智慧物流與供應(yīng)鏈基礎(chǔ)-8-供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理

智慧物流與供應(yīng)鏈基礎(chǔ)項(xiàng)目八供應(yīng)鏈中的庫(kù)存管理庫(kù)存與庫(kù)存管理認(rèn)知庫(kù)存控制模型戰(zhàn)略庫(kù)存管理123掌握庫(kù)存與庫(kù)存管理內(nèi)涵庫(kù)存控制模型掌握供應(yīng)鏈下的戰(zhàn)略庫(kù)存管理123教學(xué)目標(biāo)

庫(kù)存與庫(kù)存管理認(rèn)知1案例導(dǎo)入海爾集團(tuán)庫(kù)存管理之零庫(kù)存海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，總部在中國(guó)青島，在全球設(shè)立了10大研發(fā)中心、71個(gè)研究院、35個(gè)工業(yè)園、138個(gè)制造中心和23萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，是全球領(lǐng)先的美好生活和數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案服務(wù)商。海爾作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)的代表，持續(xù)聚焦實(shí)業(yè)，布局智慧住居和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩大主賽道，建設(shè)高端品牌、場(chǎng)景品牌與生態(tài)品牌，以科技創(chuàng)新為全球用戶定制智慧生活，助推企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，助力經(jīng)濟(jì)社會(huì)高質(zhì)量發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展。海爾集團(tuán)取得今天的業(yè)績(jī)，和它對(duì)庫(kù)存管理的重視是分不開的。零庫(kù)存是一種特殊的庫(kù)存概念，零庫(kù)存并不是等于不要儲(chǔ)備和沒有儲(chǔ)備。所謂的零庫(kù)存，是指物料（包括原材料、半成品和產(chǎn)成品等）在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、配送等一個(gè)或幾個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中，不以倉(cāng)庫(kù)存儲(chǔ)的形式存在，而均是處于周轉(zhuǎn)的狀態(tài)。它并不是指以倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存形式的某種或某些物品的儲(chǔ)存數(shù)量真正為零，而是通過實(shí)施特定的庫(kù)存控制策略，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量的最小化。借助先進(jìn)的信息技術(shù)，海爾發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)管理革命：以市場(chǎng)鏈為紐帶，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)動(dòng)。通過整合全球供應(yīng)鏈資源和用戶資源，逐步向“零庫(kù)存、零營(yíng)運(yùn)資本和（與用戶）零距離”的終極目標(biāo)邁進(jìn)。案例導(dǎo)入海爾將各道生產(chǎn)工序標(biāo)準(zhǔn)化，每道工序的產(chǎn)能精確計(jì)算。工程部門、維修部門、質(zhì)檢部門等全力配合，做好預(yù)防安全、質(zhì)量、故障等隱患。每一道工序的產(chǎn)品，全部流入下一道工序，而這一套鏈?zhǔn)竭\(yùn)作體系，需要很成熟的管理體系。海爾CRM聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)就是要實(shí)現(xiàn)端對(duì)端的零距離銷售，通過實(shí)施ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)，拆除影響信息同步溝通和準(zhǔn)確傳遞的阻隔。ERP是拆除企業(yè)內(nèi)部各部門的“墻”，CRM是拆除企業(yè)與客戶之間的“墻”，從而達(dá)到快速獲取客戶定單，快速滿足用戶需求。