企業(yè)戰(zhàn)略管理 - 中國人民大學商學院課程研修班學習平臺

企業(yè)戰(zhàn)略管理培養(yǎng)戰(zhàn)略思維掌握戰(zhàn)略方法熟悉戰(zhàn)略理論為什么學習戰(zhàn)略管理？3如何正確的做正確的事？效果效率人無遠慮

，

必有近憂?！鬃記]有了戰(zhàn)略

，

組織就像一艘沒有舵的船。—喬爾

·

羅斯、邁克爾·卡米經(jīng)營企業(yè)和指揮一場戰(zhàn)爭相似

。如果戰(zhàn)略正確

，

即使

在戰(zhàn)術(shù)上出現(xiàn)問題

，

這個企業(yè)仍能成功?！绹鳡査构厩翱偛谩秾O子兵法》計篇?

兵者，

國之大事，

死生之地，

存亡之道，

不可不察也。故經(jīng)之以五事，

校之以計而索其情：

一曰道，

二曰天，

三

曰地，

四曰將，

五曰法

。道者，

令民于上同意也，

故可以

與之死，

可以與之生，

而不畏危

。天者，

陰陽、寒暑、時

制也

。地者，

遠近、險易、廣狹、死生也

。將者，

智、信

、仁、勇、嚴也

。法者，

曲制、官道、主用也

。凡此五者,

將莫不聞，

知之者勝，

不知之者不勝

。故校之以計而索其情，

曰：

主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？

兵眾孰強？士卒孰練？

賞罰孰明？吾以此知勝負矣。孫子兵法的戰(zhàn)略思想–

“戰(zhàn)略”（strategy）一詞來源于希臘語的“stratagia”

，

意為“將

軍指揮軍隊的藝術(shù)。

”（strategos，將軍）–

《簡明不列顛百科全書》：“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目

的的科學和藝術(shù)。

”–

《韋氏新國際大辭典》：“軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術(shù)。

”–

《辭?！罚骸败娛旅~。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。

”–

馮·克勞塞維茨：“戰(zhàn)略是為了達到戰(zhàn)爭目的而對戰(zhàn)斗的運用。

”–

毛澤東：“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局規(guī)律性的東西。

”戰(zhàn)略的軍事來源3?戰(zhàn)略是將企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務

（安索夫）?戰(zhàn)略是一種決策模式，

決定和揭示企業(yè)的使命和目標，提出實現(xiàn)目標的重大方針

與計劃，確定企業(yè)應該從事的經(jīng)營業(yè)務（安德魯斯）。?

戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境之間的紐帶（錢德勒）。?戰(zhàn)略就是創(chuàng)造獨特的有價值的市場位置（波特）。?戰(zhàn)略是關于企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢的理論（巴尼）。?戰(zhàn)略是用來發(fā)展核心競爭力，

獲得競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動

（希特）。?戰(zhàn)略是能將公司主要目標、政策以及行動統(tǒng)合為一個緊密的整體的方式（湯明

哲）。戰(zhàn)略是什么？11計劃計謀模式明茨伯格的戰(zhàn)略“5P

”

觀

觀念定位12戰(zhàn)略是設計用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的

約定和行動?！~克爾

·希特本課程的戰(zhàn)略觀33企業(yè)根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，

并依靠企業(yè)內(nèi)部

能力將這種謀劃和決策付諸實施，

以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程

。注意：（1）

它是一個全過程的管理；（2）

它不是靜態(tài)的、一次性的管理，

而是一種循環(huán)

的、往復的動態(tài)管理過程。在變化和對抗性的環(huán)境中確定目標，

配置資源，

選擇手段,

以實現(xiàn)企業(yè)競爭的勝利。戰(zhàn)略的三個核心要素：目標、資源和手段。戰(zhàn)略的特征?我們身處何處？（我是誰）?我們將向何處發(fā)展？（到哪里）?我們?nèi)绾蔚竭_那里（

目標）

？（如何去）戰(zhàn)略思考的三個主要問題企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理步驟圖“管理之父

”德魯克：

世界上有三種企業(yè)1、使事情發(fā)生的企業(yè)一流：

創(chuàng)造需求2、看著事情發(fā)生的企業(yè)

二流：

跟蹤需求3、不知道發(fā)生了什么事情的企業(yè)三流：

滿足需求愛默生：

商業(yè)是一場游戲

，

需要精湛的技藝

。在這場游

戲中有許多人在玩

，

但玩得得心應手的卻寥寥無幾。?

流浪漢現(xiàn)象?

追星族現(xiàn)象?

計劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象?

個人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象

?

趕鴨子上架現(xiàn)象?

見異思遷現(xiàn)象?

事后諸葛亮現(xiàn)象?

見樹不見林現(xiàn)象企業(yè)戰(zhàn)略管理誤區(qū)企業(yè)失誤的癥結(jié)就在于“三盲

”：盲目：

戰(zhàn)略目標不清晰或者好高騖遠

，

超越實際；盲從：

一聽說什么賺錢

，

便一哄而上

，

趕時尚

，

追潮流；盲打：

心中無數(shù)

，

不講戰(zhàn)略

，

多面出擊

，

急于求成。歸根結(jié)底

，

這些“三盲

”企業(yè)在戰(zhàn)略決策上患了嚴重的

“近視癥

”，

陷入足以使自己遭滅頂之災的“盲區(qū)

”—

—“無戰(zhàn)略

”管理。根源分析（

1）

在不斷變化的環(huán)境中尋找機會、消除威脅★

企業(yè)的戰(zhàn)略管理能否從日益“不可預測

”的市場變化中尋求機會

、消除威脅

，

成為企業(yè)管理的首要戰(zhàn)略出發(fā)點。（2）

重視以奮斗者為本的人力資源管理★

企業(yè)最主要的競爭并不是產(chǎn)品和市場份額的競爭

，

而是優(yōu)質(zhì)人才

資源的爭奪。（3）

不斷培養(yǎng)與提高企業(yè)組織能力★

組織能力是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動力

，

企業(yè)競爭能力及地位因組織能力而得以不斷重新確立和鞏固。（4）

從單純的競爭戰(zhàn)略走向競爭—合作戰(zhàn)略★

競爭對手之間完全可以尋求和睦相處的共同點

，

將各自的優(yōu)勢綜

合起來

，

在合作中學習

，

在合作中競爭

。努力擴大與開拓市場

，

共

同分擔風險

，

分享利益。應對措施企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標愿景使命價值觀目標與衡量指標主要戰(zhàn)略的選擇與組合戰(zhàn)略實施計劃企業(yè)經(jīng)營理念戰(zhàn)略實施績效戰(zhàn)略決策綱要具體行動安排企業(yè)未來境界業(yè)務定義范圍戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略制定目標的量化（若可能）

或更精確的描述根據(jù)目標和環(huán)境變化配

置好關鍵戰(zhàn)略性資源戰(zhàn)略實施的各個步驟全球領導者、保證全球最大份額，

重要地位保持增長率、更好的快速

反應、利潤每年20億英鎊控制成本的能力，

營銷聯(lián)盟，擴張核心業(yè)務，

質(zhì)量革新與聯(lián)合航空結(jié)成行銷聯(lián)盟，

收購世界航空70%的股權(quán)ObjectivesStrategies人人享受航空旅程努力成為航空業(yè)最佳、

最成功的企業(yè)愿景、使命、

目標與行為的關系對目的和結(jié)果的一般

說法宏偉、大膽、有難度的目標，

生動的描述所有者價值觀和期望一致的前提ActionVisionGoalMission?

