中歐商業(yè)評論：華為發(fā)展研究20年啟示錄

中歐商業(yè)評論：華為發(fā)展研究20年啟示錄中歐商業(yè)評論：華為發(fā)展研究20年啟示錄中歐商業(yè)評論：華為發(fā)展研究20年啟示錄中歐商業(yè)評論：華為20年啟示錄

2008年07《中歐商業(yè)評論》封面2008年，華為技術(shù)有限公司誕生20周年。在30年改革開放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨華為，穩(wěn)健成長，疾風(fēng)飆進(jìn)，銷售超過千億元，并真正成長為中國少有的大型國際化企業(yè)。華為憑什么？更關(guān)鍵的是，在我們?yōu)椤昂笫澜绻S時代”的方向問題而日漸焦慮時，華為的生長模式，到底可以給我們以什么最有價值的啟示？2001年中國加入WTO后，正式融入世界經(jīng)濟一體化，憑借著“低成本+產(chǎn)業(yè)集群”的優(yōu)勢，確立了世界工廠的地位，成為全球經(jīng)濟的亮點，這一亮點讓一大批企業(yè)獲益，并深刻影響了中國經(jīng)濟的格局與走向。7年后，以低附加值為核心的低成本模式，在內(nèi)外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，“血汗工廠”不光面臨市場的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當(dāng)前全球經(jīng)濟都陷入通脹、生產(chǎn)成本急劇上升的態(tài)勢下，很多以低成本立命的企業(yè)開頭困難度日甚至死亡，中國的不少企業(yè)亦不能幸免。這一場景必定會到來，只是早晚而已，因此國家早在幾年前就為企業(yè)指出將來的方向—自主創(chuàng)新。然而，“自主創(chuàng)新”談何容易，它需要知識的土壤、人才的培育、制度的突破、管理的提升、文化的引導(dǎo)……很多企業(yè)等不到那一天，更多的企業(yè)也不知道如何走到那一天。在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光出現(xiàn)—華為20年的生長路徑，儼然是中國企業(yè)通達(dá)彼岸的橋梁：既屬于“勞動力”密集型，又與之差異，由于其“勞動力”是能制造高附加值的“知識勞動力”，由于“密集”而相對低成本，由于“知識”而具有高附加值，而萌動創(chuàng)新的力氣。這種模式不光華為可以具有，不光IT產(chǎn)業(yè)可以復(fù)制，中國此后多年的一個最大競爭力，應(yīng)該正是一支不斷壯大的“知識勞動力”隊伍。我們主張將此種模式稱為“知識力密集型”，它應(yīng)該能成為中國企業(yè)差異于東南亞國家以及非洲南美國家企業(yè)、也差異于美歐企業(yè)的獨特競爭力。這種競爭力從長遠(yuǎn)看是“過渡性”的，但是在相當(dāng)長的時段內(nèi)，它能成為中國企業(yè)不行替代的核心競爭力。正在思考的不止我們，還有當(dāng)事人。64歲的華為總裁任正非正在讀米蘭·昆德拉的小說《不朽》，這位前軍人、電信專家和中國企業(yè)的“教父”，在努力從那位捷克作家的文字里思考將來。對于任正非來說，20年來所孜孜以求的他的使命，就是要長期討論“如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值”。知識力密集型企業(yè)通常包含以下特點：第一，企業(yè)中有數(shù)量浩大、低成本和受過高等教育的知識員工；其次，這類企業(yè)具有快速有效的組織能力；第三，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值，使企業(yè)有足夠的利潤進(jìn)一步擴張。華為新解：知識力密集型企業(yè)急先鋒文·樸抱一自從我們在創(chuàng)刊號上發(fā)表封面組文《成本劫》，憂心忡忡地警示國內(nèi)企業(yè)的成本優(yōu)勢并不會長期之后，很多讀者開頭不斷地向我們提問：失去了成本利器，我們將來將憑借什么樣的競爭優(yōu)勢生存和進(jìn)展？這是個令人撓頭的大問題，所幸其答案又有些“得來全不費功夫”。在求索數(shù)月，感覺茫然無果之時，我們多次對深圳華為技術(shù)有限公司及其商業(yè)模式的探討，卻無意之中揭示了部分答案。知識力密集型企業(yè)簡潔地說，華為的成功，主要靠的是不斷招募一支工程師大軍，訓(xùn)練他們、組織他們，然后激勵他們在全球電信業(yè)的版圖上攻城拔寨，拿下一塊塊高附加值的地盤。由于這個模式充分利用了中國的比較優(yōu)勢，其他很多行業(yè)的企業(yè)也可效仿。我們稱華為這樣的企業(yè)為“知識力密集型企業(yè)”?！爸R力密集型企業(yè)”是相對于“勞動力密集型企業(yè)”而言。知識力指的是掌握了某類專門應(yīng)用知識的勞動力，比如軟件工程師、動漫工程師、汽車設(shè)計師等。如果說勞動力密集型企業(yè)讓人想起偌大的制衣車間，以及其中成排成排的腳踩縫紉機的廉價藍(lán)領(lǐng)勞動力，那么，知識力密集企業(yè)就會讓人想起軟件公司或者動漫制作公司，以及其中成排成排坐在電腦前面的白領(lǐng)工程師們。比亞迪股份有限公司就算得上是一家“知識力密集型企業(yè)”。在比亞迪位于上海松江的汽車工程院，有3000多名汽車工程師，他們大部分是畢業(yè)不滿五年的高校生。比亞迪總裁王傳福在日本模具廠參觀時發(fā)現(xiàn)，汽車模具中95%的工作，比如作圖和制作，都要由人工完成。鑒于汽車零部件數(shù)量浩大，一般達(dá)到3萬個，因此模具的設(shè)計和制作需要大量的勞動力—不是一般的靠體力吃飯的勞動力，而是掌握著特殊技能的知識型勞動力，或者我們說的“知識勞動力”，簡稱“知識力”。因此，知識力密集型企業(yè)就可以定義為以大量知識員工為主體，大規(guī)模生產(chǎn)知識型高附加值產(chǎn)品的企業(yè)。這些產(chǎn)品可以是華為的通信設(shè)備，或者汽車公司的某款發(fā)動機，或者動漫公司的動畫片等。知識力密集型企業(yè)與勞動力密集型企業(yè)的區(qū)分是顯而易見的。另一方面，我們也有必要將其與創(chuàng)新型企業(yè)區(qū)分開來。知識力密集型企業(yè)其實是一種過渡的企業(yè)形態(tài)，其底端是數(shù)量浩大但利潤微薄的勞動力密集型企業(yè)，而其頂端則是享受高額利潤的創(chuàng)新型企業(yè)(見圖1：企業(yè)的三種形態(tài))。這三種形態(tài)一個比一個先進(jìn)，但在中國，多數(shù)企業(yè)仍然處于金字塔的底端。圖1：企業(yè)的三種形態(tài)原來，勞動力密集型的企業(yè)最抱負(fù)的努力方向應(yīng)該是創(chuàng)新型企業(yè)。但由于企業(yè)缺乏基礎(chǔ)的知識產(chǎn)權(quán)積累，以及顛覆性的創(chuàng)新能力，因此無法跳動到以創(chuàng)新和創(chuàng)新人才為主要特征的創(chuàng)新型企業(yè)。更重要的是，我們的教育制度所培育的人才仍然是長于考試而非創(chuàng)新的，整個社會官僚化和科層化的結(jié)構(gòu)，也使得創(chuàng)新的制度資本供應(yīng)不足。此時，中國勞動力結(jié)構(gòu)中大量低成本知識員工的存在，為企業(yè)供應(yīng)了一個新的競爭優(yōu)勢來源。假如企業(yè)能夠有效組織和管理這些知識員工，那么就能夠在研發(fā)、客戶服務(wù)、共性化定制、響應(yīng)速度等方面獲得優(yōu)勢，從而轉(zhuǎn)變?yōu)橐患抑R力密集型企業(yè)。經(jīng)過肯定時間的成功運作，知識力密集型企業(yè)將可能過渡到創(chuàng)新型企業(yè)，成為像微軟、Google那樣的公司。華為：知識力密集的典型談及華為的競爭優(yōu)勢，很多專家甚至華為的競爭對手都會提及華為的低成本。西門子公司董事會2004年的一份內(nèi)部匯報材料就認(rèn)為，華為的低成本優(yōu)勢主要來自低廉的研發(fā)成本。依據(jù)這份材料，華為研發(fā)人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業(yè)研發(fā)人員的人均費用為每年12萬～15萬美元，大約是華為的6倍；華為研發(fā)人員的年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員的年均工作時間是1300～1400小時，兩者的人均投入時間比為2∶1。依據(jù)2004年的數(shù)據(jù)，華為有13000名軟、硬件開發(fā)人員。如果把雇傭13000名歐洲研發(fā)人員的費用投在華為公司，華為可以雇78000人。