管理學基礎開卷

管理學基礎開卷

目錄

第一章緒論.............................................................................................1

第二章決策.............................................................................................2

第三章計劃.............................................................................................3

第四章戰(zhàn)略管理.........................................................................................5

第五章組織職能.........................................................................................5

第六章團隊、沖突與溝通.................................................................................8

第七章領導............................................................................................10

第八章激勵............................................................................................11

第十章控制............................................................................................13

第一章緒論

1.管理（Management）是什么？

管理是組織內的成員，在一定的環(huán)境下，為了達到預期的組織目標，以適當的方法有效利用各項資源的行為（過程）。

管理的職能：計劃、組織、控制、激勵和領導。

2.管理的對象：營銷管理、人力資源管理、財務管理、戰(zhàn)略管理、質量管理。管理的載體：自我、團隊群體、企

業(yè)單位、國家。

組織是指一種由人組成的、具有明確目的和精細結構的有機體。組織的特征：明確的目的、精細的結構、人員。

管理的職能論：計劃一確定目標、制定戰(zhàn)略、開發(fā)分計劃、并進行協(xié)調活動。規(guī)定了方向和任務。組織一設計組織

結構、設計工作崗位，進行部門劃分、權責規(guī)定，進行人員配備。規(guī)定了任務如何完成、由誰去完成，誰向誰報告。

領導一指導和激勵所有組織成員，積極參與組織活動，并協(xié)調解決組織內外的沖突。調動積極性、創(chuàng)造性?？刂埔?/p>

對組織活動進行監(jiān)控，比較實際績效與計劃標準。

3.管理是一門科學和藝術，它由大量學者和企業(yè)家在總結管理實踐的基本規(guī)律基礎上形成，可以用來指導人們從

事一般的管理實踐。管理要求管理者以理論和方法為基礎，結合實際，具體情況具體分析，以求得問題解決，實現

組織目標。因此，管理又具有藝術性。管理的科學性和藝術性并不互相排斥，而是相互補充的。管理的部分內容是

科學，部分內容是藝術；經過系統(tǒng)整理的管理知識是科學，而管理知識的應用，亦即管理實踐則是藝術。管理在不

同的組織中是有所不同的，其間的差異大約只占你工作的10%。而其他的絕大部分的工作是相同的，是可以互相交

換的。

4.管理的本質：人與人、事（職能）、組織目標。管理者角色理論（亨利?明茨伯格）：他認為管理者扮演著10種

不同角色。分為三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。人際關系方面：掛名首腦、領導者、聯絡者。信息傳

遞方面：監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人。決策制定方面：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者。

不同的管理層級需要不同的技能組合。管理者的工作一一技能觀點：1.概念技能。是指縱觀全局、認清為什么要

做某事的能力，也就是洞察企業(yè)與環(huán)境要素之間相互影響和相互作用的復雜性的能力。2.人際技能。是指與處理

人際關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。3.技術技能。指使用某一專業(yè)領域內有關的程序、

技術、知識和方法完成組織任務的能力。

5.管理的實踐以知識和責任為基礎！在以知識為基礎的組織中，管理工作不是使每個人都成為老板，其任務是使

每個人都成為貢獻者。

管理需要變革和持續(xù)的改進！在管理中，理論是有差別的：當被接受的并得到應用時，就能改變千百萬人的生活；

當不起作用的時候，就會很快被拋棄成為歷史。在一個快速變化的世界中，昨天還是有用的東西也許今天不再適用。

沒有什么地方可以逃避這些變革。知識更新是永遠不變的要求。管理是一門學科，同時它還受一定社會文化的影響，

并從屬于該社會的價值觀、傳統(tǒng)和習慣。管理植根于文化之中！

管理是一種挑戰(zhàn)和工作，它只是手段而非目的，更非所謂的“靈丹妙藥”。不能為了管理而管理，管理效果取決于

管理者水平。

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例題：1、對于管理人員來說，一般需要具備多種技能，當一名管理者在組織中的職位趨升時，這些技能相對重要

性的變化是（C）

A、同時等幅增加B、概念技能重要性增加明顯，其次是人際技能，最后是技術技能C、概念技能的相對重要性增加，

技術技能的相對重要性降低，人際技能相對不變D、人際技能重要性增加最明顯，其次是概念技能，最后是技術技

能

2、管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于（D）

A、需要與他人配合完成組織工作B、需要從事具體的文件簽發(fā)審閱工作C、需要對自己的工作成果負責D、需要協(xié)

調監(jiān)督他人的工作以實現組織的目標

3、某研究所的一位管理人員告訴自己的好朋友，說他在單位的主要職責是給軟件開發(fā)人員分派具體的工作任務，

并指揮和監(jiān)督各項具體工作任務的完成。由此可推斷，這位管理人員是（C）

A.高層管理人員B.中層管理人員C.基層管理人員D.無法推斷

4、根據明茨伯格的“十角色理論”，管理者在人際關系方面主要扮演（B）角色。

A.監(jiān)聽者B.聯絡者C.傳播者D.發(fā)言人

第二章決策

1.決策的定義：決策就是人們?yōu)榱诉_到一定目標，在掌握充分的信息和對有關情況進行深刻分析的基礎上，用科

學的方法擬定并評估各種方案，從中選出合理方案的過程。決策理論學派的代表人物一一H.A.西蒙。

2.決策問題的構成要素：要實現成功的決策，管理者不僅需要科學的決策理論，還必須了解決策問題的要素和特

點。決策問題通常有如下構成要素：（1）決策人⑵決策目標⑶決策方案⑷后果集⑸信息集

3.決策的特點：目標性一目標是未來完成任務的標志；可行性一要注意實施條件的限制；選擇性一從多種方案中

選擇，既有可能性，也有必要性；滿意性一選擇方案的原則：滿意原則，非最優(yōu)原則；過程性一組織決策不是一項

決策，而是一系列決策的綜合；這一系列決策本身就是過程。動態(tài)性一是一個不斷循環(huán)的過程。

4.最優(yōu)決策要求：決策者了解與組織活動有關的全部信息。決策者能正確辨識全部信息的價值并能據此制定出沒

有疏漏的行動方案。決策者能夠準確計算出每個方案在未來的執(zhí)行結果。在方案數量有限、執(zhí)行結果不確定的條件

下，人們難以做出最優(yōu)選擇，只能根據已知的全部條件，加上人們的主觀判斷，作出相對滿意的選擇。

5.決策的類型：組織決策和個人決策，如互動小組；德爾菲法；名義群體法；電子會議。初始決策和追蹤決策、

戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策、程序化決策與非程序化決策。

初始決策與追蹤決策；劃分依據：決策需要解決問題的性質。初始決策是指組織對從事某種活動或從事該種活動的

方案所進行的初次選擇；追蹤決策是指在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容或方式的重新調整。追蹤決策的

原因是：內外環(huán)境發(fā)生了變化。組織對環(huán)境特點的認識發(fā)生了變化。

戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策：戰(zhàn)略決策：事關企業(yè)未來生存與發(fā)展的大政方針方面的決策。復雜的、不確定性的決策，涉

及到組織與外部環(huán)境的關系。企業(yè)使命；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略；收購與兼并；產品轉向；技術引進和技術改造;

