招聘面試薪酬談判技巧及解決薪資談判的常見問題（含實例）

招聘面試必備薪酬談判技巧HR成功進(jìn)行薪酬談判四部曲企業(yè)招聘經(jīng)理經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的拉鋸戰(zhàn)往往在下一階段——薪酬談判，處理不好可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定勝負(fù)的關(guān)鍵之舉。當(dāng)應(yīng)聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘經(jīng)理推到一種非常尷尬的處境。一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會造成內(nèi)部不平衡的負(fù)面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會對企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應(yīng)對？一、突破觀念誤區(qū)過多考慮與遷就應(yīng)聘者的心理與情緒，這是薪酬談判的首要誤區(qū)。害怕應(yīng)聘者不高興而自動放棄，這種擔(dān)心大可不必，因為這樣的應(yīng)聘者是很不成熟的，不值得可惜。自始至終，招聘經(jīng)理都要貫穿一個最重要目標(biāo)，就是按照公司的薪酬體系把人才招聘進(jìn)來。而不是以應(yīng)聘者滿意的薪酬把人招進(jìn)來。有些招聘經(jīng)理把應(yīng)聘者當(dāng)作顧客，這種觀念在薪酬談判中并不合適，因為顧客是永遠(yuǎn)不會滿意的。相反，讓應(yīng)聘者認(rèn)識到企業(yè)的管理理念與原則更為重要，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機制，而非企業(yè)管理機制因個人而改變。薪酬談判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬體系主動影響應(yīng)聘者。因此，招聘經(jīng)理一定要堅持企業(yè)薪酬的底線，不要輕易改變立場，更不能隨意改變自身薪酬體系，因為公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。即使需要調(diào)整，也是在核心部分不變動的情況下，對非核心部分進(jìn)行一定程度的靈活，招聘經(jīng)理必須維護(hù)薪酬體系的相對剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘經(jīng)理要把自己當(dāng)成甲方的角色，掌握主動權(quán)，而不要變成乙方的角色，讓對方輕易影響自身對薪酬的判定，一旦出現(xiàn)這種局面，就是失敗談薪的開始。二、成功談薪四步曲(一)“壓”就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務(wù)實理性的看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘經(jīng)理被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實薪酬談判過程中的都是信息不對稱的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時都會有上浮或夸大的成分，所以招聘經(jīng)理要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權(quán)。1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進(jìn)行初期談判。因為初試時應(yīng)聘者競爭對手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實力與工作平臺，為了獲得“入場券”，他不會把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘經(jīng)理在這個階段可以盡快“鎖定”對方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動權(quán)。另外，在初試時可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時做薪酬調(diào)查)，也可避免應(yīng)聘者漫天開價；企業(yè)還可以讓應(yīng)聘者提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個心理預(yù)警與暗示。2、拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬并不一定也很高，因為相當(dāng)一部分是浮動薪酬或預(yù)期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線。招聘經(jīng)理一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢問其固定薪酬、績效薪酬(月、季、年度)、獎金與提成、津貼補助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。3、告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。這時候，招聘經(jīng)理需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時，也會考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。4、弱化應(yīng)聘者重要性。強調(diào)公司很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼。(二)“拉”如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長”，即突出公司的賣點，弱化應(yīng)聘者對薪酬的關(guān)注度。1、展現(xiàn)“全面薪酬”很多招聘經(jīng)理在薪酬談判時只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實是很不明智的，因為會讓應(yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價值點沒有被發(fā)掘與認(rèn)識。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境等，招聘經(jīng)理要提煉出企業(yè)盡量多的賣點，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規(guī)模與品牌、管理體系、工作挑戰(zhàn)性、工作權(quán)限、工作環(huán)境、福利保障等——人才選擇一個企業(yè)是綜合評分的結(jié)果，以上這些項目都是可能的得分點。2、描繪發(fā)展期望告知對方在企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實際例子來說明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。有些招聘經(jīng)理認(rèn)為這些話是務(wù)虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應(yīng)聘者的潛在需求，會增強其心理保險系數(shù)，幫助其做出決策。招聘經(jīng)理是應(yīng)聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機制的窗口，因此，他需要將公司的管理機制(特別在用人方面)的優(yōu)勢與特點傳達(dá)給應(yīng)聘者。招聘經(jīng)理首先要對公司有信心，應(yīng)聘者才會對公司有信心，比如你相信公司給應(yīng)聘者的薪酬是合理的，給應(yīng)聘者的平臺是不錯的，應(yīng)聘者也會相信這一點。3、抓住需求點，強力影響每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對方最關(guān)注的需求點(薄弱點)進(jìn)行重點說服，這往往能夠打開談判勝利之門。那么如何識別應(yīng)聘者的需求點呢？一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時可以問對方對原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利、工作穩(wěn)定性、鍛煉機會、工作權(quán)限、團隊氛圍、工作時間與地點、是否加班，甚至試用期長短等，都可能是應(yīng)聘者所關(guān)注的。另外應(yīng)聘者的主動提問也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措是很有效的。比如有人很關(guān)注試用期的時間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞。(三)“靠”“靠”就是根據(jù)應(yīng)聘者心理狀態(tài)，設(shè)身處地為對方著想，用情感打動他。人都是情感的動物，因此在談判過程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進(jìn)入僵局或應(yīng)聘者猶豫不定的時候，感性的說服可能會起到催化劑的作用。比如關(guān)心對方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關(guān)注對方生活需要穩(wěn)定，關(guān)注對方經(jīng)濟壓力較大，關(guān)注對方家庭離工作地點較遠(yuǎn)等……招聘經(jīng)理主動去幫助應(yīng)聘者分析與解決這些問題，對方從情感上就會偏向你所在的企業(yè)。(四)“隱”這是一個薪酬告知的技巧，在告知方式上很值得注意。筆者看過一個招聘經(jīng)理在薪酬談判時放了一個計算器在身旁，不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細(xì)的計算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎金，結(jié)果一算出來，應(yīng)聘者在直觀上就覺得薪酬太低，當(dāng)下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去。如果企業(yè)薪酬不是很具備市場競爭力，可以告知應(yīng)聘者一個具有競爭力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計算方法就可以了，比如固定與浮動部分的比例以及發(fā)放時間。