若華為公司研發(fā)人員的效率只有歐洲研發(fā)人員的80%，再考慮到華為員工的工作投入時間，可以算出同樣的開銷下，華為相當(dāng)于可以雇傭12.5萬名(78000×0.8×2)與歐洲研發(fā)人員一樣有才華的中國工程師。但是低成本并非以華為公司為代表的知識力密集型企業(yè)的唯一競爭優(yōu)勢，有能力從事高附加值的運營活動，也是華為這類公司成功的重要緣由。知識力密集型企業(yè)通常包含以下特點：第一，企業(yè)中有數(shù)量浩大、低成本和受過高等教育的知識員工；其次，這類企業(yè)具有快速有效的組織能力；第三，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的附加值，使企業(yè)有足夠的利潤進(jìn)一步擴張，并有能力通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式提升其人力資本。西門子公司只看到了知識力密集型企業(yè)的第一個特點。然而，浩大的人群如果沒有組織，就形成不了軍團，形不成軍團，就難有強大的戰(zhàn)斗力。形成軍團后，還必須找到豐厚的利潤源，才能保證軍團能夠自給自足，并且有大量剩余的資源進(jìn)一步進(jìn)展自己的能力。此外，高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)，也必須依靠有著高等教育背景的人才去供應(yīng)。迄今，華為公司一共有8萬多員工。這些員工依靠華為花巨資從詢問公司處引進(jìn)的人力資源流程和生產(chǎn)流程進(jìn)行組織。比亞迪的王傳福曾經(jīng)感嘆說，中國的企業(yè)以前只學(xué)會了如何組織工人，而沒有學(xué)會如何組織工程師，因此只能在制造業(yè)最荒涼的地帶謀生；如果能夠利用先進(jìn)的組織方法把中國大量的工程師組織起來，那么中國就是企業(yè)家的一塊寶地。通常，知識力密集型的組織都能找到組織工程師的方法，華為就是一例。管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“21世紀(jì)最重要的管理將是對知識員工的管理。”這恰恰是華為在中國企業(yè)里邊做得最成功的地方。在華為的這些員工中，技術(shù)討論及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，其余的12%才是生產(chǎn)人員。20年來，華為始終保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發(fā)和市場兩邊高”的“微笑曲線”。中歐國際工商學(xué)院民營企業(yè)討論中心黃少卿討論員通過對蘇南民營企業(yè)的討論指出：附加價值在供應(yīng)鏈的分布形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了變化，中國的民營企業(yè)應(yīng)該集中資源做本企業(yè)最擅長的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，向“微笑曲線”的兩端延長(見圖2：微笑曲線)。圖2：微笑曲線之所以要保持這種微笑曲線，其隱秘在于：唯有如此，才能保證公司獲得豐厚的利潤。這個訣竅首先來自于華為早期的市場閱歷。1990年，中興通訊自主研發(fā)的500門用戶程控數(shù)字交換機ZX500進(jìn)入市場，到1992年，中興通訊銷售超過1億元，利稅達(dá)到6000萬元，毛利率至少在60%。這讓華為意識到，加強研發(fā)，而不是代理國外的產(chǎn)品，可以大大降低成本，增強產(chǎn)品的市場競爭力。而市場競爭加劇之后，研發(fā)和市場的地位越發(fā)顯得重要。由于此時，差異化和客戶響應(yīng)速度成為制勝的關(guān)鍵。加強研發(fā)，可以保證產(chǎn)品的差異化；加強市場，則能夠提高企業(yè)的響應(yīng)速度，并且為研發(fā)指明方向。如今，華為已經(jīng)進(jìn)展成銷售額過千億的大公司，正在向創(chuàng)新型公司穩(wěn)步邁進(jìn)。那么，其他有志于轉(zhuǎn)向知識力密集型企業(yè)的公司應(yīng)該怎樣轉(zhuǎn)型？討論一下華為20年的進(jìn)展歷程，或許能夠給我們更多的啟發(fā)。華為20年歷程1988年，當(dāng)任正非創(chuàng)辦華為技術(shù)有限公司時已經(jīng)43歲，對于大多數(shù)中國人來說，已經(jīng)可以開頭考慮如何支配退休了。這家只有6個員工，資產(chǎn)21000元，租賃了另外一家電子工廠六樓來辦公的企業(yè)，與當(dāng)時其他的公司并無二致。20年后的今日，華為成了全球通信電子業(yè)的巨頭，這簡直是個神話。在過去的20年中，這個神話可以由三個時間點來表述，它們分別是1988年、1998年和2003年。1988年，華為開頭運營；1998年，華為開頭接受IBM等外部詢問顧問的管理改造；2003年，華為實現(xiàn)了國際市場的大規(guī)模突破。當(dāng)然，這些時間節(jié)點只是華為行動的起始時間點，而華為對這些問題的思考則是個漸進(jìn)的過程。1988：兩個優(yōu)勢的開端整個1990年月，中國的通信產(chǎn)業(yè)進(jìn)展狂飆突進(jìn)，包括華為在內(nèi)的中國通信設(shè)備制造商亦得益于此。在固話市場，電話交換機裝機總量從1991年的1445萬門飆升到2000年的17926萬門，增長了12.4倍。移動通信市場也從1991年的4.75萬戶，飆升到2000年的8453萬戶，增長了整整1700多倍。更重要的是，在技術(shù)周期上，中國固定電話和移動通信的普及周期相差不大，兩個市場的疊加使中國通信設(shè)備市場在1990年月消滅了爆炸式的增長。當(dāng)我們試圖理解華為成功的緣由時，有兩位在華為服務(wù)9年的高管做了格外有趣的表述，一位說：“由于我們?nèi)α艘粔K肥田?！绷硪晃粍t形象地描述：“電子通信行業(yè)是一片深水，只有深水才能養(yǎng)大魚?！狈侍镆馕吨呃麧櫍钏馕吨薮蟮氖袌隹臻g。華為高級顧問、中國人民高校教授吳春波對中國三個行業(yè)最優(yōu)秀的三家企業(yè)華為、萬科和聯(lián)想比較分析后指出，華為和萬科都處于一個高利潤高速成長的行業(yè)，進(jìn)展飛快。而在漢卡技術(shù)被市場淘汰后，聯(lián)想的暴利時代就結(jié)束了，迎之而來的是微利市場的廝殺。但是，當(dāng)我們分析電信市場的價值鏈時會發(fā)現(xiàn)，高附加值的電信設(shè)備行業(yè)，它的價值鏈與1990年月盛行于珠江三角洲的加工制造業(yè)完全不同。價值最豐厚的區(qū)域集中在價值鏈的兩端—研發(fā)和市場。沒有研發(fā)能力就只能做代理或代工，賺一點辛苦錢；沒有市場能力，再好的產(chǎn)品，產(chǎn)品周期過了也就只能作廢品處理。華為把46%的人力集中在研發(fā)，將33%的人力集中在市場。這是知識力密集型的組織形式與制造業(yè)代工的巨大不同，它使中國企業(yè)有可能擺脫始終位于價值鏈低端的宿命，獲得更豐厚的利潤和再生能力。有統(tǒng)計說，電信設(shè)備的物料成本只占價格的3%，因此在制造方面，知識力密集型企業(yè)完全可以交給中國強大的代工制造企業(yè)。高額的利潤和浩大的市場并不意味著肯定為華為所得。BDA首席分析師方美琴認(rèn)為，華為身上充分體現(xiàn)了一個市場新進(jìn)入者的后發(fā)優(yōu)勢，那就是用低價、良好的客戶服務(wù)和高效研發(fā)快速占據(jù)市場。華為的研發(fā)本質(zhì)上是一種樂觀跟隨的模式，它仿照國外的先進(jìn)設(shè)備，然后做改良，增加更多的功能模塊。任正非公開承認(rèn)，“至今為止，華為并沒有一項原創(chuàng)性的產(chǎn)品發(fā)明。我們主要是在西方公司的研發(fā)成果上進(jìn)行了一些功能、特性上的改進(jìn)，以及集成能力的提升，我們的研發(fā)成果更多表現(xiàn)在工程設(shè)計、工程實現(xiàn)方面的技術(shù)進(jìn)步上?！比握遣⒎遣幌胱鲈瓌?chuàng)性的發(fā)明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創(chuàng)新能力的人才，而中國的資源稟賦并非如此。中國不斷改善的高等教育供應(yīng)了大量有素養(yǎng)的知識員工，他們經(jīng)過華為的培訓(xùn)，在3個月中就能成為工程師，且薪酬遠(yuǎn)低于國際同行。在市場上，華為也強化了這種低成本、高素養(yǎng)、大規(guī)模的優(yōu)勢。在1990年月，國際品牌雖然有技術(shù)優(yōu)勢，但其價格遠(yuǎn)高于華為，而且其服務(wù)速度也很難跟上?！