廠長經理人選確定；組織結構改革等。案例：吉利收購沃爾沃、比亞迪進軍汽車產業(yè)。戰(zhàn)術決策：管理決策和業(yè)務

決策。管理決策：對企業(yè)人、財、物等有限資源的調動或改變其結構等。業(yè)務決策：解決企業(yè)日常生產作業(yè)或業(yè)務

活動問題的決策，生產進度安排，庫存控制，廣告設計等。

6.決策的影響因素：環(huán)境、過去決策、決策者對風險的態(tài)度、組織文化、時間。

7.決策過程：管理決策需要考慮問題類型、風險程度、思維風格、理性程度、偏見錯誤。

問題類型：程序化決策與非程序化決策：劃分依據：決策問題的復雜

程度和有無既定的程序可循。程序性決策：例行的、按照一定的頻率

或間隔重復進行的決策。按預先規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決

管理中經常重復出現的問題。（一般組織中，約有80%的決策可以成為

程序性決策）。預先建立相應的制度、規(guī)則、程序等。職工請假、日常

事務安排、常用物資采購等。非程序性決策：為解決不經常重復出現

的、非例行的新問題所進行的決策。非常規(guī)性的問題。收購與兼并問

題、重大的投資問題，組織變革問題，開發(fā)新產品或打入新市場的問

題等。吉利收購沃爾沃，比亞迪進軍汽車產業(yè)。

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風險程度：確定性、風險性、不確定性。

思維風格：降低價格、銷量增加、利潤提升。

理性程度：理性、有限理性、直覺、情感。

偏見錯誤：過度自信、路徑依賴、目光短淺、先入為主、有色眼鏡。

8.主要決策方法：頭腦風暴、計算機模擬、德爾菲法、波士頓矩陣、定量方法。

頭腦風暴法：越多越好、不做評論、奇思妙想、自由暢想、補充完善。

德爾菲法：依據系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯系，只能與調查

人員發(fā)生關系，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一

致的看法，作為決策的結果。特點：界定問題、選擇專家、獨立判斷、匯總反饋、多次往復。（美國蘭德公司發(fā)明）

這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。

波士頓矩陣：問題業(yè)務是指高市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務。這往往是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題業(yè)務,

公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。

明星業(yè)務是指高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務，這是由問題業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市

場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業(yè)務?，F金牛業(yè)務指低市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務，這是成熟

市場中的領導者，它是企業(yè)現金的來源。瘦狗業(yè)務是指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務。競爭中處于劣勢，

沒有太大的發(fā)展前途。進一步收縮或淘汰。引申：政策指導矩陣：主要是用矩陣來根據市場前景和競爭能力定出各

經營單位的位置。市場前景分為吸引力強、吸引力中等，無吸引力三類，并用盈利能力、市場增長率、市場質量和

法規(guī)形勢等因素加以定量化。競爭能力分為強、中、弱三類，由市場地位、生產能力、產品研究和開發(fā)等因素決定

組織決策和個人決策：劃分依據：決策主體。個體決策的決策者是單個人。組織決策的決策者可以是幾個人、一群

人甚至擴大到整個組織的所有成員。

互動小組：組織中的某一個職能部門，科室，或常設委員會；也可是專門成立的組織。組織成員就某一個問題交談、

討論、爭論，達成一致，進一步討論，最后完成決策。優(yōu)點：有利于產生新主意、新點子，同時也有利于促進小組

成員間的互相理解與溝通。缺點：政治行為容易引起過大的作用。

名義群體法：是指名義群體在決策過程中限制討論，但群體成員是獨立思考的。1.成員集合成一個群體，但在進行

任何討論之前，每個成員獨立地寫下他對問題的看法。2.經過一段沉默后，每個成員將自己的想法提交給群體。然

后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止。在所有的想法都記錄下來之

前不進行討論3.群體現在開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價4.每一個群體成員獨立地把各種想法排出

次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。

電子會議：將名義群體法與尖端的計算機技術相結合。多達50人的群體坐在一張U型的桌子旁。優(yōu)點：匿名、誠

實和快速。缺點：打字速度；缺乏面對面的口頭交流所傳遞的信息。

9.管理與決策。首先在定義上，管理和決策有一定的聯系，決策在組織范圍內實施，就需要管理。其次，管理實

際上是由一連串的決策組成，決策是管理的核心內容，貫穿于管理工作過程的始終。最后，管理雖然不僅僅是決策,

但管理的最后環(huán)節(jié)往往就是用決策來執(zhí)行。

確定活動方向一經營單位組合法：領域界定：領域界定的主要目的是為了給企業(yè)領導層做出哪些業(yè)務領域應該建立、

哪些應該保留、哪些應該收縮、哪些應該放棄等決策提供依據。波士頓咨詢公司：市場增長率一相對市場份額矩陣

法。

第三章計劃

1.計劃：在一定時間內，對組織預期目標和行動方案所作出的選擇和安排，即確定組織未來的發(fā)展目標以及實現

目標的方式。計劃是決策的延續(xù)和落實，決策是計劃的前提。決定組織所要追求的目標、決定為了實現目標需要采

取的行動路線、決定如何配置組織資源來實現上述目標。

2.理解計劃的含義應把握四點：?計劃是預先制定的行動方案?計劃是一個連續(xù)的行為過程?計劃是控制的基礎和前

提,計劃需要修正和調整。計劃的內容-----5W1H?What、why、when、where、who,how。

3.計劃的性質：首要性：計劃一組織一領導一控制；目的性：總目標明確，分目標具體；普遍性：任何人，任何

事；效率性：既快又好；創(chuàng)造性：新問題一新變化一新機會一創(chuàng)新計劃（靠經驗和知識）。

計劃的分類：按計劃期限分類：長期計劃、中期計劃和短期計劃；按計劃性質分類：戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃；按工作

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職能分類：人力資源計劃、生產計劃、銷售計劃等；按計劃的層次分類：宗旨、目標、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、

規(guī)劃、方案和預算。

宗旨或使命：它指明一定的組織機構在社會上應起的作用，所處的地位。它決定組織的性質，決定此組織區(qū)別于彼

組織的標志。目標：組織的目的或使命進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標。戰(zhàn)略：是為了達到組織

總目標而采取的行動和利用資源的總計劃，其目的是通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達一個組織期望自己

成為什么樣的組織。政策：是組織為了達到目標而制定的一種限定活動范圍的計劃。它規(guī)定了組織成員的行動方向

和界限。規(guī)則：是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。程序：是一系列相互關聯的

活動所規(guī)定的時間順序。它規(guī)定了處理重復發(fā)生的例行問題的標準，是一序列規(guī)則的總和。方法：是對進行某種活

動、完成程序中某一階段工作的手段的規(guī)定。預算：是一份用數字表示預期結果的報表?？梢苑Q為數字化的規(guī)則，

使計劃數字化的工作。

4.計劃工作原理：限制原則：限定因素是指妨礙組織目標實現的因素。限定因素原理其含義是主管人員在制定計

劃時，必須全力找出影響計劃目標實現的主要限定因素，有針對性地采取得力措施。靈活原理：計劃中體現的靈活

性越大，未來意外事件引起損失的危險性就越小。說明制訂計劃要留有余地。權變原則：說明執(zhí)行計劃要有應變能

力。如何應對變化：明確計劃條件?動態(tài)調整計劃?彈性計劃不僵硬?備選方案?靈活的組織結構.