愿景是什么？–企業(yè)最終想實現(xiàn)什么？–描繪企業(yè)期望成為什么樣的一幅圖景。–一幅充滿激情的“

巨大的畫面

”，

幫助人們意識到在組織中他們應該去做的事情。–回答“我要到哪里去

”的問題。愿景●描繪企業(yè)未來的戰(zhàn)略事業(yè)界定未來一段時間的業(yè)務組合

●企業(yè)特殊的、而非一般的為企業(yè)提供一種特殊的身份和路線

●愿景不是盈利真正的愿景是“我們將做什么以獲利

”

●需要管理者具有預見能力戰(zhàn)略愿景的特征·發(fā)展的方向·

希望達到的經(jīng)營地位

·

計劃形成的能力·打算服務的顧客需求戰(zhàn)略愿景的主要內(nèi)容>

要能得到全體員工的認同>

全體員工要能參與分享這個偉大的任務>能讓員工體會到工作的意義及激發(fā)個人的無限潛能好的戰(zhàn)略愿景滿足的三個條件愿景陳述使汽車大眾化（20世紀初）成為全球最知名的企業(yè)，

改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象

（20世紀50年代初）在民用飛機領域中成為舉足輕重的角色，

把世界帶入噴氣式

時代（1950年）最受尊重的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)公司福特索尼波音騰訊愿景企業(yè)使命：

企業(yè)在社會進步和社會、經(jīng)濟發(fā)展中所應

擔當?shù)慕巧拓熑?/p>

。

回答“我是誰

”的問題。?一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定

義

，

而是由它的使命來定義的

。企業(yè)只有具備了明確

的任務和目的

，

才能制定明確和現(xiàn)實的企業(yè)目標?！说?/p>

·德魯

克企業(yè)使命（Mission)●表明態(tài)度：

吸引組織上下

，

充滿激情

，

積極投入?！?/p>

明確方向：

突出業(yè)務主題

，

規(guī)范經(jīng)營與開闊思路。

●協(xié)調(diào)分歧：

強調(diào)目標一致

，

減少內(nèi)外部矛盾沖突。

●顧客導向：

由內(nèi)而外與由外而內(nèi)兩種思路的融合。

●社會責任：

闡明企業(yè)遵循的倫理與經(jīng)濟責任原則。使命陳述的作用1．

用戶（customers）

：

公司的用戶是誰？2．

產(chǎn)品或服務（productsorservices）

：

公司的主要產(chǎn)品或服務項目是什么？3．

市場（markets）

：

公司在哪些領域競爭？4．

技術(shù)（technology）

公司的技術(shù)是否是最新的（或最適用的）？5．

對生存、增長和盈利的關切：

公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況？6．

觀念（philosophy）

：

公司的基本信念、價值觀、

志向和道德傾向是什么？7．

自我認識（

self-concept）

：

公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？8．

對公眾形象的關切（concernforpublicimage）

：

公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負責？9．

對雇員的關心（concernforemployees）

：

公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？使命陳述的九個要素外部要求者顧客供應商競爭者政府當?shù)厣鐓^(qū)

普通公眾內(nèi)部要求者董事會管理階層

股東雇員決定企業(yè)使命的因素企業(yè)使命公司惠普麥肯錫耐克迪斯尼索尼騰訊使為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻幫助杰出的公司和政府更為成功

體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺讓人們快樂體驗發(fā)展技術(shù)造福大眾的

通過互聯(lián)網(wǎng)服務提升人類生活品質(zhì)使命□指出企業(yè)長期和近期面對的管理課題?經(jīng)營業(yè)務?未來市場定位?未來服務的顧客群?將成為什么類型的公司□指導管理決策

，

為未來做好準備

□喚起企業(yè)內(nèi)外人士的響應戰(zhàn)略愿景和使命的作用（

1）

保證整個企業(yè)經(jīng)營目標的一致性。（2）

為配置企業(yè)資源提供基礎或標準。（3）

建立統(tǒng)一

的企業(yè)風氣或環(huán)境。（4）

通過集中的表述

，

使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向

，

防止

他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動。（5）

有助于將目標轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)

，

以及向企業(yè)內(nèi)各責任單

位分配任務。（6）

使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化

，

并將這些目的轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?/p>

，

以便

使成本、時間和績效等得到評估和控制。制定愿景與使命陳述的重要性核心價值觀定義：

核心價值觀指導公司所有行動的根深蒂固的原則

，

也是公

司的文化基石（Lencioni,

2002）

;

核心價值觀是固有的、不

容猥褻的

，

是不能為了一時方便或短期經(jīng)濟利益而讓步的

(Collins

and

Porras,1994）

。企業(yè)之所以需要核心價值觀

，

原因在于：（

1）

價值觀可以幫助公司闡明自身的獨特性（identity）

，

使

自己有別于競爭對手；（2）

核心價值觀可以成為員工長期激勵的動力

，

只有價值觀才

能提供超越時空的力量

。核心價值觀是一家公司的獨特性的源

泉

，

因此必須不惜一切代價去恪守。核心價值觀空洞的價值觀沒有任何“價值

”，

要讓價值觀落實到實處

,

必須遵循四大基本原則：（

1）

了解價值觀的真正內(nèi)涵（2）積極追求真實的價值觀（3）深思熟慮地確立價值觀（4）將核心價值觀融入一切制定核心價值觀的原則?

設立目標–

把使命和遠景轉(zhuǎn)化為特定的業(yè)績目標

–

使得企業(yè)善于創(chuàng)造和目標集中–

如果目標具有挑戰(zhàn)性就能夠避免自滿企業(yè)目標目標是企業(yè)宗旨的具體化

，

它由四個部分組成：?

目的?衡量實現(xiàn)目的的指標?企業(yè)應該實現(xiàn)的指標?實現(xiàn)目標的時間表企業(yè)目標●

S——

明確Specific●

M

——可衡量Measurable●

A——

能達到Attainable

、可接受Accepted●

R

——有關聯(lián)Relevant

、能記錄Recorded●

T

——可追蹤Traceable

、有時限Time-bound單一

明確主題、希望取得結(jié)果、可評價考核、

有完成時間期限、有挑戰(zhàn)與激勵性目標制定的標準制定原則：·

關鍵性原則

·

可行性原則

·

定量化原則

·

一致性原則

·

激勵性原則

·

穩(wěn)定性原則特征：·

可接受性

·

可檢驗性

·

可分解性

·

可實現(xiàn)性

·

可挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略目標的特征及其制定原則?在公司進入的每一項業(yè)務上

，

占有第一或第二的市場份額

，

成為全球最具競爭力的公司。GE

的企業(yè)目標每股收益平均年增長率10%以上

，

股東

權(quán)益回報率20%-25%

，

營運資金回報率27%

以上

，

至少有30%的銷售額來自于最近4年

推出的產(chǎn)品。3M

公司企業(yè)外部環(huán)境分析“知彼知己

，

百戰(zhàn)不殆；

不知彼而知己

，

一勝一負；

不知彼

，

不知己

，

每戰(zhàn)必殆

。

”—

《孫子兵法·謀攻篇》2●企業(yè)是一個開放系統(tǒng)。●企業(yè)外部的對其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境。

●外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤

，

它為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供條件和制約●動態(tài)的環(huán)境為企業(yè)不斷提供機會和威脅●要想主動地適應環(huán)境

，

就必須研究外部環(huán)境●掌握

、預見

、利用

、

引導外部環(huán)境研究的必要性行業(yè)環(huán)境供應者企業(yè)內(nèi)部資源

能力文化加入者替代品企業(yè)環(huán)境關系示意圖政治法律因素社會文化因素科技因素經(jīng)濟因素同行競爭者潛在買方評價行業(yè)和競爭條件1.外部宏觀環(huán)境影響因素2.行業(yè)的主要經(jīng)濟特征3.競爭的特征和競爭力量的強弱4.行業(yè)變化的驅(qū)動力量5.對手的競爭地位6.對手的戰(zhàn)略行動7.關鍵成功因素評價企業(yè)條件1.評價企業(yè)的現(xiàn)有戰(zhàn)略2.優(yōu)勢與劣勢、機遇與威脅3.企業(yè)相對于對手的成本地位4.企業(yè)競爭地位的強弱5.