袄切浴痹?jīng)是華為文化的一個標(biāo)志，推動華為在市場上攻城略地。大規(guī)模的營銷人員確定了華為在市場上的優(yōu)勢，他們?yōu)榭蛻艄?yīng)快速而周全的貼身服務(wù)。周俊曾經(jīng)是華為河北和寧夏的銷售代表，他說：“我們跟客戶保持良好的關(guān)系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，隨時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就只有幾個人，怎么能跟我們比？”1998：均衡的管理是核心競爭力2008年2月，華為給為自己做了10年管理詢問的IBM詢問師們送行。由于長期親密的并肩作戰(zhàn)，在送別現(xiàn)場，華為一位副總失聲痛哭。盡管對IBM來說，這只是一個商業(yè)詢問項目?！暗珜θA為而言，卻意味著脫胎換骨，任正非對IBM的感激是無以言表的”，一位中層干部說。華為的這場變革始于1998年，當(dāng)時，中國的國企改革進(jìn)入深水區(qū)，包括職工代表大會、承包制、廠長負(fù)責(zé)制等一系列改革已經(jīng)基本上失敗了。坦率地講，就是中國傳統(tǒng)的管理實踐徹底宣告失敗了。華為必須從全球視角尋求一個適合自己進(jìn)展道路的管理模式。對于知識力密集型企業(yè)來說，大規(guī)模的人力資源安排在研發(fā)和市場兩邊，管理人員占的比例比較少，如果不能實現(xiàn)從客戶需求到研發(fā)再回到客戶的端到端的管理，企業(yè)只能隨著規(guī)模擴張而崩潰。在知識力密集型企業(yè)，知識員工由于掌握了知識而具有更強的自主性和市場議價能力，因此,知識力密集型企業(yè)必須靠管理來提升效率，而不是靠壓低員工的收入。華為供應(yīng)了一個管理變革的典范。任正非始終強調(diào)華為與IBM、思科等企業(yè)的人均效率比。在2001年，華為和IBM、思科的人均效率比為1：3.5，而到2006年前后，已經(jīng)到1：2.6左右，這使華為的知識員工的低成本優(yōu)勢顯現(xiàn)出來。否則，知識員工的低成本優(yōu)勢，仍然會被管理的低效率對沖掉。從1995年開頭，華為從兩個方向?qū)芾碜隽颂骄?。對?nèi)，華為開頭對歷史閱歷做出總結(jié)，這些才智集中表述為《華為基本法》；對外，華為開頭以IBM為標(biāo)桿來學(xué)習(xí)。從這一年開頭，華為和它的歷史同伴們，走上了兩條完全不同的道路。事實上，華為的管理學(xué)習(xí)早就開頭了。盡管任正非身上布滿了毛式顏色，但是1998年之前，任正非的老師是杰克·韋爾奇，他想學(xué)習(xí)韋爾奇的“六西格瑪”管理模式。但“六西格瑪”更適合高端制造業(yè)的質(zhì)量管理，對于定制化的、通信設(shè)備，管理改革的效果并不明顯。1998年，華為在戰(zhàn)略管理和項目管理之間沖突重重。一位老員工說，“當(dāng)時就是亂。生意好得不得了，訂單雪片一樣飛過來。不過，產(chǎn)品經(jīng)理對客戶需求滿口答應(yīng)，最后研發(fā)部門卻沒方法按時完成，生產(chǎn)部門發(fā)錯貨更是家常便飯。”更重要的是，華為開發(fā)的產(chǎn)品中有相當(dāng)一部分是極端簡潔的大型產(chǎn)品系統(tǒng)，如GSM、數(shù)據(jù)通訊、WCDMA等，軟件規(guī)模均超過了千萬行代碼，由分布在不同領(lǐng)域的數(shù)千名開發(fā)人員歷時2～3年方能完成。要管理和協(xié)調(diào)這么一支浩大的開發(fā)團隊，保證千萬行代碼不出差錯，不僅需要超人的才智，更需要一種有效的管理策略。類似的問題也曾消滅在藍(lán)色巨人IBM身上。20世紀(jì)90年月初，郭士納操刀讓技術(shù)強大但缺乏章法的IBM進(jìn)入IPD(IntegratedProductDevelopment，集成產(chǎn)品開發(fā))的管理文化，成功地推動IBM走上了從技術(shù)向市場轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑，使企業(yè)各個環(huán)節(jié)成為一個有機的整體。1999年初，由IBM作為詢問方設(shè)計的IPD變革在華為正式啟動。IPD是關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)(從產(chǎn)品概念產(chǎn)生到產(chǎn)品發(fā)布的全過程)的一種理念和方法，它強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。更重要的是，IPD將產(chǎn)品開發(fā)作為一項投資進(jìn)行管理。在產(chǎn)品開發(fā)的每個階段,都從商業(yè)的角度而不是從技術(shù)的角度進(jìn)行評估，以確保產(chǎn)品投資回報的實現(xiàn)，或盡可能削減投資失敗所造成的損失。這也是IBM在管理上的核心思想—“一次做對”。IBM對華為最重要的詢問成果是集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)和集成供應(yīng)鏈管理(ISCM)，當(dāng)然依據(jù)新設(shè)計的管理流程，IBM為華為設(shè)計了全球化的內(nèi)部管理網(wǎng)絡(luò)，這使得華為在以后的全球化擴張中，能夠保持統(tǒng)一的有效管理，避開失控。任正非將推行IPD上升到了華為的生存層面：“IPD關(guān)系到公司將來的生存和進(jìn)展，各級組織、各級部門都要充分熟識到它的重要性。通過‘削足適履’來穿好‘美國鞋’的幸福，換來的將是系統(tǒng)順暢運行的喜悅?！迸c此同時，華為開頭與HayGroup(合益集團)合作，進(jìn)行了人力資源管理變革；在財務(wù)和質(zhì)量掌握方面，華為聘請了普華永道和FhG公司做詢問；2005年開頭，華為又與Hay合作，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培育、開發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)模型的建立，為公司面對全球進(jìn)展培育領(lǐng)導(dǎo)者。另外，華為還引進(jìn)了英國的國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系和德國的生產(chǎn)質(zhì)量掌握體系。在學(xué)習(xí)各種先進(jìn)閱歷的基礎(chǔ)上，任正非形成了關(guān)于均衡管理的思想?！斑B續(xù)堅持均衡的進(jìn)展思想，推動各項工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過持之以恒的改進(jìn)，不斷地增強組織活力，提高企業(yè)的整體競爭力，以及不斷提高人均效率?！边@是華為長期堅守的核心價值觀。因此，知識力密集型企業(yè)的管理特點是以流程化的均衡管理作為手段，以人均效率的提高為目標(biāo)，獲得比較優(yōu)勢。吳春波通過阿爾卡特、朗訊與華為的對比發(fā)現(xiàn)，前者需要三個月完成的研發(fā)流程，華為基本一個月內(nèi)就可以成型。因此，雖然華為的各條產(chǎn)品線并不具有世界級的先進(jìn)技術(shù)或者前瞻性，但它為滿意運營商簡略業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略而進(jìn)行的產(chǎn)品研發(fā)和快速、精準(zhǔn)的執(zhí)行能力，成為華為在世界范圍內(nèi)高速擴張的核心競爭力。2003：國際市場的規(guī)模突破對于任正非來說，世界級企業(yè)是他畢生的目標(biāo)。華為對國際化始終有近乎癡狂的抱負(fù)。撇開任正非的個人性格和野心，認(rèn)真分析就會發(fā)現(xiàn)，知識力密集型企業(yè)必定會走向國際化，這是產(chǎn)品性質(zhì)決定的。它們的產(chǎn)品是高附加值的知識產(chǎn)品，這種產(chǎn)品的特性之一就是容易復(fù)制，而大規(guī)模的復(fù)制將大大攤薄成本。2003年前后，華為在GSM上已經(jīng)投入十幾億元研發(fā)經(jīng)費，在3G上也以每年十幾億元投入。如果在國內(nèi)市場沒有足夠的訂單，華為甚至連研發(fā)成本都無法收回。依據(jù)業(yè)內(nèi)一般的看法，全球電信業(yè)的投資中，大約有40%是在北美，30%是在歐洲。華為要形成日本索尼、韓國三星那樣的國際化道路，這個70%的浩大市場無論如何都是無法規(guī)避的。