5.計劃職能：計劃方法、目標管理。*計劃方法：常用的有效方法：預測法、滾動計劃方法、甘特圖、運籌學方法、

線性規(guī)劃方法。

預測：根據現在和過去的信息推測未來的事件或狀況。調查法：觀察法、問卷法和訪問法。趨勢預測法或時間序列

分析法。計量經濟模型：因素分析、建立模型、參數估計、實際應用。

甘特圖是在20世紀初由亨利?甘特創(chuàng)立的，也叫線條圖或橫道圖，是一種用線條來安排生產或工程進度的方法。

甘特圖的思想是：管理者把總的計劃目標分解成人們能夠理解和執(zhí)行的、具有相互關系的一項項活動（或事件），

然后用條狀圖來表示各項活動實際工作狀況和計劃要求之間的差距，從而幫助管理者制定糾偏措施，達到控制的目

的。

滾動計劃方法：是指根據客觀環(huán)境的變化，定期對上期計劃進行修正，連續(xù)不斷地編制新計劃的一種方法。特點：

“分段編制，近細遠粗”。計劃修正因素主要有以下幾項內容：⑴差異分析⑵環(huán)境變化⑶經營方針調整。

線性規(guī)劃方法：線性規(guī)劃是解決某個問題的整體效益最優(yōu)的問題。最大化問題：有限資源條件下，如何使效果最

好或完成的工作最多。最小化問題：工作任務確定的情況下，怎樣使各種消耗減至最小。

項目計劃一一關鍵路徑法：要求數據：項目所有活動的明細表、各種活動的先后順序要求、每種活動的預計持續(xù)時

間。解決的問題：完成該項目需要的時間、每項活動應該在什么時間開始、哪些活動最可能造成項目的延誤。

*目標管理：所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據組織的使命確定一定時

期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人

貢獻的標準。

目標管理法：企業(yè)通過總目標統(tǒng)攝全局、企業(yè)目標層層分解、管理者與下屬共同制定分目標、依據分目標進行自我

管理、依據分目標進行考核獎懲。

目標設定的層級結構：組織的整體目標、事業(yè)部目標、部門目標、個人目標。

目標管理的過程：制定目標、明確組織的作用、執(zhí)行目標、評價成果，實施獎懲、制定新目標，開始新循環(huán)。

目標管理作用：形成激勵、有效管理、明確任務、自我管理、控制有效。

目標管理的三階段1、目標的設置：回顧組織的使命和員工主要工作任務，評價現有資源和進行環(huán)境分析。最高管

理部門提出組織的預定目標（最好?。?。確定下屬目標。目標的平衡和調整。目標體系的整理和確立形成書面目標。

需注意的三點：1.目標管理可以由最高管理層提出，也可以由下級和員工提出，上級批準。但首先必須是共同商量

決定的。2.領導必須對應該和能夠完成的任務目標有一個清楚的認識，包括目標的數量和目標標準3.簡單地將下級

目標匯總或將預定的目標視為不可改變的，強迫下級接受都是不可取的。設定目標的一般原則：具體性原則、時效

性原則、可衡量原則、可實現原則、挑戰(zhàn)性原則。2、目標實施階段：對下級按照目標體系的要求進行授權，以保

證每個部門和職工能獨立地實現各自的目標。加強與下屬的交流，進行必要的指導，最大限度地發(fā)揮下屬的積極性

和創(chuàng)造性。嚴格按照目標及保證措施的要求從事工作，定期或不定期地進行檢查。3、總結和評估階段：達到預定

的期限之后，由下級提出書面報告，上下級在一起對目標完成情況進行考核，決定獎懲、工資和職務的提升和降免,

并同時討論下一輪的目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，應分析原因，總結教訓。

目標管理的四個組成部分：目標細分、參與決策、明確時間期限和執(zhí)行反饋。

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目標管理優(yōu)點：改善管理工作、組織明晰化、鼓勵員工勇于承諾和自我實現、形成有效的控制、目標管理表現出良

好的整體性。目標管理的缺點：目標難以制定、強調短期目標。

例題：1、根據目標管理理論，目標設置的第一步是（D）

A、初步在最高層設置目標B、設置部門目標C、設置員工目標D、企業(yè)經營環(huán)境調查

2、實施目標管理時，設定目標的方式為：（C）

A、自上而下B、自下而上C、自上而下與自下而上相結合，反復循環(huán)，最終趨于一致D、以上都不對

第四章戰(zhàn)略管理

1.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來為主導，為求得生存發(fā)展而做出的有關全局的策劃和謀略。以未來為主導、在經營活動

之前有目的有意識地開發(fā)、建立強大而靈活的態(tài)勢，適當地定位。

戰(zhàn)略的內容：企業(yè)運營、競爭優(yōu)勢、使命愿景、顧客價值。

當代企業(yè)戰(zhàn)略：開放化、多元化、平臺化、全球化、專業(yè)化。

戰(zhàn)略環(huán)境分析：天：一般環(huán)境、地：行業(yè)環(huán)境、已：自身內部、彼：競爭對手、顧客市場。

2.戰(zhàn)略管理層次：公司層戰(zhàn)略：企業(yè)擁有什么樣的事業(yè)組合，決定每種事業(yè)在組織中的地位。事業(yè)層戰(zhàn)略：決定

公司每一項事業(yè)領域中如何競爭。職能層戰(zhàn)略：如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。

公司層戰(zhàn)略框架：總戰(zhàn)略：維持、增長（集中化［可口可樂公司卜縱向一體化［蘋果公司卜橫向一體化、多元化（印

度塔塔公司））、收縮。公司業(yè)務組合矩陣：BCG戰(zhàn)略矩陣、波士頓矩陣。

事業(yè)層戰(zhàn)略框架：競爭戰(zhàn)略：產業(yè)分析、選擇競爭優(yōu)勢、保持競爭優(yōu)勢。

3.戰(zhàn)略類型：競爭戰(zhàn)略：全面成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略；核心能力在企業(yè)內外擴張的成長戰(zhàn)略：垂

直一體化戰(zhàn)略、水平一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯盟、國際化戰(zhàn)略、購并與重組戰(zhàn)略。

管理當局可以從三種基本的戰(zhàn)略中進行選擇：成本領先戰(zhàn)略、別具一格戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。

成本領先戰(zhàn)略：當某個組織打算成為產業(yè)中低成本的生產者時，它實行的是成本領先戰(zhàn)略。成功地實施這種戰(zhàn)

略，要求組織必須是成本的領導者.企業(yè)怎么獲得成本領先優(yōu)勢呢？典型的方式包括連鎖經營、規(guī)模經濟、技術創(chuàng)新、

低人工成本或優(yōu)惠地取得原材料如沃爾瑪公司就是成功地利用成本領先戰(zhàn)略的例子。

別具一格戰(zhàn)略一一差異化戰(zhàn)略：如果某個企業(yè)尋求產業(yè)中與眾不同的特色，則它是在實行別具一格戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略