需要解決的戰(zhàn)略性問題選擇最佳

的戰(zhàn)略識別企業(yè)的戰(zhàn)略選

擇方案環(huán)境分析是制定戰(zhàn)略的前提外部環(huán)境—社會環(huán)境—特殊環(huán)境（任務環(huán)境）—行業(yè)分析內(nèi)部環(huán)境—組織結(jié)構(gòu)—組織文化—

戰(zhàn)略資源—組織能力業(yè)務和戰(zhàn)略的確定優(yōu)勢與劣勢環(huán)境—戰(zhàn)略互動框架機會與威脅外部環(huán)境分析

PEST分析產(chǎn)業(yè)競爭分析 Porter

’s五力模型

競爭對手分析：

四導向分析表產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分析：

戰(zhàn)略集團分析環(huán)境分析工具>宏觀環(huán)境：

經(jīng)常對企業(yè)經(jīng)營決策產(chǎn)生潛在影響的一般要素。

包括：

政治

、經(jīng)濟

、社會

、技術(shù)四方面。>政治環(huán)境：

一

國家或地區(qū)政治制度

、體制

、政治形式

、方

針政策

、法律法規(guī)等。>經(jīng)濟環(huán)境：

企業(yè)經(jīng)營過程中所面臨的各種經(jīng)濟條件

、經(jīng)濟

特征

、經(jīng)濟聯(lián)系等客觀因素。>社會環(huán)境：

一個國家或地區(qū)的民族特征

、文化傳統(tǒng)

、價值

觀

、宗教信仰

、教育水平

、社會結(jié)構(gòu)

、風俗習慣等；

企業(yè)所在地域的全部自然資源環(huán)境(礦產(chǎn)

、地理

、氣候)>技術(shù)環(huán)境：

一個國家或地區(qū)的技術(shù)水平

、技術(shù)政策

、新產(chǎn)

品開發(fā)能力及技術(shù)發(fā)展動向等。主要宏觀環(huán)境因素及影響經(jīng)濟的：經(jīng)濟周期；

GNP（或

GDP）

趨勢；

利率；可支配收入；

能源適用性；

成本技術(shù)的：政府對研究的投入；

政府和行業(yè)對技術(shù)的重視；

新技術(shù)的發(fā)明

和進展；

技術(shù)傳播的

速度；

折舊和報廢的

速度易規(guī)定；

勞動法；

政府穩(wěn)定性社會文化的：人口；

收入分配；社會穩(wěn)定性；

生活方式的變化；

對工作和休閑的態(tài)度；教育水平；

消費政治的/法律的：壟斷法律；

環(huán)境保護；

稅法；

對外貿(mào)PEST分析模型環(huán)境影響的PEST分析模型企業(yè)>

行業(yè)的定義：

具有某一屬性的企業(yè)的集合

，

又是國民經(jīng)濟以某一標準劃分的部分。>

行業(yè)吸引力：

該行業(yè)的銷售利潤率或該行業(yè)的銷售

額增長率。行業(yè)分析·

市場規(guī)模和增長速度·

市場競爭的地理區(qū)域·

競爭者數(shù)量

，

相對規(guī)模

，

垂直一體化程度

·

顧客數(shù)量和相對規(guī)模·

企業(yè)進入和退出行業(yè)的難易程度·

核心技術(shù)變化速度·

規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線效應的程度·

商品是標準化還是差異化產(chǎn)品·

整個行業(yè)盈利水平行業(yè)的主要經(jīng)濟特性行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社

會經(jīng)濟領域所經(jīng)歷的時間。銷售額開發(fā)期

成長期

成熟期

衰退期行業(yè)生命周期>

經(jīng)驗曲線（Experience

Curve）：

是指當某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時

，

產(chǎn)品的單位成本趨于下降。因為：積累生產(chǎn)訣竅對技術(shù)掌握程度的增加>經(jīng)驗曲線效果越大

，

較高累積產(chǎn)量的企業(yè)的成本優(yōu)勢越明顯>注意：

經(jīng)驗曲線與學習曲線有相同的形狀

，

但含義不完全相同

，

經(jīng)驗曲線它是由規(guī)模、學習、分工和再投資四種因素促成的。經(jīng)驗曲線>

規(guī)模經(jīng)濟：

是指生產(chǎn)達到一定規(guī)模導致單件產(chǎn)品所分攤的固定成

本的減少。>產(chǎn)品的經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平

。兩者的區(qū)別在于：?

第一

，

導致成本下降的原因不同

。經(jīng)驗曲線是由于一定期間內(nèi)生

產(chǎn)產(chǎn)品的累積數(shù)量

，

規(guī)模經(jīng)濟是由于在某個時間里生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)

量。?

第二

，

在促使成本下降的方式上不同的現(xiàn)象

。經(jīng)驗曲線是企業(yè)在

管理上取得了明顯的效果

，

規(guī)模經(jīng)濟是分攤到每個產(chǎn)品的固定成本的金額減少。規(guī)模經(jīng)濟>

范圍經(jīng)濟：

是指隨著企業(yè)經(jīng)營的多樣化

，

所生產(chǎn)的產(chǎn)品多樣化

，

從而使企業(yè)的成本減少。>從經(jīng)濟學的概念講

，

一般用相對總成本來定義范圍

經(jīng)濟

，

即企業(yè)作為整體生產(chǎn)多種產(chǎn)品的總成本

，

要比分別成為兩個或更多的企業(yè)時生產(chǎn)這些產(chǎn)品的總成本低。范圍經(jīng)濟轉(zhuǎn)換成本包括以下方面?

重新培訓自己的員工所需的成本；

?

新的設備的成本；?

檢驗新購產(chǎn)品所需的時間、風險和成本；

?

需要銷售者提供技術(shù)上的幫助；?

建立新關系、斷絕舊關系的心理代價等。轉(zhuǎn)換成本替代產(chǎn)品：

能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)

品

，

彼此形成替代

。替代產(chǎn)品有可能從根本上取代原產(chǎn)品。替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過程。在高科技領域

，

替代往往是企業(yè)面對的主要競爭。替代產(chǎn)品?如何使替代清單完整顧客的需求是什么？哪些產(chǎn)品能夠滿足這些需求？

它們的功能特征是什么？?

產(chǎn)品的價值是通過一組性能表現(xiàn)出來的

。價值是產(chǎn)品所具有

，

并且顧客愿意為之支付貨幣的一組功能

，

價值可以通過“價值曲線

”來描述。識別替代的步驟時間

T替代過程替代產(chǎn)品市場份額原產(chǎn)品100%下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地

位

，

下游企業(yè)可以采用參資的方式

，

以少量的資本

投入來控制上游。T型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)企

業(yè)

自行生產(chǎn)上游

下游供應商

供

貨供應商

供

貨企業(yè)生產(chǎn)能力?產(chǎn)業(yè)集中程度。?前向

、后向一體化的能力

。如T型布局。

?差異化程度。?價格敏感性。?產(chǎn)品的質(zhì)量性能?投入在總成本中的比例影響買方和賣方議價能力的因素?

識別：–

競爭力量的主要來源–

競爭力量的強弱對比

?

