管理學(xué)知識培訓(xùn)教材

周三多高等教育出版社《管理學(xué)》（第四版）重點(diǎn)知識整理

作者：江蘇師范大學(xué)韓中元

**注:只含本書1-13章課程,其中不包含第四章和第九章

。第一章-管理活動(dòng)與管理理論

＞第一節(jié)管理活動(dòng)

一、管理的定義

管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，通過各項(xiàng)職能活動(dòng)，合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資

源的過程。

進(jìn)一步解釋：

（1）載體：組織。

（2）本質(zhì)：合理分配和協(xié)調(diào)各種資源的過程。

（3）對象：相關(guān)資源。

（4）職能活動(dòng)：信息、決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。

二、管理的職能

決策、計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、創(chuàng)新。

1.決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)。

2.組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制旨在保證決策的順利實(shí)施。

3.創(chuàng)新貫穿于各種管理職能和各個(gè)組織層次之中。

三、管理者的角色和技能

（一）管理者的角色

1.人際角色：代表人、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者。

2.信息角色：監(jiān)督人、傳播者、發(fā)言人。

3.決策角色：企業(yè)家、沖突管理者、資源分配者、談判者。

（二）管理者的職能

1.技術(shù)職能

2.人際職能

3.概念職能

＞第二節(jié)中外早期管理思想

一、中國早期管理思想

1.孫臏提出運(yùn)籌學(xué)和對策論的思想。

二、外國早期管理思想

1.亞當(dāng)斯密：勞動(dòng)分工觀點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn)。

2.小瓦特：科學(xué)管理制度。

3.馬薩諸塞車禍與所有權(quán)與管理權(quán)的分離。

4.歐文：人事管理。(因此歐文被稱為“人事管理之父”)

5.巴貝奇對工作方法的研究和對報(bào)酬制度的研究。

＞第三節(jié)管理理論的形成與發(fā)展

一、古典管理理論

(一)科學(xué)管理理論

1.代表人物：泰羅、甘特。

2.泰羅的科學(xué)管理理論：

(1)工作定額。

(2)標(biāo)準(zhǔn)化。

(3)能力與工作相適應(yīng)。

(4)差別計(jì)件工資制。

(5)計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離。

二、行為管理理論

(-)梅奧與霍桑試驗(yàn)

1.霍桑試驗(yàn)四個(gè)階段

(1)工作場所照明階段

(2)繼電器裝配室試驗(yàn)

(3)大規(guī)模訪談

(4)接線板工作室試驗(yàn)

2.梅奧的人際關(guān)系學(xué)說

(1)工人是社會(huì)人，不是經(jīng)濟(jì)人。

(2)企業(yè)中存在著非正式組織。

(3)生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。

第二章-管理道德與社會(huì)企業(yè)責(zé)任

＞第一節(jié)管理與倫理道德

一、倫理道德的真諦

1.倫理：為了相互協(xié)調(diào)，共同生產(chǎn)和生活而形成的共同遵守的行為規(guī)范。

真諦：“本性上普遍的東西”。

2.道德：在一定風(fēng)俗習(xí)慣下所形成的個(gè)人的品質(zhì)、氣質(zhì)。

3.天倫：家庭血緣關(guān)系的共同體。

4.人倫：社會(huì)關(guān)系的共同體。

5.意義

倫理與道德作為人類文明的基本因子，是指評價(jià)人類行為善與惡的社會(huì)價(jià)值形態(tài)，在日常

社會(huì)中其體現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準(zhǔn)則。任何社會(huì)任何組織要想長期生存，不僅要遵守法律,

同時(shí)必須遵守一定的道德規(guī)范。

二、倫理道德的管理學(xué)意義

表現(xiàn)在四方面：

1.經(jīng)濟(jì)與經(jīng)營活動(dòng)的意義，尤其是對終極意義的追求；

2.企業(yè)組織；

3.人文力和企業(yè)精神；

4.企業(yè)和產(chǎn)品的價(jià)值觀。

＞第二節(jié)幾種相關(guān)的道德觀

（一）功利主義道德觀

L內(nèi)容：能給行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益的行為才是善的。

2.積極意義：

（1）如果該行為影響所及的大多數(shù)人帶來最大利益，當(dāng)然可以認(rèn)為該行為是善的，必然得

到大多數(shù)人支持。

3.消極影響：

（1）為了實(shí)現(xiàn)最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會(huì)利益的手段。

（2）只是規(guī)定了對大多數(shù)人有利，而沒有規(guī)定所得利益如何在相關(guān)人員中分配。

（二）權(quán)力至上道德觀

1.內(nèi)容：

（1）能尊重和保護(hù)個(gè)人的基本權(quán)利的行為才是善的。

（2）政府法律和各級管理者應(yīng)該尊重和保護(hù)人權(quán)。

2.消極影響：

（1）過高的期望保障給社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來負(fù)面效應(yīng)。

（2）組織整體利益的需要和個(gè)人的權(quán)利不可能完全一致。

（三）公平公正道德觀

1.內(nèi)容：

（1）管理者不能因種族、膚色、性別、個(gè)性、個(gè)人愛好、國籍、戶籍等因素對部分員工歧

視。

（2）按照同工同酬的原則和公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬的行為是善的。

2.消極影響：

（1）實(shí)踐中情況復(fù)雜很難完全實(shí)現(xiàn)。

（四）社會(huì)契約道德觀

1.內(nèi)容：

（1）只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會(huì)契約所進(jìn)行的管理行為就是善的。

2.積極意義：

（1）能大幅度降低企業(yè)人力資源成本，增加企業(yè)的利潤。

3.消極意義：

（1）契約具有很強(qiáng)的情景特征，在很多場合是相關(guān)各方利益博弈的結(jié)果，與合理性無關(guān)。

（2）契約的對象必須嚴(yán)格限制。

（3）契約主義的泛濫，會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)后果。

（五）推己及人道德觀

1.內(nèi)容

（1）己所不欲勿施于人，在邦無怨在家無怨。

＞第三節(jié)道德管理的特征和影響管理道德的因素

一、道德管理的特征

(1)不僅把遵守道德規(guī)范視作組織獲取利益的一種手段，而且更把其視作為組織的一項(xiàng)責(zé)