所以，在薪酬談判時盡量用比例與結(jié)構(gòu)說話，盡量少用數(shù)據(jù)來說話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時，也盡量展現(xiàn)福利的項目，而非具體額度?？傊匠暾勁惺且婚T科學(xué)，也是一門藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它源于對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準(zhǔn)確捕捉，以充足的信心、堅定的立場、開放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進(jìn)行溝通，才能達(dá)到薪酬談判的成功！資深HR薪酬談判的7大秘技做HR這個行業(yè)真的很難，看上去風(fēng)光無限，其實個中滋味，誰做誰知道，就說和應(yīng)聘者談薪資吧，薪資談高了，老板不高興，自己也郁悶，薪資談低了，人家不愿來，給自己的招聘工作帶來了很大的難度，直線部門老是在抱怨招聘速度太慢，如何給應(yīng)聘者一個合理的薪資呢，結(jié)合本人的經(jīng)驗，隨便聊聊。1、在你覺得這個人非常符合公司要求的時候，千萬不要表現(xiàn)出公司對于這個崗位的迫切程度，否則，還沒有談工資，你已經(jīng)輸了一著，因為聰明的應(yīng)聘者會從你的只言片語中嗅出點什么，給HR談薪資帶來了難度。2、在進(jìn)入實質(zhì)階段的時候，即開始談薪資前，首先要向應(yīng)聘者說明我們公司的實力不是很強，給的薪資不會很高（即使你是世界500強，建議你也謙虛點），這一招叫降低應(yīng)聘者的期望值，是談判的技巧之一，你先為自己埋下伏筆，也是提醒應(yīng)聘者有思想準(zhǔn)備；但是同時你還要說：但是我們公司也沒有你想象的那么差。這一招叫穩(wěn)住應(yīng)聘者，因為，你前面的那一句有可能把優(yōu)秀的應(yīng)聘者嚇跑了。3、開始談薪資了，首先你要問：你的期望工資是多少？這個大家都知道了，有的因聘者抱著搏一把的態(tài)度，漫天要價，這時候，你不要緊張，立即作出一個夸張的表情：啊，這么多?。。覙犯５恼勁屑记桑┻@時，把一批故意要高價的人給震住了，沒有經(jīng)驗的應(yīng)聘者就會說：沒關(guān)系，大家可以談的。這時，你心里就有數(shù)了，哦，看來有回旋的余地，也許和公司的標(biāo)準(zhǔn)差不多，有門。但是，有的人比較實在，你再做什么夸張的表情，也沒有用，這時，你同樣有數(shù)了。4、接下來，你就問應(yīng)聘者：你最低的要求是多少？有的應(yīng)聘者也經(jīng)常上網(wǎng)，知道一些技巧，會問：公司能提供多少？這時，有的HR沒有經(jīng)驗，就把自己的底線交了出去，注意：此時一定要沉住氣，仍然不卑不亢，說：你最低的要求是多少？我們公司對這個崗位沒有什么規(guī)定，你說了以后，我要向領(lǐng)導(dǎo)請示的。這一招叫“乾坤大挪移”，此時，應(yīng)聘者已經(jīng)開始動搖了，說出了一個最低要求，此時，你已經(jīng)基本確定公司能否付得起這個薪水了。5、接下來，你其實已經(jīng)確定能否招聘這個人了，如果他提的工資低于公司標(biāo)準(zhǔn)，我想：你可以直接答應(yīng)他，但是實際上你付的薪水比這個高，這一點很重要，就是不要欺騙應(yīng)聘者，因為有的人可能因為某種原因，暫時答應(yīng)來，但是市場上他的價值并不止這么一點，你按照市場的價值給他，有利于留住這個人才。但是之前并不告訴他，在他報到的時候，突然告訴他高一些的薪水，往往有奇效，在管理上，這叫：超出對方期望值的事有很強的激勵作用。如果，這個人提出的薪水和公司的標(biāo)準(zhǔn)有一定的距離，這時，你要考慮是否用公司其他的福利來說服對方，比如：交通補貼、年終獎、住宿、通訊補貼等，來說明總收入才能代表一個人的價值。6、還有一招叫：“故意降低法”，本人獨創(chuàng)，專門對付那些漫天要價的應(yīng)聘者，他要5000，我覺得他只值3500.我就會說：我們公司只能提供2500.這時，往往把那些人逼得把自己的底價亮出來，其實，做HR時間長了，基本上對方值多少錢，你心里應(yīng)該是有數(shù)的，他把底線亮出來以后，你再和他談判，就輕松多了，如果他同意這個薪資，我就會用第五點，即“多付一點點”，按照公司的標(biāo)準(zhǔn)給他，但事先不告訴他。但是有的HR拼命的壓應(yīng)聘者的工資，這個不可取，因為你要長久的留住他，就要公平的對待他，否則，即使他來了公司，也是人在曹營心在漢，遲早要走的。7、還有一點，就是一定要和應(yīng)聘者談好試用工資和轉(zhuǎn)正工資，有的HR只談試用工資，說轉(zhuǎn)正后再談，這不可取，你要給大家一個明確的目標(biāo)，而且，試用結(jié)束的時候，通常公司和個人對自己的評判是不一致的，這時再談判，如果崩了對雙方都是一個損失。和應(yīng)聘者談薪酬的7個原則公司要怎樣和應(yīng)聘者談薪資問題，才能不陷入應(yīng)聘者被公司逼退，或者公司付出的薪資超出應(yīng)聘者預(yù)期許多兩種極端狀況?一、避免掀出所有底牌許多經(jīng)理在問問題時已經(jīng)給出了答案，但公司并沒有得知應(yīng)聘者真正能接受的待遇為多少。例如，經(jīng)理詢問應(yīng)聘者：“在我們公司，這個職務(wù)的薪資是5000元，你希望的待遇是多少?”許多應(yīng)聘者為了先得到工作機會，回答就會是“大約5000元”。有些公司喜歡在一開始就公布職務(wù)的給薪范圍，例如在招聘廣告中寫明。這種做法對公司不利。建議采取折衷的做法，保留給薪范圍的上限，只告訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。二、謹(jǐn)慎詢問待遇經(jīng)理最常犯的錯誤之一是，詢問應(yīng)聘者他們希望的待遇是多少，而不是他們目前或上一份工作的薪資是多少。當(dāng)面試經(jīng)理詢問應(yīng)聘者想要的薪資是多少時，面試者已經(jīng)給予應(yīng)聘者開價的權(quán)力，往往對公司較為不利。尤其是當(dāng)應(yīng)聘者說出理想待遇，而面試經(jīng)理又告訴他公司沒有辦法滿足他的希望時，便產(chǎn)生了負(fù)面的影響。相反地，如果經(jīng)理詢問應(yīng)聘者目前或上一份工作的薪資是多少時，應(yīng)聘者在回答后，即使又附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，公司也會有較合理的參考標(biāo)準(zhǔn)，以及比較大的商議空間。如果應(yīng)聘者目前的薪資低于公司預(yù)定的最高給薪值，這段差距便是談判的空間，公司可以依據(jù)想要應(yīng)聘者加入程度的高低，調(diào)整薪資以吸引應(yīng)聘者，如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值，面試主管必須把說服的重點放在職務(wù)的其他優(yōu)勢上。例如，事業(yè)發(fā)展機會佳、工作一流等。但是，如果應(yīng)聘者目前的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值很多，面試主管應(yīng)該立刻誠實告知應(yīng)聘者，以避免浪費雙方的時間。當(dāng)公司誠實告知應(yīng)聘者，雖然公司很希望聘請他，但是真的無法支付如此高的薪資時，有時候應(yīng)聘者甚至?xí)驗橄矚g工作內(nèi)容等原因，而在薪資上自動讓步。這種誠實的做法，比起在聽到應(yīng)聘者的高價后，再尋找其他借口拒絕應(yīng)聘者，能使公司較大機會以低薪獲得人才。三、清楚薪資的上下限在與應(yīng)聘者談?wù)撔劫Y之前，公司應(yīng)該先考慮這個職務(wù)對公司的價值為何，以及公司愿意支付的薪資，才可能尋找到與公司薪資預(yù)期相符的應(yīng)聘者。否則，當(dāng)出現(xiàn)對薪資預(yù)期過高的應(yīng)聘者時，公司可能會與應(yīng)聘者陷入不切實際的討論，最后還是徒勞無功。在面試前，公司必須確定出職務(wù)給薪的最高上限為多少。因為公司必須顧及財務(wù)能力，以及內(nèi)部給薪的公平性，這個上限既使連公司最大競爭對手的最優(yōu)秀員工來應(yīng)聘，也不能被打破，否則員工薪資可能成為負(fù)擔(dān)。而且如果公司給予應(yīng)聘者超出上限的薪資，當(dāng)其他員工知道時，也會引起不滿，從而影響員工的情緒。四、不要開始就談薪資面試時，主管應(yīng)該避免一開始就談?wù)撔劫Y。因為主管需要在面試過程中積累對應(yīng)聘者足夠的了解，也需要讓應(yīng)聘者對公司及職務(wù)有一定程序的認(rèn)識，否則當(dāng)雙方的溝通還不夠時，就盲目說出數(shù)字，會破壞談判的可能性。在談話的過程中，經(jīng)理可以了解到哪方占了上風(fēng)。如果應(yīng)聘者具備很好的條件，那么公司在給薪上必須大方些；相反地，如果應(yīng)聘者只是條件相當(dāng)?shù)目赡苋诉x之一，公司則可以把薪資壓低些，延后談?wù)撔劫Y的時間，以獲得信息及思考的機會。五、避免雙方模糊商定要讓應(yīng)聘者對薪資要求開誠布公并不容易，許多人害怕如果說出自己目前或者希望的待遇，可能會讓他們在應(yīng)聘過程中喪失優(yōu)勢，公司會取薪資要求較低，但條件相似的求職者。然而，討論薪資是應(yīng)聘的關(guān)鍵部分，如果應(yīng)聘者躲閃這個問題，或者回答不清楚，建議面試經(jīng)理這樣告訴應(yīng)聘者：“我們目前有一個職缺，我們必須知道你是不是可能的人選，我不想浪費你的時間，也不想浪費公司的時間?！绷硗?，面試主管可以通過問句的方式試探薪資的可能性，避免雙方可能的尷尬。例如，“如果公司給你5000元的薪水，這和你預(yù)期有沒有可能吻合，另一方面也可以在正式確認(rèn)薪資前，讓應(yīng)聘者以假設(shè)的方式思考接受，以減少雙方的驚訝。六、不要忽略其他報酬一個職務(wù)的報酬并不只體現(xiàn)在薪資上，當(dāng)公司與應(yīng)聘者在薪資上的看法不同時，公司可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。例如，經(jīng)理可以向應(yīng)聘者分析，雖然職務(wù)的基本底薪比應(yīng)聘者的預(yù)期低，但是公司的傭金及年終資金比一般公司高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓應(yīng)聘者看到一個職務(wù)的真正價值，以增強對應(yīng)聘者的吸引力。此外，面試經(jīng)理可以仔細(xì)聆聽?wèi)?yīng)聘者的說法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡是滿足他們的要求。對某些應(yīng)聘者而言，彈性的上下班時間、休假、培訓(xùn)的機會等，雖然不是直接的薪資報酬，但是可能也是他們決定是否接受一項工作的重要參照。七、態(tài)度應(yīng)該誠懇面試是公司和新員工關(guān)系的起點，公司傳達(dá)對員工的器重和尊敬，以及公司的誠實公平。