異，形成這一差異的原因是采購部與多家生膠供應(yīng)商問價(jià)，最終找到了這家13.6元的供應(yīng)商，這屬于采購部門的業(yè)績；而實(shí)際上消耗了生膠4932千克，與計(jì)劃相比超出了342千克，卻導(dǎo)致了4753.8元的材料用量差異，這主要是因?yàn)樵撛路萆a(chǎn)線新聘用了一批無經(jīng)驗(yàn)的工人，業(yè)務(wù)不熟練，導(dǎo)致原材料的損耗較多，最終導(dǎo)致該月S公司生膠的成本形成了超支差3274.2元?；谏鲜龇治隹芍?，人力資源部和生產(chǎn)部對新入職的沒有經(jīng)驗(yàn)的員工的培訓(xùn)力度不夠，導(dǎo)致了原材料的損耗，所以這兩個(gè)部門應(yīng)該注意對新員工的培訓(xùn)。4.2.3.2直接人工成本差異分析一號生產(chǎn)車間2020年6月生產(chǎn)橡膠吸盤發(fā)生的直接人工數(shù)成本如下表。表7橡膠吸盤直接人工成本差異材料名稱標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工資率標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)際工時(shí)實(shí)際工資率實(shí)際成本直接人工效率差異直接人工工資率差異直接人工成本差異橡膠吸盤900252250080027.522000-25002000-500直接人工效率的差異主要是由工時(shí)造成的，即標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)和實(shí)際工時(shí)的差異。如上表7所示，該月份一號生產(chǎn)車間橡膠吸盤標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為900小時(shí)，而實(shí)際工時(shí)是800小時(shí)，出現(xiàn)了100小時(shí)的工時(shí)差，即形成了2500元的節(jié)約差。經(jīng)過調(diào)查小組的調(diào)查分析得知行成該工時(shí)差的原因是生產(chǎn)部門對生產(chǎn)工藝進(jìn)行了優(yōu)化。從上表中還可以看出該月的標(biāo)準(zhǔn)工資率為25元/小時(shí)，而實(shí)際工資率為27.5元/小時(shí)，二者相差2.5元/小時(shí)，卻形成了2000元的人工成本超支差。經(jīng)過調(diào)查分析，形成該超支的主要原因是生產(chǎn)部調(diào)用了高技術(shù)人員參與了低技術(shù)的工作，導(dǎo)致了資源浪費(fèi)，形成了超支差。但是做出這一決策是因?yàn)楫?dāng)時(shí)引進(jìn)了新工藝，需要高技術(shù)人員參與，而結(jié)果也的確提高了產(chǎn)品質(zhì)量，且節(jié)省了工時(shí)。4.2.3.3變動(dòng)制造費(fèi)用成本差異分析一號生產(chǎn)車間2020年6月生產(chǎn)9噸橡膠吸盤生產(chǎn)時(shí)變動(dòng)制造費(fèi)用情況如下表所示。表8橡膠吸盤變動(dòng)制造費(fèi)用差異材料名稱標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)分配率標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)際工時(shí)實(shí)際分配率實(shí)際成本變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異變動(dòng)制造費(fèi)用分配率差異變動(dòng)制造費(fèi)用差異橡膠吸盤9000.32708000.4320-308050從橡膠吸盤制造費(fèi)用差異表中可以了解到，由于一號生產(chǎn)車間生產(chǎn)線的調(diào)整，6月份減少了100小時(shí)的工時(shí)，形成了30元的節(jié)約差，但是由于分配率存在80元的超支差，使得變動(dòng)制造費(fèi)用仍存在50元的不利差異，經(jīng)成本分析可知，發(fā)現(xiàn)在每月例行的設(shè)備維修檢查中，發(fā)現(xiàn)多臺(tái)設(shè)備磨損嚴(yán)重，這就使得機(jī)器設(shè)備維修費(fèi)用增加。設(shè)備損壞嚴(yán)重的原因?yàn)樯a(chǎn)部門為滿足客戶過多的訂單需求，加班趕產(chǎn)量情況居多，機(jī)器設(shè)備未能按時(shí)得到保養(yǎng)和檢修，由于銷售部門接受客戶訂單時(shí)未能考慮現(xiàn)有產(chǎn)能情況，因此產(chǎn)生的該部分不利成本差異應(yīng)由銷售部門承擔(dān)。