強調高超的質量，非凡的服務，創(chuàng)新的設計，技術性專長，或不同凡響的商標品牌形象，關鍵是特色的選擇必須有

別于競爭對手，并且足以使溢價收益超過追求別具一格的成本。如海爾的營銷及售后服務，蘋果公司（喬布斯）

專一化戰(zhàn)略一一聚焦戰(zhàn)略：專一化戰(zhàn)略則是集中在狹窄的細分市場中尋求成本領先優(yōu)勢或別具一格優(yōu)勢。管理當局

選擇產業(yè)中的一個或一組細分市場（如產品品種，最終顧客類型，分銷渠道或地理位置），制定專門的戰(zhàn)略向此細

分市場提供與眾不同的服務，目標是獨占這個市場。近年來的研究表明，專一化戰(zhàn)略也許是對小企業(yè)最有效的戰(zhàn)略。

如IT公司軟件開發(fā)（用友軟件）、零售業(yè)便利店。

第五章組織職能

1.組織是為了達到某些特定目標經由分工與合作及不同層次的權力和責任制度，而構成的人的集合。組織必須具

有目標、人員、組織結構。

結構論：組織是把動態(tài)活動中有效合作的相互關系相對靜止而形成的靜態(tài)模式。行為論：組織是在一定的時間和空

間內向各個成員分配工作，統(tǒng)一各種行為的動態(tài)活動。系統(tǒng)論：組織不是集團，而是相互協(xié)作的關系，是人們相互

作用的系統(tǒng)。正式組織是人們自覺地、有意識、有目的地加以協(xié)調的兩個或兩個以上人的活動或力量的系統(tǒng)。

組織工作的主要內容；把達到組織目標而必須從事的各項工作或活動進行分類組合，對包括人、財、物和信息在內

的各種資源在一定空間和時間范圍內進行有效地配置，劃分出若干管理層次，分出若干部門；對人員進行選聘、考

評和培訓，為組織結構中的每個職位配備合適的人員，并把監(jiān)督每類工作或活動所必需的職權授予各個管理層次、

各部門的主管人員，以及規(guī)定上下左右的協(xié)調關系；根據組織內外諸要素的變化，不斷地對組織結構作出調整和變

革，以確保組織目標的實現。

組織的工作過程：明確實現組織目標所必需的各種活動，并對之進行分類；將組織所必需的各種活動進行組合，以

形成可以管理的部門或單位，對組織活動和組合方式的不同分類，形成組織結構類型；將各部門或單位所必需的職

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權授予各個管理者，職權配置；為組織中的職位配置適當的人員，人員配備工作或人力資源管理工作；從縱橫兩個

方面對組織結構進行協(xié)調和整合，使組織成為一個精干高效的有機整體。

2.組織設計：即根據組織目標及工作的需要確定各個部門及其成員的職責范圍，確定組織結構，以及組織內部人

員、部門和層級之間如何協(xié)調一致地開展工作并實現組織目標的一種活動。

*組織設計的目的：將任務劃分為可由各個職位和部門完成的工作、將工作職責分派給各個職位、協(xié)調組織的多項

任務、將若干職位組合為部門、設定個人、群體及部門之間的關系、建立起正式的職權線（權責關系）、分配及調

度組織的資源。

*組織設計六要素：工作專門化、正規(guī)化、部門化、集權與分權、指揮鏈、管理幅度。

工作專門化：指任務被劃分為各項專門工作的程度。過度分工導致的人員非經濟性，應對：工作擴大化與豐富化，

如團隊工作、工作輪換。

指揮鏈：簡單：直線權力；復雜：參謀權力。

管理幅度：組織中上級管理中能夠有效地指揮和領導多少個下屬。管理幅度與組織層級的關系：組織層級受到組織

規(guī)模和組織幅度的影響，它與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，包括的人員越多，組織工作也越復雜，則層級也就

越多；在組織規(guī)模已確定的條件下，組織層級與組織幅度具有互動性，它與組織幅度呈反比，即上級直接領導的下

屬越多，組織層級也就越少，反之則越多。管理幅度設計的影響因素：管理工作的內容和性質、管理人員的工作能

力情況、下屬人員空間分布狀況、組織變革的速度、信息溝通的情況。

集權與分權：權、責、利。集權是指決策權在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中；分權則表示決策權在很

大程度上分散到處于較低管理層次的職位上。較低的管理層次作出的決策數量越多，擔任的決策重要性越大，擔任

的決策影響面越大，所作的決策審核越少，分權程度就越大。*“權力”為組織中人與人之間的一種關系，特指處

在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡稱管理者影響別人的能力。制度權（法定

權）：在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權；專長權：由于個人具備某些核心專長或高級技術知識

而擁有的技術能力職權；個人影響權：由于個人能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權。*授權

就是組織為了共享內部權力，增進員工的工作努力，而把某些權力或職權授予下級。這些權力或職權委派給了下級

之后，下級可以在其職權范圍內自由決斷，靈活處置問題，但同時也負有完成任務并報告上級的責任，上級仍然保

留著對下級的指揮與監(jiān)督權。授權的含義略大于分權，授權是分配任務，上級把權力授予下級，明確責任，發(fā)展下

級。分權是上級把決策權力分配給下級機構和部門負責人。

部門化：是指將若干職位組合在一起的依據和方式。每個組織都有其劃分和組合工作活動的獨特方式。五種通用的

部門化方式：職能部門化、地域部門化、產品部門化、流程部門化、顧客部門化。見4

正規(guī)化：是指組織中各項工作標準化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。正規(guī)化在不同的組織中差異很大。古

典學者們提倡組織應該是高度復雜化、高度正規(guī)化和高度集權化的。組織結構應該像高效率的機器，以規(guī)則、條例

和正規(guī)化作為潤滑劑。機械式組織：嚴格的層級關系、固定的職責、高度正規(guī)化、正式的溝通渠道、集權式決策。

有機式組織：合作、不斷調整的職責、低度正規(guī)化、非正式溝通渠道、分權式決策。

*組織設計的任務：是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀

職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。

*組織設計的原則：1.分工與協(xié)作原則2.統(tǒng)一指揮原則3.控制幅度原則4.權責對等原則5.目標統(tǒng)一原則6.柔性經濟原

則7.因事設職和因人設職相結合

*組織設計的影響因素1.戰(zhàn)略與結構：組織結構是幫助管理者實現其目標的手段。組織結構應當服從于組織的總戰(zhàn)

略，如果組織戰(zhàn)略作了重大調整，就必須修改組織結構以適應和支持戰(zhàn)略的調整和變革。2.環(huán)境與結構：機械式組

織在穩(wěn)定的環(huán)境中運作最為有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定的環(huán)境最匹配。3.技術與組織結構：任何組織都

需要通過技術將投入轉換為產出，那么，組織設計就必須隨技術的變化而變化。特別是技術的重大變化，往往要求

組織結構作出相應的改變和調整。4.規(guī)模與組織結構：大型組織會提高組織的復雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和正

規(guī)化程度，規(guī)則條例也更多。

3.組織結構類型：直線型、職能型、直線職能型、事業(yè)部制、矩陣型、多維立體型、網絡型、集團控股型。

直線型組織結構：組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有直接的領導權，組織中每一

個人只能向上一個直接上級報告，組織中不設專門的職能機構，至多有幾名助手協(xié)助最高層管理者工作。優(yōu)點：結

構簡單、權力集中、權責分明、命令統(tǒng)一、溝通簡捷、決策迅速、容易維持紀律和秩序。缺點：在組織規(guī)模較大的

情況下，由于所有的管理職能都集中由一人承擔，往往會因個人的知識和能力有限而難以深入、細致、周到地考慮

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所有管理問題，管理比較簡單粗放。組織成員只注意上下溝通，部門之間的橫向聯系與協(xié)調較差。適合小型、創(chuàng)業(yè)