面對巨大的市場，任正非說：“我們不盡快使這些產(chǎn)品全球掩蓋，其實就是投資的浪費，機會的丟失?！眱r格永久是中國知識力密集型企業(yè)的優(yōu)勢，華為在美國的廣告詞就是“它們唯一不同的就是價格”。而在國際市場上，華為仍然實行在國內(nèi)市場也實行的“從農(nóng)村包圍城市”策略，從亞洲、非洲的第三世界國家入手。在這些國家，華為的競爭對手不是當(dāng)?shù)氐牧畠r勞工，仍然是跨國公司的銷售人員和他們的代理，這使得華為的“狼性”發(fā)揮得淋漓盡致。一位在剛果的市場代表說：“這個地方雖然亂，但是塊好地，拱一拱就能拱出金子來。”而在這塊能拱出金子的地方，愛立信、諾基亞等國際品牌卻很難派銷售人員來，由于高額的員工補貼讓他們的產(chǎn)品毫無優(yōu)勢可言。事實上，知識力密集型企業(yè)依靠國際化也可以化解國內(nèi)市場不穩(wěn)定的風(fēng)險。華為一些研發(fā)部門的員工私下坦承，如果2000年前后華為也去討論TD標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)備，而中國的3G牌照拖到2008年才發(fā)放，華為只能等死?，F(xiàn)在，華為完全可以用“王者歸來”的驕傲面對中國市場。很多華為員工談到今日的中國市場時，都表現(xiàn)出一種高度的自信?！拔覀兘?jīng)過了國際主流運營商最苛刻的認(rèn)證，也有世界最主流的技術(shù)?！蔽覀儾坏貌粡娬{(diào)，以華為為首的知識力密集型企業(yè)，肯定是在國際貿(mào)易和國際競爭中獲得比較優(yōu)勢的，因此，一旦能在國內(nèi)市場獲得比較優(yōu)勢，在國際市場上做好市場成本的掌握，這種優(yōu)勢將會“天然”地放大。華為模式或許無法復(fù)制，華為一貫的低調(diào)也給學(xué)習(xí)華為增添了不小的難度，但我們還是可以從它20年的成長軌跡中發(fā)現(xiàn)一些具有普遍價值的閱歷。向華為學(xué)什么文·吳建國華為公司是中國商業(yè)世界的一個符號，其“非典型”性吸引了國內(nèi)外人們的關(guān)注。雖然還不是一家上市公司，但是華為的一舉一動都會被市場從不同的角度加以解讀，市場對它的關(guān)注度甚至超過很多上市的公眾公司。在這20年的進(jìn)展歷程中，華為不僅成為了很多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，甚至一些地方政府也前來“取經(jīng)”。不過，真正取到“真經(jīng)”的很少，“走火入魔”者似乎更多。原本學(xué)習(xí)華為的“狼性”執(zhí)行，卻學(xué)成了一只“披著狼皮的羊”；而籌備學(xué)華為人的舍命精神，結(jié)果卻變成強迫員工加班。的確，華為模式或許無法復(fù)制，華為一貫的低調(diào)也給學(xué)習(xí)華為增添了不小的難度，但我們還是可以從它20年的成長軌跡中發(fā)現(xiàn)一些具有普遍價值的閱歷。此外，既然華為可以向GE、IBM這些洋企業(yè)拜師，中國其他企業(yè)向華為學(xué)習(xí)就更是理所應(yīng)當(dāng)，畢竟大家都是根植于相同的土壤。華為路徑的“道”與“術(shù)”華為的進(jìn)展路徑看似格外簡潔：從國內(nèi)縣級市場起步，實行與毛澤東當(dāng)年相同的戰(zhàn)略方針，先是“農(nóng)村包圍城市”，再“最后奪取城市”，當(dāng)發(fā)現(xiàn)國內(nèi)市場已經(jīng)無法支撐其持續(xù)進(jìn)展后，又開頭走向海外，并仍然沿用國內(nèi)成功的路線圖—即從其次、第三世界國家動身，逐步登陸西歐等發(fā)達(dá)國家的市場。但這個“簡明”的戰(zhàn)略實施起來卻是特別的困難，姑且不論在高手林立的國內(nèi)市場是否已經(jīng)做到了持續(xù)領(lǐng)先，即使真的做到了這點，在開拓國際市場的時候，華為也是承受了連續(xù)八年不能盈利，“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)”的困苦局面。其實，華為走的是一條名副其實的“長征路”。而這段進(jìn)展歷程的根本思路，正是來源于任正非從1994年度過創(chuàng)業(yè)期之后，對企業(yè)持續(xù)性進(jìn)展的思考。1998年6月，任正非給中國聯(lián)通處級以上干部做了一個解釋華為《基本法》的報告，報告中總結(jié)了他對這個問題的階段性思考：“一個企業(yè)怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。推動華為前進(jìn)的主要動力是什么？應(yīng)該是企業(yè)的核心價值觀，這些核心價值觀要被接班人所確認(rèn)，同時接班人要有自我批判的能力……美國通用電氣公司前CEO韋爾奇也認(rèn)為,長壽的大公司一是靠企業(yè)文化的傳遞，二是靠接班人的培育?！睆?995年開頭，華為開頭制定《基本法》，任正非盼望通過《基本法》，將存在于自己大腦中的價值觀有效“移植”到各級管理者的大腦中，從而保證在一代代的管理者不斷更替的過程中，華為的優(yōu)秀“DNA”得以傳承。通過近三年的企業(yè)文化建設(shè)，華為基本上悟到了企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的“道”，但接下來的問題則更加困難，那就是如何掌握長期活下去的“術(shù)”，從而使基業(yè)長青的幻想成真。1997年末出差美國的經(jīng)歷，讓任正非在“術(shù)”的理解上實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。在兩周的行程中，任正非選擇了去IBM、惠普、休斯和朗訊四家具有典型意義的美國一流企業(yè)觀摩學(xué)習(xí)，并在IBM感受到最大的震撼和啟發(fā)。IBM給任正非留下最深刻的印象就是：這樣一家大企業(yè)雖然管理制度規(guī)范，但同時也不失靈敏，市場響應(yīng)速度不慢。一般說來，企業(yè)規(guī)模小，則競爭力不強，而擴大規(guī)模的同時如果不能進(jìn)行有效的管理，企業(yè)則有面臨死亡的高風(fēng)險。因此，加強管理，才有生存的基礎(chǔ)。這就成為華為走規(guī)模化路線的戰(zhàn)略動身點。管理的重要性，這是IBM付出數(shù)十億美元的直接代價總結(jié)出來的，從IBM的經(jīng)歷中，任正非更加清楚地看到華為將來所需面對的挑戰(zhàn)和必經(jīng)的前進(jìn)路徑。持續(xù)的管理變革1998年起，華為開頭了從“游擊隊”向“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)變的管理變革，其中最核心的就是建立產(chǎn)品開發(fā)管理機制(IPD，集成產(chǎn)品開發(fā))、運營管理機制(ISC，集成供應(yīng)鏈)以及人力資源管理機制。IPD管理體系保障IPD的有效運作從華為對產(chǎn)品研發(fā)的熟識和實踐上，可以清楚地看到任正非對企業(yè)進(jìn)展規(guī)律理解的持續(xù)深化。華為當(dāng)年也是靠代理別人的產(chǎn)品起家，隨后開頭開發(fā)自己的產(chǎn)品，這是一般企業(yè)都能做到的事情。接著，華為將交換機產(chǎn)品所獲得的利潤投入到光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和智能網(wǎng)產(chǎn)品，又將這些產(chǎn)品獲得的利潤連續(xù)投入到無線通信產(chǎn)品中去。這種以一個產(chǎn)品的成功推動下一個產(chǎn)品的成功的接力思路也很自然。但是，企業(yè)最困難的是掌握產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)律，從而具備持續(xù)高效的研發(fā)能力，這就需要建立一套先進(jìn)的、規(guī)范的研發(fā)管理體系，通過這套機制來保障產(chǎn)品開發(fā)源源不斷地取得成功。華為投入逾10億元，耗時5年的IPD，就是為了實現(xiàn)這種高效的研發(fā)機制。而華為強力推行的員工績效管理和任職資格管理體系，即優(yōu)勝劣汰、群體人才成長的人力資源管理機制，使得企業(yè)人才隊伍可以在競爭和學(xué)習(xí)中不斷地優(yōu)化、優(yōu)化、再優(yōu)化，通過這種持續(xù)的“淘金”過程，構(gòu)建出了一支超越國內(nèi)全部競爭對手的團隊。2000～2002年，前華為常務(wù)副總裁李一男創(chuàng)辦的港灣網(wǎng)絡(luò)挖走了數(shù)百名華為培育出來的“金蛋”，但華為卻始終擁有一只可以不斷培育出更多“金蛋”的“金雞”。