4.2.3.4固定制造費(fèi)用成本差異分析同樣以一號生產(chǎn)車間2020年6月份生產(chǎn)9噸橡膠吸盤為例，調(diào)查得知橡膠吸盤的固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率為0.6元/小時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是0.1h/kg，6月橡膠吸盤的預(yù)算產(chǎn)量為11000kg，而實(shí)際產(chǎn)量為9000kg，實(shí)際工時(shí)為800h，實(shí)際固定制造費(fèi)用是660元，所以固定制造費(fèi)用成本差異=660-0.6×0.1×9000=120（元）即超支120元。經(jīng)分析可知，該項(xiàng)超支額是因?yàn)楫a(chǎn)品生產(chǎn)設(shè)備的關(guān)鍵零部件損壞，采購部未及時(shí)進(jìn)行更換，導(dǎo)致維修部門無法進(jìn)行維修形成產(chǎn)能浪費(fèi)，反映了S公司因未能充分利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力而造成的損失。因此，該項(xiàng)超支額帶來的損失應(yīng)由采購部承擔(dān)。4.2.4完善績效考核制度責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本法對于績效考核制度的完善首先表現(xiàn)在建立良好的信息化系統(tǒng)。隨著信息時(shí)代的到來，互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用逐漸受到企業(yè)的重視，為改善公司存在的成本管理問題，S公司需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況對內(nèi)部信息系統(tǒng)進(jìn)行改善。只有建立互聯(lián)互通的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的溝通，利于企業(yè)公開信息的及時(shí)披露。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)作為績效考核制度的工具，在績效考核的核算作用也是非常重要的。其次，S公司將標(biāo)準(zhǔn)成本作為績效考核的目標(biāo)數(shù)值，其全面地考慮了產(chǎn)生成本差異的所有原因，但是僅僅依靠這一目標(biāo)數(shù)值來確定績效高低并不全面，企業(yè)績效的考核還綜合考慮了各種因素，例如平衡記分卡的使用，使考核做到最全面、最公正。除此之外，責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本法還要求S公司建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，方案以每個(gè)部門每月節(jié)約的成本為參考依據(jù)，所節(jié)約的成本占該部門在該月發(fā)生的總成本的比重越高，則以員工的基本工資作為績效考核獎(jiǎng)勵(lì)的比重越大，例如：一號生產(chǎn)車間的成本中心在該月節(jié)約的成本占該部門該月發(fā)生的總成本的比重為15%，在各部門的排名相對靠后，則以員工的基本工資作為績效考核獎(jiǎng)勵(lì)的比重就相對較小。完善績效考核制度的做法，可以有效的激發(fā)各部門的成本管控意識，提高成本管理的效率和質(zhì)量，真正將責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本管理方案落到實(shí)處。4.3S公司責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本法的保障實(shí)施措施S公司責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本法的實(shí)行需要相應(yīng)的成本管理制度做保障，其以生產(chǎn)單位橡膠吸盤為例設(shè)計(jì)的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度，要求企業(yè)在直接材料成本、直接人工成本、制造費(fèi)用等方面對產(chǎn)品進(jìn)行全面成本控制，責(zé)任成本法要求下配備相應(yīng)的績效考核措施，可以規(guī)范S公司橡膠等化工產(chǎn)品的生產(chǎn)制作流程，使得成本管理制度與企業(yè)內(nèi)部獎(jiǎng)懲機(jī)制相協(xié)調(diào)，充分調(diào)動(dòng)員工參與成本控制的積極性，使得成本管控觀念深入人心。建立完整可行的責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，可以有效保證責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本法在企業(yè)得到更好地執(zhí)行，從而為企業(yè)在運(yùn)行過程中建立良好的成本管控制度提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本法的實(shí)施還要求S公司員工全員參與、各部門協(xié)調(diào)配合。