主要的分析工具：–

五種競爭力量模型行業(yè)競爭分析波特五種競爭力量模型（FiveForcesModelOfCompetition）現(xiàn)有競爭對手

買方議價能力

買方

替代品的威脅供方

供方議價能力

潛在進入者潛在進入者的威脅替代品?成本或差異化影響影響行業(yè)內(nèi)競爭的因素?產(chǎn)品差異化?品牌信譽?固定成本/庫存成本?轉(zhuǎn)換成本?競爭戰(zhàn)略?退出障礙

?產(chǎn)能?購買者集中?購買者數(shù)量?轉(zhuǎn)換成本?購買者利潤?有否替代品?價格敏感性?對總成本影響?后向一體化能力?對質(zhì)量/性能影響?品牌信譽供應商討價還價能力?供應商集中度?替代供應現(xiàn)狀?轉(zhuǎn)換成本

?數(shù)量對供應商的重要性化

復濟

異

求

本

勢

勢

策

報經(jīng)

差

要

成

優(yōu)

料

優(yōu)

政

的

措施規(guī)產(chǎn)資轉(zhuǎn)先品原技政預模品本換發(fā)牌材術(shù)府期替代品

的威脅?替代品的

相對價格?轉(zhuǎn)換成本?購買者對

替代品的

傾向性五力模型分析的主要因素?前向一體化?對總成本影響購買者討價還價能力?行業(yè)增長?競爭者均衡新進入者

進入障礙任何一個企業(yè)都要十分注意競爭者·

清楚競爭者的戰(zhàn)略·

觀察他們的行動·

評價他們對行業(yè)變化的驅(qū)動力和壓力的反應

·

競爭者的優(yōu)勢/劣勢和競爭能力·

猜測競爭者下一步的戰(zhàn)略行動競爭對手分析?一個高明的統(tǒng)帥總是善于根據(jù)形勢的變化對不同的敵人采

取不同的策略：

或堅決打擊、或分化瓦解、或化敵為友。?好的競爭者和壞的競爭者有競爭關系競爭與合作關系無合作關系競爭關系無關者判斷競爭對手的類型無競爭關系合作關系?

競爭和合作有合作關系?

1、在比較中凸現(xiàn)優(yōu)勢–減少需求波動–增加競爭動力–提高顧客對產(chǎn)品差異化的辯別能力–填補市場空白?

2、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)–增加產(chǎn)業(yè)需求–提供后備貨源?

3、有利于市場開發(fā)–分擔市場開發(fā)成本–加速技術(shù)標準化和合法化–改善產(chǎn)業(yè)形象好的競爭者對企業(yè)有利當前的戰(zhàn)略?對手當前如何競爭

?對手的產(chǎn)品研發(fā)?組織結(jié)構(gòu)、控制和激勵機制?能力?優(yōu)勢和劣勢?核心能力?快速反擊能力?適應變化能力?持久力?未來目標?各管理層的目標

?是否對現(xiàn)狀滿意

?是否將改變戰(zhàn)略?假設?競爭對手對自己的假設?競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設?競爭對手的反應：?競爭對手未來

會做什么？?我們比競爭對

手在哪些方面更有優(yōu)勢？?它會怎么改變

我們與競爭對手的關系？競爭對手分析模型–詳細的考察競爭對手目前的行動

，

以及其管理部門發(fā)表

的有關公司計劃的言論

，

是了解競爭對手所采用競爭戰(zhàn)略的最佳信息源泉–考察競爭對手地域上的市場戰(zhàn)略意圖

、市場份額目標、基本的競爭策略以及競爭對手最近的行動是防御性的還是進攻型的

，

也可以提供一些信息–

例如?

公司年度報告

、公司管理者的言論

、證券分析家的報告

、商業(yè)媒體中刊載的文章

、公司的信息發(fā)布會

、互聯(lián)網(wǎng)上的信息搜尋

、展會上的展示?

訪問公司的網(wǎng)站

、

以及與競爭對手的客戶

、供應商及

與以前雇員的談話競爭對手信息的收集?戰(zhàn)略集團（Strategic

groups）

，又稱戰(zhàn)略集群、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群，是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。

在一個產(chǎn)業(yè)中，如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本相同的戰(zhàn)略，

則該產(chǎn)業(yè)

中只有一個戰(zhàn)略集團。如果每個企業(yè)都奉行著與眾不同的戰(zhàn)略，

則該

產(chǎn)業(yè)中有多少企業(yè)便有多少戰(zhàn)略集團。當然，在正常情況下，一個產(chǎn)

業(yè)中僅有幾個戰(zhàn)略集團，

它們采用著性質(zhì)不同的戰(zhàn)略。每個戰(zhàn)略集團

內(nèi)的企業(yè)數(shù)目不等，但戰(zhàn)略雷同。戰(zhàn)略集團分析?根據(jù)縱向一體化程度不同劃分?根據(jù)專業(yè)化程度不同劃分?根據(jù)研究開發(fā)重點不同劃分?根據(jù)營銷重點不同劃分戰(zhàn)略集團的劃分依據(jù)位于同一戰(zhàn)略集團中的企業(yè)具有以下一種或多種共同的競爭特征：–

以相同的價格/質(zhì)量進行銷售–覆蓋相同的地理區(qū)域–縱向整合程度相同–具有相同的產(chǎn)品線寬度–強調(diào)同類型的銷售渠道–提供相似的服務同一戰(zhàn)略集團的競爭特征群組A2

群組B2

群組C2群組A3

群組B3

群組C3群組A1

群組B1

群組C1國際范圍全國范圍本省范圍小品牌

一般品牌

著名品牌戰(zhàn)略集團劃分第一步：

比較行業(yè)中各企業(yè)的競爭特性變量（如質(zhì)量/價格/地理覆蓋范圍/垂直一體化長度/產(chǎn)品線寬度/分銷

渠道選擇/服務程度）第二步：選用兩個差異化大/重要的競爭特性變量建立兩維

平面圖第三步：采用相同（或類似）

戰(zhàn)略的企業(yè)列為一組第四步：各組以圓表示在兩維平面圖上

，

圓面積大小或圓

直徑大小表示某組企業(yè)在行業(yè)總銷售量中所占的

分額戰(zhàn)略集團圖繪制技術(shù)·變量應具較低的相關性·變量應體現(xiàn)對手競爭方式的巨大差異·變量不必定量或具連續(xù)性·如果可以用兩個以上的競爭變量

，

就可以繪制幾張地圖戰(zhàn)略集團圖繪制時的變量選擇原則?從品種齊全程度和縱向一體化程度兩個因素劃分戰(zhàn)略集團群組B窄產(chǎn)品線低度縱向整合群組D窄產(chǎn)品線高度縱向整合。

A群組C中等產(chǎn)品線中度縱向整合群組A完整產(chǎn)品線高度縱向整合

C

●

B

·戰(zhàn)略集團劃分低

縱向一體化程度高

D

高品種齊全程度低?

外部因素評價矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩陣）

外部因素評價矩陣，

是一種對外部環(huán)境進行分

析的工具，

其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)

未來發(fā)展的關鍵因素，

根據(jù)各個因素影響程度的大小確定

權(quán)數(shù)，

再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因

素進行評分，

最后算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)

。EFE矩陣可以

幫助戰(zhàn)略制定者者歸納和評價經(jīng)濟、社會、文化、人口、

環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)以及競爭等方面的信息。外部關鍵戰(zhàn)略因素評價矩陣（EFE）?

①列變量。–影響企業(yè)10個左右的重要的機會和威脅。?

②定權(quán)重。–

由0到1，權(quán)重標志著該因素對于企業(yè)取得成功的影響的相對大小性。所

有因素的權(quán)重總和等于1。?

③為各因素評分。–范圍為1—4分，4代表反應很好，

3代表反應超過平均水平，2代表反應為

平均水平，

1代表反應很差。?