面試主管的態(tài)度要正確，不要把薪資討論視為商品買賣一樣的交易，因為應(yīng)聘者會對公司給他的感覺印象很深，薪資談判的目標(biāo)不是把薪資壓到最低，而是為公司找到最適合的員工。公司如果在談?wù)撔劫Y上耍了太多花招，例如，誤導(dǎo)應(yīng)聘者將來加薪的幅度很大，只求把應(yīng)聘者先說進(jìn)門。這樣，應(yīng)聘者當(dāng)時即使勉強接受過低的薪資，過后也會因為薪資確實不符合他們的需求而伺機離開。因小失大，公司雖然暫時省了些錢，但將來會付出更加高昂的代價。面試時如何與應(yīng)聘者談薪資招聘錄用成本是HR管理的一項工作內(nèi)容，也影響著整體人事成本的控管。而在面試時如何談薪資似乎是很多初級HR工作者的一個軟肋？在面試過程中，談著公司的未來計劃，應(yīng)聘者談著自己的工作經(jīng)驗，一切都自然平順。但是當(dāng)提起薪資問題時，常常會讓雙方謹(jǐn)慎或緊張起來，一方面雙方都知道這是一個關(guān)鍵問題，另一方面又不好意思說得太清楚，或者怕說得太清楚，沒有了回旋的空間。那么，作為負(fù)責(zé)招聘的人員要怎樣和應(yīng)聘者談薪資問題，才能不陷入應(yīng)聘者被公司逼退，或者公司付出的薪資超出應(yīng)聘者預(yù)期許多這兩種極端狀況?我想例述以下幾點個人看法：一、直接截斷在面試過程中，有很多應(yīng)聘人員可能會在公司提出薪資時他已主動的提問，那么如果對這個人已經(jīng)了解清楚并覺得適合崗位要求，那么就可以直接攤牌，告訴應(yīng)聘者公司的底線，這樣一可節(jié)約時間，二可避免談判的薪酬浮度過大。例如，詢問應(yīng)聘者：“在我們公司，這個職務(wù)的薪資是3000元，不知你希望的待遇是多少?”許多應(yīng)聘者為了先得到工作機會，回答就會是“大約3000元”。但報出的這個3000一定是中等或偏下的水平，并根據(jù)人員能力水平對應(yīng)報數(shù)。但這種做法的前提是不要讓應(yīng)聘者在事先掌握公司的薪資水平，也不要一開始就公布職務(wù)的給薪范圍，例如在招聘廣告中寫明，這種做法對招聘的主動與公司成本很不利。此外報數(shù)時建議采取折衷的做法，保留給薪范圍的上限，只告訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值。這種做法一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。二、綜合詢問當(dāng)在面試時詢問應(yīng)聘者他們希望的待遇是多少也有一個最常犯的錯誤，那就是詢問應(yīng)聘者的期望值，而不是他們目前或上一份工作的薪資。在詢問應(yīng)聘者想要的薪資是多少時，其實面試者已經(jīng)給予應(yīng)聘者開價的主動權(quán)力，這時就會有不確定性因素產(chǎn)生。尤其是當(dāng)應(yīng)聘者說出理想待遇，而面試者又告訴他公司沒有辦法滿足他的希望時，便產(chǎn)生了負(fù)面的影響。而比較適合的方法，應(yīng)當(dāng)是詢問應(yīng)聘者目前或上一份工作的薪資是多少時，這時應(yīng)聘者的回答，大都會通過他以往的收入并附加了他現(xiàn)在希望獲得的待遇，公司也會有較合理的參考標(biāo)準(zhǔn)，以及比較大的談判空間。如果應(yīng)聘者給出的薪資低于公司預(yù)定的最高給薪值，這段差距便是談判的空間，公司可以依據(jù)想要應(yīng)聘者能力的高低，調(diào)整薪資以吸引應(yīng)聘者；如果應(yīng)聘者給出的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值，就必須把說服的重點放在職務(wù)的其他優(yōu)勢上。例如個人職業(yè)發(fā)展生涯、工作環(huán)境及福利待遇等。如果應(yīng)聘者給出的薪資高于公司預(yù)定的最高給薪值很多，則應(yīng)該立刻誠實告知應(yīng)聘者或表示需要考慮后答復(fù)，以避免浪費雙方的時間。其實當(dāng)公司誠實告知應(yīng)聘者“雖然公司很希望聘請他，但是真的無法支付如此高的薪資時”，有的應(yīng)聘者甚至?xí)驗橄矚g工作內(nèi)容等原因，而在薪資上自動讓步。三、薪資浮動（上下限）在面試前，面試負(fù)責(zé)人必須明確公司該職務(wù)給薪的上限與下限為多少。一個公司的薪資水平，必須顧及財務(wù)能力與價值觀取向，以及內(nèi)部給薪的公平性和對外的競爭力，這個上限一旦依職級確定后，既使特別優(yōu)秀員工來應(yīng)聘，也不能被打破。否則員工薪資可能成為負(fù)擔(dān)，而且如果公司給予應(yīng)聘者超出上限的薪資，當(dāng)其他員工知道時，也會引起不滿，從而影響員工的情緒。如果是較多人數(shù)的崗位，在跟應(yīng)聘者談薪資時，就上限、中間及下限的給出可采用10：70：20比例，即：最優(yōu)秀的幾個人（10%的比例）可以給上限值，大部分（70%的比例）給中間值或是稍偏下，表現(xiàn)一般的（20%的比例）給下限值。這樣，既可保證薪資的大致公平性，在內(nèi)部又有一定的競爭激勵性。四、將薪資討論置后在面試開始階段就談?wù)撔劫Y是不可取的。因為公司需要在面試過程中積累對應(yīng)聘者更多的了解，并對各項能力進(jìn)行確定與測試，應(yīng)聘者也需要對公司及職務(wù)有一定的認(rèn)識，如果雙方的溝通還不夠未能達(dá)成協(xié)議就盲目說出，會破壞談判的可能性。所以，在面試結(jié)束時再進(jìn)行薪資的定論，將會更加合理。在談話的過程中，可以將很多在面試的條件變?yōu)榇藭r主動的條件。如果應(yīng)聘者具備很好的條件，那么公司在給薪上必須大方些；相反地，如果應(yīng)聘者只是條件相當(dāng)?shù)目赡苋诉x之一，公司則可以把薪資壓低些，延后談?wù)撔劫Y的時間，以獲得信息及思考的機會。五、避免模糊定薪確定薪資是應(yīng)聘的最后關(guān)鍵，也關(guān)系到面試匠成敗。如果在詢問時應(yīng)聘者躲閃這個問題，或者回答不清楚，建議這樣告訴應(yīng)聘者：“通過面試，我感覺你有可能的是我們的入選者，但我不想浪費你的時間，你可否坦誠說出你的具體薪資要求。同樣，面試負(fù)責(zé)人在給應(yīng)聘者定薪時也不要模糊不清。一旦確認(rèn)可以聘用，你要能給出的比較詳實的數(shù)目（包括短期內(nèi)的調(diào)整數(shù)），而不要給一個大致的或是模糊性的數(shù)字。如果這個整體數(shù)額他同意了，你最好將公司的簡單工資結(jié)構(gòu)向他說明。這樣來處理之后，一可給應(yīng)聘者自我考量，二則避免日后的勞資關(guān)系糾紛。六、展示其他報酬員工報酬并不單只體現(xiàn)在薪資上，當(dāng)公司與應(yīng)聘者在薪資上的看法不同時，公司可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。例如，你可以向應(yīng)聘者分析，雖然職務(wù)的基本底薪比應(yīng)聘者的預(yù)期低，但是公司的傭金及年終資金比一般公司高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓應(yīng)聘者看到一個職務(wù)的真正價值，以增強對應(yīng)聘者的吸引力。此外，可以仔細(xì)聆聽?wèi)?yīng)聘者的說法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡量滿足他們的要求。對某些應(yīng)聘者而言，彈性的上下班時間、休假、培訓(xùn)的機會等，雖然不是直接的薪資報酬，但是可能也是他們決定是否接受一項工作的重要參照。七、按崗定價不論是員工自報薪資要求還是面試者定薪，可以先問清楚他原單位原崗位具體做得怎樣，如工作量、崗位職責(zé)等，應(yīng)證與我企業(yè)的要求差不多還是差很多，若差不多，則明確跟他講，業(yè)務(wù)范圍差不多，但目前還達(dá)不到這樣的薪資，并從兩個企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展前景比較，尤其針對他離職的原因及他的價值趨向（如穩(wěn)定、路近等）方面論述，供應(yīng)聘者綜合比較；若相差很多，則從該崗位在企業(yè)的地位、職責(zé)范圍等方面論述，從而明確告知定位問題不統(tǒng)一，在薪資方面也很難協(xié)調(diào)。案例分析：薪酬談判如何獲得雙贏？案例1：加薪，還是不加薪某公司銷售部王經(jīng)理突然向公司老總提出加薪要求。王經(jīng)理認(rèn)為，銷售部對公司的貢獻(xiàn)突出，部門工作業(yè)績遠(yuǎn)好于其他業(yè)務(wù)部門，而公司給予本部門員工的待遇與業(yè)內(nèi)其他員工的待遇比較低，一些業(yè)務(wù)骨干甚至因此以離職相要挾。公司老總則認(rèn)為，目前公司處于快速成長期，急需現(xiàn)金投入，而且公司創(chuàng)造現(xiàn)在這樣的業(yè)績是各個部門通力合作的結(jié)果，并非一個部門的功勞。況且，如果今天答應(yīng)了銷售部的要求，明天生產(chǎn)部又提要求，后天研發(fā)部也來提要求，企業(yè)還要不要生產(chǎn)、工作和發(fā)展。雙方爭執(zhí)不下，最后，在規(guī)定的時間內(nèi)王經(jīng)理沒有得到老總的明確答復(fù)。案例2：一次愉快的調(diào)職面談某公司銷售部經(jīng)理接到人力資源部的通知，要求將其部門的員工甲調(diào)往生產(chǎn)部門，于是銷售部經(jīng)理決定找員工甲面談，希望他能接受這一決定。員工甲起初表現(xiàn)出較大的抵觸情緒，不愿放棄現(xiàn)有的職位。因為他擔(dān)心調(diào)往一個陌生的部門需要重新建立人際關(guān)系，不愿承擔(dān)待遇福利的變化等不確定因素所帶來的風(fēng)險，甚至懷疑經(jīng)理是否對他個人有意見。銷售部經(jīng)理從公司利益和長期目標(biāo)的角度來解除員工甲的擔(dān)心和憂慮，明確表示，這次調(diào)職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮的，是公司高層關(guān)注的事情，急需利用他在銷售部的經(jīng)驗來參與指導(dǎo)生產(chǎn)部的工作，這次調(diào)職對他個人發(fā)展是一次難得的機會，希望員工甲一定把握住。最后，員工甲欣然接受了經(jīng)理的決定。分析上司與員工談判時，談判雙方首先要明確的是：談判不是對立的，談判僅是解決問題的一種方式，是談判雙方共同的溝通決策過程。說到底，談判是處理雙方利益關(guān)系的過程。因此，雙方只有選擇合作才能獲得利益，但面對利益之爭又不可避免地產(chǎn)生一定沖突。這意味著談判者必須能夠協(xié)調(diào)好沖突中的合作、合作中的沖突，使談判的結(jié)果同時兼顧己方的既定目標(biāo)和對方的合理利益，并且有利于維護(hù)雙方良好的關(guān)系。因此，好的談判應(yīng)該是一次雙贏的過程。