企業(yè)戰(zhàn)略管理 - 中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院課程研修班學(xué)習(xí)平臺(tái)

企業(yè)戰(zhàn)略管理培養(yǎng)戰(zhàn)略思維掌握戰(zhàn)略方法熟悉戰(zhàn)略理論為什么學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理？3如何正確的做正確的事？效果效率人無(wú)遠(yuǎn)慮

，

必有近憂?！鬃記](méi)有了戰(zhàn)略

，

組織就像一艘沒(méi)有舵的船。—喬爾

·

羅斯、邁克爾·卡米經(jīng)營(yíng)企業(yè)和指揮一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)相似

。如果戰(zhàn)略正確

，

即使

在戰(zhàn)術(shù)上出現(xiàn)問(wèn)題

，

這個(gè)企業(yè)仍能成功。—美國(guó)西爾斯公司前總裁《孫子兵法》計(jì)篇?

兵者，

國(guó)之大事，

死生之地，

存亡之道，

不可不察也。故經(jīng)之以五事，

校之以計(jì)而索其情：

一曰道，

二曰天，

三

曰地，

四曰將，

五曰法

。道者，

令民于上同意也，

故可以

與之死，

可以與之生，

而不畏危

。天者，

陰陽(yáng)、寒暑、時(shí)

制也

。地者，

遠(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生也

。將者，

智、信

、仁、勇、嚴(yán)也

。法者，

曲制、官道、主用也

。凡此五者,

將莫不聞，

知之者勝，

不知之者不勝

。故校之以計(jì)而索其情，

曰：

主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？

兵眾孰強(qiáng)？士卒孰練？

賞罰孰明？吾以此知?jiǎng)儇?fù)矣。孫子兵法的戰(zhàn)略思想–

“戰(zhàn)略”（strategy）一詞來(lái)源于希臘語(yǔ)的“stratagia”

，

意為“將

軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)。

”（strategos，將軍）–

《簡(jiǎn)明不列顛百科全書(shū)》：“在戰(zhàn)爭(zhēng)中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目

的的科學(xué)和藝術(shù)。

”–

《韋氏新國(guó)際大辭典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學(xué)與藝術(shù)。

”–

《辭?！罚骸败娛旅~。對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮。

”–

馮·克勞塞維茨：“戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用。

”–

毛澤東：“戰(zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局規(guī)律性的東西。

”戰(zhàn)略的軍事來(lái)源3?戰(zhàn)略是將企業(yè)日常業(yè)務(wù)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)

（安索夫）?戰(zhàn)略是一種決策模式，

決定和揭示企業(yè)的使命和目標(biāo)，提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重大方針

與計(jì)劃，確定企業(yè)應(yīng)該從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（安德魯斯）。?

戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境之間的紐帶（錢(qián)德勒）。?戰(zhàn)略就是創(chuàng)造獨(dú)特的有價(jià)值的市場(chǎng)位置（波特）。?戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理論（巴尼）。?戰(zhàn)略是用來(lái)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，

獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)

（希特）。?戰(zhàn)略是能將公司主要目標(biāo)、政策以及行動(dòng)統(tǒng)合為一個(gè)緊密的整體的方式（湯明

哲）。戰(zhàn)略是什么？11計(jì)劃計(jì)謀模式明茨伯格的戰(zhàn)略“5P

”

觀

觀念定位12戰(zhàn)略是設(shè)計(jì)用來(lái)開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的

約定和行動(dòng)。——邁克爾

·希特本課程的戰(zhàn)略觀33企業(yè)根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，

并依靠企業(yè)內(nèi)部

能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，

以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程

。注意：（1）

它是一個(gè)全過(guò)程的管理；（2）

它不是靜態(tài)的、一次性的管理，

而是一種循環(huán)

的、往復(fù)的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。在變化和對(duì)抗性的環(huán)境中確定目標(biāo)，

配置資源，

選擇手段,

以實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。戰(zhàn)略的三個(gè)核心要素：目標(biāo)、資源和手段。戰(zhàn)略的特征?我們身處何處？（我是誰(shuí)）?我們將向何處發(fā)展？（到哪里）?我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里（

目標(biāo)）

？（如何去）戰(zhàn)略思考的三個(gè)主要問(wèn)題企業(yè)戰(zhàn)略管理的過(guò)程戰(zhàn)略管理步驟圖“管理之父

”德魯克：

世界上有三種企業(yè)1、使事情發(fā)生的企業(yè)一流：

創(chuàng)造需求2、看著事情發(fā)生的企業(yè)

二流：

跟蹤需求3、不知道發(fā)生了什么事情的企業(yè)三流：

滿足需求愛(ài)默生：

商業(yè)是一場(chǎng)游戲

，

需要精湛的技藝

。在這場(chǎng)游

戲中有許多人在玩

，

但玩得得心應(yīng)手的卻寥寥無(wú)幾。?

流浪漢現(xiàn)象?

追星族現(xiàn)象?

計(jì)劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象?

個(gè)人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象

?

趕鴨子上架現(xiàn)象?

見(jiàn)異思遷現(xiàn)象?

事后諸葛亮現(xiàn)象?

見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林現(xiàn)象企業(yè)戰(zhàn)略管理誤區(qū)企業(yè)失誤的癥結(jié)就在于“三盲

”：盲目：

戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰或者好高騖遠(yuǎn)

，

超越實(shí)際；盲從：

一聽(tīng)說(shuō)什么賺錢(qián)

，

便一哄而上

，

趕時(shí)尚

，

追潮流；盲打：

心中無(wú)數(shù)

，

不講戰(zhàn)略

，

多面出擊

，

急于求成。歸根結(jié)底

，

這些“三盲

”企業(yè)在戰(zhàn)略決策上患了嚴(yán)重的

“近視癥

”，

陷入足以使自己遭滅頂之災(zāi)的“盲區(qū)

”—

—“無(wú)戰(zhàn)略

”管理。根源分析（

1）

在不斷變化的環(huán)境中尋找機(jī)會(huì)、消除威脅★

企業(yè)的戰(zhàn)略管理能否從日益“不可預(yù)測(cè)

”的市場(chǎng)變化中尋求機(jī)會(huì)

、消除威脅

，

成為企業(yè)管理的首要戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)。（2）

重視以?shī)^斗者為本的人力資源管理★

企業(yè)最主要的競(jìng)爭(zhēng)并不是產(chǎn)品和市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)

，

而是優(yōu)質(zhì)人才

資源的爭(zhēng)奪。（3）

不斷培養(yǎng)與提高企業(yè)組織能力★

組織能力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力

，

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力及地位因組織能力而得以不斷重新確立和鞏固。（4）

從單純的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略走向競(jìng)爭(zhēng)—合作戰(zhàn)略★

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間完全可以尋求和睦相處的共同點(diǎn)

，

將各自的優(yōu)勢(shì)綜

合起來(lái)

，

在合作中學(xué)習(xí)

，

在合作中競(jìng)爭(zhēng)

。努力擴(kuò)大與開(kāi)拓市場(chǎng)

，

共

同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

，

分享利益。應(yīng)對(duì)措施企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)愿景使命價(jià)值觀目標(biāo)與衡量指標(biāo)主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效戰(zhàn)略決策綱要具體行動(dòng)安排企業(yè)未來(lái)境界業(yè)務(wù)定義范圍戰(zhàn)略管理過(guò)程戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略制定目標(biāo)的量化（若可能）

或更精確的描述根據(jù)目標(biāo)和環(huán)境變化配

置好關(guān)鍵戰(zhàn)略性資源戰(zhàn)略實(shí)施的各個(gè)步驟全球領(lǐng)導(dǎo)者、保證全球最大份額，

重要地位保持增長(zhǎng)率、更好的快速

反應(yīng)、利潤(rùn)每年20億英鎊控制成本的能力，

營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟，擴(kuò)張核心業(yè)務(wù)，

質(zhì)量革新與聯(lián)合航空結(jié)成行銷(xiāo)聯(lián)盟，

收購(gòu)世界航空70%的股權(quán)ObjectivesStrategies人人享受航空旅程努力成為航空業(yè)最佳、

最成功的企業(yè)愿景、使命、

目標(biāo)與行為的關(guān)系對(duì)目的和結(jié)果的一般

說(shuō)法宏偉、大膽、有難度的目標(biāo)，

生動(dòng)的描述所有者價(jià)值觀和期望一致的前提ActionVisionGoalMission?