④計算加權(quán)分數(shù)。–用權(quán)重乘以評分，得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。?

⑤計算總加權(quán)分數(shù)–將所有加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)，平均分為2.5

。外部關鍵戰(zhàn)略因素評價矩陣（EFE）4

、平克頓是折扣煙草市場的領先公司0.1540.605

、更大的社會禁煙壓力使吸煙者轉(zhuǎn)向替代品0.1030.301

、不利于煙草工業(yè)的立法0.10

20.202

、對煙草業(yè)的限產(chǎn)加劇了生產(chǎn)競爭0.05

30.153

、無煙煙草市場集中在美國東南部地區(qū)0.05

20.104

、糧食和藥物管理局進行的不利于公司的媒體宣傳0.10

1

0.201

、全球煙草市場實際上還沒有被開發(fā)0.15

10.152

、禁煙活動導致的需求增加0.15

30.453

、驚人的網(wǎng)上廣告的增加0.15

10.15關鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)機會威脅UST公司（生產(chǎn)無煙煙草）

EFE矩陣競爭態(tài)勢矩陣（Competitive

Profile

Matrix，CPM矩陣）用于確認企業(yè)的主要競爭對手及相對于

該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，

以及主要競爭對手的特定優(yōu)

勢與弱點

。CPM矩陣與EFE矩陣的權(quán)重和總加權(quán)分

數(shù)的涵義相同

。編制矩陣的方法也一樣

。但是，CPM矩陣中的因素包括外部和內(nèi)部兩個方面的問題

,

評分則表示優(yōu)勢和弱點。競爭態(tài)勢矩陣（CPM）?

分析步驟?

1.確定行業(yè)競爭的關鍵因素；?2.根據(jù)每個因素對在該行業(yè)中成功經(jīng)營的相對重要程度，

確

定每個因素的權(quán)重，

權(quán)重和為1；?3.篩選出關鍵競爭對手，

按每個因素對企業(yè)進行評分，

分析

各自的優(yōu)勢所在和優(yōu)勢大小，

最強為4分，

最弱為1分；?4.將各評價值與相應的權(quán)重相乘，

得出各競爭者各因素的加權(quán)平分值；?5.加總得到企業(yè)的總加權(quán)分，

在總體上判斷企業(yè)的競爭力；競爭態(tài)勢矩陣（CPM）競爭者1評分加權(quán)分數(shù)2

0.44

0.81

0.43

0.33

0.32.2競爭者2評分加權(quán)分數(shù)2

0.41

0.241.63

0.33

0.32.8評分加權(quán)分數(shù)3

0.61

0.22

0.84

0.33

0.32.3關鍵因素市場份額價格競爭力財務狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠度總

計A公司權(quán)重0.200.200.400.100.101.00某企業(yè)與競爭對手的競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣（CPM）企業(yè)內(nèi)部條件分析>企業(yè)內(nèi)部條件

，

是指企業(yè)能夠加以控制的因素

。企業(yè)

戰(zhàn)略目標的制定及戰(zhàn)略的選擇不但要知彼

，

即客觀地分

析企業(yè)的外部環(huán)境

，

而且要知己

，

即對企業(yè)的內(nèi)部資源

、

能力進行正確的評估

。企業(yè)內(nèi)部條件是企業(yè)經(jīng)營的基

礎、制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件

，

是競爭取勝的根

本。>對企業(yè)內(nèi)部條件進行分析

，

目的在于掌握企業(yè)目前的

資源、能力狀況

，

明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢

，

進而使選定

的戰(zhàn)略能最大限度發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢

，

避開或克服劣勢

，最終使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)?！鯌?zhàn)略制定者為了有效地制定和選擇戰(zhàn)略

，

必須對內(nèi)部優(yōu)勢和弱點進行識別與評價。□格蘭特（R.Grant）：

當外部環(huán)境處于多變狀態(tài)時，公司本身的資源和能力可能會成為決定企業(yè)特征的更為穩(wěn)定的基礎

。

因此

，

用有能力做什么來定義企業(yè)，比用滿足什么需要來定義企業(yè)

，

可為戰(zhàn)略的制定提供更為持久的分析基礎。內(nèi)部條件分析的重要性>

公司的戰(zhàn)略不僅要同外部環(huán)境相匹配，

更要同公司的內(nèi)部資源和競爭能力相匹配。>傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析方法過分強調(diào)環(huán)境，

將環(huán)境看作制定戰(zhàn)略的重要前提。>在許多情況下基于資源（resources-based）

的戰(zhàn)略，

為戰(zhàn)略形成提供了很好的支撐點

。采用資源分析方法有助于理解組織的戰(zhàn)略能力

(strategic

capability）

。>以資源為基礎的競爭優(yōu)勢理論提出，

取勝的關鍵力量不是來自于有吸引

力的市場領域，

而是公司卓越的、專有的、難以仿效的、可持續(xù)提高的戰(zhàn)

略資源與核心能力?；谫Y源的觀點形勢決定任務

，

觀念決定行為。要想在競爭格局下取得成功

，

公司必須積累自己獨到的資

源和能力

，

而這又必須適應不斷變化的行業(yè)環(huán)境

。通過分析

，

我們要了解公司如何發(fā)展并有效利用資源、能力和競爭力

。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發(fā)展戰(zhàn)略意圖、追求戰(zhàn)略使命以及形成戰(zhàn)略。環(huán)境因素和公司特點共同決定了公司戰(zhàn)略通過研究內(nèi)部環(huán)境，

分析能做什么通過研究外部環(huán)境，

分析可能會選擇做什么有形資源無形資源?

按其是否容易確認和評估來分企業(yè)資源的分類物質(zhì)資源財務資源人力資源組織資源企業(yè)的管理人員和員工能力、經(jīng)歷、判斷力、

智力、

洞察力、適應性、承擔的義務和忠誠公司正式的匯報結(jié)構(gòu)及其

正式的計劃、控制、協(xié)調(diào)

機制企業(yè)的融資能力

企業(yè)的盈利能力企業(yè)的位置設備的精良程度原材料的獲取途徑有形資源企業(yè)資源分析對顧客的信譽品牌對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認識對供應商的信譽、有效率和效力的相互支持的互惠互利合作關系技術(shù)資源

技術(shù)儲存，

如專利、商標、版權(quán)和商業(yè)秘密等成功運用他們所需要的知識創(chuàng)新資源

科研能力、創(chuàng)新能力信譽企業(yè)資源分析無形資源企業(yè)資源觀—RBV

(theresource-basedviewofthefirm

)，RBV把企業(yè)的績效差別歸結(jié)為企業(yè)的資源差別。

Capabilities

CompetenciesCompetitive

AdvantagesIntangible

AssetsTangible

Assets競爭優(yōu)勢企業(yè)資源觀潛在能力核心能力無形資產(chǎn)有形資產(chǎn)++1.

在創(chuàng)造價值過程中發(fā)揮重要作用2.

稀缺3.

不可模仿4.

不可替代5.

可以低成本獲得構(gòu)成企業(yè)持久競爭優(yōu)勢資源的條件格蘭特（Grant，

1991）則提出了評價資源

重要性的四項標準：1.