任。

(2)不僅從組織自身角度更應(yīng)從社會(huì)整體角度看問題。

(3)尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益，善于處理組織與利益相關(guān)者的關(guān)系，也善于處

理管理者與一般員工內(nèi)部的關(guān)系。

(4)不僅把人看作手段，更把人看作目的。

(5)超越了法律的要求，能讓組織取得卓越的成就。

(6)具有自律的特征。

(7)以組織的價(jià)值觀為行為導(dǎo)向。

1)追求道德的管理者通常為組織確立起較為崇高的價(jià)值觀，以此來引導(dǎo)組織及其成員

的一切行為。

2)這種價(jià)值觀一般能激發(fā)起成員去做出不平凡的貢獻(xiàn)，從而給組織帶來生機(jī)和活力。

二、影響管理道德的因素

(-)道德發(fā)展階段

道德發(fā)展階段

層次階段

前慣例層次

只受個(gè)人利益的影響。決策的依據(jù)是1.遵守規(guī)則以避免受到物質(zhì)懲罰

本人利益，這種利益是由不同行為方

式帶來的獎(jiǎng)賞和懲罰決定的2.只在符合你的直接利益時(shí)才遵守規(guī)

貝！1

慣例層次

受他人期望的影響。包括對法律的遵3.做你周圍的人所期望的事

守，對重要人物期望的反應(yīng)，以及對4.通過履行你允諾的義務(wù)來維持平常

期望的一般感覺秩序

原則層次

受個(gè)人用來辨別是非的道德準(zhǔn)則的影5.尊重他人的權(quán)利。在自身價(jià)值觀和

響。這些準(zhǔn)則可以與社會(huì)的規(guī)則或法權(quán)利的選擇上，置多數(shù)人的意見于不

律一致，也可以與社會(huì)的規(guī)則或法律顧

不一致6.遵守自己選擇的道德準(zhǔn)則，即使這

些準(zhǔn)則是違背法律的

內(nèi)涵：

(1)人們一步步依次通過這六個(gè)階段，不能跨越。

(2)道德發(fā)展可能中斷，可能停留在任何一個(gè)階段上，也可能倒退和墮落。

(3)多數(shù)成年人的到的道德發(fā)展處在第四階段上。

(二)個(gè)人特性

1.內(nèi)容：個(gè)人價(jià)值觀(包括道德觀)、自信心、控制力。

2.管理者個(gè)人的自信心和自控力與管理道德也很有關(guān)系-

（三）組織結(jié)構(gòu)

1.組織內(nèi)部機(jī)構(gòu)和職責(zé)分工有沒有必要的權(quán)力制衡、監(jiān)察、檢查、審計(jì)機(jī)制，有沒有外部

群眾和輿論監(jiān)督。

2.組織內(nèi)部有無明確的規(guī)章制度。

3.上級管理行為的示范作用。

4.績效評估考核體系會(huì)起到指揮棒的作用。

（四）組織文化

（五）問題強(qiáng)度

1.內(nèi)涵：該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴(yán)重程度。

＞第四節(jié)改善企業(yè)道德行為的途徑

1.挑選高道德素質(zhì)的員工

2.建立道德守則和決策規(guī)則

3.管理者在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工

（1）高層管理人員在言行方面是員工的表率。

（2）高層管理人員可以通過獎(jiǎng)懲機(jī)制來影響員工的道德行為。

（3）高層管理者要勇于承擔(dān)責(zé)任。

4.設(shè)定工作目標(biāo)

5.對員工進(jìn)行道德教育

6.對績效進(jìn)行全面評價(jià)

7.進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)

8.提供正式的保護(hù)機(jī)制

＞第五節(jié)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任

一、企業(yè)與現(xiàn)代社會(huì)

1.傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：為股東實(shí)現(xiàn)組織利潤最大化是企業(yè)的天職，否則就不是企業(yè)，增進(jìn)和

保護(hù)社會(huì)福利是政府和非營利組織的責(zé)任。

2.社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：企業(yè)不只是對股東負(fù)責(zé)的獨(dú)立實(shí)體，它們還要對社會(huì)負(fù)責(zé)，因此企業(yè)

的責(zé)任不只是創(chuàng)造利潤，還應(yīng)包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。

三、企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)

大致可以體現(xiàn)在下面五個(gè)方面：

1.辦好企業(yè)，把企業(yè)做強(qiáng)、做大、做久。

2.企業(yè)一切經(jīng)濟(jì)管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范。

3.社區(qū)福利投資。

4.社會(huì)慈善事業(yè)。

5.自覺保護(hù)自然環(huán)境。

。第三章-全球化與管理

＞第一節(jié)全球化內(nèi)涵

全球化既是一個(gè)事實(shí)，又是一個(gè)過程。

說全球化是一個(gè)事實(shí)，是指其反映的是世界各國及各國人員之間比以往任何時(shí)候都更加

相互依賴，而且這種依賴程度越來越高。

說全球化是一個(gè)過程，是指其既是技術(shù)發(fā)展又是人類發(fā)展的過程，反映了全球化背后的

兩股最根本的推動(dòng)力。

推動(dòng)全球化進(jìn)程的因素：交通、信息與通信技術(shù)的發(fā)展；各種政治的、經(jīng)濟(jì)的和文化的

力量。

一、世界層面上的全球化內(nèi)涵

1.定義：在世界層面上，全球化是指國家之間日益增長的經(jīng)濟(jì)相互依賴性，反映在商品、

服務(wù)、資本和信息等方面不斷增長的跨國流通上。

2.表現(xiàn)：跨國商品貿(mào)易增長迅速、國外直接投資發(fā)展迅猛、出國旅游人數(shù)快速增加、跨國

企業(yè)并購加快。

二、國家或地區(qū)層面上的全球化內(nèi)涵

1.在國家或地區(qū)層面上，全球化是指一個(gè)國家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)與世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程

度。

2.關(guān)鍵性指標(biāo)：進(jìn)出口額占GDP的比例、國外直接投資和有價(jià)證券的進(jìn)出口流動(dòng)額等。

三、產(chǎn)業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵

1.定義：在產(chǎn)業(yè)層面上，全球化是指某一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴(kuò)張和活動(dòng)，以及在全球國