正由于擁有國內(nèi)一流的人才培育機制，才使得李一男2000年離職出走、鄭寶用2002年身患癌癥，任正非失去左膀右臂時，華為的進(jìn)展沒有患病致命性的打擊。2005年，任正非在為中共廣東省委做華為進(jìn)展歷程的報告中，清楚地闡述了他對企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的哲學(xué)思維和方法論：“要達(dá)到優(yōu)先滿意客戶需求的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革。只有持續(xù)的管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，達(dá)到業(yè)界最佳的運作水平。這個端到端的流程，輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須快捷有效，流程順暢。如果達(dá)到快速的服務(wù)，就會降低人工成本、財務(wù)成本、管理成本。其實，端到端的改革就是對企業(yè)內(nèi)部管理體系進(jìn)行科學(xué)的改革，從而形成一支最精簡的隊伍?！苯?jīng)過10多年不斷的改進(jìn)，目前華為的管理體系已經(jīng)初步與國際接軌，從而承受住了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長和國際化帶來的嚴(yán)峻考驗。從國際級客戶的評價中可以看到，如果沒有經(jīng)歷這些管理變革，華為不行能在2003年之后分別通過英國電信和沃達(dá)豐的認(rèn)證，開頭躋身國際一流電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商的行列。“令行禁止”的執(zhí)行力僅有明確的戰(zhàn)略顯然是不夠的，關(guān)鍵還要高效地執(zhí)行，而這恰恰是很多中國企業(yè)的通病—“說到”與“做到”之間相去甚遠(yuǎn)。要實現(xiàn)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，華為也必須破解這道難題，練就強大的執(zhí)行能力。提到華為的執(zhí)行力，總讓人聯(lián)想到任正非的軍人背景，由于連李一男當(dāng)年領(lǐng)導(dǎo)華為中央討論部時的口頭禪也是軍人常說的“令行禁止”。事實上，沒有任何調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，只有軍人創(chuàng)業(yè)才能建立良好的執(zhí)行力。況且，個人的執(zhí)行力如何才能轉(zhuǎn)變成為整個組織的執(zhí)行力，也是國內(nèi)企業(yè)普遍遭遇的難題。而華為在打造執(zhí)行力方面的成功做法，同樣值得其他企業(yè)借鑒。領(lǐng)導(dǎo)行為決定下屬行為華為人的低調(diào)務(wù)實，與任正非的行為典范有著直接的關(guān)聯(lián)。華為內(nèi)部始終流傳著這樣一個關(guān)于“車的故事”。有一年，任正非去新疆辦事處視察工作，當(dāng)時華為的新疆辦主任剛從業(yè)務(wù)一線提拔起來，基于中國傳統(tǒng)企業(yè)對高級領(lǐng)導(dǎo)“巡視”的重視，他特意租用了一輛加長的林肯牌轎車去機場迎接任正非。任正非剛下飛機，看到接他的是一輛豪華轎車，當(dāng)時就格外生氣，上車后就把辦事處主任臭罵了一頓。他認(rèn)為派這樣的轎車純屬浪費，辦事處的一般車輛就足夠了，即使辦事處車輛不夠，他也完全可以坐出租車。接著任正非越說越生氣，干脆指著那位主任的鼻子說：“再說你只要派司機來就可以了，為什么還要親自來迎接？現(xiàn)在你應(yīng)該呆的地方是客戶的辦公室，而不是坐在我的車?yán)?！”任正非的?wù)實作風(fēng)，也使華為內(nèi)部會議的效率極高，參會者的發(fā)言都是直奔主題，肯定不允許商量與議題無關(guān)的“廢話”。任正非曾經(jīng)說過：“企業(yè)文化的實質(zhì)就是員工的行為文化?！倍谝粋€組織內(nèi)部，員工的行為在很大程度上受到其上級的影響。任正非通過自己的行為影響到高級管理者的行為，而各級管理者又將這種行為層層傳遞下去。中國企業(yè)普遍存在一個頑疾：再好的制度也難以執(zhí)行下去。1998年，IBM顧問剛開頭在華為進(jìn)行IPD概念導(dǎo)入培訓(xùn)時，很多員工竟趴在桌子上睡覺，一部分領(lǐng)導(dǎo)干部也常常借故遲到早退。有些員工還沒搞明白“集成產(chǎn)品開發(fā)”到底是什么，就開頭提出各種各樣的問題，要么質(zhì)疑IPD是否適合華為，要么就直接告知顧問，我們的流程比IBM的還要先進(jìn)。此時任正非的領(lǐng)導(dǎo)行為又一次發(fā)揮了強大的作用，他在IPD第一階段總結(jié)匯報會上說：“中國人就是由于太聰慧了，五千年都受窮。日本人和德國人并不聰慧，但他們比中國人不知要富有多少倍。中國人如果不把這個聰慧規(guī)范起來，將是聰慧反被聰慧誤。”“我們要先買一雙美國鞋，不合腳，就削足適履。”在這次講話中，任正非第一次明確了管理變革的三部曲，就是要先僵化、后優(yōu)化、再固化。在開頭的兩三年內(nèi)以理解消化為主，之后再進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，從而將困難的管理變革持續(xù)地推動下去。以考核激勵機制作保障很多企業(yè)執(zhí)行力不佳，實際上來源于考核激勵措施的不到位。有些企業(yè)反復(fù)強調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的高績效文化，但員工干好干壞基本上一個樣，甚至“干”得好還不如“拍”得好。任正非在創(chuàng)業(yè)階段就意識到這個問題，開頭著手建立起“不讓雷鋒吃虧”的考核激勵機制，“只有當(dāng)員工做雷鋒真的不吃虧時，才會有人情愿站出來爭著做雷鋒”。華為市場部的團隊協(xié)作精神，也是通過將個人績效與團隊績效、公司績效聯(lián)系在一起的考核安排制度強化形成的。華為不設(shè)銷售人員的個人銷售提成，這在國內(nèi)企業(yè)中格外少見。通過這種制度的牽引，華為讓每個員工在考慮個人業(yè)績的同時，必須同時考慮對整個集體的貢獻(xiàn)。很多企業(yè)都盼望最大限度地滿意客戶需求，但口號喊了多次，領(lǐng)導(dǎo)也是大會小會每天講，但客戶滿意度仍然無法提高。華為當(dāng)年也消滅過類似的事情。2003年11月，英國電信(BT)的選購認(rèn)證團來到華為，對華為進(jìn)行了為期4天的“嚴(yán)格體檢”。在國際一流水準(zhǔn)的專家面前，華為的很多漏洞還是暴露了出來。當(dāng)BT專家在考察華為集成供應(yīng)鏈(ISC)時，提出了一個問題：“華為如何保證產(chǎn)品的準(zhǔn)時交付？”得到的回答是：“我們有格外嚴(yán)格的產(chǎn)品出貨率指標(biāo)進(jìn)行考核?！庇鴮＜液懿豢蜌獾刂赋觯簩τ诳蛻魜碚f，我們并不關(guān)心你的準(zhǔn)時出貨率，而是關(guān)心你的準(zhǔn)時到貨率。當(dāng)時的場面雖然有些尷尬，但卻讓華為人又一次看到了自己與世界級的差距。事實上，華為從1995年開頭推行績效考核，其間經(jīng)歷了三次重大的模式變化，歷時十余年，至今才逐步建立起內(nèi)外部客戶價值導(dǎo)向的考核評價體系。“知識型員工”的人力資本增值華為公司人力資源管理體系20年來，華為在人力資本上的持續(xù)投入相當(dāng)驚人，僅公司培訓(xùn)中心的硬件投資就近10億元，而國際上排名前十位的人力資源管理詢問公司，華為五年內(nèi)就先后請了三家。通常認(rèn)為，華為之所以敢在人力資本上高投入，是由于它所獲得的高利潤足以支撐這個政策。其實，任正非早在《基本法》中就已經(jīng)明確：“人力資本增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)?！比肆Y本才是制造財務(wù)資本的源泉和動力。事實上，華為即使在當(dāng)年盈利狀況不佳的時候，也始終堅持這個原則立場。1998年，任正非在鼓勵公司要高度重視人才培育時，舉了現(xiàn)任董事長孫亞芳在華為成長的例子：1992年，孫亞芳剛加入華為，申請到一線去做辦事處主任，任正非卻讓她在市場部培訓(xùn)中心擔(dān)當(dāng)培訓(xùn)教員，花費近一年的時間，直到她將數(shù)百位“從青紗帳里出來的游擊隊員”輪訓(xùn)一遍后，才同意她去前線作戰(zhàn)。