愿景是什么？–企業(yè)最終想實(shí)現(xiàn)什么？–描繪企業(yè)期望成為什么樣的一幅圖景。–一幅充滿激情的“

巨大的畫(huà)面

”，

幫助人們意識(shí)到在組織中他們應(yīng)該去做的事情。–回答“我要到哪里去

”的問(wèn)題。愿景●描繪企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略事業(yè)界定未來(lái)一段時(shí)間的業(yè)務(wù)組合

●企業(yè)特殊的、而非一般的為企業(yè)提供一種特殊的身份和路線

●愿景不是盈利真正的愿景是“我們將做什么以獲利

”

●需要管理者具有預(yù)見(jiàn)能力戰(zhàn)略愿景的特征·發(fā)展的方向·

希望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)地位

·

計(jì)劃形成的能力·打算服務(wù)的顧客需求戰(zhàn)略愿景的主要內(nèi)容>

要能得到全體員工的認(rèn)同>

全體員工要能參與分享這個(gè)偉大的任務(wù)>能讓員工體會(huì)到工作的意義及激發(fā)個(gè)人的無(wú)限潛能好的戰(zhàn)略愿景滿足的三個(gè)條件愿景陳述使汽車(chē)大眾化（20世紀(jì)初）成為全球最知名的企業(yè)，

改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象

（20世紀(jì)50年代初）在民用飛機(jī)領(lǐng)域中成為舉足輕重的角色，

把世界帶入噴氣式

時(shí)代（1950年）最受尊重的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)公司福特索尼波音騰訊愿景企業(yè)使命：

企業(yè)在社會(huì)進(jìn)步和社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)

擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任

。

回答“我是誰(shuí)

”的問(wèn)題。?一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來(lái)定

義

，

而是由它的使命來(lái)定義的

。企業(yè)只有具備了明確

的任務(wù)和目的

，

才能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)?！说?/p>

·德魯

克企業(yè)使命（Mission)●表明態(tài)度：

吸引組織上下

，

充滿激情

，

積極投入?！?/p>

明確方向：

突出業(yè)務(wù)主題

，

規(guī)范經(jīng)營(yíng)與開(kāi)闊思路。

●協(xié)調(diào)分歧：

強(qiáng)調(diào)目標(biāo)一致

，

減少內(nèi)外部矛盾沖突。

●顧客導(dǎo)向：

由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。

●社會(huì)責(zé)任：

闡明企業(yè)遵循的倫理與經(jīng)濟(jì)責(zé)任原則。使命陳述的作用1．

用戶(hù)（customers）

：

公司的用戶(hù)是誰(shuí)？2．

產(chǎn)品或服務(wù)（productsorservices）

：

公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？3．

市場(chǎng)（markets）

：

公司在哪些領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)？4．

技術(shù)（technology）

公司的技術(shù)是否是最新的（或最適用的）？5．

對(duì)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切：

公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)和良好的財(cái)務(wù)狀況？6．

觀念（philosophy）

：

公司的基本信念、價(jià)值觀、

志向和道德傾向是什么？7．

自我認(rèn)識(shí)（

self-concept）

：

公司最獨(dú)特的能力或最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？8．

對(duì)公眾形象的關(guān)切（concernforpublicimage）

：

公司是否對(duì)社會(huì)、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？9．

對(duì)雇員的關(guān)心（concernforemployees）

：

公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？使命陳述的九個(gè)要素外部要求者顧客供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)

普通公眾內(nèi)部要求者董事會(huì)管理階層

股東雇員決定企業(yè)使命的因素企業(yè)使命公司惠普麥肯錫耐克迪斯尼索尼騰訊使為人類(lèi)的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻(xiàn)幫助杰出的公司和政府更為成功

體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)、獲勝和擊敗對(duì)手的感覺(jué)讓人們快樂(lè)體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的

通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類(lèi)生活品質(zhì)使命□指出企業(yè)長(zhǎng)期和近期面對(duì)的管理課題?經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)?未來(lái)市場(chǎng)定位?未來(lái)服務(wù)的顧客群?將成為什么類(lèi)型的公司□指導(dǎo)管理決策

，

為未來(lái)做好準(zhǔn)備

□喚起企業(yè)內(nèi)外人士的響應(yīng)戰(zhàn)略愿景和使命的作用（

1）

保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性。（2）

為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)。（3）

建立統(tǒng)一

的企業(yè)風(fēng)氣或環(huán)境。（4）

通過(guò)集中的表述

，

使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向

，

防止

他們?cè)诓幻靼灼髽I(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動(dòng)。（5）

有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)

，

以及向企業(yè)內(nèi)各責(zé)任單

位分配任務(wù)。（6）

使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的具體化

，

并將這些目的轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)

，

以便

使成本、時(shí)間和績(jī)效等得到評(píng)估和控制。制定愿景與使命陳述的重要性核心價(jià)值觀定義：

核心價(jià)值觀指導(dǎo)公司所有行動(dòng)的根深蒂固的原則

，

也是公

司的文化基石（Lencioni,

2002）

;

核心價(jià)值觀是固有的、不

容猥褻的

，

是不能為了一時(shí)方便或短期經(jīng)濟(jì)利益而讓步的

(Collins

and

Porras,1994）

。企業(yè)之所以需要核心價(jià)值觀

，

原因在于：（

1）

價(jià)值觀可以幫助公司闡明自身的獨(dú)特性（identity）

，

使

自己有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；（2）

核心價(jià)值觀可以成為員工長(zhǎng)期激勵(lì)的動(dòng)力

，

只有價(jià)值觀才

能提供超越時(shí)空的力量

。核心價(jià)值觀是一家公司的獨(dú)特性的源

泉

，

因此必須不惜一切代價(jià)去恪守。核心價(jià)值觀空洞的價(jià)值觀沒(méi)有任何“價(jià)值

”，

要讓價(jià)值觀落實(shí)到實(shí)處

,

必須遵循四大基本原則：（

1）

了解價(jià)值觀的真正內(nèi)涵（2）積極追求真實(shí)的價(jià)值觀（3）深思熟慮地確立價(jià)值觀（4）將核心價(jià)值觀融入一切制定核心價(jià)值觀的原則?

設(shè)立目標(biāo)–

把使命和遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)化為特定的業(yè)績(jī)目標(biāo)

–

使得企業(yè)善于創(chuàng)造和目標(biāo)集中–

如果目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性就能夠避免自滿企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)是企業(yè)宗旨的具體化

，

它由四個(gè)部分組成：?

目的?衡量實(shí)現(xiàn)目的的指標(biāo)?企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)?實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間表企業(yè)目標(biāo)●

S——

明確Specific●

M

——可衡量Measurable●

A——

能達(dá)到Attainable

、可接受Accepted●

R

——有關(guān)聯(lián)Relevant

、能記錄Recorded●

T

——可追蹤Traceable

、有時(shí)限Time-bound單一

明確主題、希望取得結(jié)果、可評(píng)價(jià)考核、

有完成時(shí)間期限、有挑戰(zhàn)與激勵(lì)性目標(biāo)制定的標(biāo)準(zhǔn)制定原則：·

關(guān)鍵性原則

·

可行性原則

·

定量化原則

·

一致性原則

·

激勵(lì)性原則

·

穩(wěn)定性原則特征：·

可接受性

·

可檢驗(yàn)性

·

可分解性

·

可實(shí)現(xiàn)性

·

可挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標(biāo)的特征及其制定原則?在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上

，

占有第一或第二的市場(chǎng)份額

，

成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。GE

的企業(yè)目標(biāo)每股收益平均年增長(zhǎng)率10%以上

，

股東

權(quán)益回報(bào)率20%-25%

，

營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率27%

以上

，

至少有30%的銷(xiāo)售額來(lái)自于最近4年

推出的產(chǎn)品。3M

公司企業(yè)外部環(huán)境分析“知彼知己

，

百戰(zhàn)不殆；

不知彼而知己

，

一勝一負(fù)；

不知彼

，

不知己

，

每戰(zhàn)必殆

。

”—

《孫子兵法·謀攻篇》2●企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)?！衿髽I(yè)外部的對(duì)其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱(chēng)為外部環(huán)境。

●外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤

，

它為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供條件和制約●動(dòng)態(tài)的環(huán)境為企業(yè)不斷提供機(jī)會(huì)和威脅●要想主動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境

，

就必須研究外部環(huán)境●掌握

、預(yù)見(jiàn)

、利用

、

引導(dǎo)外部環(huán)境研究的必要性行業(yè)環(huán)境供應(yīng)者企業(yè)內(nèi)部資源

能力文化加入者替代品企業(yè)環(huán)境關(guān)系示意圖政治法律因素社會(huì)文化因素科技因素經(jīng)濟(jì)因素同行競(jìng)爭(zhēng)者潛在買(mǎi)方評(píng)價(jià)行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)條件1.外部宏觀環(huán)境影響因素2.行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征3.競(jìng)爭(zhēng)的特征和競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)弱4.行業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)力量5.對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位6.對(duì)手的戰(zhàn)略行動(dòng)7.關(guān)鍵成功因素評(píng)價(jià)企業(yè)條件1.評(píng)價(jià)企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略2.優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)遇與威脅3.企業(yè)相對(duì)于對(duì)手的成本地位4.企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的強(qiáng)弱5.