雙贏的“雙”是談判雙方的行為，因此一方的妥協(xié)與退讓，或者一方完全滿足另一方的要求，都不算是談判。在案例2中，銷售部經(jīng)理可以選擇強行讓員工甲接受其決定，但在以“人本管理”為主流的現(xiàn)代管理中，要求企業(yè)體現(xiàn)出對員工的尊重，通過對員工的激勵來最大程度地發(fā)揮他對工作的積極性和對企業(yè)的忠誠度。所以，銷售部經(jīng)理必須消除員工甲的所有擔(dān)心，最終讓他愿意并樂于接受這次調(diào)職。雙贏的“雙”的另一層含義是：談判雙方都有自己的利益底限，要求談判雙方必須尊重對方的應(yīng)得利益，不要總想著再多要一些，因為如果你想突破對方的底限，那么最后的結(jié)果肯定是談判破裂，不歡而散。這樣一來，不僅沒有實現(xiàn)自己的利益，還有可能損害雙方的關(guān)系，違背了“雙贏”的精神。雙贏的“贏”是指談判的結(jié)果是否令人滿意。這里有一個非常重要的問題：談判者必須明確什么才算是贏，贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么？在案例1中，雙方并未明確什么算是贏，贏的標(biāo)準(zhǔn)是什么。對部門經(jīng)理來說，是不是無論如何上司同意了就行？而對他的上司而言，是不是同意了加薪就算輸？在案例1這樣的談判中，人們往往過多地把注意力放在談判技巧和策略上，而忽略了對“贏”的含義的考慮，最后往往使談判陷入一種非要爭個“你輸我贏”、分出“你錯我對”的困局。打破這種困局的措施是：不要帶著一條底限上談判桌，而是多準(zhǔn)備幾套解決方案。對于案例1，如果老總認(rèn)為銷售部門業(yè)績的確突出，值得嘉獎，而完全按王經(jīng)理的要求加薪確有困難，那可以在加薪方式、時機、給哪些人加薪等細(xì)節(jié)上做文章，或者許諾給予培訓(xùn)機會、口頭嘉獎、更重要的崗位、提高福利待遇等方式給以回復(fù)。而王經(jīng)理也要有心理準(zhǔn)備，老總?cè)绻麑嵲跓o法滿足自己的要求，還可以要求什么，而不是雙方糾纏于“加”與“不加”的爭執(zhí)中。因此，構(gòu)建雙贏談判時，首先要把“贏”這個字界定好，進(jìn)而將其轉(zhuǎn)化為具體的問題，用更多的最佳替代方案創(chuàng)造更大的談判空間。取得雙贏的談判結(jié)果，要求談判者應(yīng)把握以下三個原則：1.基于利益而不做立場之爭。利益是談判者實質(zhì)的需要、欲望、關(guān)切或憂慮。立場是談判者表達(dá)利益的一種形式。促使談判者作出決定的是利益，利益是隱藏在立場背后的動機。因此，每一種利益都有多種可以滿足的方式或要求，談判者往往選擇最鮮明的某種立場作為實現(xiàn)利益的途徑。這說明立場不是不可更改的，談判雙方應(yīng)該越過對方立場，去尋找促使、支持這種立場的利益，這時就會發(fā)現(xiàn)雙方除了沖突利益之外，還存在著更多的共同利益與可協(xié)調(diào)利益。這往往是打破談判僵局、促成成功的突破點。要使談判基于利益而不是在立場上討價還價，要從以下幾點入手：換位思考。因為人們?nèi)绾慰创挛锶Q于看問題的角度，而且習(xí)慣于用既定的觀點來看待事物，對于與自己相悖的觀點往往加以排斥。因此，最基本的方法就是將自己置身于對方的立場去了解對方的觀點，通過詢問來理解對方每一個要求背后的可能利益。注意對方的基本需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求可分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。生理需求和安全需求是低層次的需求，往往以經(jīng)濟利益的方式予以滿足。而社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求促使人們重視與對方的關(guān)系、被尊重和取得成就，這些都不是用物質(zhì)手段能夠滿足的。設(shè)計多套互利解決方案。談判中，人們往往容易堅持自己的立場不放，雙方如果設(shè)計多種互利解決方案，就會為談判提供較大的選擇余地。2.對事不對人。談判的主體是人，因而“人的問題”在談判中是非常重要的。當(dāng)談判雙方各執(zhí)己見時，談判往往容易出現(xiàn)僵局。此時，要將人的問題與實質(zhì)利益區(qū)分開，不能試圖用實質(zhì)利益的讓步來解決人的問題；也不可將雙方的關(guān)系與實際問題糾纏不清，“對號入座”、“人身攻擊”。可以運用心理學(xué)的原理，從認(rèn)識、情緒和溝通三個方面來處理人的問題。正確提出看法?？梢試L試以下方法：相互討論彼此的見解和看法。不要用自己的擔(dān)心推斷對方的意圖。不要因為自己的問題去責(zé)怪對方。找尋讓對方吃驚的一些化解沖突的機會。在協(xié)議達(dá)成時，一定要給對方留面子，尊重對方的人格。保持適當(dāng)?shù)那榫w。尤其是在激烈的爭執(zhí)中，人們往往認(rèn)為事關(guān)重大而有受到威脅的恐懼感，這種恐懼感會產(chǎn)生憤怒。所以，當(dāng)雙方認(rèn)識出現(xiàn)偏差時，要允許對方發(fā)泄怨氣，千萬不能針鋒相對，否則只會導(dǎo)致激烈的爭吵，要學(xué)會控制自己的情緒、靜靜地傾聽。進(jìn)行清晰的溝通。溝通出現(xiàn)障礙有多種可能，雙方意見出現(xiàn)分歧未必一定是由于利益沖突。可能一方說了，而對方?jīng)]聽見，聽見了卻沒聽懂，聽懂了可能不同意。所以，要明白發(fā)生分歧的原因出在哪一個環(huán)節(jié)，對癥下藥才有效。3.用客觀標(biāo)準(zhǔn)代替?zhèn)€人意愿。在談判過程中，雙方在了解彼此利益所在后，絞盡腦汁為雙方尋求各種互利的解決方案，也非常重視與對方發(fā)展關(guān)系。但是棘手的利益沖突問題依然不是那么容易解決的。這種情況下，雙方就某一個利益問題爭執(zhí)不下，互不讓步，談判往往演變成一場意愿的較量，看看誰最頑固或誰最慷慨———完全沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，一切從自己的愿望出發(fā)。當(dāng)利益沖突不能采取其他方式協(xié)調(diào)時，客觀標(biāo)準(zhǔn)的使用在談判中就起到非常重要的作用。一般遵循的客觀標(biāo)準(zhǔn)有：市場價值、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、成本、先例、公證人、法律政策、對等原則等。最好能夠利用對方提出的客觀標(biāo)準(zhǔn)，這樣更有說服力。如果有兩種標(biāo)準(zhǔn)，而雙方又都認(rèn)為成立的話，可以謀求折衷的方式。應(yīng)聘者應(yīng)該如何談薪水？論題1：對不同企業(yè)、不同職位的談薪策略是否有不同？對不同企業(yè)和職位要有不同策略白洪山(某公司人力資源總監(jiān))：面對不同的企業(yè)和職位，應(yīng)聘者提出薪酬要求要有不同策略。企業(yè)可分兩大類：一是傳統(tǒng)制造型的企業(yè)，一個崗位能產(chǎn)生多少價值是基本可以估算的，這樣企業(yè)有一個總體人力成本核算，在企業(yè)能支付工資水平中尋找合適的人選，你如果在面試中顯示出很在乎錢、要價過高則有可能失??；另一類是像華為、中望等新的知識密集型企業(yè)，提供產(chǎn)品一套解決方案，是完全靠員工的智慧創(chuàng)造出來的，需要他們有擴張性的思維，這些企業(yè)更多地考慮這個人能否給公司帶來更大的價值，如果是這樣的人才花多大價錢也要請，因此，對于這類公司，你就要讓公司感覺到你非常值錢，你是可以大膽提出薪酬要求的。對于銷售人員，則只有對薪酬有野心的人才會被人重視。以前我在戴爾公司面試銷售員，我必問的一個問題是：“你的年收入目標(biāo)是什么？”如果回答是10萬的人我基本不想跟他談了，因為戴爾公司銷售人員一般年收入在30萬到80萬元，對薪水和傭金制度沒有追求的銷售員不是一個好的銷售員。因此，是不是在面試中提出自己的薪酬，怎樣提自己的要求，首先要摸清這公司、這個職位最關(guān)心的是什么。談薪酬前要注意企業(yè)的性質(zhì)周良文：在與企業(yè)談薪酬前，還要看企業(yè)的性質(zhì)，在較小規(guī)模的民營、私營企業(yè)中，薪酬的彈性比較大，應(yīng)聘時一定要與他們談，不談的話吃虧的可能性比較大；但在跨國企業(yè)、大型的公司中，一般有嚴(yán)格的薪資體系，你是什么崗位有什么薪酬已有一個標(biāo)準(zhǔn)，可談的空間較小，但同一崗位也還是有幾個檔次，可以先了解清楚后爭取較高檔次的工資。在民營、私企中，談判時要特別注意是怎么支付的，如果許諾的是年薪20萬，但每個月只付5000元，年終要經(jīng)過許多考核才能拿到其它部分，你就要看這考核目標(biāo)能否完成，是否有比較多隨意性的因素阻礙目標(biāo)的實現(xiàn)，否則那些高薪便成了無法兌現(xiàn)的白日夢。論題2：面試時，該何時提出薪資要求？第一次面試不要提出薪酬要求李小姐(任職于某IT企業(yè))：我認(rèn)為在第一次面試時最好不要提出薪酬要求，因為一方面，一般面試都會經(jīng)過幾輪，第一次面試一般是對普通的招聘人員作一個初步篩選，他根本沒有決定薪酬的權(quán)力；另一方面，第一次面試時，作為求職者也還沒充分了解這家公司對這個職位的要求，心里沒有底之前，貿(mào)然提出薪酬要求就有點盲目。面試官不提應(yīng)聘者最好也不提周良文(廣東北電通訊人力資源總監(jiān))：李小姐所講也對，也不對。第一次面試，是初次接觸的階段，雙方還沒有充分了解，還沒有到火候，如果面試官不提薪酬問題，應(yīng)聘者最好也不要提出來，其實提也白提。但這也不是完全絕對的，有些企業(yè)可能安排的面試就只有一次，假如面試者主動問起薪酬的問題，這有兩種可能，一是你被相中了，或者是面試者想知道你的薪酬期望值，這時候你可以把自己的薪酬要求提出來。一般而言，雙方談薪酬的時候，就是企業(yè)已基本決定錄用應(yīng)聘者的時候，這時候面試者會主動問“你對薪酬的期望值是多少？”或者介紹該公司的薪酬體系，這個時候是提出自己薪酬要求的最佳時機。不必?fù)?dān)心提薪酬會失去機會JOYCE(IBM華南區(qū)招聘負(fù)責(zé)人)：許多人在面試的時候，往往會有兩種擔(dān)心：如果我要提出了自己的薪酬要求，談錢是否讓會人家覺得很市儈？而且提得不合適是否會失去機會？但如果我不提出來，到時候公司給我很低工資又豈不是很虧待自己？其實這樣的擔(dān)心是不必要的。因為一名合格的面試官本來就應(yīng)該給應(yīng)聘者提供足夠的信息，這個職位的工作職責(zé)是怎樣的？報酬是多少？求職者在應(yīng)聘時提出薪酬要求是網(wǎng)絡(luò)版十分正當(dāng)?shù)氖?。談薪前要心中有?shù)“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，向老板提出加薪要求的時候這一定理同樣適用。首先需要弄清的是“自己到底值多少錢”；其次則要了解相同職位現(xiàn)在的工資水平是多少；最后需要明白的是企業(yè)怎樣為員工定薪酬、不同組織形式的企業(yè)薪酬制度有何不同。論題3：企業(yè)是怎么給應(yīng)聘者定薪的？