占用性（Appropriability）2.耐久性（Durability）3.轉(zhuǎn)移性（Transferability）4.復制性（Rep

licability）資源的評價標準所謂資源，

就是可以被人們利用來創(chuàng)造社會財富的一切有形和無形的客觀存在

。資源是與財富聯(lián)系在一起的，

因此有的詞

典干脆把資源定義為“社會財富的來源

”。資源的存在形態(tài)主要包括自然資源、人力資源、資本(實物

與貨幣)、信息資源(知識、情報、技術(shù)、管理經(jīng)驗、

品牌等)、

社會資源(關系)等5種

。

自然資源、資本(實物與貨幣)、人力資

源屬于有形資源，

可以直接計量，

信息資源、社會資源必須附著于某些載體，

因此屬于無形資源

。但它們(諸如知識、技術(shù)、

品牌等)也是客觀存在，

是可以在經(jīng)濟生活中感受和捕捉到的。資源與能力的區(qū)別能力(ability)反映了個體在某一工作中完成各種任務的可能性

。這是對個體能夠做什么的一種現(xiàn)時的評估

。一個人

的總體能力可以分為兩大類：

心理能力和體質(zhì)能力

。

”資源與財富聯(lián)系在一起，

能力則與作用聯(lián)系在一起

。從

經(jīng)濟學角度，

能力可以理解為個人或組織所具有的可將一種

資源變成另一種資源(例如將礦石加工成金屬，

用材料造出機

器)，

或?qū)①Y源轉(zhuǎn)化為社會財富(例如用棉花紡織衣服，

用木

材蓋成房子)的作用力。資源與能力的區(qū)別企業(yè)能力一般分為以下五類：營銷能力生產(chǎn)能力財務能力組織能力科研能力企業(yè)能力分類按照能力所處的管理層次不同分類選擇性能力

組織性能力

技術(shù)性能力>

為什么有些企業(yè)的競爭優(yōu)勢相當持久，

而另一些企業(yè)只能得到短期的優(yōu)勢？>

普拉哈德（C.K.

Prahalad）和哈默（G.

Hamel）把這個

問題歸結(jié)為企業(yè)是否具有一種特殊的能力，

他們稱之為核心能

力?！昂诵哪芰κ墙M織中的積累性學識，

特別是關于如何協(xié)調(diào)

不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)的學識

。

”>

核心能力已經(jīng)成為當今最為流行的概念。核心能力(core

competence)的觀點何謂核心能力？簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營

過程中不易被競爭對手效仿的、能帶來經(jīng)濟效益

和社會效益的獨特的能力。有的經(jīng)濟專家將其稱

為“偷不走”(指別人模仿你很困難)、“買不

來

”(指這些資源很難從市場上獲得)、“拆不開

”

(指企業(yè)的資源、管理和能力有互補性，

分開

就不值錢，合起來才有效)、“帶不走

”(指資源

的組織性，擁有身價高的人才也不意味著有核心

競爭力，整合企業(yè)所有資源形成的競爭力，才是

企業(yè)的核心競爭力)

。因此可以說，

核心能力是

企業(yè)所有能力中最根本、最重要、最關鍵的能力

,

是對企業(yè)生存和發(fā)展最具影響的競爭力。企業(yè)的核心能力在實踐中，

各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力多種多樣：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能新產(chǎn)品的快速開發(fā)提供很好的售后服務的能力選擇良好的零售地點的技能開發(fā)受人歡迎的產(chǎn)品的革新能力采購和產(chǎn)品展銷的技能在重要技術(shù)上的特有知識研究客戶需求和品位以及準確尋找市場變化趨勢的良好方法體系

綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力核心能力的表現(xiàn)價值鏈提出者：

Michael

E.

Portter

（1985年出版的《競爭優(yōu)勢》

）定義：

是企業(yè)經(jīng)營活動從開始到結(jié)束的一組連續(xù)的過程。

這些活動共同對顧客具有價值（顧客可能是最終的外部顧客，

或者是內(nèi)部的價值鏈使用者）

。

由價值活動和利潤兩部分組成?波特認為，

價值鏈提供了一個系統(tǒng)的方法來檢驗企業(yè)的所有行為及其相互聯(lián)系，

了解企業(yè)戰(zhàn)略能力必須從發(fā)現(xiàn)這些獨立的價值活動開始。?價值鏈分析的作用——幫助識別哪些資源和能力能夠增加價值。價值鏈分析企業(yè)基礎結(jié)構(gòu)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購管理物流輸入

運營

物流輸出

市場營銷

服務利潤潤

利基本價值鏈圖基礎活動支持活動.內(nèi)部物流：

涉及接受、存儲和分配輸入到產(chǎn)品/服務

。包括材料處理，

庫存控制，

運輸?shù)?生產(chǎn)運營：

將這些輸入轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品或服務：

加工，

包裝，

組裝，

測試等.外部物流：

收集、存儲和分配產(chǎn)品到消費者.市場營銷：

提供使消費者/用戶了解產(chǎn)品/服務的手段，使消費者/用戶購買

。這包括銷售管理，

廣告，

銷售等等.服務：

所有加強和保持產(chǎn)品/服務的活動，

例如安裝，

修理，

培訓和配件基礎活動.采購：

設及到獲取各種輸入到基本活動的資源

。

因此，

它

發(fā)生在組織的很多部分.技術(shù)開發(fā)：

所有的活動都有“技術(shù)

”，

關鍵技術(shù)可能直接

涉及到產(chǎn)品(例如R&D產(chǎn)品設計)、過程(如流程開發(fā))、特殊

資源(如原材料的改進).人力資源管理：

一個重要的領域，

超越了所有的基本活動。它涉及招聘，

培訓，

發(fā)展和獎勵組織中的人員.基礎設施：

規(guī)劃、財務、質(zhì)量控制、信息管理等系統(tǒng)等對

一個組織在基本活動中的表現(xiàn)極其重要

。基礎設施還包括

組織的結(jié)構(gòu)和日常規(guī)程，

它們承載著組織的文化支持活動由Acer的施振榮提出的“微笑曲線

”

(Smiling

Curve)向我們

揭示了一個現(xiàn)象：

在拋物線的左側(cè)(價值鏈上游)，

隨著新技

術(shù)研發(fā)的投入，

產(chǎn)品附加價值逐漸上升；

在拋物線的右側(cè)(價

值鏈下游)，

隨著品牌運作、銷售渠道的建立附加價值逐漸上

升；

而作為勞動密集型的中間制造、裝配環(huán)節(jié)不但技術(shù)含量

低、利潤空間小，

而且市場競爭激烈，

容易被成本更低的同行所替代

。從而成為整個價值鏈條中最不賺錢的部分。所謂的“微笑曲線

”其實就是“

附加價值曲線

”，

即通過品

牌、營銷、運籌能力提升工藝、制造、規(guī)模的附加價值，

也

就是要通過向“微笑曲線

”的兩端滲透來創(chuàng)造更多的價值

?！拔⑿η€

”理論被廣泛用來闡釋在各行業(yè)中都存在的知識產(chǎn)權(quán)、

品牌、服務等要素對產(chǎn)品價值的提升。微笑曲線微笑曲線的基本架構(gòu)：–橫軸：

產(chǎn)業(yè)上中下游(即:零組件生產(chǎn)、產(chǎn)品組裝與配銷)–縱軸：

代表附加價值的高低（而決定附加價值高低的主要因素是進入障礙與能力累積的效果）市場競爭型態(tài)：–

曲線左側(cè)為全球性競爭,技術(shù),生產(chǎn)管理與經(jīng)濟規(guī)模是決定

成功的關鍵因素–

曲線右側(cè)為地區(qū)性競爭、

品牌、行銷管道與整個行銷過程中的管理運籌能力將是行銷活動能否維持高附加價值的關鍵微笑曲線技術(shù)制造規(guī)模設計軟件微處理器動態(tài)記憶體液晶顯示器特殊用途集成電器監(jiān)視器