需要解決的戰(zhàn)略性問(wèn)題選擇最佳

的戰(zhàn)略識(shí)別企業(yè)的戰(zhàn)略選

擇方案環(huán)境分析是制定戰(zhàn)略的前提外部環(huán)境—社會(huì)環(huán)境—特殊環(huán)境（任務(wù)環(huán)境）—行業(yè)分析內(nèi)部環(huán)境—組織結(jié)構(gòu)—組織文化—

戰(zhàn)略資源—組織能力業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的確定優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)環(huán)境—戰(zhàn)略互動(dòng)框架機(jī)會(huì)與威脅外部環(huán)境分析

PEST分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析 Porter

’s五力模型

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：

四導(dǎo)向分析表產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：

戰(zhàn)略集團(tuán)分析環(huán)境分析工具>宏觀環(huán)境：

經(jīng)常對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策產(chǎn)生潛在影響的一般要素。

包括：

政治

、經(jīng)濟(jì)

、社會(huì)

、技術(shù)四方面。>政治環(huán)境：

一

國(guó)家或地區(qū)政治制度

、體制

、政治形式

、方

針政策

、法律法規(guī)等。>經(jīng)濟(jì)環(huán)境：

企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所面臨的各種經(jīng)濟(jì)條件

、經(jīng)濟(jì)

特征

、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系等客觀因素。>社會(huì)環(huán)境：

一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的民族特征

、文化傳統(tǒng)

、價(jià)值

觀

、宗教信仰

、教育水平

、社會(huì)結(jié)構(gòu)

、風(fēng)俗習(xí)慣等；

企業(yè)所在地域的全部自然資源環(huán)境(礦產(chǎn)

、地理

、氣候)>技術(shù)環(huán)境：

一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的技術(shù)水平

、技術(shù)政策

、新產(chǎn)

品開(kāi)發(fā)能力及技術(shù)發(fā)展動(dòng)向等。主要宏觀環(huán)境因素及影響經(jīng)濟(jì)的：經(jīng)濟(jì)周期；

GNP（或

GDP）

趨勢(shì)；

利率；可支配收入；

能源適用性；

成本技術(shù)的：政府對(duì)研究的投入；

政府和行業(yè)對(duì)技術(shù)的重視；

新技術(shù)的發(fā)明

和進(jìn)展；

技術(shù)傳播的

速度；

折舊和報(bào)廢的

速度易規(guī)定；

勞動(dòng)法；

政府穩(wěn)定性社會(huì)文化的：人口；

收入分配；社會(huì)穩(wěn)定性；

生活方式的變化；

對(duì)工作和休閑的態(tài)度；教育水平；

消費(fèi)政治的/法律的：壟斷法律；

環(huán)境保護(hù)；

稅法；

對(duì)外貿(mào)PEST分析模型環(huán)境影響的PEST分析模型企業(yè)>

行業(yè)的定義：

具有某一屬性的企業(yè)的集合

，

又是國(guó)民經(jīng)濟(jì)以某一標(biāo)準(zhǔn)劃分的部分。>

行業(yè)吸引力：

該行業(yè)的銷(xiāo)售利潤(rùn)率或該行業(yè)的銷(xiāo)售

額增長(zhǎng)率。行業(yè)分析·

市場(chǎng)規(guī)模和增長(zhǎng)速度·

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的地理區(qū)域·

競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量

，

相對(duì)規(guī)模

，

垂直一體化程度

·

顧客數(shù)量和相對(duì)規(guī)模·

企業(yè)進(jìn)入和退出行業(yè)的難易程度·

核心技術(shù)變化速度·

規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的程度·

商品是標(biāo)準(zhǔn)化還是差異化產(chǎn)品·

整個(gè)行業(yè)盈利水平行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性行業(yè)生命周期是一個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社

會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所經(jīng)歷的時(shí)間。銷(xiāo)售額開(kāi)發(fā)期

成長(zhǎng)期

成熟期

衰退期行業(yè)生命周期>

經(jīng)驗(yàn)曲線（Experience

Curve）：

是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)

，

產(chǎn)品的單位成本趨于下降。因?yàn)椋悍e累生產(chǎn)訣竅對(duì)技術(shù)掌握程度的增加>經(jīng)驗(yàn)曲線效果越大

，

較高累積產(chǎn)量的企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)越明顯>注意：

經(jīng)驗(yàn)曲線與學(xué)習(xí)曲線有相同的形狀

，

但含義不完全相同

，

經(jīng)驗(yàn)曲線它是由規(guī)模、學(xué)習(xí)、分工和再投資四種因素促成的。經(jīng)驗(yàn)曲線>

規(guī)模經(jīng)濟(jì)：

是指生產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模導(dǎo)致單件產(chǎn)品所分?jǐn)偟墓潭ǔ?/p>

本的減少。>產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平

。兩者的區(qū)別在于：?

第一

，

導(dǎo)致成本下降的原因不同

。經(jīng)驗(yàn)曲線是由于一定期間內(nèi)生

產(chǎn)產(chǎn)品的累積數(shù)量

，

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是由于在某個(gè)時(shí)間里生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)

量。?

第二

，

在促使成本下降的方式上不同的現(xiàn)象

。經(jīng)驗(yàn)曲線是企業(yè)在

管理上取得了明顯的效果

，

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是分?jǐn)偟矫總€(gè)產(chǎn)品的固定成本的金額減少。規(guī)模經(jīng)濟(jì)>

范圍經(jīng)濟(jì)：

是指隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)的多樣化

，

所生產(chǎn)的產(chǎn)品多樣化

，

從而使企業(yè)的成本減少。>從經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念講

，

一般用相對(duì)總成本來(lái)定義范圍

經(jīng)濟(jì)

，

即企業(yè)作為整體生產(chǎn)多種產(chǎn)品的總成本

，

要比分別成為兩個(gè)或更多的企業(yè)時(shí)生產(chǎn)這些產(chǎn)品的總成本低。范圍經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換成本包括以下方面?

重新培訓(xùn)自己的員工所需的成本；

?

新的設(shè)備的成本；?

檢驗(yàn)新購(gòu)產(chǎn)品所需的時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)和成本；

?

需要銷(xiāo)售者提供技術(shù)上的幫助；?

建立新關(guān)系、斷絕舊關(guān)系的心理代價(jià)等。轉(zhuǎn)換成本替代產(chǎn)品：

能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)

品

，

彼此形成替代

。替代產(chǎn)品有可能從根本上取代原產(chǎn)品。替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過(guò)程。在高科技領(lǐng)域

，

替代往往是企業(yè)面對(duì)的主要競(jìng)爭(zhēng)。替代產(chǎn)品?如何使替代清單完整顧客的需求是什么？哪些產(chǎn)品能夠滿足這些需求？

它們的功能特征是什么？?

產(chǎn)品的價(jià)值是通過(guò)一組性能表現(xiàn)出來(lái)的

。價(jià)值是產(chǎn)品所具有

，

并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能

，

價(jià)值可以通過(guò)“價(jià)值曲線

”來(lái)描述。識(shí)別替代的步驟時(shí)間

T替代過(guò)程替代產(chǎn)品市場(chǎng)份額原產(chǎn)品100%下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地

位

，

下游企業(yè)可以采用參資的方式

，

以少量的資本

投入來(lái)控制上游。T型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)企

業(yè)

自行生產(chǎn)上游

下游供應(yīng)商

供

貨供應(yīng)商

供

貨企業(yè)生產(chǎn)能力?產(chǎn)業(yè)集中程度。?前向

、后向一體化的能力

。如T型布局。

?差異化程度。?價(jià)格敏感性。?產(chǎn)品的質(zhì)量性能?投入在總成本中的比例影響買(mǎi)方和賣(mài)方議價(jià)能力的因素?

識(shí)別：–

競(jìng)爭(zhēng)力量的主要來(lái)源–

競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)弱對(duì)比

?