家或地區(qū)間相互依賴的程度。

2.關(guān)鍵性指標(biāo)：該產(chǎn)業(yè)跨國貿(mào)易額在世界總產(chǎn)值中所占的百分比、該產(chǎn)業(yè)跨國投資額在該

產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)的投資總額中所占的百分比等。

四、企業(yè)層面上的全球化內(nèi)涵

1.定義：在公司層面上，全球化是指公司在各國或地區(qū)的收入份額和資產(chǎn)擴(kuò)展的程度，以

及與各國或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國/地區(qū)交流程度。

＞第二節(jié)全球化與管理者

1.全球化管理的環(huán)境：一般環(huán)境、任務(wù)環(huán)境。

2.全球化管理需具備的關(guān)鍵能力：國際商務(wù)知識、文化適應(yīng)能力、換位思考能力和創(chuàng)新能

力。

一、全球化管理的環(huán)境因素

(一)全球化的一般環(huán)境

1.政治與法律環(huán)境

(1)國家政治體制；

(2)政治的穩(wěn)定性；

(3)法律環(huán)境。

2.經(jīng)濟(jì)和技術(shù)環(huán)境

(1)經(jīng)濟(jì)體制和經(jīng)濟(jì)政策；

(2)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及其發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

(3)市場規(guī)模及其準(zhǔn)入程度；

(4)科技發(fā)展水平。

3.文化環(huán)境

（1）權(quán)利距離

（2）不確定性的避免

（3）個(gè)人主義或集體主義

（4）男性化或女性化

（5）長期導(dǎo)向

（二）全球化的任務(wù)環(huán)境

L供應(yīng)商

2.銷售商

3.顧客

4.競爭對手

5.勞動(dòng)力市場及工會(huì)

二、全球化管理者的關(guān)鍵能力

1.管理者需要具備的關(guān)鍵能力

（1）國際商務(wù)知識；

（2）文化適應(yīng)能力；

（3）視角轉(zhuǎn)換能力；

（4）創(chuàng)新能力。

2.如何培養(yǎng)全球化管理的關(guān)鍵能力

（1）從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)；

（2）從工作任務(wù)中學(xué)習(xí)；

（3）從關(guān)系中學(xué)習(xí)。

＞第三節(jié)全球化與管理職能

一、全球化經(jīng)營的進(jìn)入方式?jīng)Q策

（一）出口

1.間接出口

企業(yè)通過本國的中間商向海外市場銷售產(chǎn)品、服務(wù)。

2.直接出口

企業(yè)繞開國內(nèi)中間商直接與海外需求者聯(lián)系

3.優(yōu)勢：這種方式不需要企業(yè)擁有豐富的國際化經(jīng)營的知識和經(jīng)驗(yàn)；資源投入相對較少，

風(fēng)險(xiǎn)相對較小。

4.不利因素：企業(yè)往往會(huì)遇到東道國的關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘；還需支付高額的運(yùn)輸和保險(xiǎn)費(fèi)

用。

（二）非股權(quán)安排

1.特許

例：肯德基

2.合同制造

例：富士康

3.管理合同

例：會(huì)計(jì)

（三）國際直接投資

1.合資進(jìn)入

（1）特點(diǎn)：共同投資和共同經(jīng)營。

2.獨(dú)資進(jìn)入

3.新建進(jìn)入

二、全球化經(jīng)營的組織模式

（一）全球化的壓力

（二）當(dāng)?shù)鼗膲毫?/p>

（三）全球化組織模式的選擇

高全球組織模式（global跨國組織模式（transnational

全organizationmodel）：organizationmode1）：專業(yè)

將全球視為單一的市場，公司化工廠符合本地反應(yīng)的要求，

球總部統(tǒng)一經(jīng)營通過復(fù)雜的協(xié)調(diào)機(jī)制進(jìn)行全球

化一體化

的

壓

國際組織模式（international多國組織模式（mu1tinationa1

力

organizationmodel）：利用organizationmodel）：設(shè)在

現(xiàn)有能力向國際市場拓展多個(gè)國家的子公司作為獨(dú)立的

業(yè)務(wù)單位來運(yùn)營

低

低高

當(dāng)?shù)鼗膲毫?/p>

?第五章-決策與決策方法

＞第一節(jié)決策與決策理論

一、決策的定義

1.定義：決策指管理者識別并解決問題的過程，或者也指管理者利用機(jī)會(huì)的過程。

進(jìn)一步理解：

（1）決策的主體是管理者，因?yàn)闆Q策是管理的一項(xiàng)職能。

（2）決策的本質(zhì)是一個(gè)過程。

（3）決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)。

（4）決策的前提是識別問題。

二、決策的原則

1.決策的原則是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。

2.想達(dá)到最優(yōu)要具備以下條件：

（1）容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；

（2）真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此擬定出所有可能的方案；

（3）準(zhǔn)確預(yù)測每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。

三、決策的依據(jù)

1.依據(jù)：適量的信息。

四、決策理論

（一）古典決策理論

1.內(nèi)容

（1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；

（2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；

（3）決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；

（4）決策者進(jìn)行的決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。

（二）行為決策理論

1.內(nèi)容

（1）人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的；

（2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受知覺上的偏差和影響的；

（3）決策者選擇的理性是相對的；

（4）決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)；

（5）決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。

＞第二節(jié)決策過程

1.診斷問題（識別機(jī)會(huì)）

2.明確目標(biāo)

3.擬定方案

4.篩選方案

5.執(zhí)行方案

6.評估效果

＞第三節(jié)決策的影響因素

一、環(huán)境因素

（一）環(huán)境的穩(wěn)定性

（二）市場結(jié)構(gòu)

（三）買賣雙方在市場的地位

二、組織自身的因素

（―）組織文化

（二）組織的信息化程度

（=）組織對環(huán)境的應(yīng)變模式

三、決策問題的性質(zhì)

（一）問題的緊迫性

L時(shí)間敏感型決策：決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理的決策。

2.知識敏感型決策：決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時(shí)間從容應(yīng)對的決