初期企業(yè)。

職能型組織結構：采用專業(yè)分工的管理者，替代直線型職能組織中的全能型管理者。設立組織機構分擔某些職能管

理的業(yè)務，有權在自己的業(yè)務范圍內向下級單位下達命令和指示，下級直線主管除了接受上級直線主管的領導外，

還必須接受上級各職能機構在其專業(yè)領域的領導和指示。優(yōu)點：適應現代組織技術比較復雜和管理分工較細的特

點，能夠發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，有可能發(fā)揮專家的作用，減輕上層主管人員的負擔。缺點：多頭領導；各

部門容易過分強調本部門的重要性而忽視與其他部門的配合、忽視組織的整體目標；不利于明確劃分直線人員和職

能科室的職責權限，容易造成管理的混亂。

直線職能型組織結構：以直線為基礎，在各級行政主管之下設置相應的職能部門（如計劃、銷售、供應、財務等部

門）從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導相結合。在直線職能型結構

下，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。各級行政領導人逐級負責，高度集

權。因而，這是一種按經營管理職能劃分部門，并由最高經營者直接指揮各職能部門的體制。適合大中型企業(yè)。

直線參謀型組織結構：是對職能型組織結構的改進，是以直線職能型組織為基礎，在各級直線主管之下，設置相應

的職能部門，即設置了兩套系統(tǒng)：一套是按命令統(tǒng)一原則組織的指揮系統(tǒng)，一套是按專業(yè)化原則組織的管理職能系

統(tǒng)。直線部門和人員在自己的職責范圍內有決定權，對其所屬下級的工作進行指揮和命令，并負全部責任，而職能

部門和人員僅是直線主管的參謀，職能對下級機構提供建議和業(yè)務指導，沒有指揮和命令的權力。優(yōu)點：集中統(tǒng)一

指揮，發(fā)揮專家業(yè)務管理作用，職能高度集中，職責清楚，秩序井然，工作效率高，組織穩(wěn)定性高。缺點：下級部

門主動性和積極性受到限制，自成體系，不重視橫向溝通；目標不一致時易產生矛盾；組織適應性差，缺乏彈性；

增加管理費用（適合中小型企業(yè)）

事業(yè)部制組織結構：組織的最高層領導下設立多個事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨立的產品市場、獨立責任和利益，實

行獨立核算的一種分權管理組織結構。集中決策，分散經營。優(yōu)點：最高層集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；調

動經營管理人員的積極性，提高了管理的靈活性和適應性。缺點：機構重復，造成管理人員浪費；各事業(yè)部之間要

進行人員互換比較困難，相互支援較差；忽視整個組織的利益、協(xié)調困難的情況，可能出現架空領導的現象，從而

減弱對事業(yè)部的控制。（適合大型和跨國企業(yè)）

矩陣型組織結構：把按職能劃分的部門和按產品（項目或服務等）劃分的部門結合起來組成的一個矩陣，使同一個

員工既同原職能部門保持組織與義務聯系，又參加產品或項目小組的工作，即在直線職能型基礎上，再增加一種橫

向的領導關系。打破了傳統(tǒng)的一個員工只有一個上司的命令統(tǒng)一原則，使一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門。

優(yōu)點：具有較大的機動性和適應性；專業(yè)人員和專業(yè)設備能夠得到充分利用；各行業(yè)人員相互啟發(fā)、相互幫助、相

得益彰；實現了集權與分權優(yōu)勢的結合。缺點：在工作中容易造成沖突和相互推諉；組織關系復雜，對項目負責人

的要求較高；

多維立體型組織結構：是矩陣型組織結構形式和事業(yè)部制組織結構形式的綜合發(fā)展。由三方面的管理系統(tǒng)構成：按

產品（項目或服務）劃分的部門（事業(yè)部），是產品的利潤中心；按職能如市場研究、生產、技術、質量管理等劃

分的專業(yè)參謀機構，是職能利潤中心；按地區(qū)劃分的管理機構，是地區(qū)利潤中心。

網絡組織一虛擬組織：將企業(yè)內部各項工作（包括生產、銷售、財務等），通過承包合同交給不同的專門企業(yè)去承

擔，

而總公司只保留為數有限的職員，它的主要工作是制定政策及協(xié)調各承包公司的關系。網絡經濟時代，強調企業(yè)之

間的聯合，進行資源共享，一個企業(yè)不必擁有所有職能，它可以將一部分職能“外包”出去，只保留一些有競爭優(yōu)

勢的職能。優(yōu)點：網絡組織的最大優(yōu)點是全球性的競爭能力。其次是勞動力的靈活性。這一結構是所有組織結構中

最精干的一種。

集團控股型結構：結構中的各企業(yè)都是獨立法人，先后之間沒有上下級行政隸屬關系，無權直接指揮命令、干預其

他企業(yè)的自主經營。總公司只能作為大股東，派遣產權代表和董事、監(jiān)事，通過股東會、董事會、監(jiān)事會影響子公

司的經營決策。

4.組織部門化的基本形式：職能部門化、產品或服務部門化、地域部門化、顧客部門化、流程部門化。

職能部門化：職能部門是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化就是按照生產、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等

基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。職能部門化的優(yōu)點主要是：能夠突出業(yè)務活動的重點，

確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工

的才能，調動員工學習的積極性，并且簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現。職能

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部門化的缺點主要是：由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工。

同時，這種分法也可能會助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能

會影響到組織總目標的實現。由于權的過分集中，部門主管不容易得到鍛煉。

產品或業(yè)務部門化：按業(yè)務活動的結果為標準來重新劃分企業(yè)的活動。按照產品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組,

即產品或服務部門化。產品或服務部門化的優(yōu)點主要是：各部門會專注于產品的經營，并且充分合理地利用專有資

產，提高專業(yè)化經營的效率水平，這不僅有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門

對企業(yè)的貢獻，有助于決策部門加強對企業(yè)產品與服務的指導和調整，另外，這種分工方式也為“多面手”式的管

理人才提供了較好的成長條件。缺點是：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門；各個部門同樣

有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現；另外，部門中某些職能管理機構的重整會導致管理

費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本。

地域部門化：就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。地域部門化的

主要優(yōu)點是：可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營；地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活

決策；通過在當地招募職能部門人員，既可以緩解當地的就業(yè)壓力，爭取寬松的經營環(huán)境，又可以充分利用當地有

效的資源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，減少了許多不確定性風險。地域部口化的主要缺點是：企業(yè)所

需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)，主管比較稀缺，且比較難控制；另外，各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導

致管理成本過高的問題

顧客部門化：就是根據目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。顧客部門化的優(yōu)點是：企業(yè)可以通過設立

不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進自

己的工作；另外，企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這一領域內建立持久性

競爭優(yōu)勢。顧客部門化的缺點是：可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突需要更多能妥善協(xié)調和處理與

顧客關系問題的管理人員和一般人員；另外，顧客需求偏好的轉移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求