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粡堟溄訑?shù)字世界和物理世界的巨大網(wǎng)絡(luò)，因此科技化和智能化是供應(yīng)鏈企業(yè)發(fā)展的大勢(shì)所趨，而面向各行各業(yè)的數(shù)字化供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)模式也是供應(yīng)鏈管理企業(yè)的關(guān)鍵實(shí)力所在。傳統(tǒng)管理下的企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行采購(gòu)，由于不知道市場(chǎng)在哪里，所以是為庫(kù)存采購(gòu)，企業(yè)里有許許多多“水庫(kù)”。海爾借助供應(yīng)鏈管理，實(shí)施信息化管理，通過三個(gè)JIT打通這些水庫(kù)，把它變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。JIT采購(gòu)就是按照計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的采購(gòu)計(jì)劃，需要多少，采購(gòu)多少。JIT送料指各種零部件暫時(shí)存放在海爾立體庫(kù)，然后由計(jì)算機(jī)進(jìn)行配套，把配置好的零部件直接送到生產(chǎn)線。海爾在全國(guó)建有物流中心系統(tǒng)，無(wú)論在全國(guó)什么地方，海爾都可以快速送貨，實(shí)現(xiàn)JIT配送。案例思考：什么是零庫(kù)存，海爾集團(tuán)如何實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存？一、庫(kù)存及其分類（一）庫(kù)存的概念物流術(shù)語(yǔ)(GB/T18354-2021)對(duì)庫(kù)存的定義為儲(chǔ)存作為今后按預(yù)定的目的使用而處于備用或非生產(chǎn)狀態(tài)的物品。庫(kù)存是暫時(shí)處于閑置狀態(tài)的用于滿足將來(lái)需要的資源。如原材料、半成品、成品、機(jī)器、人才、技術(shù)等。資源的閑置就是庫(kù)存，與這種資源是否存放在倉(cāng)庫(kù)中沒有關(guān)系，與資源是否處于運(yùn)動(dòng)狀態(tài)也沒有關(guān)系，可以在倉(cāng)庫(kù)里、生產(chǎn)線或者車間里，也可以實(shí)在運(yùn)輸途中。庫(kù)存主要是由于供需雙方在時(shí)間、空間和數(shù)量上的不確定或者矛盾引起的。廣義的庫(kù)存還包括處于制造加工狀態(tài)和運(yùn)輸狀態(tài)的物品。一、庫(kù)存及其分類（二）庫(kù)存的分類投機(jī)性庫(kù)存季節(jié)性庫(kù)存在途庫(kù)存安全庫(kù)存周轉(zhuǎn)庫(kù)存2.按用戶需求分類相關(guān)需求庫(kù)存獨(dú)立需求庫(kù)存產(chǎn)成品庫(kù)存1.按生產(chǎn)過程角度分類在制品庫(kù)存原材料庫(kù)存3.按經(jīng)營(yíng)過程分類庫(kù)存分類一、庫(kù)存及其分類1.按生產(chǎn)過程分類可將庫(kù)存劃分為原材料庫(kù)存、在制品庫(kù)存、成品庫(kù)存。原材料庫(kù)存包括原材料和外購(gòu)零部件。在制品庫(kù)存包括處在產(chǎn)品生產(chǎn)不同階段的半成品。成品庫(kù)存是準(zhǔn)備銷售給用戶的產(chǎn)成品所形成的庫(kù)存。2.按庫(kù)存所處狀態(tài)分類可將庫(kù)存分為在庫(kù)庫(kù)存和在途庫(kù)存。在庫(kù)庫(kù)存指存儲(chǔ)在企業(yè)倉(cāng)庫(kù)中的庫(kù)存，是存貨的主要形式。在途庫(kù)存是生產(chǎn)地和儲(chǔ)存地之間的庫(kù)存，這些物資或正在運(yùn)載工具上，處于運(yùn)輸狀態(tài)，或者在中途臨時(shí)儲(chǔ)存地，暫時(shí)處于待運(yùn)狀態(tài)。如果運(yùn)輸距離長(zhǎng)，運(yùn)輸速度慢，在途庫(kù)存甚至可能超過在庫(kù)庫(kù)存。3.按存貨目的分類可將庫(kù)存劃分為經(jīng)常庫(kù)存、安全庫(kù)存、促銷庫(kù)存、投機(jī)性庫(kù)存、季節(jié)性庫(kù)存。經(jīng)常庫(kù)存也叫周轉(zhuǎn)庫(kù)存，是為了滿足兩次進(jìn)貨期間市場(chǎng)的平均需求或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要而儲(chǔ)存的貨物。存貨量受市場(chǎng)平均需求、生產(chǎn)批量、運(yùn)輸中的經(jīng)濟(jì)批量、資金和倉(cāng)儲(chǔ)空間、訂貨周期、貨物特征等多種因素的影響。