主機板零部件依產(chǎn)品線劃分全球性的競爭個人電腦產(chǎn)業(yè)附加值曲線附加值品牌營銷依國家劃分地區(qū)性的競爭營銷渠道

運籌能力個人電腦系統(tǒng)>內(nèi)部因素評價矩陣（Internal

Factor

EvaluationMatrix，

IFE矩陣）

，

是一種對內(nèi)部因素進行分析的工具

。其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，

根據(jù)各個因素影響程度的大小確定權(quán)數(shù)，

再按企業(yè)對各關鍵因素的有效反應程度對各關鍵因素進行評分,

最后算出企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)

。通過IFE，

企業(yè)就可以把自己面臨的優(yōu)勢和劣勢匯總，

刻畫出企業(yè)的全部引力。IFE矩陣（1）列出在內(nèi)部分析過程中確定的關鍵因素，采用10-20個內(nèi)部因素，包括

優(yōu)勢和弱點兩方面的。首先列出優(yōu)勢，其次列出弱點。要盡可能具體。（2）

給每個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。

權(quán)重標志著各因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中成敗的影響的相對大小，無論關鍵因素

是內(nèi)部優(yōu)勢還是弱點，對企業(yè)績效有較大影響的就應當?shù)玫捷^高的權(quán)重。所

有權(quán)重之和等于1.0。（3）為各因素進行評分。1分代表重要弱點；

2分代表次要弱點；

3分代表次

要優(yōu)勢；

4分代表重要優(yōu)勢。值得注意的是，優(yōu)勢的評分必須為4或3，弱點

的評分必須是1或2。評分以公司為基準，而權(quán)重則以產(chǎn)業(yè)為基準。（4）用每個因素的權(quán)重乘以它的評分，

即得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。無論IFE矩陣包含多少因素，

總加權(quán)分數(shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的

4.0，平均分為2.5?？偧訖?quán)分數(shù)低于2.5的企業(yè)內(nèi)部狀況處于弱勢，而分數(shù)

高于2.5的企業(yè)內(nèi)部狀況則處于強勢。IFE矩陣關鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分數(shù)內(nèi)部優(yōu)勢1.軟件技術(shù)優(yōu)勢：與其他競爭者有明顯優(yōu)勢0.1540.602.軟件內(nèi)容優(yōu)勢：軟件等級不同，涵蓋企業(yè)全部管理系統(tǒng)，

并且做到一體化3.軟件成本優(yōu)勢：核心骨干自己動手開發(fā)，價格低廉而高效

率4.人才優(yōu)勢：有近20年加工企業(yè)的管理人才和多個定制ERP

開發(fā)的團隊優(yōu)勢合計1.002.704.開發(fā)周期長，員工壓力較大0.0810.082.品牌沒有知名度0.1210.12

5.企業(yè)戰(zhàn)略明確0.0730.213.咨詢服務人員相對匱乏0.0720.141.財務壓力大0.1220.24劣勢IFE矩陣0.12

30.360.14

40.560.13

30.39>

20世紀80年代初美國舊金山大學韋里克教授提出SWOT分析方

法。>

SWOT代表優(yōu)勢（strengths）

、劣勢（weakness）

、機會(opportunities）

、威脅（threats）

。>

SWOT分析是EFE矩陣和IFE矩陣的綜合。>

SWOT分析旨在進行更加結(jié)構(gòu)化的分析，

以便找到有助于制定

戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn)

。它幫助管理者制定出如下四類戰(zhàn)略：

SO戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略、WT戰(zhàn)略

?？疾礻P鍵的外部因素和內(nèi)部因素是

建立SWOT矩陣的難點。SWOT分析SWOT分析有其形成的基礎

。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，

戰(zhàn)略應是一個企業(yè)“可能做的

”（即環(huán)境的機會和威脅）和“能夠做的

”（即組織的強項和弱項）之間的有機組合

。競爭理論

從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對一個企業(yè)“可能做的

”方面進行了分析和說明，

價值鏈理論則著重從“能夠做的

”

解構(gòu)企業(yè)的價值創(chuàng)造過

程，

注重對公司的資源和能力的分析。SWOT分析

服務獨特的客

戶群體

新的地理區(qū)域

的擴張

產(chǎn)品組合的擴張

核心技能向產(chǎn)品

組合的轉(zhuǎn)化

垂直整合的戰(zhàn)略

形式

分享競爭對手的

市場資源

競爭對手的支持

戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購

帶來的超額覆蓋

新技術(shù)開發(fā)通路

品牌形象拓展的

通路

沒有明確的戰(zhàn)略

導向

陳舊的設備

超額負債與恐怖

的資產(chǎn)負債表

超越競爭對手的

高額成

缺少關鍵技能

和資格能力

利潤的損失部分

內(nèi)在的運作困境

落后R&D能力

過分狹窄的產(chǎn)品

組合

市場規(guī)劃能力的

缺乏

強勢競爭者的進入

替代品引起的銷售

下降

市場增長的減緩

交換率和貿(mào)易政策

的不利轉(zhuǎn)換

由新規(guī)則引起的成

本增加

商業(yè)周期的影響

客戶和供應商的

杠桿作用的加強

消費者購買需求的

下降

人口與環(huán)境的變化

有力的戰(zhàn)略

有利的金融環(huán)境

有利的品牌形象

和美譽

被廣泛認可的市

場領導地位

專利技術(shù)

成本優(yōu)勢

強勢廣告

產(chǎn)品創(chuàng)新技能

優(yōu)質(zhì)客戶服務

優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量

戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購優(yōu)勢

劣勢

機會威脅SWOT分析的關注點SWOT分析的一般做法是：

依據(jù)企業(yè)方針列出對企業(yè)發(fā)展有重大影

響的內(nèi)外部因素，

繼而確立標準，對這些因素進行評估。（1）列出公司關鍵的外部機會。（2）列出公司關鍵的外部威脅。（3）列出公司的關鍵內(nèi)部優(yōu)勢。（4）列出放肆的關鍵內(nèi)部弱點。（5）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，記錄作為SO戰(zhàn)略。（6）將內(nèi)部弱點與外部機會相匹配，記錄WO戰(zhàn)略。（7）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，記錄ST戰(zhàn)略。（8）將內(nèi)部弱點與外部威脅相匹配，記錄WT戰(zhàn)略。注意：

匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略方案，而不是選擇或

確定最佳戰(zhàn)略。SWOT分析的一般步驟扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

(WO)

增長型戰(zhàn)略

(SO)Ⅱ

ΙⅢ

Ⅳ防御型戰(zhàn)略

(WT)多種經(jīng)營戰(zhàn)略

(ST)戰(zhàn)略地位評估矩陣內(nèi)部

優(yōu)勢內(nèi)部

劣勢威脅機會1.選擇構(gòu)成財務優(yōu)勢FS、競爭優(yōu)勢CA、環(huán)境穩(wěn)定性ES和產(chǎn)業(yè)優(yōu)

勢IS的一組變量。2.對構(gòu)成FS和IS軸的各變量給予從+1（最差）

到+6（最好）

的

評分值；

對構(gòu)成ES和CA軸的各變量給予從-1（最好）

到-6

（最差）

的評分值。3.將各數(shù)軸所有變量的評分相加，

再分別除以各數(shù)軸變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)。4.將FS，

CA，

IS和ES各自的平均值標在各自數(shù)軸上。5.將X軸上的兩個分數(shù)相加，

將結(jié)果標在X軸上；

將Y軸上的兩

個

分數(shù)相加，

將結(jié)果標在Y軸上

。標出X，

Y數(shù)值的交點。6.

自SPACE矩陣原點至X、Y數(shù)值的交叉點畫一條向量，

這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：

進取，

競爭，

防御或保守。戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣SPACE（Strategic

Position

and

ACtion

Evaluationmatrix）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣競爭優(yōu)勢要素CA

產(chǎn)業(yè)實力要素IS環(huán)境穩(wěn)定要素ES財務實力要素FS外部環(huán)境描述內(nèi)部條件描述財務實力要素FS–

投資報酬–

財務杠桿–

償債能力–

資本需要量與可供性

–

現(xiàn)金流量–

退出市場難易程度–

經(jīng)營風險?