分類，結果會造成產品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足。

流程部門化：就是按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。流程部門化的優(yōu)點是：組織能夠充分發(fā)揮人員集中的技術

優(yōu)勢，易于協(xié)調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，容易取得較明顯的集合優(yōu)勢；另外也簡化了培訓I,

容易在組織內部形成良好的相互學習氛圍，會產生較為明顯的學習經驗曲線效應.流程部門化的缺點是：部門之間

的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產生部門間的利益沖突；另外，權責相對集中，不利于培養(yǎng)出"多面手"式的管

理人才。

第六章團隊、沖突與溝通

1.團隊：是由兩人或兩人以上組成的，并通過彼此之間相互影響、相互作用而形成的。它是具有共同目標的一種

介于組織與個人之間的人群集合體。團隊和組織：組織強調的是一定職權分工和合作，而團隊強調心理上的聯系和

作用。團隊不一定是組織，組織也不一定是團隊，但一般來講，組織是由團隊組成的。

團隊的類型：按構成團隊的方式和原則：正式團隊和非正式團隊；按團隊的規(guī)模大?。盒F隊和大團隊；依照團隊

的發(fā)展水平和團隊成員關系的緊密程度：松散團隊、合作團隊和集體團隊。

團隊的作用：1保證組織任務的完成：團隊是執(zhí)行組織任務的有力工具承擔組織分配的職責和任務；團隊內部便于

研究探索問題，能夠集思廣益，有利于做出更好的決策與創(chuàng)新；團隊可以作為媒介，促進溝通；團隊可以協(xié)助組織,

約束個人。2滿足個人心理需要：團隊能夠滿足個人的安全、社交、情感、自尊、認可的需要，從而增加個人的滿

足感和組織的穩(wěn)定性；在團隊中個人可以得到別人的幫助、支持和具體指導；團隊可以對個人提供精神上和物質上

的援助與關心體貼；可以保障個人免受侵犯。

2.溝通：是指信息與思想在兩個和兩個以上主體與客體之間傳遞和交

流的過程。

溝通過程；

溝通的作用：決策前一--一得到信息；決策后一---有效執(zhí)行（最好

的想法、最優(yōu)秀的計劃，不通過溝通都無法實施）?溝通是正確決策

的前提和基礎。溝通是統(tǒng)一思想行動一致的工具。溝通是在組織成員

之間，特別是領導者和被領導者之間建立良好的人際關系的關鍵。

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溝通的種類：按溝通的組織系統(tǒng)：正式溝通和非正式溝通；按溝通的方法：書面溝通、口頭溝通、非語言文字方式

（手勢、表情、語調、符號）、電子媒體（閉路電視、計算機等）；按溝通的流動方向：上行溝通、下行溝通和橫

向溝通；按溝通方向的可逆性：單向溝通和雙向溝通；按溝通渠

道所形成的網絡：鏈式、輪式、Y式、環(huán)式和全通道式。

正式溝通一一下行溝通：組織下行溝通的話題：1.目標和戰(zhàn)略意圖

2.工作指令3.程序與慣例4.績效反饋5.教化。下行溝通一般帶有

命令性和權威性；有利于增強合作意識，有助于管理者的決策和

控制。

正式溝通一一上行溝通：上行溝通通常包括進度報告、建議以及關于支援和決策方面的請求。

正式溝通一一平行溝通：組織結構中處于同一層次上的成員或群體之間的溝通。溝通的目的是謀求相互之間的理解

和工作中的配合。

有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。常見的溝通障礙：個人因素，有選擇接受，溝通技巧，背景