策。

（二）問題的重要性

問題的重要性對決策的影響是多方面的：

1.重要的問題可能引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視；

2.越重要的問題越有可能由群體決策；

3.越重要的問題越需要決策者慎重決策，越需要決策者避開各類決策陷阱。

四、決策主體的因素

（-）個(gè)人對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度

1.類型：風(fēng)險(xiǎn)厭惡型、風(fēng)險(xiǎn)中立型和風(fēng)險(xiǎn)愛好型。

（二）個(gè)人能力

體現(xiàn)在以下方面：

1.對問題的認(rèn)識能力；

2.獲取信息的能力；

3.溝通能力

（三）個(gè)人價(jià)值觀

（四）決策群體的關(guān)系融洽程度

影響的體現(xiàn)：

1.影響較好行動(dòng)方案被通過的可能性；

2.影響決策的成本。

＞第四節(jié)決策方法

一、定性決策方法

（一）集體決策方法

1.頭腦風(fēng)暴法（智力刺激法、自由思考法）

（1）特點(diǎn)：針對解決的問題，相關(guān)專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢

所欲言，尋求多種決策思路。倡導(dǎo)創(chuàng)新思維。

（2）創(chuàng)始人：美國心理學(xué)家奧斯本

（3）原則：

a.各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不做評論；

b.建議不必深思熟慮，越多越好；

c.鼓勵(lì)獨(dú)立思考、奇思妙想；

d.可以補(bǔ)充完善已有的建議。

2.名義小組技術(shù)

3.德爾菲技術(shù)

（1）步驟

a.根據(jù)問題的特點(diǎn)，選擇和邀請做過相關(guān)研究或有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的專家；

b.將與問題有關(guān)的信息分別提供給專家，請他們各自獨(dú)立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材

料；

c.管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見。

如果分歧很大，可以開會(huì)集中討論；否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)；

d.如此反復(fù)多次，最后形成代表專家組意見的方案。

（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法

1.經(jīng)營單位組合分析法

高

業(yè)轉(zhuǎn)變放棄

務(wù)明星幼童

增

長清算

率金牛瘦狗

低

高---------------*低

相對競爭地位

（1）對應(yīng)的戰(zhàn)略:

a.“瘦狗”型：采取收縮甚至放棄的戰(zhàn)略；

b.“幼童”型：向該業(yè)務(wù)投入必要的資金，以提高市場份額，使其向“明星”型轉(zhuǎn)變；反之,

應(yīng)忍痛割愛，及時(shí)放棄該領(lǐng)域；

c.“金牛”型：大量現(xiàn)金可以滿足企業(yè)經(jīng)營的需要；

d.“明星”型：不失時(shí)機(jī)地投入必要的資金，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。

2.政策指導(dǎo)矩陣

---強(qiáng)

147

統(tǒng)

營

單

位

的—中

競258

爭

能

力

369

弱

吸引力強(qiáng)吸引力中等吸引力弱

市場前景

二、定量決策方法

（一）確定型決策方法

（二）不確定型決策方法

1.小中取大法

認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最差的情況，對各種方案都按它帶來的最低收益考慮，然后比較哪種方案

的最低收益最高。

2.大中取大法

認(rèn)為未來會(huì)出現(xiàn)最好的情況，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮，然后比較哪種方案

的最低收益最高。

3.最小的最大后悔值法

（1）計(jì)算方式：

后悔值=該情況下的各方案中的最大收益-該方案在該情況下的4端

第六章-計(jì)劃與計(jì)劃工作

＞第一節(jié)計(jì)劃的概念及其性質(zhì)

一、計(jì)劃的概念

1.廣義的定義：計(jì)劃是對組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃和安排，是

關(guān)于組織未來的藍(lán)圖。

2.名詞意義上說，計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時(shí)期內(nèi)組織以及組

織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。

3.動(dòng)詞意義上說，計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。

4.計(jì)劃內(nèi)容包括“5W1H”。

二、計(jì)劃與決策

1.決策和計(jì)劃是兩個(gè)相互區(qū)別的概念。

（1）決策是對組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇；

（2）計(jì)劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排。

2.決策和計(jì)劃是相互聯(lián)系的。

（1）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)；

（2）在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的。

三、計(jì)劃的性質(zhì)

計(jì)劃工作具有承上啟下的作用，一方面，計(jì)劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目

標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織實(shí)施的保證；另一方面，計(jì)劃工作又是組織領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管

理活動(dòng)的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動(dòng)的依據(jù)。

1.計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；

2.計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)；

3.計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性；

4.計(jì)劃工作要追求效率。

＞第二節(jié)計(jì)劃的類型

計(jì)劃類型劃分（企業(yè)為例》

分類標(biāo)準(zhǔn)類型

長期計(jì)劃

時(shí)間長短

短期計(jì)劃

生產(chǎn)計(jì)劃

職能空間財(cái)務(wù)計(jì)劃

人力賁源計(jì)劃

戰(zhàn)略計(jì)劃

綜合程度

戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（行動(dòng)計(jì)劃）

指令性計(jì)劃

明確性約束性計(jì)劃

指導(dǎo)性計(jì)劃

程序性計(jì)劃

非程序性計(jì)劃

程序化程度

臨時(shí)計(jì)劃

后■&計(jì)劃

一、長期計(jì)劃和短期計(jì)劃

二、業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃

三、戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃

四、具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃

五、程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃

1.目的或使命

它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用和所處的地位。

2.目標(biāo)

組織的目的或使命往往太抽象，太原則化，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和

各部門的目標(biāo)。

3.戰(zhàn)略

是指為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃。

4.政策

是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。

5.程序

是制定處理未來活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃。

6.規(guī)則

它詳細(xì)闡明了必需行動(dòng)或非必須的行動(dòng)。

7.方案（或規(guī)劃）

是一個(gè)綜合性的計(jì)劃，它包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取的步驟等。

8.預(yù)算

是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表。通常是為規(guī)劃服務(wù)的。

＞第三節(jié)計(jì)劃編制過程

④確定計(jì)劃

的前提條件

過去研究過去從過去未來

③研究過去找出些規(guī)律②認(rèn)清現(xiàn)在①確定目標(biāo)

⑤擬定和選

擇可行方案

⑦制定派生計(jì)劃

⑧制定預(yù)算

注：圖中序號表示計(jì)劃編制的步域■、

（一）確定目標(biāo)