在當(dāng)時華為并不富有的情況下，優(yōu)秀的辦事處主任可以為華為帶來上千萬元的利潤回報，任正非卻偏偏讓她從事不能直接制造經(jīng)濟效益的培訓(xùn)工作，這足以體現(xiàn)他始終兼顧企業(yè)長遠(yuǎn)利益的戰(zhàn)略性思維。與國內(nèi)企業(yè)相比，華為在人力資源管理上最具特色的是股權(quán)激勵和任職資格體系。華為員工的薪酬包括工資、獎金、股權(quán)或期權(quán)，以及福利共四個部分。一般國內(nèi)企業(yè)主要關(guān)注工資和獎金這種短期激勵方式，事實上，對知識型企業(yè)的核心人才而言，股權(quán)或期權(quán)的長效激勵才是最不行或缺的。實行長效激勵的依據(jù)之一是所謂的“利益共同體”。由于管理層及核心員工與股東的利益不完全全都，由此會產(chǎn)生高額的代理成本，如果股東拿出一部分股權(quán)使雙方形成利益捆綁，看起來是削減了股東利益，但最后換來的是一起把“餅”做大之后股東收益的更大化。實行長效激勵的依據(jù)之二是“知識資本化”。過去只認(rèn)財務(wù)資本制造價值，現(xiàn)在人力資本(知識資本)與財務(wù)資本共同制造價值的觀念已經(jīng)得到普遍認(rèn)同。華為以虛擬股權(quán)的方式，讓骨干員工都成為企業(yè)的虛擬股東，在基本維持原始股東地位的同時，實現(xiàn)了知識的資本化，從而極大地調(diào)動起了員工的樂觀性和制造性。單依靠物質(zhì)激勵還不行，正如任正非所說的：“我們要用物質(zhì)文明來鞏固精神文明，用精神文明來帶動物質(zhì)文明?！本C觀國內(nèi)企業(yè)，最常用的非物質(zhì)激勵手段就是舉辦各類豐富多彩的集體活動，或者實行尊重、信任員工等人性化的管理手段，但只是這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。依據(jù)馬斯洛的需求層次論，為員工供應(yīng)良好的職業(yè)進(jìn)展通道和成長空間，才能滿意知識型員工內(nèi)在的深層次的需求。在這方面，任正非大力推動的任職資格體系就起到了格外關(guān)鍵的作用。目前中國企業(yè)在人才能力進(jìn)展方面普遍面臨三大難題：一是沒有明確的能力進(jìn)展方向，不清楚到底需要重點培育哪些類型的人才，是陸軍、海軍、空軍還是特種部隊？二是缺乏人才能力進(jìn)展水平的衡量標(biāo)準(zhǔn)，既不能對內(nèi)部人員進(jìn)行合理區(qū)分，又無法與業(yè)內(nèi)水平進(jìn)行有效比對，由此導(dǎo)致不論是競聘上崗、崗位輪換還是梯隊建設(shè)，都缺乏有效的人才評價依據(jù)。三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企業(yè)首先要解決畢竟需要什么樣的人才，接著再來解決如何衡量并持續(xù)培育所需要的人才，這就是人才能力進(jìn)展的整體解決方案，也就是任職資格體系的真正意義所在。從華為的實施效果來看，任職資格體系的推行產(chǎn)生了重要的作用，首先，它用于人才選拔，建立了明確的行為評判標(biāo)準(zhǔn)，任職資格體系成為“競聘上崗”的主要依據(jù)；其次，它給員工開辟了多條職業(yè)進(jìn)展通道，有利于員工實現(xiàn)“與企業(yè)共同進(jìn)展”的價值追求；第三是勝任力培育，通過資格認(rèn)證，將員工的能力與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，從中發(fā)現(xiàn)差距，從而進(jìn)行系統(tǒng)的、有針對性的培育；第四就是為建立基于能力的薪酬體系打下了基礎(chǔ)。另外，任職資格體系的建立，可以產(chǎn)生“人才競爭”的作用。“物以類聚，人以群分”，通過“看得見”的能力標(biāo)尺，讓員工感覺到能力“不進(jìn)則退”的壓力，從而激發(fā)出內(nèi)在強烈的自我學(xué)習(xí)的動力。今年1月1日開頭實施的《勞動合同法》，其主要意圖是強化對“弱勢群體”—員工—利益的保護(hù)，但在短期內(nèi)也會增加企業(yè)可見的勞動用工成本。雖然《勞動合同法》的有效實施尚需時日，但它將從法律上推動企業(yè)從“人工成本”模式向“人力資本”模式轉(zhuǎn)變，其直接作用就是促進(jìn)企業(yè)通過培育和有效激勵等增加人力資本投入的方式，提高企業(yè)員工的人均產(chǎn)出，將企業(yè)成本的增加在企業(yè)效益更大的增加中去化解。這樣一來，伴隨著中國企業(yè)盈利壓力的增大，企業(yè)對員工能力提升，即人力資本增值的要求會更加迫切，可以預(yù)言，將來越是重視員工能力進(jìn)展的企業(yè)，就越會看到更加光明的進(jìn)展前景，而在這一點上，華為恰恰也是最值得寬闊中國企業(yè)學(xué)習(xí)的本土標(biāo)桿。吳建國人力資源管理專家，日本東北高?？妥淌?，美的學(xué)院特聘教授，管理暢銷書《華為的世界》第一作者；1996年加入華為，歷任人力資源部副總裁、產(chǎn)品策略總監(jiān)、公司總裁助理等；現(xiàn)為深圳市基業(yè)長青管理顧問有限公司首席顧問，專注于企業(yè)變革與人力資源管理的顧問詢問。Email:wjg@就任正非夢寐以求的“世界級企業(yè)”而言，華為還遠(yuǎn)未成功，它只是在成功的路上。華為的挑戰(zhàn)，恰恰來自于支持它成功的那些要素上，這些要素恰恰是最難把握和調(diào)適的?！叭A為模式”的極限與挑戰(zhàn)文·吳建國黃瀚樸抱一華為的身后，是同行們的一串串尸體和嘆息。1990年月，中國通信設(shè)備行業(yè)號稱“巨大金中華，烽火普天下”。七家公司走到今日，金鵬深陷泥潭，巨龍銷聲匿跡，大唐靠政府的扶持度日，烽火和普天的規(guī)模遠(yuǎn)不及華為。華為遠(yuǎn)未成功，它只是在成功的路上，華為還不是世界級企業(yè)，它只是在通往世界級企業(yè)的路上。很多人都在等著華為犯錯誤，華為的挑戰(zhàn)，恰恰來自于支持它成功的那些要素上，這些要素恰恰是最難把握和調(diào)適的。成本優(yōu)勢已到極致華為的低成本模式，原來就有缺陷。華為雖然研發(fā)(R＆D)人力成本較低，但它“階段0開發(fā)”(即從原始階段開頭開發(fā))的模式，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)效率低，而且在產(chǎn)品交付后由于消滅的問題較多而導(dǎo)致產(chǎn)品的總體成本較高。單純研發(fā)的低成本已經(jīng)不具備形成端到端的競爭能力。近幾年來，華為在銷售收入急劇增長的同時，其利潤率卻在大幅度下降。2003年華為的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年甚至只有36%。一家運營商一般會同時采納3家左右的設(shè)備供應(yīng)商，華為的國內(nèi)市場占有率已經(jīng)到了30%的天花板，市場拓展成本增加。2007年底，華為公司員工超過6.8萬人，實現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長45%，其中72%的銷售額來自國際市場。隨著國際收入比例的增大，其低成本智力型人力資源的競爭優(yōu)勢正在被削弱，很多國際運作成本逐漸顯現(xiàn)，以往被認(rèn)為“低”的部分開頭高上來。例如：國內(nèi)做服務(wù)的員工可以比做研發(fā)的學(xué)歷低，但在海外做服務(wù)的員工一般需要與研發(fā)員工同樣的學(xué)歷和閱歷；國內(nèi)的質(zhì)量體系與國際是有差異的，國際一流電信運營商的超高要求，將導(dǎo)致更大的成本；國內(nèi)的財務(wù)成本也格外低(單幣種、單地域、融資信譽等)，這些到了國際市場都發(fā)生了本質(zhì)的變化，除簡潔產(chǎn)品形態(tài)外，所需要的服務(wù)質(zhì)量和交付能力都更高，成本因素愈加突出，包括元器件選購、全球化資源配置、財務(wù)成本、市場運作成本、訂單交付成本、全球服務(wù)成本乃至文化成本，華為都將不具備優(yōu)勢；由于仍然是追隨型公司，在知識產(chǎn)權(quán)方面的成本則更高。如果華為的戰(zhàn)略定位是只為第三世界的“窮人”服務(wù)，即只做低成本產(chǎn)品，那么可以走中國服裝、運動鞋等行業(yè)的老路，放棄前端知識產(chǎn)權(quán)等，但在全球電信市場，高端的北美和西歐市場占據(jù)了70%以上份額，90%以上的國際一流運營商都集中于此。對于盼望走向世界級企業(yè)的華為而言，不能也不行能僅僅依靠低層次市場長期生存。對華為而言，影響將來持續(xù)成長的主要因素將不是成長空間，而是商業(yè)模式。