知識，人際因素，雙方信任，可靠性，雙方相似性；組織因素，地位差別，信息傳遞鏈，團隊規(guī)模，空間約束語言

（術語）；技術因素，語言準確性，非語言暗示，媒介有效性，信息過載。

克服障礙有三種方法：自信清晰表達、利用反饋、主動傾聽。*及時反饋：恰當的點頭或者是面部表情、使用復述

確認信息、不懂就問?？冃Х答亼皶r，切勿等到問題已趨惡化，或者事情已經過去很久之后再作反饋；問題尚不

嚴重時的善意提醒會讓人更加樂意接受；如果事情發(fā)生已久，或者事情長期被容忍，往往會使人產生習慣性的心理

認可，而當在績效反饋時再對此提出批評則會產生“為什么不早說”的抵制心理。*學會傾聽；傾聽=耳聽、眼觀、

嘴問、腦思、心感受。我們希望是設身處地、互動地聽、傾聽而不打岔；不要先入為主；不要別人還沒說就認為自

己已經懂了；來點肢體語言（非語言提示）。

人與人之間的同理心，一向是人際溝通當中，最重要、也是最容易被忽略的關鍵.每個人都有著自己既定的立場，

有著他固執(zhí)的一面。在做任何的事物考量之前，試著先將自己的想法放下，真正設身處地站到對方的立場，仔細地

為別人想一想，你將會發(fā)現，許多事情的溝通，竟會變得出乎想象之外的容易。就是「將心比心」

3.沖突：是指個人或群體在實現某個目標時出現意見分歧的過程。

產生沖突的原因：資源有限，不能滿足要求；責權與分工不當造成的矛盾；個人的素質、品德不符合社會和團體常

規(guī)的要求；不能為他人和團體接受；信息來源不一，掌握情況多少不同；價值觀不一，追求的目標和側重點不一；

崗位分工不同，考慮角度不同。

建設性沖突的特點：1.雙方對實現共同目標的關心2.樂于了解對方的觀點、意見3.大家以爭論問題為中心4.互相交

換情況日益增加

破壞性沖突的特點1.不愿意聽取對方的觀點意見。2.雙方由意見的爭論，轉變?yōu)槿松砉魹橹行?.雙方對贏得自己

觀點的勝利最為關心。4.互相交換情況減少，以致完全停止。

管理者如何管理沖突：在組織內部，可以通過行政手段進行。在組織之間的沖突，談判成為重要的解決途徑。

例題：34.獨裁主義氣氛比較濃厚的組織中信息溝通的主要方式可能是（A）

A.自上而下B.自下而上C.橫向交叉D.非正式溝通

35.在正式組織環(huán)境中，正式溝通可以有鏈式、輪式、環(huán)式、全通道式和“Y”式等五種溝通形態(tài)，它們各有優(yōu)點。

其中有助于實行分權管理的溝通形態(tài)是（D）。

A.鏈式溝通B.環(huán)式溝通C.輪式溝通D,全通道溝通

36.關于非正式溝通的如下說法中，哪一種是正確的？（B）

A.非正式溝通必須具備發(fā)送者和接受者這兩個要素，所傳遞的內容無關緊要B.非正式溝通必須同時具備發(fā)送者、接

受者和所傳遞的內容三個要素C.非正式溝通的流向是自上而下的D.非正式溝通的流向是自下而上的

37.通常存在于參與的和民主的組織環(huán)境中的溝通方式是（B）

A.自上而下的信息溝通B.自下而上的信息溝通C.橫向的信息溝通D.交叉的信息溝通

38.一個企業(yè)的領導者直接管理幾個部門的控制系統(tǒng)的溝通形式為（C）

A.環(huán)式B.Y式C.輪式D.全通道式

39.對于組織解決復雜問題最有效的溝通方式是（B）

A.Y式溝通網絡。B,全通道式溝通網絡。C.輪式溝通網絡。D.環(huán)式溝通網絡。

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第七章領導

1.領導：是指激勵、引導和影響個人或組織，在一定的條件下，實現組織目標的行動過程。領導一定要與群體或

組織指的其他人發(fā)生聯系。權力在領導和其他成員中的分配是不平等的。領導者能夠對組織成員產生各種影響。領

導的目的是影響被領導者為實現組織的目標作出努力，而不是更多地體現個人權威。

領導權力的構成；法定權：領導者在組織中擔任的職務；強制權：建立在下級的恐懼感上；獎勵權：如果按照上級

的指示辦事，會受到一定的獎賞；專長權：領導者具有某種適合組織需要的專業(yè)知識、特殊技能、知識創(chuàng)新能力；

個人影響權：來自于個人的魅力，建立在下屬對領導者認可和信任的基礎上。

領導的作用：指揮作用：指在組織活動中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者幫助組織

成員認清所處的環(huán)境和形勢，指明活動目標和達到目標的路徑；協(xié)調作用：指組織在內外因素的干擾下，需要領導

者來協(xié)調組織成員之間的關系和活動，朝著共同目標前進；激勵作用：指領導者為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間

和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。

2,領導特性理論：狹義：指對領導者先天心理和生理特征的評價，身高、天賦、智商以及氣質等遺傳性因素；廣

義：對領導者德、智、體方面的綜合評估。

領導者素質；德：品格因素，包括個性心理品質、倫理道德和政治品德；智：能力素質，包括技術技能、人際關系

技能和概念技能；體：身體素質。

簡評：各研究者所列領導特性包羅萬象，說法不一，且互有矛盾。這些研究大多是描述性的，并沒有說明領導者

應在多大程度上具有某種品質。并非一切領導者都具備所有這些品質，而許多領導者可能具備大部分或全都這樣的

品質。領導者不一定都具有比別人高明的特殊品質。實際上，他們與被領導者在個人品質上并沒有顯著的差異。

3.領導行為理論：領導方式：是領導者在一定的領導環(huán)境下，為完成某個特定目標，在與被領導者的交互作用中

所表現出的行為方式。領導方式是否有效取決于以下要素：（1）領導者：是主導性因素。包括領導者的素質、對“人

性”的假想以及對權力的認識等；（2）被領導者：包括被領導者的素質、對企業(yè)目標認識程度、對領導者的信賴與擁

戴程度以及由此產生的積極性與創(chuàng)造性；⑶環(huán)境：指企業(yè)的經營方式、技術基礎、價值取向、行為習慣；還包括企

業(yè)外部的社會文化、技術經濟等條件。

領導行為論：艾奧瓦大學的研究一一勒溫的三種極端理論、連續(xù)統(tǒng)一體理論、密執(zhí)安大學的研究一一管理系統(tǒng)理論、

俄亥俄州立大學的研究一一領導行為四分圖、管理方格論。

勒溫的三種極端理論：專制式領導：靠權力和強制命令進行管理；獨斷專行；下屬奉命行事；靠行政命令、紀律約

束、訓斥懲罰維持權威；下屬只能服從；保持相當心理距離。民主式領導：對將要采取的行動和決策同下屬商量，

鼓勵下屬參與決策。共同協(xié)商制定決策；照顧個人能力、愛好和興趣；運用個人權力和威信；積極參加團體活動。

放任式領導：極少運用其權力，給下屬高度的獨立性，一切悉聽自便。勒溫認為放任自流的領導作風工作效率最低,

只達到社交目標而完不成工作目標；專制的領導作風雖然通過嚴格的管理達到了工作目標，但群體成員沒有責任感,

情緒消極，士氣低落；民主型領導作風工作效率最高，不但完成工作目標，而且群體成員之間關系融洽，工作積極

主動，有創(chuàng)造性。

領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論：坦南鮑姆和施米特。民主和獨裁僅是兩個極端的情況，在專制獨裁型和民主參與型兩種

極端的領導方式中間，存在著許多種過渡型的領導方式，這些不同的領導方式構成一個連續(xù)的統(tǒng)一體。

管理系統(tǒng)理論：1947年，李克特。員工導向的領導者與高的群體生產率和高滿意度正相關，而生產導向的領導者則

與低的群體生產率和低滿意度正相關。

領導行為四分圖理論（二維）：俄亥俄州立大學：羅爾夫斯托格弟和卡羅沙特爾。概括為兩大主要因素：定規(guī)、關

懷。定規(guī)：“抓工作組織”，指領導者規(guī)定他與工作群體的關系，建立明確的組織模式、意見交流渠道和工作程序

行為。關懷：“關心人”，建立領導者與被領導者之間的友誼、尊重、信任關系方面的行為。

管理方格理論；美國得克薩斯大學：布萊克和穆頓。五種典型的領導方式（1.1）貧乏的管理：對職工和生產極不關

心，效果最差（1.9）俱樂部式的管理：搞好人際關系，注意體諒與支持，組織氣氛和諧，但對任務、效率、規(guī)章制

度、指揮監(jiān)督很少關心。（9.1）權威式的管理：集中于任務的效率，不關心人（9.9）團隊式的管理：關心生產和

人，任務完成好，關系協(xié)調，士氣旺盛，團結協(xié)作（5.5）中間式管理：對人和生產適度關心，維持現狀。

4,領導情境理論：菲德勒權變理論；路徑一目標理論；領導生命周期理論。

菲德勒權變理論：領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數；領導者特征主要指領導者的個人品質、價值

觀和工作經歷；追隨者的特征主要指追隨者的個人品質、價值觀、工作能力等；不同的領導風格（任務導向或關系

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導向）?不同的情境：環(huán)境主要指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等。具體化為三個方面：

即職位權力、任務結構和上下級關系。職位權力是指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或者說領導的法

定權、懲罰權、獎勵權的大?。蝗蝿战Y構是指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度；上下級關系是指下屬

樂于追隨的程度。結論：在對領導者最有利和最不利的情況下，采用任務導向型領導方式，其效果較好；在對領導

者中等有利的情況下，采用關系導向型領導方式，效果較好。評價：這個模型特別強調效果，強調為了領導有效需

要采取什么樣的領導行為，而不是從領導人的素質出發(fā)強調應當具備什么樣的領導行為。這個模型將領導行為和情

境的影響、將領導者和被領導者之間的關系聯系起來。領導人必須具有適應能力，自行適應變化的情況。告訴管理

階層必須依照情況來選用領導人，如果是最好或最壞的情況，應選用任務導向的領導，反之則選用關系導向者。費

得勒還主張有必要改造環(huán)境以符合領導者的風格。啟示；如何提高領導有效性？確定某工作環(huán)境中哪種領導者工作

起來更有效，然后選擇具有這種領導風格的管理者擔任領導工作，或通過培訓使其具備工作環(huán)境要求的領導風格。

傳統(tǒng)的人員招聘和培訓方式。確定某管理者習慣的領導風格，然后改變他所處的工作環(huán)境（即在上下級關系、任務

結構、職位權力等方面做些改變），使新的環(huán)境適合領導者自己的風格。通過組織設計和變革（改變組織環(huán)境）可

能成為一種非常有用的工具，使得管理階層的領導潛能得以更充分的利用和發(fā)揮。

路徑一目標理論：由羅伯特?豪斯提出：所謂“路徑一目標”是指有效的領導者既要幫助下屬充分理解工作目標，

又要指明實現目標所應遵循的路徑。領導者行為的激勵作用在于：-使下屬的需要滿足取決于下屬有效的工作績效;