成本的管控工作并不是單個(gè)部門的任務(wù)，而是需要全體員工具備成本管理意識，各成本核算中心相互配合，在公司財(cái)務(wù)部門的帶領(lǐng)下，各個(gè)部門通過明確的成本責(zé)任劃分，做到權(quán)責(zé)對等，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行成本管控。財(cái)務(wù)部需要采用責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本法對成本核算以及績效考核制度進(jìn)行完善，注重信息化對于企業(yè)成本管控的作用。采購部需要對采購部門出現(xiàn)的成本管理方面的問題進(jìn)行調(diào)整，將消費(fèi)者需求擺在重要位置，材料采購根據(jù)訂單或消費(fèi)者需求進(jìn)行。生產(chǎn)部則需要通過利用現(xiàn)有的成本差異計(jì)量公式取代傳統(tǒng)的成本差異計(jì)量公式計(jì)算產(chǎn)品成本差異，超支差和節(jié)約差都應(yīng)該得到足夠重視，通過調(diào)節(jié)成本差異實(shí)現(xiàn)成本管控目標(biāo)。

5結(jié)論本文從濰坊S化工有限公司的成本管理現(xiàn)狀入手，發(fā)現(xiàn)S公司存在成本管控不足、員工成本控制意識薄弱、各部門未全面參與成本管理等一系列成本管理問題，針對這些成本管理問題對S公司進(jìn)行責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本法的方案設(shè)計(jì)，以期對同行業(yè)企業(yè)成本管理存在一定的借鑒意義。在對S公司進(jìn)行責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本方案設(shè)計(jì)過程中，發(fā)現(xiàn)實(shí)施責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本存在以下優(yōu)勢：第一，相比于其他成本核算方式，責(zé)任成本法與標(biāo)準(zhǔn)成本法相結(jié)合對企業(yè)進(jìn)行成本管控，不僅通過計(jì)算成本差異減少了不必要的成本支出，而且將成本管控貫穿于事前預(yù)算、事中控制、事后分析等各個(gè)方面，有效地降低企業(yè)成本、提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；第二，責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本差異的核算為企業(yè)建立了一個(gè)高效的績效考核系統(tǒng)，不僅貫徹了公平性原則，提高員工的工作積極性，還更大限度地加強(qiáng)員工參與成本管控的意識，使得企業(yè)與管理層員工目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性發(fā)展。綜上所述，希望對S公司責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)成本法應(yīng)用的研究能對我國制造業(yè)企業(yè)以及類似行業(yè)成本管理提供借鑒。參考文獻(xiàn)[1]ElfridaYanti.AnalysistheAppropriateusingStandardCostingApplyinginLandCostComponentofRealEstateDevelopmentActivities:ACaseStudyofPTSuburAgung[J].BinusBusinessReview,2011,2(1):9-19.[2]HarrisonFell,JoshuaLin.Renewableelectricitypolicies,heterogeneity,andcosteffectiveness[J].JournalofEnvironmentalEconomicsandManagement,2013,66(3):265-267.[3]HaroldD.Miller.Win-Win-WinApproachestoHealth-careCostControlThroughPhysician-ledPaymentReform[J].ClinicalGastroenterologyandHepatology,2014,12(3):112-115.[4]ValeriyCheporov.BalancedScorecardvsStandardCosting[J].AmericanJournalofInformationSystems,2015,3(2):32-38.[5]周謙，曾宇暉.制造背景下制造企業(yè)成本管理創(chuàng)新探究[J].交通財(cái)會(huì)，2006，（11）：36-40.[6]董慧文.房地產(chǎn)企業(yè)責(zé)任成本管理研究[J].建筑經(jīng)濟(jì)，2009，42（04）：19-23.[7]徐瑞琴.