企業(yè)定酬要“內(nèi)顯公平，外顯競爭”周良文：一個正規(guī)企業(yè)制定薪酬政策時，一般遵守八字黃金定律：“內(nèi)顯公平，外顯競爭”，在內(nèi)部相似職責(zé)、相似職位的員工薪酬收入相當(dāng)，在同行業(yè)內(nèi)，相同職位的薪酬要跟同行有一定競爭力，有部分公司薪資是屬同行前列的，有的定位是中上的，有的定在中等，還有的定在中下水平，不同的薪酬定位就可能吸引到不同層次的人才。另外，薪酬也如其它許多商品一樣，它會隨市場有一定的波動，如這次中華英才網(wǎng)的薪酬調(diào)查就表明整體薪酬在下降。科龍定酬以激勵思想為主李智勇(廣東科龍電器薪酬與考核科經(jīng)理)每一個大企業(yè)都有其薪酬設(shè)計思想。科龍集團有一個薪酬委員會，與咨詢公司合作開發(fā)了一套薪酬體系，主要是根據(jù)職位的要求和職責(zé)、對公司的貢獻(xiàn)進(jìn)行定薪，每個職位都有工資標(biāo)準(zhǔn)，不過每個職位工資又分幾個檔次，用來綜合考慮這個人的經(jīng)驗、工作年限、學(xué)歷等素質(zhì)。科龍定薪時特別注意薪酬的激勵問題，其薪酬差別很大，高的和低的差別幾十倍，因此在科龍如果能力高就可以拿到很高的薪酬。高科企業(yè)多用3P模式以崗定酬白洪山：現(xiàn)在在高科技企業(yè)和許多其它行業(yè)企業(yè)中，較多用3P模式來制定薪酬，即首先有一個職位薪酬，如果你勝任這個職位，那將得到這個職位的薪水。另外還有一個績效薪酬，你有能力勝任某職位，但是否能發(fā)揮出來？在半年、一年的考核中若完成考核指標(biāo)，那將得到一筆工資或獎金。另外，在試用期階段，企業(yè)一般都發(fā)試用期工資，如只發(fā)實際工資的七、八成，過了試用期再調(diào)整。但美資或美式體系的企業(yè)，一般很相信自己選定的人，一進(jìn)來就按足額發(fā)放。HR如何成功贏得薪酬談判企業(yè)招聘人員經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的戰(zhàn)役往往在最后一個環(huán)節(jié)——薪酬談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵之舉，更是企業(yè)和應(yīng)聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時候準(zhǔn)確把握對方心里，以“讀心”代“談薪”，才能使招聘變得事半功倍。一、定薪原則：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧薪酬談判要達(dá)到兩個目標(biāo)：一是吸引與激勵人才，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)招聘職位與人才的市場價值；二是保證內(nèi)部員工的公平，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)該職位與人才在企業(yè)內(nèi)的相對價值。這兩點是薪酬談判的出發(fā)點，必須把握好兩者的平衡。首先，要參考同行業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平來確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關(guān)心與了解市場薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場平均水平的情況下，堅持要求招聘人員以內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行薪酬談判，結(jié)果導(dǎo)致“見光死”的現(xiàn)象，薪酬一開出來就把應(yīng)聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場水平，但是應(yīng)聘者已經(jīng)在薪酬談判的過程中產(chǎn)生很大的挫折感，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導(dǎo)致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。其次，薪酬要體現(xiàn)應(yīng)聘者本身的市場價值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗與過往業(yè)績狀況。如果候選人經(jīng)驗豐富、能力很強，薪酬水平應(yīng)相應(yīng)提高，反之則適當(dāng)降低。如何科學(xué)衡量人才的市場價值，可以分成兩個階段，一是在員工入職之前，二個是入職之后。員工入職前，企業(yè)對應(yīng)聘者并不了解，這時對應(yīng)聘者的衡量，主要就是通過面試及甄選的過程實現(xiàn)的，這個過程的實質(zhì)就是對應(yīng)聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業(yè)招聘一名營銷總監(jiān)，經(jīng)過甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強可以任用，不過還不太滿意，因為實在沒有完全符合要求的人選就湊合著用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職要求，可完全勝任該工作，這種情況薪酬可高一些。再次，薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結(jié)構(gòu)上，避免對內(nèi)部員工造成較大沖擊。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。招聘人員需要維護(hù)薪酬體系的相對剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘人員要掌握主動權(quán)，積極的影響應(yīng)聘者接受公司的薪酬體系。讓應(yīng)聘者認(rèn)識到本企業(yè)的管理理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機制，而非企業(yè)管理機制因個人而改變。二、定薪策略：離職在職，區(qū)別對待針對已離職人員及在職人員兩種情況，企業(yè)有著不同的定薪策略。目前國內(nèi)較多企業(yè)尚缺乏規(guī)范性的薪酬體系，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標(biāo)準(zhǔn)，有著一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業(yè)與應(yīng)聘者的一種心理博弈過程，企業(yè)需要在有效控制人工成本的同時，提高招聘后期薪酬談判的成功率。一般情況下，對于已離職的人員，因為工作選擇余地偏小，并且有著較大的時間與經(jīng)濟壓力，其求職目標(biāo)更傾向于“保級”，其心理預(yù)期是尋找“相對平衡感”，即與前一工作差不多就行了。因此，定薪原則為：比原薪酬略低、持平或略高，具體按原薪酬的“-10%～+10%”區(qū)間即可。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬，可定出9-11萬的薪酬水平。至于這個薪酬區(qū)間(如9-11萬)選擇哪個薪點，可以根據(jù)一個外在性的指標(biāo)來確定——應(yīng)聘者可選擇的空間，選擇空間較大薪酬可適當(dāng)上浮一些，選擇空間較小則薪酬適當(dāng)下調(diào)一些。而應(yīng)聘者可選擇的空間，可以根據(jù)應(yīng)聘者的求職能力、市場的同類職位招聘狀況(機會多少)、應(yīng)聘者求職的時間緊迫性等等。對于尚在職的人員，因為其有著更多的可選擇性，進(jìn)可攻、退可守，也沒有時間的壓力，其求職目標(biāo)更傾向于“晉級”，其心理預(yù)期是尋找“相對溢價感”，即薪酬要明顯高于目前工作。因此，定薪原則為：與原薪酬持平、略高或明顯高于，具體按原薪酬的“0%～+30%”區(qū)間即可，特殊情況還可適當(dāng)上浮。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬，可定出10-13萬的薪酬水平。至于這個薪酬區(qū)間(如10-13萬)選擇哪個薪點，可以根據(jù)一個內(nèi)在性的指標(biāo)來確定——應(yīng)聘者意愿強烈程度，加入本公司的意愿很強則適當(dāng)往下定薪，意愿較弱則適當(dāng)可往上定薪。而應(yīng)聘者意愿強烈程度指標(biāo)，可根據(jù)應(yīng)聘者對原公司的不滿意程度、離開原公司的緊迫性、對新公司的認(rèn)可程度來確定。比如，候選人是主動應(yīng)聘的，該指標(biāo)值就偏高，如果是企業(yè)主動獵挖的，則指標(biāo)值偏低。相對于離職人員，在職人員的薪酬浮動空間更大，因為應(yīng)聘者會更多的采取侃價行為，以及原企業(yè)為了挽留該員工可能會提升其薪酬，從而進(jìn)一步抬升了其侃價能力。這類應(yīng)聘者與已離職人員很大的不同在于其存在舍棄成本，即應(yīng)聘者舍棄目前所擁有的東西的成本，包括企業(yè)平臺、職位與權(quán)限、工作環(huán)境與同事關(guān)系、潛在晉升與加薪機會、年假、獎金、股權(quán)、工作地點、家庭關(guān)系等等。兩種不同的定薪策略候選人狀態(tài)應(yīng)聘者的目標(biāo)、心理預(yù)期定薪幅度薪點確定指標(biāo)備注離職人員保級、相對平衡感-10%～+10%應(yīng)聘者可選擇空間定薪必須在該職位薪酬幅度范圍內(nèi)，若低于下限則以下限為準(zhǔn)，若高于上限則以上限為準(zhǔn)。在職人員晉級、相對溢價感0%～+30%應(yīng)聘者意愿強烈程度三、談薪策略：“壓、拉、隱、放”四步走在招聘中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，應(yīng)聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境：一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會造成內(nèi)部不平衡的負(fù)面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會對企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應(yīng)對？(一)“壓”出談薪空間就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務(wù)實理性的看待薪酬。這個階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實在薪酬談判過程都是信息不對稱的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時都會有上浮或夸大的成分，所以招聘人員要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實性。