主要的分析工具：–

五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析波特五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型（FiveForcesModelOfCompetition）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

買(mǎi)方議價(jià)能力

買(mǎi)方

替代品的威脅供方

供方議價(jià)能力

潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者的威脅替代品?成本或差異化影響影響行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的因素?產(chǎn)品差異化?品牌信譽(yù)?固定成本/庫(kù)存成本?轉(zhuǎn)換成本?競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?退出障礙

?產(chǎn)能?購(gòu)買(mǎi)者集中?購(gòu)買(mǎi)者數(shù)量?轉(zhuǎn)換成本?購(gòu)買(mǎi)者利潤(rùn)?有否替代品?價(jià)格敏感性?對(duì)總成本影響?后向一體化能力?對(duì)質(zhì)量/性能影響?品牌信譽(yù)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力?供應(yīng)商集中度?替代供應(yīng)現(xiàn)狀?轉(zhuǎn)換成本

?數(shù)量對(duì)供應(yīng)商的重要性化

復(fù)濟(jì)

異

求

本

勢(shì)

勢(shì)

策

報(bào)經(jīng)

差

要

成

優(yōu)

料

優(yōu)

政

的

措施規(guī)產(chǎn)資轉(zhuǎn)先品原技政預(yù)模品本換發(fā)牌材術(shù)府期替代品

的威脅?替代品的

相對(duì)價(jià)格?轉(zhuǎn)換成本?購(gòu)買(mǎi)者對(duì)

替代品的

傾向性五力模型分析的主要因素?前向一體化?對(duì)總成本影響購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)能力?行業(yè)增長(zhǎng)?競(jìng)爭(zhēng)者均衡新進(jìn)入者

進(jìn)入障礙任何一個(gè)企業(yè)都要十分注意競(jìng)爭(zhēng)者·

清楚競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略·

觀察他們的行動(dòng)·

評(píng)價(jià)他們對(duì)行業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)力和壓力的反應(yīng)

·

競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力·

猜測(cè)競(jìng)爭(zhēng)者下一步的戰(zhàn)略行動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析?一個(gè)高明的統(tǒng)帥總是善于根據(jù)形勢(shì)的變化對(duì)不同的敵人采

取不同的策略：

或堅(jiān)決打擊、或分化瓦解、或化敵為友。?好的競(jìng)爭(zhēng)者和壞的競(jìng)爭(zhēng)者有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系無(wú)合作關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系無(wú)關(guān)者判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的類(lèi)型無(wú)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系合作關(guān)系?

競(jìng)爭(zhēng)和合作有合作關(guān)系?

1、在比較中凸現(xiàn)優(yōu)勢(shì)–減少需求波動(dòng)–增加競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力–提高顧客對(duì)產(chǎn)品差異化的辯別能力–填補(bǔ)市場(chǎng)空白?

2、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)–增加產(chǎn)業(yè)需求–提供后備貨源?

3、有利于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)–分擔(dān)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成本–加速技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化和合法化–改善產(chǎn)業(yè)形象好的競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)企業(yè)有利當(dāng)前的戰(zhàn)略?對(duì)手當(dāng)前如何競(jìng)爭(zhēng)

?對(duì)手的產(chǎn)品研發(fā)?組織結(jié)構(gòu)、控制和激勵(lì)機(jī)制?能力?優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)?核心能力?快速反擊能力?適應(yīng)變化能力?持久力?未來(lái)目標(biāo)?各管理層的目標(biāo)

?是否對(duì)現(xiàn)狀滿意

?是否將改變戰(zhàn)略?假設(shè)?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的假設(shè)?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)：?競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)

會(huì)做什么？?我們比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

手在哪些方面更有優(yōu)勢(shì)？?它會(huì)怎么改變

我們與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型–詳細(xì)的考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前的行動(dòng)

，

以及其管理部門(mén)發(fā)表

的有關(guān)公司計(jì)劃的言論

，

是了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所采用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的最佳信息源泉–考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地域上的市場(chǎng)戰(zhàn)略意圖

、市場(chǎng)份額目標(biāo)、基本的競(jìng)爭(zhēng)策略以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最近的行動(dòng)是防御性的還是進(jìn)攻型的

，

也可以提供一些信息–

例如?

公司年度報(bào)告

、公司管理者的言論

、證券分析家的報(bào)告

、商業(yè)媒體中刊載的文章

、公司的信息發(fā)布會(huì)

、互聯(lián)網(wǎng)上的信息搜尋

、展會(huì)上的展示?

訪問(wèn)公司的網(wǎng)站

、

以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)

、供應(yīng)商及

與以前雇員的談話競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息的收集?戰(zhàn)略集團(tuán)（Strategic

groups）

，又稱(chēng)戰(zhàn)略集群、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群，是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類(lèi)似戰(zhàn)略并具有類(lèi)似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。

在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，

則該產(chǎn)業(yè)

中只有一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)。如果每個(gè)企業(yè)都奉行著與眾不同的戰(zhàn)略，

則該

產(chǎn)業(yè)中有多少企業(yè)便有多少戰(zhàn)略集團(tuán)。當(dāng)然，在正常情況下，一個(gè)產(chǎn)

業(yè)中僅有幾個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)，

它們采用著性質(zhì)不同的戰(zhàn)略。每個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)

內(nèi)的企業(yè)數(shù)目不等，但戰(zhàn)略雷同。戰(zhàn)略集團(tuán)分析?根據(jù)縱向一體化程度不同劃分?根據(jù)專(zhuān)業(yè)化程度不同劃分?根據(jù)研究開(kāi)發(fā)重點(diǎn)不同劃分?根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)不同劃分戰(zhàn)略集團(tuán)的劃分依據(jù)位于同一戰(zhàn)略集團(tuán)中的企業(yè)具有以下一種或多種共同的競(jìng)爭(zhēng)特征：–

以相同的價(jià)格/質(zhì)量進(jìn)行銷(xiāo)售–覆蓋相同的地理區(qū)域–縱向整合程度相同–具有相同的產(chǎn)品線寬度–強(qiáng)調(diào)同類(lèi)型的銷(xiāo)售渠道–提供相似的服務(wù)同一戰(zhàn)略集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)特征群組A2

群組B2

群組C2群組A3

群組B3

群組C3群組A1

群組B1

群組C1國(guó)際范圍全國(guó)范圍本省范圍小品牌

一般品牌

著名品牌戰(zhàn)略集團(tuán)劃分第一步：

比較行業(yè)中各企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特性變量（如質(zhì)量/價(jià)格/地理覆蓋范圍/垂直一體化長(zhǎng)度/產(chǎn)品線寬度/分銷(xiāo)

渠道選擇/服務(wù)程度）第二步：選用兩個(gè)差異化大/重要的競(jìng)爭(zhēng)特性變量建立兩維

平面圖第三步：采用相同（或類(lèi)似）

戰(zhàn)略的企業(yè)列為一組第四步：各組以圓表示在兩維平面圖上

，

圓面積大小或圓

直徑大小表示某組企業(yè)在行業(yè)總銷(xiāo)售量中所占的

分額戰(zhàn)略集團(tuán)圖繪制技術(shù)·變量應(yīng)具較低的相關(guān)性·變量應(yīng)體現(xiàn)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)方式的巨大差異·變量不必定量或具連續(xù)性·如果可以用兩個(gè)以上的競(jìng)爭(zhēng)變量

，

就可以繪制幾張地圖戰(zhàn)略集團(tuán)圖繪制時(shí)的變量選擇原則?從品種齊全程度和縱向一體化程度兩個(gè)因素劃分戰(zhàn)略集團(tuán)群組B窄產(chǎn)品線低度縱向整合群組D窄產(chǎn)品線高度縱向整合。

A群組C中等產(chǎn)品線中度縱向整合群組A完整產(chǎn)品線高度縱向整合

C

●

B

·戰(zhàn)略集團(tuán)劃分低

縱向一體化程度高

D

高品種齊全程度低?

外部因素評(píng)價(jià)矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩陣）

外部因素評(píng)價(jià)矩陣，

是一種對(duì)外部環(huán)境進(jìn)行分

析的工具，

其做法是從機(jī)會(huì)和威脅兩個(gè)方面找出影響企業(yè)

未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素，

根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定

權(quán)數(shù)，

再按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對(duì)各關(guān)鍵因

素進(jìn)行評(píng)分，

最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)

。EFE矩陣可以

幫助戰(zhàn)略制定者者歸納和評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化、人口、

環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)以及競(jìng)爭(zhēng)等方面的信息。外部關(guān)鍵戰(zhàn)略因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）?

①列變量。–影響企業(yè)10個(gè)左右的重要的機(jī)會(huì)和威脅。?