目標(biāo)為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以

衡量實(shí)際績效的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）認(rèn)清現(xiàn)在

i.不僅要有開放的精神（發(fā)散思維）；

2.要有動(dòng)態(tài)的精神（權(quán)變角度）。

（=）研究過去

不僅從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。

1.基本方法：演繹法、歸納法。

（四）預(yù)測并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件

前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件。

（五）擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃

L內(nèi)容：擬定可行性行動(dòng)計(jì)劃、評估計(jì)劃和選定計(jì)劃。

（六）制定主要計(jì)劃

將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來，作為一項(xiàng)管理文件。

（七）制定派生計(jì)劃

制定派生計(jì)劃的信號，如生產(chǎn)計(jì)劃、促銷計(jì)劃等。

（A）制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化

1.目的：一方面是為了使計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確，另一方面是企業(yè)更易于對計(jì)劃的執(zhí)

行進(jìn)行控制。

。第七章-戰(zhàn)略性計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施

＞第一節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析

一、外部一般環(huán)境

1.定義：外部一般環(huán)境，或稱總體環(huán)境，是在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)中的各類組織均面對的

環(huán)境。其大致可以分為政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面。

（1）政治環(huán)境包括一個(gè)國家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等；

（2）社會(huì)環(huán)境包括一個(gè)國家或地區(qū)居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、價(jià)

值觀念、審美觀點(diǎn)等；

(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括宏觀和微觀兩方面-宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境指一個(gè)國家的人口數(shù)量及其增長趨勢,

國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化的情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映國家國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平

和發(fā)展速度；微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境指企業(yè)所在地區(qū)或所服務(wù)地區(qū)的消費(fèi)者的收入水平、消費(fèi)偏好、

儲(chǔ)蓄情況、就業(yè)程度等因素。

(4)技術(shù)環(huán)境主要包括技術(shù)發(fā)展水平、技術(shù)政策、重視程度、知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)情況等；

(5)自然環(huán)境包括地理位置、氣候條件和資源狀況等。

二、行業(yè)環(huán)境

1.驅(qū)動(dòng)行業(yè)競爭力的五種力量

驅(qū)動(dòng)行業(yè)競爭的五種力量

對五力模型目前較為一致的看法：該模型更多的是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的

戰(zhàn)略工具。

二、競爭對手

L對競爭對手的分析：未來目標(biāo)、假設(shè)、現(xiàn)行戰(zhàn)略、能力。

(1)研究主要競爭對手的遠(yuǎn)景和使命陳述，及不同層級的目標(biāo)陳述；

(2)研究競爭對手在本行業(yè)中經(jīng)營的歷史，在其他行業(yè)中經(jīng)營的歷史；

(3)對本行業(yè)經(jīng)營傳統(tǒng)的認(rèn)識，管理層結(jié)構(gòu)和個(gè)人歷史背景，及企業(yè)的顧問或個(gè)人的背景。

四、企業(yè)自身

1.企業(yè)價(jià)值鏈

?策購

:枝花開發(fā)

火力資源管理

財(cái)務(wù)管理

生

內(nèi)

市

外

其

服

部

場

部

他

費(fèi)

后

銷

后

勤

售

勤

五、顧客(目標(biāo)市場)

略

＞第三節(jié)計(jì)劃的組織實(shí)施

一、目標(biāo)管理

1.定義：企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目的，是一種參與管理，也是一種授權(quán)管理。

2.基本思想：

(1)企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以

此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對于那些工作成就和成果直接地、嚴(yán)重地影響企業(yè)的生存和繁

榮的部門，目標(biāo)更是必需的。

(2)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)，

確定彼此的責(zé)任，并將此責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。

(3)每個(gè)企業(yè)管理人員或工作的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管

理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

(4)管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)

行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。

(5)考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。

3.目標(biāo)的性質(zhì)：

層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可接受性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性。

4.目標(biāo)管理的過程

1.制定目標(biāo)；2.明確組織的作用；3.執(zhí)行目標(biāo)；4.評價(jià)成果；5.實(shí)行獎(jiǎng)懲；6.制定新目

標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)。

5.目標(biāo)管理的缺點(diǎn)或問題

(1)目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在，對于人的假設(shè)過分樂觀，認(rèn)為多數(shù)人能自我控制和

自我激勵(lì)。

(2)目標(biāo)設(shè)置困難，真正可以考核的目標(biāo)是很難確定的，許多崗位難以制定定量化和具體

化的目標(biāo)。

(3)目標(biāo)設(shè)定很費(fèi)時(shí)間，目標(biāo)的制定是上下級之間的雙向溝通，而且要達(dá)成共識，很費(fèi)時(shí)。

(4)強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，大多數(shù)目標(biāo)管理規(guī)劃中所設(shè)置的目標(biāo)都是短期的，往往會(huì)以影響長期

目標(biāo)為代價(jià)。

(5)目標(biāo)管理的思想難以統(tǒng)一，目標(biāo)管理是一種計(jì)劃技術(shù)，也是一種管理思想，這一思想

到原理對于大多數(shù)組織成員并不一定理解。

第八章-組織設(shè)計(jì)

＞第一節(jié)組織與組織設(shè)計(jì)

一、組織設(shè)計(jì)的必要性分析

1.組織的定義

組織是兩個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體，安排和計(jì)劃工作

任務(wù)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

2.組織設(shè)計(jì)的工作內(nèi)容：橫向的管理部門設(shè)計(jì)和縱向的管理層級及設(shè)計(jì)。

3.現(xiàn)代化的大型組織需要進(jìn)行細(xì)致的組織設(shè)計(jì)的原因：

管理者由于能力和精力的有限性，根本無法直接安排組織內(nèi)部所有的活動(dòng)，無法安排組織

中的每一個(gè)人的每一項(xiàng)具體工作。

4.組織設(shè)計(jì)的目的：

(1)通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求；

(2)能夠在組織演化成長的過程中有效積聚新的組織資源；

(3)協(xié)調(diào)好組織部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有

的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則

1、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)

(1)任務(wù)：設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職

能制權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)的說明書。

(2)組織結(jié)構(gòu)的定義：是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信

息所作的制度性安排。

(3)組織結(jié)構(gòu)的特性：復(fù)雜性、規(guī)范性、集權(quán)性。

(4)組織設(shè)計(jì)者要完成的工作：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)、層級設(shè)計(jì)。