這是一場微妙的信息與心理搏弈過程，誰掌握了更多信息，就獲得更多的心理主動權(quán)。1、招聘前期介入談薪。在初試階段就滲透薪酬談判的意識，逐漸了解對方薪酬情況與心理底線，甚至進(jìn)行初期談判。因為初試時應(yīng)聘者競爭對手眾多，其更加關(guān)注公司的整體實力與工作平臺，為了獲得“入場券”，他不會把薪酬抬得太高，而愿意作出一定的讓步。招聘人員在這個階段可以盡快“鎖定”對方薪酬，避免其在后面故意“抬升”薪酬，因此，把薪酬談判的“戰(zhàn)線”前移，可以獲得更多的主動權(quán)。另外，在初試時可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時做薪酬調(diào)查)，也可避免應(yīng)聘者漫天開價；還可以預(yù)先告知應(yīng)聘者公司在確定薪酬時會讓其提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個心理預(yù)警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應(yīng)聘者提供的信息做好同等職位市場薪酬調(diào)研也是很重要的，招聘人員有必要記錄并整理好所有的應(yīng)聘者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)，對于后期與公司薪酬人員、應(yīng)聘者進(jìn)行薪酬溝通都是很有價值的材料。2、拆分原薪酬結(jié)構(gòu)。當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬不一定也很高，因為相當(dāng)一部分是浮動薪酬或預(yù)期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線。招聘人員一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢問其固定薪酬、績效薪酬(月、季、年度)、獎金與提成、津貼補助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。要重點關(guān)注應(yīng)聘者確定可以獲得的薪酬，因為這代表了其安全性需求，對于不確定部分作為第二步考慮的，這是激勵性部分，企業(yè)可以考慮用多種方式去滿足。3、告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。這時候，招聘人員需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時，也會考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據(jù)；公司的薪酬體系是在嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男匠暾{(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。這其實是通過薪酬溝通明確公司的價值標(biāo)準(zhǔn)，包括：企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是領(lǐng)先、落后還是跟隨；薪酬目標(biāo)是吸引、保留還是激勵，側(cè)重于內(nèi)部公平還是外部公平；付薪參考因素是崗位、資歷、能力還是業(yè)績。4、弱化應(yīng)聘者重要性。強調(diào)很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼。在必要的時候，企業(yè)可以點出應(yīng)聘者的不足之處來實現(xiàn)“壓價”，比如可使用以下語言：“你的競爭優(yōu)勢是你的薪酬水平要求不算高，而不是你的潛力和經(jīng)驗。如果你要求更多的薪酬，可能會導(dǎo)致我們要重新權(quán)衡一下你要求薪水和你所具有的經(jīng)驗之間的平衡點。”，“如果你看到了這份工作的前景，未來的薪酬增長，以及總體的福利待遇，你可以體會出我們的條件是很優(yōu)越的。當(dāng)前，你不應(yīng)該把薪酬看作是我們所提供條件的所有價值?！?二)“拉”長企業(yè)優(yōu)勢如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚長”，即突出公司的賣點，弱化應(yīng)聘者對薪酬的關(guān)注度。1、展現(xiàn)“全面薪酬”很多招聘人員在薪酬談判時只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實是很不明智的，因為會讓應(yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價值點沒有被發(fā)掘與認(rèn)識。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境等，招聘人員要提煉出企業(yè)盡量多的賣點，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。這種吸引點越多，在薪酬談判天平上的籌碼就越多。比如：公司的規(guī)模與品牌、管理體系、工作挑戰(zhàn)性、工作權(quán)限、工作環(huán)境、福利保障等——人才選擇一個企業(yè)是綜合評分的結(jié)果，以上這些項目都是可能的得分點。2、描繪發(fā)展期望告知對方在本行業(yè)與本企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如行業(yè)增長空間、職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實際例子來說明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。要牽引員工看到個人的發(fā)展是如何與組織的發(fā)展結(jié)合起來的，需要強調(diào)的是，薪酬不是一成不變的，如果個人能力、績效提升了，薪酬也有機會得到提升。有些招聘人員認(rèn)為這些話是務(wù)虛的，不需要提及，但正是這些東西反映了應(yīng)聘者的潛在需求，會增強其心理保險系數(shù)，幫助其做出決策。招聘人員是應(yīng)聘者了解企業(yè)文化與人力資源管理機制的窗口，因此，他需要將公司的管理機制(特別在用人方面)的優(yōu)勢與特點傳達(dá)給應(yīng)聘者。招聘人員首先要對公司有信心，應(yīng)聘者才會對公司有信心，比如你相信公司給應(yīng)聘者的薪酬是合理的，給應(yīng)聘者的平臺是不錯的，應(yīng)聘者也會相信這一點。3、抓住需求點，強力影響每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對方最關(guān)注的需求點(薄弱點)進(jìn)行重點說服，這往往能夠打開談判勝利之門。那么如何識別應(yīng)聘者的需求點呢？一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時可以問對方對原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利、工作穩(wěn)定性、鍛煉機會、工作權(quán)限、團隊氛圍、工作時間與地點、是否加班，甚至試用期長短等。另外應(yīng)聘者的主動提問也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措是很有效的。比如有人很關(guān)注試用期的時間與薪酬，就可以采取縮短試用期、試用薪酬與轉(zhuǎn)正薪酬等同等方式，這很可能就贏得了人才的信任與青睞。在施加影響力方面，還需要根據(jù)應(yīng)聘者的心理狀態(tài)，設(shè)身處地為對方著想，用情感打動他。因此在談判過程中要軟硬兼施，特別是在薪酬談判進(jìn)入僵局或應(yīng)聘者猶豫不定的時候，感性的說服可能會起到催化劑的作用。比如關(guān)心對方職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展，關(guān)注對方生活需要穩(wěn)定，關(guān)注對方經(jīng)濟壓力較大，關(guān)注對方家庭離工作地點較遠(yuǎn)等……招聘人員主動去幫助應(yīng)聘者分析與解決這些問題，對方從情感上就會偏向你所在的企業(yè)。(三)“隱”去薪酬計算細(xì)節(jié)在薪酬告知方式與技巧上很值得注意。筆者看過一個招聘人員在薪酬談判時放了一個計算器在身旁，不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細(xì)的計算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎金，結(jié)果一算出來，應(yīng)聘者在直觀上就覺得薪酬太低，當(dāng)下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去。如果企業(yè)薪酬不是很具備市場競爭力，可以告知應(yīng)聘者一個具有競爭力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計算方法就可以了，比如固定與浮動部分的比例以及發(fā)放時間。所以，在薪酬談判時盡量用比例與結(jié)構(gòu)說話，盡量少用數(shù)據(jù)來說話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時，也盡量展現(xiàn)福利的項目，而非具體額度。(四)“放”慢薪酬談判節(jié)奏1、由下往上分區(qū)間談當(dāng)確定薪酬范圍后可以從“下三分之一區(qū)間“開始談，如果應(yīng)聘者存在較強烈的異議再逐步過渡到“中三分之一區(qū)間”與“上三分之一區(qū)間”。這個過程招聘人員是從“求”的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆钡慕巧?。談薪的起點非常重要，因為它定的是一個“基調(diào)”，具有“不可逆”的作用，如果初步確定的薪酬與最終確定的薪酬相差過大，會導(dǎo)致應(yīng)聘者的挫敗感與不信任感。2、設(shè)定冷卻期一般薪酬談判都要經(jīng)過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應(yīng)聘者有異議并要求薪酬提升，HR不應(yīng)立即回復(fù)，最好有1-2天作為緩沖。讓對方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的，制造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動降低期望。