②定權(quán)重。–

由0到1，權(quán)重標(biāo)志著該因素對(duì)于企業(yè)取得成功的影響的相對(duì)大小性。所

有因素的權(quán)重總和等于1。?

③為各因素評(píng)分。–范圍為1—4分，4代表反應(yīng)很好，

3代表反應(yīng)超過(guò)平均水平，2代表反應(yīng)為

平均水平，

1代表反應(yīng)很差。?

④計(jì)算加權(quán)分?jǐn)?shù)。–用權(quán)重乘以評(píng)分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。?

⑤計(jì)算總加權(quán)分?jǐn)?shù)–將所有加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)，平均分為2.5

。外部關(guān)鍵戰(zhàn)略因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）4

、平克頓是折扣煙草市場(chǎng)的領(lǐng)先公司0.1540.605

、更大的社會(huì)禁煙壓力使吸煙者轉(zhuǎn)向替代品0.1030.301

、不利于煙草工業(yè)的立法0.10

20.202

、對(duì)煙草業(yè)的限產(chǎn)加劇了生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)0.05

30.153

、無(wú)煙煙草市場(chǎng)集中在美國(guó)東南部地區(qū)0.05

20.104

、糧食和藥物管理局進(jìn)行的不利于公司的媒體宣傳0.10

1

0.201

、全球煙草市場(chǎng)實(shí)際上還沒(méi)有被開(kāi)發(fā)0.15

10.152

、禁煙活動(dòng)導(dǎo)致的需求增加0.15

30.453

、驚人的網(wǎng)上廣告的增加0.15

10.15關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)機(jī)會(huì)威脅UST公司（生產(chǎn)無(wú)煙煙草）

EFE矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（Competitive

Profile

Matrix，CPM矩陣）用于確認(rèn)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及相對(duì)于

該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，

以及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特定優(yōu)

勢(shì)與弱點(diǎn)

。CPM矩陣與EFE矩陣的權(quán)重和總加權(quán)分

數(shù)的涵義相同

。編制矩陣的方法也一樣

。但是，CPM矩陣中的因素包括外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)方面的問(wèn)題

,

評(píng)分則表示優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)。競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）?

分析步驟?

1.確定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素；?2.根據(jù)每個(gè)因素對(duì)在該行業(yè)中成功經(jīng)營(yíng)的相對(duì)重要程度，

確

定每個(gè)因素的權(quán)重，

權(quán)重和為1；?3.篩選出關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，

按每個(gè)因素對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)分，

分析

各自的優(yōu)勢(shì)所在和優(yōu)勢(shì)大小，

最強(qiáng)為4分，

最弱為1分；?4.將各評(píng)價(jià)值與相應(yīng)的權(quán)重相乘，

得出各競(jìng)爭(zhēng)者各因素的加權(quán)平分值；?5.加總得到企業(yè)的總加權(quán)分，

在總體上判斷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）競(jìng)爭(zhēng)者1評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)2

0.44

0.81

0.43

0.33

0.32.2競(jìng)爭(zhēng)者2評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)2

0.41

0.241.63

0.33

0.32.8評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)3

0.61

0.22

0.84

0.33

0.32.3關(guān)鍵因素市場(chǎng)份額價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶(hù)忠誠(chéng)度總

計(jì)A公司權(quán)重0.200.200.400.100.101.00某企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣（CPM）企業(yè)內(nèi)部條件分析>企業(yè)內(nèi)部條件

，

是指企業(yè)能夠加以控制的因素

。企業(yè)

戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及戰(zhàn)略的選擇不但要知彼

，

即客觀地分

析企業(yè)的外部環(huán)境

，

而且要知己

，

即對(duì)企業(yè)的內(nèi)部資源

、

能力進(jìn)行正確的評(píng)估

。企業(yè)內(nèi)部條件是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基

礎(chǔ)、制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和條件

，

是競(jìng)爭(zhēng)取勝的根

本。>對(duì)企業(yè)內(nèi)部條件進(jìn)行分析

，

目的在于掌握企業(yè)目前的

資源、能力狀況

，

明確企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

，

進(jìn)而使選定

的戰(zhàn)略能最大限度發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)

，

避開(kāi)或克服劣勢(shì)

，最終使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)?！鯌?zhàn)略制定者為了有效地制定和選擇戰(zhàn)略

，

必須對(duì)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)進(jìn)行識(shí)別與評(píng)價(jià)?！醺裉m特（R.Grant）：

當(dāng)外部環(huán)境處于多變狀態(tài)時(shí)，公司本身的資源和能力可能會(huì)成為決定企業(yè)特征的更為穩(wěn)定的基礎(chǔ)

。

因此

，

用有能力做什么來(lái)定義企業(yè)，比用滿足什么需要來(lái)定義企業(yè)

，

可為戰(zhàn)略的制定提供更為持久的分析基礎(chǔ)。內(nèi)部條件分析的重要性>

公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，

更要同公司的內(nèi)部資源和競(jìng)爭(zhēng)能力相匹配。>傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析方法過(guò)分強(qiáng)調(diào)環(huán)境，

將環(huán)境看作制定戰(zhàn)略的重要前提。>在許多情況下基于資源（resources-based）

的戰(zhàn)略，

為戰(zhàn)略形成提供了很好的支撐點(diǎn)

。采用資源分析方法有助于理解組織的戰(zhàn)略能力

(strategic

capability）

。>以資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論提出，

取勝的關(guān)鍵力量不是來(lái)自于有吸引

力的市場(chǎng)領(lǐng)域，

而是公司卓越的、專(zhuān)有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)

略資源與核心能力?；谫Y源的觀點(diǎn)形勢(shì)決定任務(wù)

，

觀念決定行為。要想在競(jìng)爭(zhēng)格局下取得成功

，

公司必須積累自己獨(dú)到的資

源和能力

，

而這又必須適應(yīng)不斷變化的行業(yè)環(huán)境

。通過(guò)分析

，

我們要了解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)力

。公司能做什么和要做什么的契合會(huì)促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。環(huán)境因素和公司特點(diǎn)共同決定了公司戰(zhàn)略通過(guò)研究?jī)?nèi)部環(huán)境，

分析能做什么通過(guò)研究外部環(huán)境，

分析可能會(huì)選擇做什么有形資源無(wú)形資源?

按其是否容易確認(rèn)和評(píng)估來(lái)分企業(yè)資源的分類(lèi)物質(zhì)資源財(cái)務(wù)資源人力資源組織資源企業(yè)的管理人員和員工能力、經(jīng)歷、判斷力、

智力、

洞察力、適應(yīng)性、承擔(dān)的義務(wù)和忠誠(chéng)公司正式的匯報(bào)結(jié)構(gòu)及其

正式的計(jì)劃、控制、協(xié)調(diào)

機(jī)制企業(yè)的融資能力

企業(yè)的盈利能力企業(yè)的位置設(shè)備的精良程度原材料的獲取途徑有形資源企業(yè)資源分析對(duì)顧客的信譽(yù)品牌對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)識(shí)對(duì)供應(yīng)商的信譽(yù)、有效率和效力的相互支持的互惠互利合作關(guān)系技術(shù)資源

技術(shù)儲(chǔ)存，

如專(zhuān)利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)秘密等成功運(yùn)用他們所需要的知識(shí)創(chuàng)新資源

科研能力、創(chuàng)新能力信譽(yù)企業(yè)資源分析無(wú)形資源企業(yè)資源觀—RBV

(theresource-basedviewofthefirm

)，RBV把企業(yè)的績(jī)效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源差別。

Capabilities

CompetenciesCompetitive

AdvantagesIntangible

AssetsTangible

Assets競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)資源觀潛在能力核心能力無(wú)形資產(chǎn)有形資產(chǎn)++1.

在創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程中發(fā)揮重要作用2.

稀缺3.

不可模仿4.

不可替代5.

可以低成本獲得構(gòu)成企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)資源的條件格蘭特（Grant，

1991）則提出了評(píng)價(jià)資源

重要性的四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：1.