2.組織設(shè)計(jì)的原則

(1)專業(yè)化分工

*優(yōu)點(diǎn)：能夠高效利用各種工人的優(yōu)勢。(例：心臟病醫(yī)生術(shù)后不縫合傷口)

*缺點(diǎn)：過度專業(yè)化能夠?qū)е氯肆Φ姆墙?jīng)濟(jì)性。

(2)統(tǒng)一指揮

每位下屬應(yīng)該有且只有一個(gè)上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。

(3)控制幅度(管理跨度)

一位管理者能夠有效率、有效果地監(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)多名下屬。

(4)權(quán)責(zé)對等

(5)柔性經(jīng)濟(jì)

三、組織設(shè)計(jì)的影響因素

1.環(huán)境的影響

(1)組織設(shè)計(jì)者可以通過以下幾種方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性：

A.對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；

B.根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同種類的組織結(jié)構(gòu)；

C.根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)；

D.通過加強(qiáng)計(jì)劃和環(huán)境的預(yù)測減少不穩(wěn)定性；

E.通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。

(2)戰(zhàn)略的影響的階段

1)階段

A.數(shù)量擴(kuò)大階段(單一組織結(jié)構(gòu))

B.地區(qū)開拓階段(建立職能部門)

C.縱向聯(lián)合發(fā)展階段(建立職能結(jié)構(gòu))

D.產(chǎn)品多樣化階段(建立產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu))

2)梅爾斯總結(jié)的四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型

A.防御者型：高度集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng)

B.探險(xiǎn)者型：柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)

C.分析者型：一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額，即需要實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的

作業(yè)保證市場供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場競爭力的新產(chǎn)品，及時(shí)跟進(jìn),

需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)

D.反映者型：低效率，組織往往面對強(qiáng)大的變革壓力

(3)組織規(guī)模和生命周期的影響

1)大小型組織在結(jié)構(gòu)組織上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜化程度、人員結(jié)構(gòu)比例。

2)組織生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：

創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細(xì)階段。

＞第二節(jié)組織的部門化

1.組織設(shè)計(jì)任務(wù)的實(shí)質(zhì)：按照勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，而勞動(dòng)分工又要求組

織活動(dòng)保持高度協(xié)調(diào)一致性。

2.協(xié)調(diào)的有效方法：組織的部門化，即按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原

則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個(gè)部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，

統(tǒng)一指揮。

一、組織部門化的基本原則

1.因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則

2.分工與協(xié)作相結(jié)合的原則

3.精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則

二、組織部門化的基本形式

1.職能部門化

(1)定義：按照基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。

(2)優(yōu)點(diǎn)：突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效管理組織的基本活

動(dòng)；符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工的積極性；簡

化了培訓(xùn)，加強(qiáng)了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(3)缺點(diǎn)：不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；可能助長部門主義風(fēng)氣,

使部門之間難以協(xié)調(diào)配合;部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)

現(xiàn)；不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于多面手的成長。

2.產(chǎn)品或服務(wù)部門化

(1)優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭；有助于比較不同部門對企業(yè)的

貢獻(xiàn)；有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；為多面手式的管理人才提供了

較好的成長條件。

（2）缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的多面手去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；各個(gè)部門同樣可能存在本位主義

傾向，這勢必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)導(dǎo)致管理費(fèi)用的

增加，同時(shí)增加了總部對多面手的監(jiān)督成本。

3.地域部門化

（1）優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者還可以直接面

對本地市場的需求靈活決策；通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，

爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)氐挠行зY源開拓市場，減少了許多外派成本，也

減少了不確定風(fēng)險(xiǎn)。

（2）缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，而且比較難以控制；各地

區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高。

4.顧客部門化

5.流程部門化

6.矩陣型結(jié)構(gòu)

7.動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

＞第三節(jié)組織的層級化

一、組織的層級化與組織層級的互動(dòng)性

1.組織層級化設(shè)計(jì)的核心任務(wù)：確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級數(shù)目。

2.兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平式和錐形式。

（1）扁平式

1）優(yōu)點(diǎn)：

A.信息的溝通和傳遞速度會(huì)比較快，信息失真度比較低；

B.有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。

2）缺點(diǎn):

A.過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度；

B.下屬缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。

（2）錐形式

1）優(yōu)點(diǎn)：

A.每一管理層及上的主管都能對下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；

B.有利于工作任務(wù)的銜接。

2）缺點(diǎn)：

A.過多的管理層級往往會(huì)影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會(huì)比較大;

B.增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。

（最高階層）

1

管2

理3

層4

級5

6

7

3.影響管理幅度設(shè)計(jì)的因素

(1)工作能力

(2)工作內(nèi)容和性質(zhì)

1)主管所處的管理層次

2)下屬工作的相似性

3)計(jì)劃的完善程度

4)非管理事務(wù)的多少

(3)工作條件

1)助手的配備情況

2)信息手段的配備情況

3)工作地點(diǎn)的相似性

(4)工作環(huán)境

二、層級設(shè)計(jì)需要解決的主要問題

L權(quán)力的性質(zhì)和特征

(1)職權(quán)的定義：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)。

(2)職權(quán)的特征：職權(quán)和組織層級化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)，與個(gè)人特質(zhì)無關(guān)。

(3)職權(quán)的三種形式：直線職權(quán)、參謀職權(quán)、職能職權(quán)。

2.組織層級化中的集權(quán)與分權(quán)

(1)影響分權(quán)程度的主要因素有以下幾個(gè)方面

組織規(guī)模的大小、政策的統(tǒng)一性、員工的數(shù)量和基本素質(zhì)、組織的可控性、組織所處

的成長階段。

三、組織層級設(shè)計(jì)中的授權(quán)

1.授權(quán)的含義：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級,

包括：分派任務(wù)、授予權(quán)力或職權(quán)、明確責(zé)任。

2.有效授權(quán)的要素：信息共享、提高授權(quán)對象的知識與技能、充分放權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)績效。

3.授權(quán)的原則：重要性原則、適度原則、權(quán)責(zé)一致原則、極差授權(quán)原則。

。第十章-組織變革與組織文化

＞第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律

1.市場競爭最重要的三種力量：顧客、競爭、變革。

2.組織變革的定義：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)明確組織活動(dòng)的內(nèi)容或重點(diǎn)，并據(jù)此對