當(dāng)薪酬明顯超出公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，可要求對方其提供原單位薪酬記錄(工資條、存折)，或堅持薪酬底線，中止薪酬談判，給對方一定的考慮時間，隔一段時間再詢問其意向，同時繼續(xù)物色其他候選人。3、最后“通牒”如果候選人要求的薪酬與公司的標(biāo)準(zhǔn)有較大差距，而公司較難滿足的情況下，可以要求對方給出薪酬的底線，并明確告知對方，自己會進(jìn)行特殊薪酬申請，但如果公司不同意就會放棄該候選人。招聘人員可以這樣表達(dá)：“現(xiàn)在我不確保我們可以爭取到這個水平，但在我爭取之前，你是否可以給我們100%的保證你會接受我們的‘OFFER’。你知道，我需要說服相關(guān)的人員來同意薪酬的變化。除非你不會再有別的要求并且絕對接受我們的聘請，我才會為你再努力一次?！闭衅溉藛T需要注意的是，除非自己可以百分之百確保薪酬提升的申請可以得到批準(zhǔn)，才可以使用這個方法，最好在高層已經(jīng)同意的前提下使用該技巧，但絕對不要把這個消息透露給候選人，直到他們絕對準(zhǔn)備接受聘請。這個方法可以使應(yīng)聘者選擇其他同等水平競爭對手的機會降低到最小，并且有效地阻止了應(yīng)聘者的再次討價還價?？傊匠暾勁惺且婚T科學(xué)，也是一門藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它源于對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準(zhǔn)確捕捉，以充足的信心、堅定的立場、開放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進(jìn)行溝通，才能達(dá)到薪酬談判的成功！HRD不會告訴你的薪酬談判技巧一、適當(dāng)打壓無論應(yīng)聘者多么適合企業(yè)的崗位，在招聘過程中，HR都應(yīng)該積極利用不同手段，合理、適當(dāng)而精準(zhǔn)給對方心理壓力，對其心理期望值加以打壓，從而確保對方在看待底薪時會更加務(wù)實。在進(jìn)行打壓之前，HR必須要先摸清楚對方的心里底線，絕大多數(shù)應(yīng)聘者在談到底薪的時候，都會刻意進(jìn)行上浮夸大，尤其是提到原企業(yè)薪酬時更是如此。這就要求HR既要能熟悉人力資源的市場行情，同時也要懂得心理博弈的微妙技巧，從而掌握更多主動權(quán)。打壓是一場與面試者的博弈，可以簡單分為下面四個方面：1）在初期就開始打壓在面試初期，HR就應(yīng)該早于應(yīng)聘者建立薪資談判的意識，從多方面去了解對方真實的想法。面試初期，應(yīng)聘者面臨眾多競爭對手，更關(guān)注的是公司整體實力如何、工作前景如何，同時也關(guān)注自己是否能夠順利進(jìn)入“下一輪”，在這種情況下，他們通常不會表露出對薪酬的過多關(guān)注，而愿意作出一定的讓步。在這個階段，HR可以盡快壓制對方薪資期待，避免其在后期太高期望。例如，在初期就告知應(yīng)聘者，其原供職企業(yè)有員工在本企業(yè)工作；或者提前告知應(yīng)聘者，公司今后確定薪酬時，會需要其提供原公司的收入證明等等。2）對原薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行拆分HR需要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，包括其固定薪酬、績效薪酬、獎金和提成、津貼與補助、期權(quán)股權(quán)、福利等等，另外，還應(yīng)該問清楚薪酬是否含稅等等。當(dāng)應(yīng)聘者提出較高薪酬期待時，HR要能夠?qū)⒅M(jìn)行有效拆分，去除其中浮動或預(yù)期部分，抓住固定部分。通常，固定部分的薪酬數(shù)字，就是應(yīng)聘者能夠接受的底線。3）提前告知薪酬原則針對部分應(yīng)聘者不切實際的想法，HR需要明確告訴他們系列要點：首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬體系；其次，原有薪酬可以作為參考，但并非絕對依據(jù)；再次，公司目前的薪酬體系，是在對市場全面的調(diào)查基礎(chǔ)上確定的，體現(xiàn)了公司的價值標(biāo)準(zhǔn)等等。4）對應(yīng)聘者的重要性加以弱化即使HR內(nèi)心很看重某個應(yīng)聘者，但在薪資談判時，必須要懂得適當(dāng)弱化其自我評價的分量。你可以向應(yīng)聘者強調(diào)，有很多候選者正在競聘該職位，公司也在權(quán)衡比較，這樣就能夠有效打壓應(yīng)聘者內(nèi)心的自我評價、增加你的談判籌碼。又如，你能夠向應(yīng)聘者點出其不足之處，進(jìn)而實現(xiàn)對其重要性的弱化。比如可以使用下面的語言“如果你看到了工作的前進(jìn)、未來的薪酬增長和總體福利待遇，你就能體會到我們的條件比較優(yōu)越。而且，薪酬也不是我們公司所提供條件的全部價值。”二、強調(diào)優(yōu)勢如果說壓制應(yīng)聘者是為了降低要求，那么強調(diào)公司優(yōu)勢就是為了轉(zhuǎn)移對方注意力，弱化對薪酬的關(guān)注度。1）可以展現(xiàn)

“全面薪酬”在談判時，不能為了薪水而談薪水，而是要將企業(yè)全部的核心價值點加以挖掘與認(rèn)識，其中包括公司的品牌、工作的平臺和環(huán)境、整體的福利等等。這樣，企業(yè)在應(yīng)聘者心目中的優(yōu)勢就會全部加以展現(xiàn)，并增強其對企業(yè)的信心、提升整體吸引力，當(dāng)這些吸引點越多，你在薪酬談判天平上的籌碼也就越多。2）描繪發(fā)展前景你可以告訴對方，本行業(yè)具備強大的發(fā)展空間，無論是個人職業(yè)發(fā)展通道，還是薪酬提升空間，都能夠形成充分的吸引力，同時你也可以舉出內(nèi)部員工的實際例子加以說明，從而引導(dǎo)應(yīng)聘者學(xué)會往前看。尤其應(yīng)該向?qū)Ψ綇娬{(diào)的是，目前的薪酬只是最初的基礎(chǔ)，不會是一成不變的，如果個人能力、工作業(yè)績有所提升，薪酬也會直接獲得提升。這就需要招聘者首先能做到對公司充滿信心，真正相信公司給應(yīng)聘者提供了合理的薪酬與未來，這樣，應(yīng)聘者才會先行。3）抓住對方需求不同的應(yīng)聘者，所各自看重的職業(yè)報酬重點是不同的，在談判中，HR需要抓住對方最關(guān)注的重點來說服。要從對方離職的原因進(jìn)行分析，抓住其在原公司未能滿足的部分來尋找需求。例如，在面試時，HR應(yīng)該主動問對方不滿之處，例如穩(wěn)定性、鍛煉機會、工作權(quán)限、團隊氛圍、加班情況甚至試用期的長短等等。從應(yīng)聘者的表達(dá)中，抓住他們最關(guān)心的部分，從而予以施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措。三、放慢薪酬談判的節(jié)奏薪酬談判通常都需要多次進(jìn)行，不可能一蹴而就，越是高層管理者的薪酬談判，就越是如此。因此，HR需要放慢薪酬談判的節(jié)奏，具體方法如下：1）從下而上分區(qū)間進(jìn)行談判薪酬談判的起點是非常重要的，如果最初探討的薪酬范圍和最終的薪酬存在過大差別，就會導(dǎo)致應(yīng)聘者的不信任感。因此，你可以先大致確定薪酬范圍，之后可以從最低的三分之一區(qū)間開始談判，如果應(yīng)聘者的異議較為強烈，可以再逐步轉(zhuǎn)移到中等的三分之一區(qū)間、最高薪酬的三分之一區(qū)間。2）安排冷卻時間如果前兩次薪酬溝通沒有成功，應(yīng)聘者有可能在離開談判現(xiàn)場之后，繼續(xù)通過電話、郵件等等，繼續(xù)提出異議。此時，HR不需要馬上進(jìn)行回復(fù)，而是要通過1—2天的等待，讓對方知道，薪酬的調(diào)整需要經(jīng)過公司內(nèi)部流程審批，造成必要的困難感，從而讓對方知難而退。3）適時“

最后通牒

”如果應(yīng)聘者要求的薪酬始終和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)差距較大，HR可以及時進(jìn)行最后通牒，即明確告訴對方，自己已盡了最大努力進(jìn)行特殊薪酬申請，但如果公司不同意，只能選擇放棄。小提示：你可以在高層已經(jīng)真正同意薪酬標(biāo)準(zhǔn)的前提下，使用“最后通牒”的技巧，但你絕不應(yīng)該將消息透露給候選人，除非他們真正準(zhǔn)備接受聘請了。這樣的方法還能降低應(yīng)聘者選擇其他企業(yè)的機會，也阻止了他們再次打算討價還價的可能。HR最需要解決的20個薪資談判問題如今,企業(yè)想要招一個企業(yè)滿意、本人愿意的人才是難于上青天。其實，在眾多HR的心中常常糾結(jié)的不是真的能招到這樣的人，而是當(dāng)你看上了某一個人才時，彼此又都合適時卻卡在了薪酬談判的門檻上。面對自己心儀的人才，HR到底該如何與其談薪資？談薪酬時又該掌握哪些技巧呢？以下是廣大HR最為關(guān)注的20個問題：1、應(yīng)聘人員要的薪酬公司給不了，怎么進(jìn)行洽談？解答：薪酬談判要達(dá)到兩個目標(biāo)：一是吸引與激勵人才，二是保證內(nèi)部員工的公平，這兩點是薪酬談判的出發(fā)點，必須把握好兩者的平衡。堅持以內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行薪酬談判，薪酬水平如遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場平均水平的情況下，結(jié)果導(dǎo)致“見光死”的現(xiàn)象，薪酬一開出來就把應(yīng)聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場水平，但是應(yīng)聘者已經(jīng)在薪酬談判的過程中產(chǎn)生很大的挫折感，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導(dǎo)致你“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。薪酬要體現(xiàn)應(yīng)聘者本身的市場價值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗與過往業(yè)績狀況。如果候選人經(jīng)驗豐富、能力很強，薪酬水平應(yīng)相應(yīng)提高，反之則適當(dāng)降低。關(guān)鍵看公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)了，看有無彈性。如果真是公司所需的優(yōu)秀人才，可考慮向領(lǐng)導(dǎo)申請?zhí)嘏觥?、一個好的薪酬設(shè)計方案最基本的應(yīng)該分哪些細(xì)項，例如工資分哪些？解答：設(shè)計薪酬方案，可以分為7步。（1）（薪酬變革前期準(zhǔn)備工作；（2）薪酬戰(zhàn)略澄清；（3）職位評估或者職層排序；（4）薪酬數(shù)據(jù)收集與深度分析；（5）薪酬架構(gòu)設(shè)計；（6）福利設(shè)計；（7）設(shè)計薪酬管理的運作體系。