華為的“成本結(jié)構(gòu)”存在潛在風(fēng)險，在毛利率還不能達(dá)到業(yè)界領(lǐng)先水平常，成本因素就變得至關(guān)重要，新利潤區(qū)的發(fā)現(xiàn)無法通過跟隨型戰(zhàn)略實現(xiàn)。個人化決策難以為繼依據(jù)任正非的說法，華為歷史上一系列的戰(zhàn)略決策基本上號準(zhǔn)了市場進(jìn)展的脈搏，因此才能一路走到今日。但這與其說這是華為的戰(zhàn)略，還不如說是任正非一個人的戰(zhàn)略。華為的歷史其實就是任正非的創(chuàng)業(yè)史，華為的任何一次重大決策都是任正非親自參加并決定的，這在華為的早期歷史中表現(xiàn)得更為明顯。2001年冬天的一個下午，華為坂田基地的一間會議室里聚集了楊漢超、徐直軍、徐文偉等公司高級副總裁，大家在一起對華為將來5年的銷售收入進(jìn)行猜測。對于數(shù)據(jù)產(chǎn)品的將來市場，大多數(shù)人認(rèn)為前景仍然不樂觀。就在大家還在為此爭論時，徐文偉突然接到一個電話，他格外敬重地聽完后說，我們還是把猜測數(shù)據(jù)再調(diào)高2億元吧?？吹酱蠹疫€是不同意，他便略顯無奈地說道：“就這樣吧，這是老板定的?！蔽阌怪靡?，任正非具有非凡的戰(zhàn)略眼光。很多華為高層都認(rèn)為，他們常常會認(rèn)為老板的很多決策是錯誤的，但是后來的事實都能證明，實際上恰恰是自己對企業(yè)進(jìn)展的理解不夠。長此以往，高層都形成了一個基本慣性—聽老板的話沒錯，他們需要做的只是堅決不移地執(zhí)行。但是，2000年后，華為在戰(zhàn)略上的失誤開頭增多。2001年初，任正非認(rèn)為中國電信市場會消滅“井噴”式進(jìn)展，當(dāng)時他給光網(wǎng)絡(luò)部門下達(dá)了160億元的銷售目標(biāo)。但是，幾個月過去后，大家期盼的“井噴”并沒有消滅。這時，任正非告知大家，雖然沒有“井噴”，但還是會消滅“浪涌”，他將光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的銷售目標(biāo)調(diào)整為120億元。而實際上，當(dāng)年的光網(wǎng)絡(luò)市場持續(xù)低迷，幾個月之后，公司又再次將銷售目標(biāo)下調(diào)到60億元。類似的情況還有很多。隨著公司規(guī)模的不斷擴大，格外是華為國際化步伐的加快，任正非縱有天大的本領(lǐng)也很難完全把握環(huán)境與市場的變化。一些高層私下里談?wù)?，也許老板真的老了，對市場猜測的精確度已經(jīng)大不如前。也有人說，以前華為有鄭寶用、李一男幫助決策，現(xiàn)在他們兩位都不在了，失去左膀右臂的老板開頭不靈了。1998年之前，任正非的講話不僅極具感染力和鼓動性，而且思路清楚、出口成章、氣貫長虹，但情況發(fā)生了變化。雖然任正非2000年后還有很多引發(fā)業(yè)界巨大反響的文章和講話，但是頻次已經(jīng)大大削減，2003年后尤其明顯。這些變化與任正非的身體狀況有關(guān)，而更關(guān)鍵的是，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)展和3C的融合，將來市場的“能見度”已經(jīng)越來越低了。由于長期習(xí)慣于被動執(zhí)行，華為高層領(lǐng)導(dǎo)普遍缺乏戰(zhàn)略思考能力，這就消滅了一個惡性循環(huán)：由于下屬無法做出良好的決策，任正非就需要不斷地做出各種決策，而什么事情都需要自己親自決策的他也就陷入了事務(wù)的汪洋大海，無法留出更多的時間思考各種戰(zhàn)略問題。華為從國外大公司聘請來的一位高管就曾評價說，任正非不知道要比國外的CEO辛苦多少倍。一個人的決策機制造成的另一個問題，就是華為的戰(zhàn)略決策缺乏透明度。不論是推行集成產(chǎn)品開發(fā)的IBM顧問，還是做供應(yīng)商認(rèn)證的英國電信(BT)專家都異口同聲地指出，華為內(nèi)部缺乏自上而下和自下而上的雙向溝通溝通機制，上司的意圖，經(jīng)過幾層傳遞后就會完全走樣。2001年之后，任正非開頭著手轉(zhuǎn)變這個局面。他的第一個舉措是任命洪天峰為公司的COO，簡略負(fù)責(zé)公司的日常業(yè)務(wù)，而他自己則可以有更多的時間用來思考華為的將來，以及華為的國際市場等重大問題。接下來的關(guān)鍵是建立一個戰(zhàn)略決策班子。以前，華為的“參謀部”根本就不能稱其為部門。1996年前，華為的產(chǎn)品戰(zhàn)略基本上是任正非聽取鄭寶用的意見后拍板決定。1996年后，李一男成為決定產(chǎn)品戰(zhàn)略的關(guān)鍵人物。很多重大產(chǎn)品的決策與其說是任正非決定，倒不如說是鄭寶用、李一男的個人決定，或者是他們與任正非的共同決定。但這畢竟還是一種依靠個人才智的決策模式。2003年開頭，華為開頭嘗試集體決策的機制，由EMT(執(zhí)行管理團隊)來負(fù)責(zé)公司的運營管理決策。但是，由于長期養(yǎng)成的依從任正非決策的惰性，華為的大部分核心人才都將面臨從執(zhí)行型向決策型轉(zhuǎn)變的嚴(yán)峻考驗，而高層決策型人才的逐步進(jìn)入，也就成為了擺在華為面前的一個重大課題。跟隨型戰(zhàn)略到達(dá)頂端今日，包括任正非在內(nèi)的全部華為高層，都在為3G之后吃什么而苦惱。華為在傳統(tǒng)戰(zhàn)場上與戰(zhàn)略領(lǐng)先的前三位世界級電信設(shè)備商相比已經(jīng)顯現(xiàn)差距(如重大3G項目和寬帶運營項目)，此時又拓展了終端、ASIC、軟件、服務(wù)等新領(lǐng)域，潛在競爭對手增加了微軟、IBM等，戰(zhàn)線越加拉長，競爭局勢變得更加殘酷。以華為目前全球第八的實力，已經(jīng)接近了跟隨型戰(zhàn)略的頂端，下一個目標(biāo)，無疑是要向世界第一陣營沖擊。向山頂望去，在2005年全球電信設(shè)備市場1500億美元的總盤子里，諾基亞、愛立信、思科三家營業(yè)額之和占總量的40%，但凈利潤之和卻占據(jù)總利潤的80%(大約180億美元)。華為現(xiàn)在大約6億美元的盈利能力要想做到與前三甲比肩同行，必須具備強有力的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力，努力去發(fā)現(xiàn)那片開闊的“藍(lán)海”。但此時，在資本運作和戰(zhàn)略合作方面，華為的動作卻與國內(nèi)市場開拓時的“雷厲風(fēng)行”形成鮮亮對比，由于高層眼界和知識的不足，一到商量收購和兼并，就常常是陷入云里霧里議而不決。一位公司高層回憶，在商討是否收購馬可尼的時候，高層決策長時間無法達(dá)成統(tǒng)一，猶豫再三之后就淺嘗輒止。2002年之后，任正非不斷闡述他對IT產(chǎn)業(yè)進(jìn)展趨勢的一個基本理念：經(jīng)歷2000年的巔峰之后，IT產(chǎn)業(yè)正在逐步向著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)回歸。他的基本論據(jù)是：IT產(chǎn)業(yè)的最大問題是供應(yīng)的無限性與需求的有限性之間的沖突，IT產(chǎn)品基本不受自然資源短缺的限制，可以不斷地擴大產(chǎn)能，但人們對IT產(chǎn)品的需求卻是漸進(jìn)和有限的。基于此熟識，任正非提出：“在資源和生產(chǎn)過剩的情況下，競爭的要義就是看誰的質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低?！币虼?，華為將提高運營效益、在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下掌握成本作為近幾年進(jìn)展的主要策略。但是仔細(xì)討論就會發(fā)現(xiàn)，任正非對IT產(chǎn)業(yè)的分析還是存在片面性。他所說的IT需求過剩情況，的確消滅在以硬件為核心的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備產(chǎn)品上，這也是對華為以及大多數(shù)以硬件為主的電信設(shè)備制造商影響最大的地方。但是，如果從業(yè)務(wù)層面進(jìn)行分析，需求過剩的情況并沒有消滅，以Google等公司為代表的網(wǎng)絡(luò)公司的崛起證明，電信增值及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的進(jìn)展才剛剛興起。華為始終是以戰(zhàn)略追隨者的形象參加競爭，但是，現(xiàn)在華為必須考慮，如何成為戰(zhàn)略領(lǐng)先者。