送變電施工企業(yè)作業(yè)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、責(zé)任成本法的復(fù)合運(yùn)用[J].財(cái)會(huì)月刊，2013，（04）：87-89.[8]陳煦江.企業(yè)社會(huì)責(zé)任成本的解構(gòu)與補(bǔ)償:理論與實(shí)證[J].財(cái)會(huì)月刊,2020，（12）：8-10.[9]彭小華.制造業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本管理應(yīng)用研究[J].財(cái)會(huì)月刊，2008，（21）：21-23.[10]王輝，劉爽.交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的企業(yè)內(nèi)控系統(tǒng)構(gòu)建方式選擇[J].財(cái)會(huì)月刊，2011，（21）：92-93.[11]吳艷紅.中國管理會(huì)計(jì)典型案例研究——以現(xiàn)有企業(yè)案例為例[J].會(huì)計(jì)之友，2016，（13）：34-36.[12]向前，吳偉旋，吳榮海，朱先，謝金亮，劉許歡，邱雁行.基于勞動(dòng)相關(guān)性分類的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)成本研究[J].衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究，2020，37（09）：57-60.[13]陳文涓，周智學(xué).作業(yè)成本法在高新技術(shù)企業(yè)中的應(yīng)用分析[J].會(huì)計(jì)之友（中旬刊），2010，（04）：89-91.[14]張向明.標(biāo)準(zhǔn)成本法在企業(yè)成本管理中的應(yīng)用[J].中國市場，2014，（35）：10-12+21.[15]肖江波，劉長香，朱斌.標(biāo)準(zhǔn)成本管理在云箭公司的應(yīng)用[C].2017年度中國總會(huì)計(jì)師優(yōu)秀論文選：中國總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)，2018：394-412.[16]溫素彬，韋海欽.標(biāo)準(zhǔn)成本法：解讀與應(yīng)用案例[J].會(huì)計(jì)之友，2020，（24）：151-156.[17]王光明，薛恒新.標(biāo)準(zhǔn)成本法在我國的發(fā)展困境及出路[J].會(huì)計(jì)之友(中旬刊)，2010，（10）：103-105.[18]盧馨，吳俊勇，黃惠.中國企業(yè)成本管理趨勢研究——基于文獻(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)證分析[J].管理工程學(xué)報(bào)，2014，28（02）：8-16+7.[19]李蘭.新制造環(huán)境下企業(yè)成本管理創(chuàng)新策略探究[J].財(cái)會(huì)通訊，2016，（32）：76-78.[20]李蜜.標(biāo)準(zhǔn)成本法與作業(yè)成本法結(jié)合的A公司成本管理應(yīng)用研究[D].遼寧省沈陽工業(yè)大學(xué)，2017，（10）：73-79.[21]佟成生，李扣慶，錢毓益.《管理會(huì)計(jì)基本指引》在企業(yè)中的應(yīng)用研究——基于管理會(huì)計(jì)要素的調(diào)查研究[J].財(cái)政研究，2017，（05）：100-113.[22]白鵬飛，郝潔.企業(yè)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的建議及案例實(shí)踐[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2018，（15）：103-104.[23]楊艷，馬建疆，李祎.大智移云下建筑施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制系統(tǒng)[J].會(huì)計(jì)之友,2020，（07）：23-31.[24]朱永娟，陳茜，李有華，張俊民，周一杰.全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)成本的應(yīng)用研究——以輸電企業(yè)為例[J].會(huì)計(jì)之友，2019，（20）：15-19.[25]張曉風(fēng).責(zé)任成本管理提升勘察企業(yè)盈利能力的實(shí)踐探索——基于X勘察企業(yè)的項(xiàng)目工程隊(duì)模式[J].中國注冊會(huì)計(jì)師，2019，（01）：120-122+3.[26]陳健美.新財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)制度背景下高校成本管理探究[J].財(cái)會(huì)通訊，2019，（17）：79-82.[27]馮圓.“雙循環(huán)