至于工資分為哪些，從工資結(jié)構(gòu)上來說，有崗位工資（保障員工基本生活）、績效工資（保障員工干得好）、福利工資（保證員工走不了）、技能工資（人性化管理的需要）3、應(yīng)聘人員一開始就問工資多少，轉(zhuǎn)正要達(dá)到多少，該如何回答？解答：在回答這些問題之前，我們必須要知道公司給薪的底線和最高上限，但是只告訴應(yīng)聘者給薪范圍的下限及中間值，這樣一方面可以替公司篩選掉對薪資有過高預(yù)期的應(yīng)聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經(jīng)驗豐富或者條件極佳的應(yīng)聘者時，還可以有往上調(diào)整的彈性空間。4、如果應(yīng)聘者想了解寬帶薪酬設(shè)置的段數(shù)分配比率是多少，而公司沒有實行這些，這種情況下的薪酬該怎么談？解答：要根據(jù)市場薪酬調(diào)研結(jié)果，結(jié)合公司的薪酬政策確定每個職級對應(yīng)的薪資區(qū)間及基本工資和績效工資標(biāo)準(zhǔn)。公司可以將每個職級對應(yīng)的薪資區(qū)間劃分為員工級、主管級、經(jīng)理級、總監(jiān)級、高管級，同一職級的員工根據(jù)其不同的能力水平和業(yè)績表現(xiàn)，其基本薪資標(biāo)準(zhǔn)處于薪資區(qū)間中的不同位置。5、在初試中談薪資好像比較尷尬，不談又不能解開應(yīng)聘者的疑惑。整個面試的過程中，是開始談還是結(jié)束談會比較好一些？解答：對于基礎(chǔ)崗位建議可以直接在初試中談及會提高招聘效率。管理或技術(shù)類的則根據(jù)面試節(jié)奏來安排，您可以在面試過程中了解應(yīng)聘者的薪資需求，告知大致的薪資區(qū)間，從而避免因薪資問題而導(dǎo)致的優(yōu)秀的人才流失。6、在面試的時候無法甄別技術(shù)工的技術(shù)的情況下如何談薪資？解答：1對于技工類人員的招聘，考慮其可操作性能否增加實際操作考核，由用人部門組織考評，從而對應(yīng)聘者技術(shù)水平得出一個初步結(jié)論，結(jié)合公司制度及崗位匹配度予以定薪。7、招聘管理崗位人才，老板又沒給薪資范圍該如何談薪資？解答：管理類崗位的招聘，建議還是應(yīng)與公司負(fù)責(zé)人溝通，給出大致的薪資區(qū)間，但在很多民營企業(yè)里也會存在由老總或領(lǐng)導(dǎo)直接決定薪資水平的情況，針對此類情況您先了解應(yīng)聘者的薪資要求及原薪資情況將意見反饋給相關(guān)人員。8、怎么在面試過程中洽談工資待遇合適？解答：首先要注意的是盡量避免攤出所有底牌，這樣對公司很不利；其次可以詢問他們目前或上一份的薪資，而不要直接問應(yīng)聘者想要的薪資，這樣當(dāng)對方說出理想待遇而公司又達(dá)不到時，容易讓對方產(chǎn)生負(fù)面影響；第三不要一開始就直奔薪資的話題，應(yīng)先對應(yīng)聘者有足夠的了解，如果盲目說出數(shù)字會破壞談判的可能性。9、面試的時候求職者是說自己的希望薪資范圍，還是委婉表達(dá)看公司的安排？解答：首先你在面試之前要做點功課，了解一下你要應(yīng)聘的職務(wù)在這個行業(yè)中的一個平均薪酬，然后你要對你應(yīng)聘的公司有一定的了解，看他處于行業(yè)中的中上還是中下；最后你要給自己的薪酬定一個上限和底線，這樣才可以在面試時，胸有成竹地給出合適的回答。10、在面試過程當(dāng)中如何跟公司要薪酬？解答：（1）認(rèn)識自己的價值。您必須清楚您能為組織做出多大貢獻(xiàn)。并且要讓招聘人員認(rèn)同您的價值。（2）讓雇主對您產(chǎn)生興趣，這樣他們會更加慷慨大方。（3）在開始談判薪金前，您必須了解該崗位的平均薪金水平，您必須盡您所能了解到目標(biāo)公司的薪金范圍，或者該職位前任的收入。（4）什么都替代不了事前的準(zhǔn)備工作。如果您準(zhǔn)備充分，在談判中，您就會信心百倍、勝券在握。（5）如果你是跳槽出來的，工資應(yīng)該比上家單位要高，要以上家單位的工資為標(biāo)的進(jìn)行談判。11、面試過程中對于薪資談判有什么技巧嗎？解答：站在用人單位的角度來看，面試中可問些相關(guān)問題，比如：在我們公司工作，你希望得到什么樣的薪金待遇？你覺得自己每年加薪的幅度是多少？你愿意降低自己的薪水標(biāo)準(zhǔn)嗎？從現(xiàn)在開始的三年內(nèi)，你的薪金目標(biāo)是什么？你認(rèn)為我們給你提供的薪水如何等，側(cè)面了解他對薪酬的看法。當(dāng)求職者問用人單位薪酬相關(guān)時，要只告訴應(yīng)聘者薪酬范圍的下限及中間值，不能一開始就公布職位的薪酬范圍，這種做法對公司不利。要適當(dāng)給予求職者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務(wù)實理性的看待薪酬，因為招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被求職者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象。12、新成立公司薪酬制度不完善，公司又需要大規(guī)模招人，怎么做既能留住面試者又不影響談薪？解答：個市場調(diào)查和領(lǐng)導(dǎo)敲定一個大概區(qū)間擬定一個試用期工資或者與領(lǐng)導(dǎo)溝通后保證一個大概水平告訴新人不會比同行業(yè)低。13、招聘時經(jīng)常遇見合適的人選，但是薪酬超過了崗位的最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)該怎么辦？解答：（1）告知定薪原則。有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，這時候，要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系（2）弱化應(yīng)聘者重要性。強調(diào)很多候選人在競爭該職位，公司正在比較與衡量，這樣可以有效降低應(yīng)聘者談判籌碼（3）展現(xiàn)“全面薪酬”。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺、薪酬福利、工作環(huán)境等，要提煉出企業(yè)盡量多的賣點，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。14、談薪有哪幾個恰當(dāng)?shù)臅r間點？解答：一般薪酬談判都要經(jīng)過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應(yīng)聘者有異議并要求薪酬提升，不應(yīng)立即回復(fù)，最好有1-2天作為緩沖。讓對方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的，制造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動降低期望。當(dāng)薪酬明顯超出公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)時，可要求對方其提供原單位薪酬記錄（工資條、存折），或堅持薪酬底線，中止薪酬談判，給對方一定的考慮時間，隔一段時間再詢問其意向，同時繼續(xù)物色其他候選人。15、公司對薪酬實習(xí)的是保密制度，面試時怎么才能繞開薪資話題進(jìn)一步的面試？解答：薪資本來就是敏感話題，不可能繞開，建議你們的面試流程可以分成幾輪，初次篩選可以不回答這些問題，待到后面有進(jìn)一步合作意向時，保留給薪范圍上限，告訴下限及中間值，等到最后遇到條件級合適者時還可以有往上調(diào)整的彈性空間。16、求職者想問薪資待遇帶如何去問？解答：我認(rèn)為你要掌握好你的立場，作為一個HR，不必也不可能讓每一位應(yīng)聘者滿意，否則你自己肯定不滿意了。如果是作為應(yīng)聘者，自己首先該有個工資的底線和上限，這樣才能去跟錄用單位談，可以直接說出你的上限值，再視情況而定。17、求職者應(yīng)聘的崗位和他的工作經(jīng)驗不匹配，薪資還應(yīng)該參考他以前的工資嗎？解答：不必參考，因為他在此崗位是新崗位，沒有經(jīng)驗，建議遵循公司的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。18、無法接觸到公司的薪資標(biāo)準(zhǔn)，在面試的時候不得不涉及到薪資談判該怎么辦？解答1：在跟應(yīng)聘者溝通時可以先告知企業(yè)情況及崗位的一些信息，若應(yīng)聘者詢問工資問題時您可以先了解他的基本情況，告之公司薪資彈性較大會視人員工作能力及崗位情況確定薪資，具體該崗位的薪資在我們面試后結(jié)合您的情況來確定。從而傳遞給應(yīng)聘者一個信息，我們知道您的大致要求，企業(yè)會綜合考慮。解答2：用人部門應(yīng)該知道，建議與用人部門領(lǐng)導(dǎo)多溝通，若果用人部門也不知道，老板應(yīng)該有一個能夠接收的薪酬范圍，與老板溝通，同時結(jié)合求職者本人的情況，界定一個比較合適的工資標(biāo)準(zhǔn)。19、在不明確具體崗位的工資待遇時，求職者問到薪資該怎么樣巧妙的繞開這個問題？解答：就說我公司這個崗位不設(shè)上限，如果能力達(dá)到，月薪過萬都不成問題，關(guān)鍵看你的面試和實際工作中的表現(xiàn)了，最終待遇我會在您通過面試后與公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后就是給予你一個回復(fù)。20、應(yīng)聘時答應(yīng)員工的薪酬待遇與實際發(fā)放的不一樣，但又沒有書面的證據(jù)，員工也只是口頭說，這種情況下如何處理？解答：入職后實際得不到答應(yīng)的？從員工工作還不夠完善方面做一些心態(tài)上的引導(dǎo)讓他將工資未能滿足的情緒轉(zhuǎn)移到工作還未達(dá)標(biāo)上來。薪資談判困擾你的60個問題1、被錄取到很不如意的專業(yè)，心情糟得很，真是欲進(jìn)無味，欲退無路啊。——人生的關(guān)鍵不在于拿了一副好牌，而在于打好一副壞牌。2、我即將畢業(yè)，但基層的艱苦，學(xué)界的清貧，商界的智斗，政壇的……我都不想去工作了。——一定要參加工作，如很順利，你會很幸福；如很坎坷，你將成為哲學(xué)家；而如果躲避，你將是nothing。3、我很清高，看到許多人趣味低俗，心里很氣憤，很孤獨。——如果你問一只雄癩蛤蟆，美是什么？它回答說，美就是它的雌癩蛤蟆。你想和它爭論一番嗎？4、同樣是工作但是不如別人掙得多，想創(chuàng)業(yè)又沒有資本和經(jīng)驗，有什么可以幫我們的嗎？——《贏在中國》你肯定知道，但是不適合你，《草根創(chuàng)業(yè)》是你的另一個機會。5、我有很多夢想難于割舍，為此活得很痛苦。能否解脫呢？——確實，有夢的地方難免痛苦。但，無夢的地方是墳?zāi)埂?、我很要強，有人說我很虛榮，我心里承認(rèn)，但又改不了，因為不想讓別人小瞧?！摽涫羌?/p>