安全庫(kù)存是為防止需求波動(dòng)或訂貨周期的不確定而儲(chǔ)存的貨物。安全庫(kù)存與市場(chǎng)需求特性、訂貨周期的穩(wěn)定性密切相關(guān)。市場(chǎng)需求波動(dòng)越小或需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，訂貨周期確定，所需的安全庫(kù)存越少。如果企業(yè)能對(duì)市場(chǎng)作出完全準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)、訂貨周期固定，就可以不必保有這部分庫(kù)存。促銷庫(kù)存指在企業(yè)促銷活動(dòng)期間，一般會(huì)出現(xiàn)銷售量一定幅度的增長(zhǎng)，為滿足這類預(yù)期需求而建立的庫(kù)存，稱為促銷庫(kù)存。投機(jī)性庫(kù)存指以投機(jī)為目的而儲(chǔ)存的物資。對(duì)一些原材料，如銅、黃金等，企業(yè)購(gòu)買并儲(chǔ)存的目的常常不是為了經(jīng)營(yíng)，而是為了作價(jià)格投機(jī)。季節(jié)性庫(kù)存是指為滿足具有季節(jié)性特征的需要而建立的庫(kù)存，如水果等農(nóng)產(chǎn)品、空調(diào)、冬季取暖用煤、夏季防汛產(chǎn)品。4.按物品需求的重復(fù)程度分類可將庫(kù)存劃分為單周期庫(kù)存和多周期庫(kù)存。單周期庫(kù)存用于滿足單周期需求。單周期需求的特征是偶發(fā)性或物品的時(shí)效性很強(qiáng)，因而很少重復(fù)訂貨。有兩種情況：一是偶爾發(fā)生的對(duì)某種物品的需求，如某些大刑活動(dòng)的紀(jì)含音或節(jié)日賀卡等；另一種是時(shí)效性很強(qiáng)的物品的需求，如雜志、報(bào)紙等。對(duì)于單周期需求物品的庫(kù)存控制稱為單周期庫(kù)存問題，如報(bào)童問題就是典型的單周期庫(kù)存問題。多周期庫(kù)存用干滿足多周期需求。多周期需求反復(fù)發(fā)生，與單周期庫(kù)存相比，多周期庫(kù)存更為普遍。二、庫(kù)存的作用1.滿足不確定的顧客需求顧客對(duì)產(chǎn)品的需求在時(shí)間與空間上均有不確定性，庫(kù)存可以滿足隨時(shí)發(fā)生的顧客需求。這種情況在超市最為常見，特別是對(duì)大路貨，總會(huì)上架足夠數(shù)量的貨物，以滿足隨時(shí)到來(lái)的需求。2.平滑對(duì)生產(chǎn)能力的要求當(dāng)需求與生產(chǎn)能力不平衡時(shí)，企業(yè)可以利用庫(kù)存來(lái)調(diào)節(jié)需求的變化。特別是對(duì)于季節(jié)性需求，如中秋月餅、圣誕樹、新年賀卡、開學(xué)時(shí)的學(xué)生用品等可以在淡季建立庫(kù)存，以供旺季時(shí)銷售。這樣通過預(yù)設(shè)庫(kù)存使生產(chǎn)能力保持均衡，能夠更好地利用生產(chǎn)能力。3.緩解運(yùn)營(yíng)過程中不可預(yù)料的問題供應(yīng)商缺貨、運(yùn)輸中斷、機(jī)器故障、質(zhì)量問題等都可能造成生產(chǎn)中斷。為此，需設(shè)置一定的庫(kù)存（安全庫(kù)存）來(lái)緩解運(yùn)營(yíng)過程中這些不可預(yù)料的問題。4.降低單位訂購(gòu)費(fèi)用或生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用訂購(gòu)一批物資的訂購(gòu)費(fèi)用與訂購(gòu)物資的數(shù)量無(wú)關(guān)或關(guān)系不大。生產(chǎn)一批產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用與生產(chǎn)的數(shù)量無(wú)關(guān)或關(guān)系不大。因此，增大訂購(gòu)批量會(huì)降低訂購(gòu)費(fèi)用增加生產(chǎn)批量會(huì)降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用。同時(shí)，大批量生產(chǎn)還會(huì)減少單位產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，從而使生產(chǎn)能力得到充分利用。5.利用數(shù)量折扣通常供應(yīng)商為了刺激需求，會(huì)對(duì)達(dá)到一定采購(gòu)量的采購(gòu)方提供一定的價(jià)格優(yōu)惠。一次訂貨量越大，折扣幅度就越大，這種情況在大宗原料的供銷中最為常見。