產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢要素IS–

發(fā)展?jié)摿ΘC

利潤潛力–

財務穩(wěn)定性–

技術(shù)

、資源利用率–

資本密集性–

市場進入壁壘–生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程

度競爭優(yōu)勢要素CA–

市場份額–

產(chǎn)品質(zhì)量–

產(chǎn)品生命周期–

客戶忠誠度–

競爭對手的生產(chǎn)能力利用程

度–

技術(shù)

、縱向聯(lián)合?

環(huán)境穩(wěn)定要素ES–

技術(shù)變化–

通貨膨脹率–

需求變化–

競爭產(chǎn)品的價格范圍–

進入市場的障礙–

競爭壓力–

需求的價格彈性關鍵因素的選取··財務實力要素FS保守型進攻型典型的SPACE戰(zhàn)略形態(tài)示意圖競爭優(yōu)勢要素CA產(chǎn)業(yè)實力要素IS環(huán)境穩(wěn)定要素ES競爭型防御型企業(yè)戰(zhàn)略選擇昔之善戰(zhàn)者

，

先為不可勝

，

以待敵之可勝

。不

可勝在己

，

可勝在敵

。故善戰(zhàn)者

，

能為不可勝

，

不

能使敵之必可勝

。故曰：

勝可知

，

而不可為

。不可

勝者

，

守也；

可勝者

，

攻也

。守則不足

，

攻則有余。

善守者藏于九地之下

，

善攻者動于九天之上

，

故能

自保而全勝也。1、發(fā)展（擴張）

戰(zhàn)略（

developmentStrategy）>

密集型戰(zhàn)略>

一體化戰(zhàn)略>

多元化（多角化）

戰(zhàn)略2、穩(wěn)定戰(zhàn)略（steady

Strategy）3、

防御（緊縮）

戰(zhàn)略（Retrenchment

Strategy）

>

調(diào)整戰(zhàn)略>

放棄戰(zhàn)略>

清算戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略選擇分類格魯克

(W.

Glueck)對于358家公司15年戰(zhàn)略選擇研究：>發(fā)展戰(zhàn)略：

54.4%（除蕭條時期外,一般都用）>組合戰(zhàn)略：

28.7%（繁榮時期用）>穩(wěn)定戰(zhàn)略：

9.2%（次不受歡迎）>防御戰(zhàn)略：

7.5%（最不受歡迎）實踐中之戰(zhàn)略選擇定義：

使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略

(也稱擴張戰(zhàn)略）

。特征：（1）

公司不一定比整個經(jīng)濟發(fā)展得更快，

但確實要較產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快。（2）

公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。（3）

公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用

途。（4）

公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。（5）

公司不是去適應外界的變化，

它們試圖通過創(chuàng)新創(chuàng)造以前

未存在的新的需求，

來使外界適應自己。發(fā)展型（擴張型）

戰(zhàn)略優(yōu)點：>擴大自身價值>提高效率和效益>保持企業(yè)的競爭實力缺點：>為發(fā)展而發(fā)展>掩蓋了危機和混亂

。《增長的痛苦》

>可能會忽視微觀問題發(fā)展型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點>密集型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務范圍內(nèi)，

充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。>

類型（1）

市場滲透戰(zhàn)略（Market

Penetration）（2）

市場開發(fā)戰(zhàn)略（Market

DevelopmentStrategy）（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（Product

Development

Strategy）密集型戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過更大的市場營銷努力，

提高現(xiàn)有

產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的銷售收入。特點：（1）

市場滲透戰(zhàn)略希望通過對現(xiàn)有產(chǎn)品進行較小的改進，

從

現(xiàn)有的市場上贏得更多的顧客，

這種戰(zhàn)略風險最??；（2）如果市場處于成長期，

在短期內(nèi)此戰(zhàn)略可能會使企業(yè)利潤有所增長；（3）在市場成熟時，

企業(yè)必然會面臨激烈競爭，

對使用滲透

企業(yè)最致命的打擊是市場衰退。市場滲透戰(zhàn)略適用性：(1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務在當前市場中還未達到飽和(2)現(xiàn)有用戶對產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。(3)在整個產(chǎn)業(yè)的銷售增長時主要競爭者的市場份額在下降。(4)在歷史上銷售額與營銷費用曾高度相關。(5)規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的地區(qū)市場。特點：市場發(fā)展戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略風險大，

這種戰(zhàn)略迫使管理人員放開眼界，

拓寬視野，

在新的市場確定營銷組合，

它

仍然不能降低因客戶減少或技術(shù)上的落后而導致的風險性。市場開發(fā)戰(zhàn)略適用性：(1)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道。(2)企業(yè)在所經(jīng)營的領域非常成功。(3)存在未開發(fā)或未飽和的市場。(4)企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需要的資金和人力資源。(5)企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力。(6)企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品或服務而增加產(chǎn)品銷售

。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。特別適合于采用產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是：(1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品

。

(2)企業(yè)所參與競爭的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè)。(3)主要競爭對手以可比價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品

。

(4)企業(yè)在高速增長的行業(yè)中參與競爭。(5)企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。采用這一戰(zhàn)略的前提條件：

企業(yè)要對它原有的顧客有透徹的了解，

能夠提高滿足顧客需要的其他產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略>

定義：

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，

向經(jīng)營領域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略

。

>

類型：縱向（產(chǎn)業(yè)鏈）

一體化（Vertical

integration）

橫向（同行業(yè)）

一體化(Horizontal

integration)

混合一體化一體化不是企業(yè)間簡單的聯(lián)系，

這些結(jié)合在一起的企業(yè)在生

產(chǎn)或市場上應該有一定的聯(lián)系。二、采用一體化戰(zhàn)略必須具備兩個條件：1．

一個企業(yè)所屬的行業(yè)有廣闊的前景；2．

另一個是企業(yè)經(jīng)過一體化后的能提高活力、效益、效率和控制力。一體化戰(zhàn)略>定義：

縱向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的活動范圍在同行業(yè)中向

后擴展到供應源，

或者向前擴展到最終產(chǎn)品的最終用戶。>戰(zhàn)略利益1、范圍經(jīng)濟2、規(guī)避價格波動3、提高差異能力

>

種類：?前向一體化戰(zhàn)略（Forwardintegration）?后向一體化戰(zhàn)略（Backwardintegration）縱向（產(chǎn)業(yè)鏈）

一體化戰(zhàn)略>后向一體化戰(zhàn)略：

是將企業(yè)的價值鏈進一步反向延伸（向上游發(fā)展）

，

擴大經(jīng)營規(guī)模。>主要基于以下考慮：1.

可以降低產(chǎn)品成本

。

當企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，

能夠較外購降低成本時，

后向一體化才是應該考慮的

。

只有在以下情況時，

后向一體化才能降低成本：（1）

當企業(yè)所需的量很大，

足以獲得供應商所擁有的規(guī)模經(jīng)

濟；

而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過供應商的生產(chǎn)效率；（2）供應商擁有相當可觀的利潤。（3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，

供應商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)

量多，

供應商討價還價能力非常強。后向一體化戰(zhàn)略2.

可以產(chǎn)生以差別化為基礎的競爭優(yōu)勢。（1）將供應品自己生產(chǎn)后，

能提高產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，

改善

公司對客戶服務的能力，

或者能夠從其他的方面提高企業(yè)

最終產(chǎn)品的性能。（2）

能夠更好地掌握對戰(zhàn)