占用性（Appropriability）2.耐久性（Durability）3.轉(zhuǎn)移性（Transferability）4.復(fù)制性（Rep

licability）資源的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所謂資源，

就是可以被人們利用來(lái)創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的一切有形和無(wú)形的客觀存在

。資源是與財(cái)富聯(lián)系在一起的，

因此有的詞

典干脆把資源定義為“社會(huì)財(cái)富的來(lái)源

”。資源的存在形態(tài)主要包括自然資源、人力資源、資本(實(shí)物

與貨幣)、信息資源(知識(shí)、情報(bào)、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)、

品牌等)、

社會(huì)資源(關(guān)系)等5種

。

自然資源、資本(實(shí)物與貨幣)、人力資

源屬于有形資源，

可以直接計(jì)量，

信息資源、社會(huì)資源必須附著于某些載體，

因此屬于無(wú)形資源

。但它們(諸如知識(shí)、技術(shù)、

品牌等)也是客觀存在，

是可以在經(jīng)濟(jì)生活中感受和捕捉到的。資源與能力的區(qū)別能力(ability)反映了個(gè)體在某一工作中完成各種任務(wù)的可能性

。這是對(duì)個(gè)體能夠做什么的一種現(xiàn)時(shí)的評(píng)估

。一個(gè)人

的總體能力可以分為兩大類(lèi)：

心理能力和體質(zhì)能力

。

”資源與財(cái)富聯(lián)系在一起，

能力則與作用聯(lián)系在一起

。從

經(jīng)濟(jì)學(xué)角度，

能力可以理解為個(gè)人或組織所具有的可將一種

資源變成另一種資源(例如將礦石加工成金屬，

用材料造出機(jī)

器)，

或?qū)①Y源轉(zhuǎn)化為社會(huì)財(cái)富(例如用棉花紡織衣服，

用木

材蓋成房子)的作用力。資源與能力的區(qū)別企業(yè)能力一般分為以下五類(lèi)：營(yíng)銷(xiāo)能力生產(chǎn)能力財(cái)務(wù)能力組織能力科研能力企業(yè)能力分類(lèi)按照能力所處的管理層次不同分類(lèi)選擇性能力

組織性能力

技術(shù)性能力>

為什么有些企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相當(dāng)持久，

而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢(shì)？>

普拉哈德（C.K.

Prahalad）和哈默（G.

Hamel）把這個(gè)

問(wèn)題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，

他們稱(chēng)之為核心能

力?！昂诵哪芰κ墙M織中的積累性學(xué)識(shí)，

特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)

不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)

。

”>

核心能力已經(jīng)成為當(dāng)今最為流行的概念。核心能力(core

competence)的觀點(diǎn)何謂核心能力？簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)

過(guò)程中不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿的、能帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益

和社會(huì)效益的獨(dú)特的能力。有的經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家將其稱(chēng)

為“偷不走”(指別人模仿你很困難)、“買(mǎi)不

來(lái)

”(指這些資源很難從市場(chǎng)上獲得)、“拆不開(kāi)

”

(指企業(yè)的資源、管理和能力有互補(bǔ)性，

分開(kāi)

就不值錢(qián)，合起來(lái)才有效)、“帶不走

”(指資源

的組織性，擁有身價(jià)高的人才也不意味著有核心

競(jìng)爭(zhēng)力，整合企業(yè)所有資源形成的競(jìng)爭(zhēng)力，才是

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力)

。因此可以說(shuō)，

核心能力是

企業(yè)所有能力中最根本、最重要、最關(guān)鍵的能力

,

是對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展最具影響的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的核心能力在實(shí)踐中，

各個(gè)公司所表現(xiàn)出來(lái)的核心能力多種多樣：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能新產(chǎn)品的快速開(kāi)發(fā)提供很好的售后服務(wù)的能力選擇良好的零售地點(diǎn)的技能開(kāi)發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品的革新能力采購(gòu)和產(chǎn)品展銷(xiāo)的技能在重要技術(shù)上的特有知識(shí)研究客戶(hù)需求和品位以及準(zhǔn)確尋找市場(chǎng)變化趨勢(shì)的良好方法體系

綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個(gè)全新的產(chǎn)品的能力核心能力的表現(xiàn)價(jià)值鏈提出者：

Michael

E.

Portter

（1985年出版的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》

）定義：

是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)從開(kāi)始到結(jié)束的一組連續(xù)的過(guò)程。

這些活動(dòng)共同對(duì)顧客具有價(jià)值（顧客可能是最終的外部顧客，

或者是內(nèi)部的價(jià)值鏈?zhǔn)褂谜撸?/p>

。

由價(jià)值活動(dòng)和利潤(rùn)兩部分組成?波特認(rèn)為，

價(jià)值鏈提供了一個(gè)系統(tǒng)的方法來(lái)檢驗(yàn)企業(yè)的所有行為及其相互聯(lián)系，

了解企業(yè)戰(zhàn)略能力必須從發(fā)現(xiàn)這些獨(dú)立的價(jià)值活動(dòng)開(kāi)始。?價(jià)值鏈分析的作用——幫助識(shí)別哪些資源和能力能夠增加價(jià)值。價(jià)值鏈分析企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理物流輸入

運(yùn)營(yíng)

物流輸出

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

服務(wù)利潤(rùn)潤(rùn)

利基本價(jià)值鏈圖基礎(chǔ)活動(dòng)支持活動(dòng).內(nèi)部物流：

涉及接受、存儲(chǔ)和分配輸入到產(chǎn)品/服務(wù)

。包括材料處理，

庫(kù)存控制，

運(yùn)輸?shù)?生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)：

將這些輸入轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品或服務(wù)：

加工，

包裝，

組裝，

測(cè)試等.外部物流：

收集、存儲(chǔ)和分配產(chǎn)品到消費(fèi)者.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：

提供使消費(fèi)者/用戶(hù)了解產(chǎn)品/服務(wù)的手段，使消費(fèi)者/用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)

。這包括銷(xiāo)售管理，

廣告，

銷(xiāo)售等等.服務(wù)：

所有加強(qiáng)和保持產(chǎn)品/服務(wù)的活動(dòng)，

例如安裝，

修理，

培訓(xùn)和配件基礎(chǔ)活動(dòng).采購(gòu)：

設(shè)及到獲取各種輸入到基本活動(dòng)的資源

。

因此，

它

發(fā)生在組織的很多部分.技術(shù)開(kāi)發(fā)：

所有的活動(dòng)都有“技術(shù)

”，

關(guān)鍵技術(shù)可能直接

涉及到產(chǎn)品(例如R&D產(chǎn)品設(shè)計(jì))、過(guò)程(如流程開(kāi)發(fā))、特殊

資源(如原材料的改進(jìn)).人力資源管理：

一個(gè)重要的領(lǐng)域，

超越了所有的基本活動(dòng)。它涉及招聘，

培訓(xùn)，

發(fā)展和獎(jiǎng)勵(lì)組織中的人員.基礎(chǔ)設(shè)施：

規(guī)劃、財(cái)務(wù)、質(zhì)量控制、信息管理等系統(tǒng)等對(duì)

一個(gè)組織在基本活動(dòng)中的表現(xiàn)極其重要

?；A(chǔ)設(shè)施還包括

組織的結(jié)構(gòu)和日常規(guī)程，

它們承載著組織的文化支持活動(dòng)由Acer的施振榮提出的“微笑曲線

”

(Smiling

Curve)向我們

揭示了一個(gè)現(xiàn)象：

在拋物線的左側(cè)(價(jià)值鏈上游)，

隨著新技

術(shù)研發(fā)的投入，

產(chǎn)品附加價(jià)值逐漸上升；

在拋物線的右側(cè)(價(jià)

值鏈下游)，

隨著品牌運(yùn)作、銷(xiāo)售渠道的建立附加價(jià)值逐漸上

升；

而作為勞動(dòng)密集型的中間制造、裝配環(huán)節(jié)不但技術(shù)含量

低、利潤(rùn)空間小，

而且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，

容易被成本更低的同行所替代

。從而成為整個(gè)價(jià)值鏈條中最不賺錢(qián)的部分。所謂的“微笑曲線

”其實(shí)就是“

附加價(jià)值曲線

”，

即通過(guò)品

牌、營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)籌能力提升工藝、制造、規(guī)模的附加價(jià)值，

也

就是要通過(guò)向“微笑曲線

”的兩端滲透來(lái)創(chuàng)造更多的價(jià)值

?！拔⑿η€

”理論被廣泛用來(lái)闡釋在各行業(yè)中都存在的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、

品牌、服務(wù)等要素對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的提升。微笑曲線微笑曲線的基本架構(gòu)：–橫軸：

產(chǎn)業(yè)上中下游(即:零組件生產(chǎn)、產(chǎn)品組裝與配銷(xiāo))–縱軸：

代表附加價(jià)值的高低（而決定附加價(jià)值高低的主要因素是進(jìn)入障礙與能力累積的效果）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)型態(tài)：–