作為采購(gòu)方，當(dāng)數(shù)量折扣帶來(lái)的好處大于增加的保管費(fèi)用時(shí)，就會(huì)利用這種數(shù)量折扣。6.避免價(jià)格上漲通常體現(xiàn)在投機(jī)性庫(kù)存，存儲(chǔ)價(jià)格即將上漲的物資，因避免價(jià)格上漲而保有的庫(kù)存。這種情況一般是稀缺資源，如石油、鐵礦石等。三、庫(kù)存的弊端1.庫(kù)存提高了經(jīng)營(yíng)成本一是庫(kù)存是積壓的資金并以物的形式存在，故而無(wú)產(chǎn)出，這就會(huì)影響資金周轉(zhuǎn)，占用企業(yè)的大量資金。二是增加了企業(yè)的產(chǎn)品成本與管理成本，庫(kù)存材料的成本增加直接增加了產(chǎn)品成本，而相關(guān)庫(kù)存設(shè)備、管理人員的增加也加大了企業(yè)的管理成本。2.庫(kù)存掩蓋了企業(yè)的問題如計(jì)劃不周、采購(gòu)不利、生產(chǎn)不均衡、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定及市場(chǎng)銷售不力。用比較形象化的比喻來(lái)說，這就好象高海水位掩蓋了海水下的礁石，但如果海水退去，這些礁石就暴露出來(lái)了，容易造成觸礁事故。這可以下圖把它形象的表示出來(lái)。四、庫(kù)存管理（一）庫(kù)存管理概念庫(kù)存管理也稱為庫(kù)存控制，是指對(duì)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全過程的各種物品、產(chǎn)成品以及其他資源進(jìn)行管理和控制，使其儲(chǔ)備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上，是企業(yè)根據(jù)外界對(duì)庫(kù)存的要求與訂購(gòu)的特點(diǎn)，預(yù)測(cè)、計(jì)劃和執(zhí)行一種庫(kù)存的行為，并對(duì)這種行為進(jìn)行控制。庫(kù)存管理(InventoryManagement)是指為了滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要面對(duì)計(jì)劃存儲(chǔ),流通的有關(guān)物料進(jìn)行管理的活動(dòng)。庫(kù)存管理的目的是,在保證滿足顧客需求的前提下,通過對(duì)企業(yè)的庫(kù)存水平進(jìn)行合理控制,達(dá)到降低庫(kù)存總成本,提高服務(wù)水平,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。四、庫(kù)存管理（二）庫(kù)存管理目標(biāo)庫(kù)存管理的目標(biāo)是在給定的服務(wù)水平下，使與庫(kù)存有關(guān)的成本達(dá)到最低。服務(wù)水平是在適當(dāng)時(shí)間、適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)、以適當(dāng)?shù)臄?shù)量供應(yīng)所需的物資，與庫(kù)存有關(guān)的成本主要包括訂貨成本、持有成本、缺貨成本。庫(kù)存管理者需要在庫(kù)存成本和服務(wù)水平之間尋找平衡點(diǎn)，尋找維持系統(tǒng)完整運(yùn)行所需的最小庫(kù)存或達(dá)到“滿意”的服務(wù)水平基礎(chǔ)上的最低庫(kù)存。服務(wù)水平是一種衡量企業(yè)運(yùn)作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，它通常由企業(yè)的管理層制定，并確定了庫(kù)存的績(jī)效目標(biāo)。服務(wù)水平的衡量指標(biāo)通常包括訂購(gòu)周期、單筆訂單完成率、訂單線完成率、訂單完成率等，或者也可以使用以上各項(xiàng)指標(biāo)的組合來(lái)進(jìn)行衡量。運(yùn)作周期是指買方從發(fā)出訂單開始，直到最后收到貨物所花費(fèi)的全部時(shí)間。單筆訂單完成率是指實(shí)際發(fā)貨量與訂購(gòu)的貨物量之間的比例。例如，95%的單筆訂單完成率是指，平均算起來(lái)，在訂購(gòu)的100件貨物中實(shí)際發(fā)出了95件，剩余的5件貨物要么可以通過再次訂購(gòu)獲得，要么就被取消了。訂單線完成率是指已經(jīng)完成訂購(gòu)的產(chǎn)品線在訂購(gòu)的所有產(chǎn)品線中所占的比例。訂單完成率則是指完全滿足顧客訂單的訂貨量與所有訂貨量之間的比例。四、庫(kù)存成本庫(kù)存成本的構(gòu)成主要包括四個(gè)方面，即庫(kù)存持有成本、訂貨或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本、缺貨成本和在途庫(kù)存儲(chǔ)存成本。