組織中的崗位、機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。

3.組織變革的根本目的：為了提高組織的效能。

4.組織變革的原因

(1)內(nèi)部環(huán)境因素：宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技進(jìn)步的影響、環(huán)境資源的影響、競爭

觀念的改變。

(2)內(nèi)部環(huán)境因素：組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求、保證信息暢通的要求、克服組織低效率的

要求、快速?zèng)Q策的要求、提高組織整體管理水平的要求。

二、組織變革的類型和目標(biāo)

1.組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革、以人為中心的變革。

2.組織變革目標(biāo)：提高組織的環(huán)境適應(yīng)性、提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性、提高員工的環(huán)境適應(yīng)

性。

三、組織變革的內(nèi)容

L組織變革包括：人員變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)與任務(wù)變革。

＞第二節(jié)管理組織變革

一、組織變革的過程和程序

1.組織變革的過程：解凍階段、變革階段、再凍結(jié)階段。

2.組織變革的程序分為以下幾個(gè)步驟：

（1）診斷組織現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)變革征兆；

（2）分析變革因素，制定變革方案；

（3）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃；

（4）評價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋。

二、組織變革的阻力及其管理

1.阻力

（1）個(gè)人阻力：利益上的影響、心理上的影響。

（2）團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響。

2.消除組織變革阻力的管理對策：客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱、創(chuàng)新組織文化、創(chuàng)新

策略方法和手段。

三、組織變革中的壓力其及管理

1.壓力的定義：在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成

的一種心理負(fù)擔(dān)。

2.壓力的起因及其特征

（1）組織因素：工作挑戰(zhàn)性大、過于嚴(yán)厲、工作環(huán)境不好。

（2）個(gè)人因素：家庭、經(jīng)濟(jì)情況等。

3.壓力的特征：生理上的反應(yīng)、心理上的的反應(yīng)、行為上的反應(yīng)。

四、組織沖突及其管理

1.沖突的定義：組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、文化

價(jià)值觀等方面的不一致性所導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。

2.組織沖突的影響

（1）競爭勝利時(shí)：

A.組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對團(tuán)體更加忠誠，這有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體的凝聚力；

B.組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，同時(shí)也容易失去繼續(xù)奮斗的意志，容易

滋生驕傲和得意忘形的情緒；

C.強(qiáng)化了組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及任務(wù)的關(guān)心

有減少的趨勢；

D.組織成員容易感到滿足和舒暢，認(rèn)為競爭勝利證實(shí)了自己的長處和對方的弱點(diǎn)，因此，

反而不愿對自身的不足估計(jì)和彌補(bǔ)，也不想重新反思團(tuán)體是否需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步

的改善。

(2)競爭失敗時(shí):

A.如果勝敗的界限不是很分明，則團(tuán)體會(huì)以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團(tuán)體之間

也容易產(chǎn)生偏見，每個(gè)團(tuán)體總是只看到對方的弱點(diǎn)，而忽視對方的長處；

B.當(dāng)團(tuán)體發(fā)現(xiàn)失敗是無可置疑的事實(shí)時(shí)，依據(jù)團(tuán)體的基本情況，如成員平時(shí)的團(tuán)結(jié)程度、

失敗的程度、對挫折的忍受程度等，可分為兩種情況：一種情況是團(tuán)體內(nèi)部可能發(fā)生混亂與

斗爭，攻擊現(xiàn)象頻頻發(fā)生，團(tuán)體最終趨于解散；另一種情況是全體成員可能會(huì)知恥而奮起，

通過努力探尋失敗的原因，大膽改進(jìn)，勤奮工作，以求走出失敗的困境。

C.競爭失敗后的團(tuán)體往往不太關(guān)心成員的心理需求，而只集中精力于自己的本職工作，組

織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強(qiáng)，組織有集權(quán)化的傾向。

D.成員以往的自信心會(huì)受到極大的打擊，過去的固執(zhí)和偏見經(jīng)過失敗體驗(yàn)之后不得不重新

進(jìn)行檢討和反思，實(shí)際上這正給了組織一個(gè)檢討、改革的機(jī)會(huì)。

無論是成功還是失敗，組織中都會(huì)存在建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種結(jié)果。

建設(shè)性沖突：成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等。

破壞性沖突：認(rèn)識上的不一致以及組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭

執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突。

3.組織沖突的類型

(1)正式組織與非正式組織間的沖突

(2)直線與參謀之間的沖突

(3)委員會(huì)成員之間的沖突

＞第三節(jié)組織文化及其發(fā)展

1.組織文化的主要特征

(1)超個(gè)體的獨(dú)特性

(2)相對穩(wěn)定性

(3)融合繼承性

(4)發(fā)展性

2.組織文化的結(jié)構(gòu)

(1)潛層次的精神層：組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)；

(2)表層的制度系統(tǒng)：組織的特色文化的規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則等；

(3)顯現(xiàn)層的組織文化載體：凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在表現(xiàn)。

3.組織文化的內(nèi)容

(1)組織的價(jià)值觀

(2)組織精神

(3)倫理規(guī)范

4.組織文化的功能

(1)整合功能：認(rèn)同感和歸屬感

(2)適應(yīng)功能：改變舊的價(jià)值觀，樹立新的價(jià)值觀

(3)導(dǎo)向功能：軟性的理智約束，向個(gè)人價(jià)值觀內(nèi)化

(4)發(fā)展功能：更新和優(yōu)化

(5)持續(xù)功能：長期的倡導(dǎo)和培育

5.組織文化的形成

(1)管理者的倡導(dǎo)

(2)組織成員的接受：“社會(huì)化”(通過一定形式向員工灌輸價(jià)值觀)和“預(yù)社會(huì)化”(在社

會(huì)化的基礎(chǔ)上分析應(yīng)聘者的行為特征是否與企業(yè)價(jià)值觀相符)

6.組織文化的塑造途徑

(1)確立正確的組織價(jià)值觀

A.價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)要正確、明晰、科學(xué)，具有鮮明特點(diǎn)；

B.價(jià)值觀和文化要體現(xiàn)組織的宗旨、經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展方向;