曲線左側(cè)為全球性競(jìng)爭(zhēng),技術(shù),生產(chǎn)管理與經(jīng)濟(jì)規(guī)模是決定

成功的關(guān)鍵因素–

曲線右側(cè)為地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)、

品牌、行銷(xiāo)管道與整個(gè)行銷(xiāo)過(guò)程中的管理運(yùn)籌能力將是行銷(xiāo)活動(dòng)能否維持高附加價(jià)值的關(guān)鍵微笑曲線技術(shù)制造規(guī)模設(shè)計(jì)軟件微處理器動(dòng)態(tài)記憶體液晶顯示器特殊用途集成電器監(jiān)視器

主機(jī)板零部件依產(chǎn)品線劃分全球性的競(jìng)爭(zhēng)個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)附加值曲線附加值品牌營(yíng)銷(xiāo)依國(guó)家劃分地區(qū)性的競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)銷(xiāo)渠道

運(yùn)籌能力個(gè)人電腦系統(tǒng)>內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（Internal

Factor

EvaluationMatrix，

IFE矩陣）

，

是一種對(duì)內(nèi)部因素進(jìn)行分析的工具

。其做法是從優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩個(gè)方面找出影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵因素，

根據(jù)各個(gè)因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，

再按企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度對(duì)各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分,

最后算出企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)

。通過(guò)IFE，

企業(yè)就可以把自己面臨的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)匯總，

刻畫(huà)出企業(yè)的全部引力。IFE矩陣（1）列出在內(nèi)部分析過(guò)程中確定的關(guān)鍵因素，采用10-20個(gè)內(nèi)部因素，包括

優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)兩方面的。首先列出優(yōu)勢(shì)，其次列出弱點(diǎn)。要盡可能具體。（2）

給每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。

權(quán)重標(biāo)志著各因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對(duì)大小，無(wú)論關(guān)鍵因素

是內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)還是弱點(diǎn)，對(duì)企業(yè)績(jī)效有較大影響的就應(yīng)當(dāng)?shù)玫捷^高的權(quán)重。所

有權(quán)重之和等于1.0。（3）為各因素進(jìn)行評(píng)分。1分代表重要弱點(diǎn)；

2分代表次要弱點(diǎn)；

3分代表次

要優(yōu)勢(shì)；

4分代表重要優(yōu)勢(shì)。值得注意的是，優(yōu)勢(shì)的評(píng)分必須為4或3，弱點(diǎn)

的評(píng)分必須是1或2。評(píng)分以公司為基準(zhǔn)，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準(zhǔn)。（4）用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，

即得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。無(wú)論IFE矩陣包含多少因素，

總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的

4.0，平均分為2.5?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)低于2.5的企業(yè)內(nèi)部狀況處于弱勢(shì)，而分?jǐn)?shù)

高于2.5的企業(yè)內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢(shì)。IFE矩陣關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)分?jǐn)?shù)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)1.軟件技術(shù)優(yōu)勢(shì)：與其他競(jìng)爭(zhēng)者有明顯優(yōu)勢(shì)0.1540.602.軟件內(nèi)容優(yōu)勢(shì)：軟件等級(jí)不同，涵蓋企業(yè)全部管理系統(tǒng)，

并且做到一體化3.軟件成本優(yōu)勢(shì)：核心骨干自己動(dòng)手開(kāi)發(fā)，價(jià)格低廉而高效

率4.人才優(yōu)勢(shì)：有近20年加工企業(yè)的管理人才和多個(gè)定制ERP

開(kāi)發(fā)的團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)合計(jì)1.002.704.開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，員工壓力較大0.0810.082.品牌沒(méi)有知名度0.1210.12

5.企業(yè)戰(zhàn)略明確0.0730.213.咨詢(xún)服務(wù)人員相對(duì)匱乏0.0720.141.財(cái)務(wù)壓力大0.1220.24劣勢(shì)IFE矩陣0.12

30.360.14

40.560.13

30.39>

20世紀(jì)80年代初美國(guó)舊金山大學(xué)韋里克教授提出SWOT分析方

法。>

SWOT代表優(yōu)勢(shì)（strengths）

、劣勢(shì)（weakness）

、機(jī)會(huì)(opportunities）

、威脅（threats）

。>

SWOT分析是EFE矩陣和IFE矩陣的綜合。>

SWOT分析旨在進(jìn)行更加結(jié)構(gòu)化的分析，

以便找到有助于制定

戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn)

。它幫助管理者制定出如下四類(lèi)戰(zhàn)略：

SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略

?？疾礻P(guān)鍵的外部因素和內(nèi)部因素是

建立SWOT矩陣的難點(diǎn)。SWOT分析SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)

。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，

戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“可能做的

”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）和“能夠做的

”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）之間的有機(jī)組合

。競(jìng)爭(zhēng)理論

從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對(duì)一個(gè)企業(yè)“可能做的

”方面進(jìn)行了分析和說(shuō)明，

價(jià)值鏈理論則著重從“能夠做的

”

解構(gòu)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)

程，

注重對(duì)公司的資源和能力的分析。SWOT分析

服務(wù)獨(dú)特的客

戶(hù)群體

新的地理區(qū)域

的擴(kuò)張

產(chǎn)品組合的擴(kuò)張

核心技能向產(chǎn)品

組合的轉(zhuǎn)化

垂直整合的戰(zhàn)略

形式

分享競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

市場(chǎng)資源

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的支持

戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)

帶來(lái)的超額覆蓋

新技術(shù)開(kāi)發(fā)通路

品牌形象拓展的

通路

沒(méi)有明確的戰(zhàn)略

導(dǎo)向

陳舊的設(shè)備

超額負(fù)債與恐怖

的資產(chǎn)負(fù)債表

超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

高額成

缺少關(guān)鍵技能

和資格能力

利潤(rùn)的損失部分

內(nèi)在的運(yùn)作困境

落后R&D能力

過(guò)分狹窄的產(chǎn)品

組合

市場(chǎng)規(guī)劃能力的

缺乏

強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入

替代品引起的銷(xiāo)售

下降

市場(chǎng)增長(zhǎng)的減緩

交換率和貿(mào)易政策

的不利轉(zhuǎn)換

由新規(guī)則引起的成

本增加

商業(yè)周期的影響

客戶(hù)和供應(yīng)商的

杠桿作用的加強(qiáng)

消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)需求的

下降

人口與環(huán)境的變化

有力的戰(zhàn)略

有利的金融環(huán)境

有利的品牌形象

和美譽(yù)

被廣泛認(rèn)可的市

場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位

專(zhuān)利技術(shù)

成本優(yōu)勢(shì)

強(qiáng)勢(shì)廣告

產(chǎn)品創(chuàng)新技能

優(yōu)質(zhì)客戶(hù)服務(wù)

優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量

戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購(gòu)優(yōu)勢(shì)

劣勢(shì)

機(jī)會(huì)威脅SWOT分析的關(guān)注點(diǎn)SWOT分析的一般做法是：

依據(jù)企業(yè)方針列出對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大影

響的內(nèi)外部因素，

繼而確立標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。（1）列出公司關(guān)鍵的外部機(jī)會(huì)。（2）列出公司關(guān)鍵的外部威脅。（3）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。（4）列出放肆的關(guān)鍵內(nèi)部弱點(diǎn)。（5）將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，記錄作為SO戰(zhàn)略。（6）將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部機(jī)會(huì)相匹配，記錄WO戰(zhàn)略。（7）將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配，記錄ST戰(zhàn)略。（8）將內(nèi)部弱點(diǎn)與外部威脅相匹配，記錄WT戰(zhàn)略。注意：

匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略方案，而不是選擇或

確定最佳戰(zhàn)略。SWOT分析的一般步驟扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

(WO)

增長(zhǎng)型戰(zhàn)略

(SO)Ⅱ

ΙⅢ

Ⅳ防御型戰(zhàn)略

(WT)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

(ST)戰(zhàn)略地位評(píng)估矩陣內(nèi)部

優(yōu)勢(shì)內(nèi)部

劣勢(shì)威脅機(jī)會(huì)1.選擇構(gòu)成財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)FS、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CA、環(huán)境穩(wěn)定性ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)

勢(shì)IS的一組變量。2.對(duì)構(gòu)成FS和IS軸的各變量給予從+1（最差）

到+6（最好）

的

評(píng)分值；

對(duì)構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從-1（最好）

到-6

（最差）

的評(píng)分值。3.將各數(shù)軸所有變量的評(píng)分相加，

再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分?jǐn)?shù)。4.將FS，

CA，

IS和ES各自的平均值標(biāo)在各自數(shù)軸上。5.將X軸上的兩個(gè)分?jǐn)?shù)相加，

將結(jié)果標(biāo)在X軸上；

將Y軸上的兩

個(gè)

分?jǐn)?shù)相加，

將結(jié)果標(biāo)在Y軸上

。標(biāo)出X，

Y數(shù)值的交點(diǎn)。6.