-提供有效績效所必需的輔導、指導、支持和獎勵。四種領導行為：指導型領導者讓下屬知道他對他們的期望是什

么，

以及他們完成工作的時間安排，并對如何完成任務給予具體指導；支持型領導十分友善，表現出對下屬需要的關懷;

參與型領導則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議；成就導向型的領導設定富有挑戰(zhàn)性的目標，并

期望下屬發(fā)揮出自己的最佳水平；

領導生命周期理論一一情境領導理論：赫西和布蘭查德提出。把下屬

的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據下屬的成熟度水平選擇正確

的領導方式，決定著領導者的成功；成熟度：指人們能夠并且愿意完

成某項特定任務的程度。將領導維度劃分任務行為和關系行為，組合

成四種風格；下屬員工成熟度分為四個階段。四種領導方式1.命令型

領導方式（高工作一低關系）-領導者定義角色，告訴下屬應該干什

么、怎么干以及何時何地去干。2.說服型領導方式（高工作一高關系）

-領導者同時提供指導性的行為與支持性的行為。3.參與型領導方式

（低工作一高關系）-領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是

提供便利條件與溝通。4.授權型領導方式（低工作一低關系）-領導者提供極少的指導或支持。下屬成熟度的四個

階段的定義是：-第一階段：這些人對于執(zhí)行某任務既無能力又不情愿。他們既不勝任工作又不能被信任。-第二

階段：這些人缺乏能力，但愿意執(zhí)行必要的工作任務。他們有積極性，但目前尚缺足夠的技能。-第三階段：這些

人有能力，卻不愿意干領導者希望他們做的工作。-第四階段：這些人既有能力又愿意干讓他們做的工作。

第八章激勵

1,激勵既包括正面的誘導、驅動之意，也包括反面的約束、懲戒之意。有人用“胡蘿卜加大棒”來形容傳統(tǒng)的激

勵。激勵的實質過程是在外界刺激變量（各種管理手段與環(huán)境因素）的作用下，使內在變量（需要、動機）產生持

續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應（實現目標的努力）。

激勵要素1、動機：動機是推動人從事某種行為的心理動力，是激勵的核心要素。2、需要：需要是指人對某種事物

的渴求和欲望.需要是一切行為的最初原動力。3、外部刺激：人們所處的外部環(huán)境中各種影響需要的條件與因素。

主要指各種管理手段及相應的管理環(huán)境。4、行為：被管理者采取有利于組織目標實現的行為，是激勵的目的。

行為是由動機決定的，動機來自需要。但是不能簡單理解為：有某種需要，就有某種動機，有某種動機就有某種行

為。某種需要不一定就會產生某種動機，有某種動機不一定就會引發(fā)某種行為。需要一未能滿足一不安和緊張一內

在驅動力一行動。

2.激勵理論：層次需要理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強化理論。

馬斯洛的需要層次理論：1954年《動機與個性》。人類的需求是以層次的形式出現的，由低級的需求開始逐級向上

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發(fā)展到高級的需求。他并且斷定，當一組需求得到滿足時，這組需求就不再成為激勵因素了。將人的需求分為生理

的需求、安定或安全的需求、社交和愛情需求、自尊與受人尊重的需求以及自我實現的需求。沒有被滿足的需求才

有激勵作用。人的需要存在個性的差異。生理需要：這是人類生存所必需的一種基本需求，包括食物、衣服、住所

等。“衣食足而后知榮辱”。安全需要：保護自己免受身體和情感傷害的需要。社會需要：友情、愛情、歸屬及接

納方面的需要。尊重需要：內部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包括地位、認可和關注等。自我

實現需要：成長與發(fā)展、發(fā)揮自身潛能、實現理想的需要。評價：該理論為研究人的行為提供了一個比較科學的理

論框架，成為激勵理論的基礎。理論存在的缺陷：對需要層次的分析簡單、機械，理論假設不是一種科學的假設（人

本主義）。

赫茨伯格的“雙因素理論”：使職工感到滿意的因素與使職工感到不滿意的因素是大不相同的，使職工感到不滿意

的因素往往是由外界環(huán)境引起的，使職工感到滿意的因素通常是由工作本身產生的。保健因素：這些因素具備時，

不會產生激勵，但不具備時，會產生不滿。激勵因素：這些因素具備時，會產生激勵，但不具備時，不會產生不滿。

滿意的對立面應當是沒有滿意，不滿意的對立面應該是沒有不滿意。評價：采取了某項激勵措施以后并不一定就帶

來滿意，更不等于勞動生產率的提高。滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。要調動人的積極性，不

僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，注意對人進行精神激勵，給予表揚和認可，

注意給人以成才、發(fā)展、晉升的機會。管理者應運用各種手段，增加員工對工作的興趣，使員工滿意自己的工作。

在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應靈活

地加以確定。

期望理論：美國心理學家弗隆。激勵是一個人某一行動的期望價值和那個人認為將會達到其目標的概率之乘積。激

勵力（M）=效價（V）X期望概率（E）。激勵力指一個人受激勵的程度，愿意為達到目標而努力的程度；效價指

一個人對行動的結果能滿足其需要的程度的估計，其取值范圍為+1］?結果對個人越是重要，效價值越接近于1;

結果對個人無關緊要，效價值接近于0;個人很不希望發(fā)生而要盡力避免的結果，其效價值就接近于一1。期望概率

是指個人對行動會導致某一預期結果的概率估計，［0,1］。啟示：（1）管理者不要泛泛的抓一般的激勵措施，而應

當抓大多數人認為效價最大的激勵措施。⑵設置某一激勵目標時應盡可能的加大其效價的綜合值。⑶適當加大不同

人實際所得效價的差值⑷適當控制期望概率和實際概率⑸）期望心理的疏導

公平理論（社會比較理論）：美國心理學家亞當斯。側重研究工資報酬分配的合理性、公平性對員工積極性的影響。

也就是說，公平理論主要研究的是獎勵與滿足的關系問題，主要用在分配上。當一個人作出了成績之并取得報酬之

后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。（0/1）A---（0/1）B。其中，。代表

報酬；I代表投入；A代表當事人；B代表參照對象。與他人的比較，社會比較或橫向比較。（0/1）A=（0/1）B公

平，保持工作的積極性和努力程度。（0/1）A<（0/1）B不公平，要求增加報酬，或自動減少投入。（0/1）A>（0/1）

B過高的報酬或投入較少，不會要求減少報酬，自覺增加投入量。與自己的比較，歷史比較或縱向比較。（。/1）A

=（0/1）B基本公平，保持工作的積極性和努力程度。（。/1）A<（0/1）B不公平，工作積極性下降，除非增加報

酬。（0/1）A>（0/1）B不會覺得所獲報酬過高，自己的能力和經驗有所提高，工作積極性不會因此而提高。減輕

不公平感覺的五種方式：實際改變自己的投入或報酬