C.調(diào)查員工的接受程度；

D.要發(fā)揮員工的首創(chuàng)精神，認(rèn)真聽取他們的意見。

(2)強(qiáng)化員工的認(rèn)同感

A.利用媒體宣傳組織文化的內(nèi)容來創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍；

B.培養(yǎng)和樹立典型；

C.加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)教育。

(3)提煉定格

A.精心分析；

B.全面歸納；

C.精煉定格。

(4)鞏固落實(shí)

(5)在發(fā)展中不斷豐富完善

?第十一章-領(lǐng)導(dǎo)概論

＞第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵

1.領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系

(1)從行為方式看，他們都是一種組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過

程；

(2)從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者也都與組織層級的崗位設(shè)置有關(guān)。

2.領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的要素

(1)必須有部下或追隨者；

(2)擁有影響追隨者的能力或力量；

(3)領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)

3.領(lǐng)導(dǎo)者的作用

(1)指揮作用

(2)協(xié)調(diào)作用

(3)激勵(lì)作用

4.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源

(1)法定性權(quán)力

(2)獎(jiǎng)賞性權(quán)利

(3)懲罰性權(quán)利

(4)感召性權(quán)利

(5)專場性權(quán)力

＞第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論

1.領(lǐng)導(dǎo)特性論

有效的領(lǐng)導(dǎo)具有以下的共同特性：

內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)欲，誠實(shí)與正直，自信，智慧，與工作相關(guān)的知識，外向形。

2.領(lǐng)導(dǎo)行為論

（1）密歇根大學(xué)的研究

發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：

一種是工作導(dǎo)向性的領(lǐng)導(dǎo)行為，這種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心工作的過程和結(jié)果，下屬是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或任

務(wù)績效的工具；

二是員工導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)行為，這種領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)為關(guān)心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群

體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系。

**結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而另外一種則相反。

（2）俄亥俄州立大學(xué)的研究

提出了關(guān)懷維度和定規(guī)維度的理論。

3.管理方格論

-

-

4

人

關(guān)

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4.領(lǐng)導(dǎo)情景論

觀點(diǎn)：并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時(shí)所處

情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式。

（1）菲德勒權(quán)變理論

1）觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)工作受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響；個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)是固定不變的，所以有

兩種行徑改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者效果。

2）菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個(gè)方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、上下級關(guān)系。

3）評價(jià)方式：LPC問卷。如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價(jià)大多用敵意的詞語，那領(lǐng)導(dǎo)趨向工

作任務(wù)型（低LPC）,反之則為領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC）。

4）不足：無法改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來適應(yīng)環(huán)境；LPC的結(jié)果并不切實(shí)際。

4）菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)論

菲德勒的隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論

環(huán)境類型12345678

領(lǐng)導(dǎo)-員

好差

工關(guān)系

任務(wù)結(jié)構(gòu)高［氐低

職務(wù)權(quán)力職弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱

順利的環(huán)境中等順利環(huán)境不順利的環(huán)境

好

部門

業(yè)績

差

（2）路徑一一目標(biāo)理論

（3）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

1）觀點(diǎn)：在領(lǐng)導(dǎo)行為確定前先要考慮一個(gè)因素一一下屬的成熟度。

2）成熟度分為：工作成熟度和心理成熟度。

3）生命周期理論提出了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：

A.指導(dǎo)型（高任務(wù)一一低關(guān)系）,領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么，怎樣做和何時(shí)何

地做。

B.推銷型（高任務(wù)一一高關(guān)系）,領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為和支持行為。

C.參與型（低任務(wù)一一高關(guān)系）,領(lǐng)導(dǎo)者和下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條

件和溝通。

D.授權(quán)性（低任務(wù)

關(guān)

系

生

行

命

為

周

期

模

式

圖,

寓干?低

一成藏戈I較俄f赧步翻就熊~

?第十二章?激勵(lì)

＞第一節(jié)激勵(lì)原理

1.激勵(lì)的概念：人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。

2.激勵(lì)的關(guān)鍵要素：努力、組織目標(biāo)和需要。

3.激勵(lì)的對象：組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象。

4.激勵(lì)力、效價(jià)和期望值之間的關(guān)系：

M激勵(lì)力=V效價(jià)x石期望值

5.激勵(lì)產(chǎn)生的內(nèi)因和外因

如何對組織中的員工進(jìn)行激勵(lì)，是建立在對人的運(yùn)動(dòng)規(guī)律的認(rèn)識基礎(chǔ)上的。

(1)內(nèi)因：由人的認(rèn)知知識構(gòu)成；

(2)外因：人所處的環(huán)境。

6.需要的管理學(xué)意義

(1)需要對領(lǐng)導(dǎo)職能來說，是能否發(fā)揮管理作用并影響組織成員完成組織目標(biāo)的前提；

(2)從領(lǐng)導(dǎo)方式來看，需要是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬和鼓勵(lì)下屬的行為基礎(chǔ)；

(3)對員工的激勵(lì)能否有效，很大程度上取決于組織中領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的未滿足的需要的識

別；

(4)從需要這種人的動(dòng)機(jī)導(dǎo)向出發(fā)，引出了關(guān)于如何激勵(lì)的各種理論。

＞第二節(jié)激勵(lì)的需要理論

1.馬斯洛需求層次論

(1)觀點(diǎn)：決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么。

(2)基本出發(fā)點(diǎn)：

A.人是有需要的動(dòng)物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需

要能夠影響行為；

B.人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。

(3)馬斯洛認(rèn)為人有五個(gè)方面的需要：生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)。

(4)不足：這種層次到底是絕對高對還是相對高低；需求層次性應(yīng)該相對排列。

2.雙因素理論

(1)赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，引起人們不滿意的因素往往是一些工作的外在因素，大多數(shù)和他們的

工作條件和環(huán)境有關(guān)；能帶給人們滿意的因素，通常是工作內(nèi)在的，是由工作本身決定的。

(2)赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩種：保健因素和激勵(lì)因素。

**保健因素是與不滿情緒有關(guān)的因素；激勵(lì)因素是那些與滿意情緒有關(guān)的情緒。

S8-1激勵(lì)國索和保健因未

保就因素激勵(lì)國索

I.費(fèi)工作本身

監(jiān)督窗風(fēng)

地僅提升

安全成長的可能性

工作環(huán)境責(zé)任

致貫