自SPACE矩陣原點(diǎn)至X、Y數(shù)值的交叉點(diǎn)畫(huà)一條向量，

這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類(lèi)型：

進(jìn)取，

競(jìng)爭(zhēng)，

防御或保守。戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣SPACE（Strategic

Position

and

ACtion

Evaluationmatrix）戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素CA

產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素IS環(huán)境穩(wěn)定要素ES財(cái)務(wù)實(shí)力要素FS外部環(huán)境描述內(nèi)部條件描述財(cái)務(wù)實(shí)力要素FS–

投資報(bào)酬–

財(cái)務(wù)杠桿–

償債能力–

資本需要量與可供性

–

現(xiàn)金流量–

退出市場(chǎng)難易程度–

經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)?

產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)要素IS–

發(fā)展?jié)摿ΘC

利潤(rùn)潛力–

財(cái)務(wù)穩(wěn)定性–

技術(shù)

、資源利用率–

資本密集性–

市場(chǎng)進(jìn)入壁壘–生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程

度競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素CA–

市場(chǎng)份額–

產(chǎn)品質(zhì)量–

產(chǎn)品生命周期–

客戶(hù)忠誠(chéng)度–

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)能力利用程

度–

技術(shù)

、縱向聯(lián)合?

環(huán)境穩(wěn)定要素ES–

技術(shù)變化–

通貨膨脹率–

需求變化–

競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍–

進(jìn)入市場(chǎng)的障礙–

競(jìng)爭(zhēng)壓力–

需求的價(jià)格彈性關(guān)鍵因素的選取··財(cái)務(wù)實(shí)力要素FS保守型進(jìn)攻型典型的SPACE戰(zhàn)略形態(tài)示意圖競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素CA產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素IS環(huán)境穩(wěn)定要素ES競(jìng)爭(zhēng)型防御型企業(yè)戰(zhàn)略選擇昔之善戰(zhàn)者

，

先為不可勝

，

以待敵之可勝

。不

可勝在己

，

可勝在敵

。故善戰(zhàn)者

，

能為不可勝

，

不

能使敵之必可勝

。故曰：

勝可知

，

而不可為

。不可

勝者

，

守也；

可勝者

，

攻也

。守則不足

，

攻則有余。

善守者藏于九地之下

，

善攻者動(dòng)于九天之上

，

故能

自保而全勝也。1、發(fā)展（擴(kuò)張）

戰(zhàn)略（

developmentStrategy）>

密集型戰(zhàn)略>

一體化戰(zhàn)略>

多元化（多角化）

戰(zhàn)略2、穩(wěn)定戰(zhàn)略（steady

Strategy）3、

防御（緊縮）

戰(zhàn)略（Retrenchment

Strategy）

>

調(diào)整戰(zhàn)略>

放棄戰(zhàn)略>

清算戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略選擇分類(lèi)格魯克

(W.

Glueck)對(duì)于358家公司15年戰(zhàn)略選擇研究：>發(fā)展戰(zhàn)略：

54.4%（除蕭條時(shí)期外,一般都用）>組合戰(zhàn)略：

28.7%（繁榮時(shí)期用）>穩(wěn)定戰(zhàn)略：

9.2%（次不受歡迎）>防御戰(zhàn)略：

7.5%（最不受歡迎）實(shí)踐中之戰(zhàn)略選擇定義：

使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略

(也稱(chēng)擴(kuò)張戰(zhàn)略）

。特征：（1）

公司不一定比整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展得更快，

但確實(shí)要較產(chǎn)品銷(xiāo)售的市場(chǎng)發(fā)展得要快。（2）

公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn)。（3）

公司定期地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新工藝及老產(chǎn)品的新用

途。（4）

公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率。（5）

公司不是去適應(yīng)外界的變化，

它們?cè)噲D通過(guò)創(chuàng)新創(chuàng)造以前

未存在的新的需求，

來(lái)使外界適應(yīng)自己。發(fā)展型（擴(kuò)張型）

戰(zhàn)略?xún)?yōu)點(diǎn)：>擴(kuò)大自身價(jià)值>提高效率和效益>保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力缺點(diǎn)：>為發(fā)展而發(fā)展>掩蓋了危機(jī)和混亂

?！对鲩L(zhǎng)的痛苦》

>可能會(huì)忽視微觀問(wèn)題發(fā)展型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)>密集型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，

充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。>

類(lèi)型（1）

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略（Market

Penetration）（2）

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（Market

DevelopmentStrategy）（3）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略（Product

Development

Strategy）密集型戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)努力，

提高現(xiàn)有

產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷(xiāo)售收入。特點(diǎn)：（1）

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略希望通過(guò)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行較小的改進(jìn)，

從

現(xiàn)有的市場(chǎng)上贏得更多的顧客，

這種戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)最小；（2）如果市場(chǎng)處于成長(zhǎng)期，

在短期內(nèi)此戰(zhàn)略可能會(huì)使企業(yè)利潤(rùn)有所增長(zhǎng)；（3）在市場(chǎng)成熟時(shí)，

企業(yè)必然會(huì)面臨激烈競(jìng)爭(zhēng)，

對(duì)使用滲透

企業(yè)最致命的打擊是市場(chǎng)衰退。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略適用性：(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和(2)現(xiàn)有用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。(3)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降。(4)在歷史上銷(xiāo)售額與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用曾高度相關(guān)。(5)規(guī)模的提高可帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng)。特點(diǎn)：市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略比市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)大，

這種戰(zhàn)略迫使管理人員放開(kāi)眼界，

拓寬視野，

在新的市場(chǎng)確定營(yíng)銷(xiāo)組合，

它

仍然不能降低因客戶(hù)減少或技術(shù)上的落后而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)性。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略適用性：(1)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道。(2)企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功。(3)存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)。(4)企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力資源。(5)企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力。(6)企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是通過(guò)改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷(xiāo)售

。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。特別適合于采用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是：(1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品

。

(2)企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)。(3)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品

。

(4)企業(yè)在高速增長(zhǎng)的行業(yè)中參與競(jìng)爭(zhēng)。(5)企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力。采用這一戰(zhàn)略的前提條件：

企業(yè)要對(duì)它原有的顧客有透徹的了解，

能夠提高滿足顧客需要的其他產(chǎn)品。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略>

定義：

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，

向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略

。

>

類(lèi)型：縱向（產(chǎn)業(yè)鏈）

一體化（Vertical

integration）

橫向（同行業(yè)）

一體化(Horizontal

integration)

混合一體化一體化不是企業(yè)間簡(jiǎn)單的聯(lián)系，

這些結(jié)合在一起的企業(yè)在生

產(chǎn)或市場(chǎng)上應(yīng)該有一定的聯(lián)系。二、采用一體化戰(zhàn)略必須具備兩個(gè)條件：1．

一個(gè)企業(yè)所屬的行業(yè)有廣闊的前景；2．

另一個(gè)是企業(yè)經(jīng)過(guò)一體化后的能提高活力、效益、效率和控制力。一體化戰(zhàn)略>定義：

縱向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的活動(dòng)范圍在同行業(yè)中向

后擴(kuò)展到供應(yīng)源，

或者向前擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶(hù)。>戰(zhàn)略利益1、范圍經(jīng)濟(jì)2、規(guī)避價(jià)格波動(dòng)3、提高差異能力

>

種類(lèi)：?前向一體化戰(zhàn)略（Forwardintegration）?后向一體化戰(zhàn)略（Backwardintegration）縱向（產(chǎn)業(yè)鏈）

一體化戰(zhàn)略>后向一體化戰(zhàn)略：

是將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步反向延伸（向上游發(fā)展）

，

擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。>主要基于以下考慮：1.

可以降低產(chǎn)品成本

。

當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，

能夠較外購(gòu)降低成本時(shí)，

后向一體化才是應(yīng)該考慮的

。

只有在以下情況時(shí)，

后向一體化才能降低成本：（1）

當(dāng)企業(yè)所需的量很大，

足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)

濟(jì)；

而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過(guò)供應(yīng)商的生產(chǎn)效率；（2）供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤(rùn)。（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，

供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)

量多，

供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力非常強(qiáng)。后向一體化戰(zhàn)略2.

可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，

能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，

改善

公司對(duì)客戶(hù)服務(wù)的能力，

或者能夠從其他的方面提高企業(yè)

最終產(chǎn)品的性能。（2）

能夠更好地掌握對(duì)戰(zhàn)