像愛立信這樣的世界級企業(yè)已經(jīng)領(lǐng)先完成了向業(yè)務(wù)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型—比運營商更懂業(yè)務(wù)的他們已經(jīng)開頭幫助運營商打理業(yè)務(wù)了。從商業(yè)模式來看，全球電信設(shè)備商分為三大類：第一類是依靠產(chǎn)品的性價比取勝，華為基本上屬于此類；其次類已經(jīng)能夠為客戶供應(yīng)集成和綜合解決方案，包括Turnkey(交鑰匙)工程，華為正在向這個方向努力；第三類則能夠為客戶供應(yīng)整體運營層面的詢問服務(wù)，例如愛立信為英國3家公司管理3G網(wǎng)絡(luò)，在中國長期有6名專家為中國移動供應(yīng)運營詢問服務(wù)等。對于運營商來說，一般不會只使用一家公司的產(chǎn)品，任何一家設(shè)備商在其選購額中的份額都很難超過50%，想超過30%也很困難，除非具備第三類公司的能力，能夠?qū)⒐镜娜慨a(chǎn)品全部融入客戶的解決方案，并實現(xiàn)與客戶運營層面的全面對接。目前看來，華為的調(diào)整還沒有完全到位。近幾年來，華為在業(yè)務(wù)網(wǎng)方面開展得并不是很順利，其中很大的緣由在于華為的進(jìn)展策略和盈利模式。如果說基礎(chǔ)網(wǎng)逐漸走向成本競爭的話，那么業(yè)務(wù)網(wǎng)卻是另外的一種贏利模式，就是以不斷的創(chuàng)新和提升附加值為主導(dǎo)。但是當(dāng)一家企業(yè)同時運作兩種商業(yè)模式時，就很容易產(chǎn)生問題?！拔覀儾粦?yīng)該以自己的產(chǎn)品滿意運營商50%的需要，而是應(yīng)該以150%的產(chǎn)品來滿意他們100%的需求。這就需要將別人的產(chǎn)品和服務(wù)集成到我們的解決方案之中。”一位華為的高層認(rèn)為，“再進(jìn)一步，將來華為甚至逐步進(jìn)展到不是自己生產(chǎn)但是卻可以獵取更高的價值。到那時候，我們才可以說我們真正在向IBM靠攏。我的意思是說，我們已經(jīng)完成了從產(chǎn)品型企業(yè)向平臺型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在正從平臺向解決方案進(jìn)展；而要從解決方案變成完全的服務(wù)型企業(yè)，將會是難上加難。這需要整體思路上的轉(zhuǎn)變?！眲?chuàng)業(yè)文化面臨斷檔對華為來說，“執(zhí)行力至上”的文化是其創(chuàng)業(yè)成功的根本，但對于已經(jīng)走過創(chuàng)業(yè)期的華為來說，這樣的文化是否連續(xù)適用，值得反思。華為創(chuàng)業(yè)文化中的“狼性”，強調(diào)的是工作效率，不論實行什么方法，快速達(dá)到目的是關(guān)鍵，這種文化的速度和激情是創(chuàng)業(yè)過程所需的，而企業(yè)進(jìn)入規(guī)模化進(jìn)展階段后，則需要制度化的管理。制度化管理就是依據(jù)肯定規(guī)章辦事，它的開頭階段，可能會丟失一些效率，但從長遠(yuǎn)來看，規(guī)范化是質(zhì)量、成本、效率的有效保障。在新的業(yè)務(wù)流程推行初期，很多人還是不按規(guī)章辦事，制度無法推行下去，這才使任正非下定決心要“削華為的足，適IBM的履”。任正非提出將文化融入制度的口號。經(jīng)過幾年的磨合，員工的職業(yè)化水平有了很大提升。但是，矯枉容易過正，淡化創(chuàng)業(yè)文化也產(chǎn)生了相當(dāng)?shù)呢?fù)面作用?！袄切浴蔽幕膩G失，使華為人的創(chuàng)業(yè)激情和主動意識逐漸淡化，格外是公司的一些中高層領(lǐng)導(dǎo)，明哲保身的思想愈發(fā)嚴(yán)重。以前公司開會時，大家都踴躍發(fā)表意見，甚至提倡激烈的辯論，現(xiàn)在開會則基本上是一言堂，誰的官大誰說話。市場上不好的消息、公司內(nèi)部負(fù)面的聲音，也都在任正非之前就被屏蔽掉了。此外，創(chuàng)業(yè)文化強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而職業(yè)化管理也注意過程質(zhì)量，有些管理者不能很好地處理二者之間的平衡關(guān)系，開頭盲目地追求偏離業(yè)務(wù)方向的管理改進(jìn)，“只抓革命、不促生產(chǎn)，只種莊稼、不打糧食”的人越來越多。目前，華為需要建立的是一種兼?zhèn)淦髽I(yè)家精神與職業(yè)化管理的新型文化。任正非已經(jīng)熟識到這個問題的重要性。2002年下半年，華為召開了全公司中高層領(lǐng)導(dǎo)參加的人力資源大會，專門商量如何解決目前員工存在的斗志不足問題。任正裁還專門發(fā)表了題為“我們必須用內(nèi)心之火、精神之光點燃部屬必勝的信念”的講話，盼望高層領(lǐng)導(dǎo)能夠讓員工重新煥發(fā)往日的激情，一起挺過最艱苦的幾年。2003年，華為又在薪酬制度方面做出了一項重要決定，以貸款方式，再次給予80%以上員工大量的公司股票認(rèn)購權(quán)，將員工利益與公司利益更加緊密地捆綁在了一起。但是，這些舉措還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，大膽裁掉少數(shù)丟失斗志、整日碌碌無為的“沉淀階層”，提拔和引入一批勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任、富于進(jìn)取精神的優(yōu)秀人才，強化績效導(dǎo)向的價值評價與安排體系，是文化重建的關(guān)鍵。從2003年開頭，華為對總監(jiān)級以上的干部進(jìn)行“換血”，將一批2000年左右進(jìn)入華為的新生力氣提拔到中高層崗位。而2007年的萬人大辭職運動，則是一幕任正非導(dǎo)演的、富有中國情感的企業(yè)變革劇，是在新的法律框架下探尋新的雙向激勵模式：一方面“不讓雷鋒吃虧”，另一方面“末位淘汰永無止境”。與此同時，華為成立了“藍(lán)軍”，建立起公司內(nèi)部“紅軍”與“藍(lán)軍”的決策競爭機制。紅軍代表著現(xiàn)行的戰(zhàn)略進(jìn)展模式，而“藍(lán)軍”則代表了主要競爭對手或創(chuàng)新型的戰(zhàn)略進(jìn)展模式。任正非盼望通過這種紅藍(lán)PK，塑造出華為不依靠于個人才智的持續(xù)創(chuàng)新機制。商量華為的國際化進(jìn)程，不能不提到亞洲和非洲地區(qū)的市場開拓。在非洲，華為的青年工程師們以其高度的忍耐力抗衡艱苦環(huán)境；在亞洲，他們又以“本地化”的貼身服務(wù)化解了文化差異劣勢。華為正是依靠這些低成本的“知識力”，贏取了競爭對手的市場份額。實戰(zhàn)：“知識力”打天下—華為亞非市場開拓記文·劉錚錚屋外槍響如鞭炮，一粒子彈射進(jìn)來，彈孔在墻上，彈頭掉到鍋里，“當(dāng)”的一聲響。這是2006年的剛果(金)首都金沙薩。由于不接受總統(tǒng)選舉落敗的結(jié)果，副總統(tǒng)本巴的衛(wèi)隊與總統(tǒng)卡比拉的衛(wèi)隊發(fā)生了武裝沖突。戰(zhàn)事最激烈的時候，華為員工所在的宿舍樓被交戰(zhàn)雙方包圍了起來。辦事處三十多個工作人員來不及撤離，全部被困住了。他們無計可施，只能自祈多福，盼望火炮不要打偏了。事后，親歷該大事的員工還有點后怕，“如果他們稍動歪念進(jìn)來洗劫，我們?nèi)嗵柸司投紱]命了。”那一晚，他們聽見炮彈在宿舍樓前的一棟爛尾樓里爆炸，覺得時間既恐怖又漫長。在2007年相繼突破歐洲、北美、日本等主流市場后，商量華為的國際化進(jìn)程，這些格外規(guī)的大事可能不會被寫進(jìn)案例。然而，正是細(xì)節(jié)組成了歷史，國際化第一站(進(jìn)展中國家)清楚地映射出華為是如何踐行其中國式商業(yè)思想的—這是一出華麗的冒險。開拓與融合雖然政局動蕩，剛果(金)卻是一個自然資源極為豐富的國家，銅、鈷、金剛石等礦產(chǎn)在世界上占有重要地位。華為之前，剛果(金)電信市場主要的設(shè)備供應(yīng)商是阿爾卡特，其次是西門子。競爭者的先入并沒有讓市場飽和。以設(shè)備融資方式進(jìn)入的阿爾卡特，用很高的薪水在國際上大量招募短期雇傭軍，大量采納工程分包的形式，成本比華為高了很多。由于基礎(chǔ)設(shè)施條件太差，剛果(金)很多村莊基本上都不通公路，加之瘧疾橫行，對手們的員工通常都難以忍受，呆不長期。在整個非洲，競爭者諾基亞、愛立信、阿爾卡特等本可使電信網(wǎng)絡(luò)飛快膨脹，但它們沒有做到。市場空隙給了華為機會，1999年加速挺進(jìn)海