（1）庫(kù)存持有成本庫(kù)存持有成本是指為保持庫(kù)存而發(fā)生的成本，它可以分為固定成本和變動(dòng)成本。固定成本與庫(kù)存數(shù)量的多少無(wú)關(guān)，如倉(cāng)庫(kù)折舊、倉(cāng)庫(kù)職工的固定月工資等；變動(dòng)成本與庫(kù)存數(shù)量的多少有關(guān)，如庫(kù)存占用資金的應(yīng)計(jì)利息、破損和變質(zhì)損失、安全費(fèi)用等。變動(dòng)成本主要包括以下四項(xiàng)成本:資金占用成本、存儲(chǔ)空間成本、庫(kù)存服務(wù)成本和庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本。①資金占用成本。資金占用成本有時(shí)也稱為利息成本或機(jī)會(huì)成本，是庫(kù)存資本的隱含價(jià)值。資金占用成本反映失去的盈利能力。如果資金投人其他方面，就會(huì)要求取得投資回報(bào)，因此資金占用成本就是這種尚未獲得的回報(bào)的費(fèi)用。一般來(lái)說，資金占用成本是庫(kù)存持有成本的一個(gè)最大組成部分，通常用持有庫(kù)存的貨幣價(jià)值的百分比來(lái)表示。也有用確定企業(yè)新投資最低回報(bào)率的計(jì)算資金占用成本的。②存儲(chǔ)空間成本。這項(xiàng)成本包括與產(chǎn)品運(yùn)入、運(yùn)出倉(cāng)庫(kù)有關(guān)的搬運(yùn)成本以及儲(chǔ)存成本，如租賃、取暖、照明等，即實(shí)物存儲(chǔ)與搬運(yùn)成本。這項(xiàng)成本將隨情況不同而有很大變化。例如，原材料經(jīng)常是直接從火車卸貨并露天存儲(chǔ)，而產(chǎn)成品則要求更安全的搬運(yùn)設(shè)備及更復(fù)雜的存儲(chǔ)設(shè)備。存儲(chǔ)空間成本僅隨庫(kù)存水平的提高或降低而增加或減少。如果利用公共倉(cāng)庫(kù)，有關(guān)搬運(yùn)及存儲(chǔ)的所有成本將直接隨庫(kù)存的數(shù)量而變化，在做庫(kù)存決策時(shí)，這些成本都要考慮。如果利用自有倉(cāng)庫(kù)，大部分存儲(chǔ)空間成本是固定的（例如建筑物的折舊）。③庫(kù)存服務(wù)成本。這項(xiàng)成本主要指安全及稅金。根據(jù)產(chǎn)品的價(jià)值和類型，產(chǎn)品丟失或損壞的風(fēng)險(xiǎn)高，就需要較高的風(fēng)險(xiǎn)金。另外，許多國(guó)家將庫(kù)存列入應(yīng)稅的財(cái)產(chǎn)，高水平庫(kù)存導(dǎo)致高稅費(fèi)。安全及稅金將隨產(chǎn)品不同而有很大變化，但在計(jì)算存貨儲(chǔ)存成本時(shí)，必須要考慮它們。④庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本。作為庫(kù)存持有成本的最后一個(gè)主要組成部分的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)成本，反映了一種非?，F(xiàn)實(shí)的可能性，即由于企業(yè)無(wú)法控制的原因，造成的庫(kù)存貶值四、庫(kù)存成本（2）訂貨或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本訂貨成本或生產(chǎn)準(zhǔn)備成本，是指企業(yè)向外部的供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單的成本或指企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)準(zhǔn)備成本。①訂貨成本。是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)一次訂貨而進(jìn)行的各種活動(dòng)的費(fèi)用，包括處理訂貨的差旅費(fèi)、郵資、電報(bào)電話費(fèi)、文書等支出。訂貨成本中有一部分與訂貨次數(shù)無(wú)關(guān)，如常設(shè)采購(gòu)機(jī)構(gòu)的基本開支等，稱為訂貨的固定成本；另一部分與訂貨的次數(shù)有關(guān)，如差旅費(fèi)、郵資等，稱為訂貨的變動(dòng)成本。②生產(chǎn)準(zhǔn)備成本。是指當(dāng)庫(kù)存的某些產(chǎn)品不由外部供應(yīng)而是企業(yè)自己生產(chǎn)時(shí)，企業(yè)為生產(chǎn)一批貨物而進(jìn)行改線準(zhǔn)備的成本。其中更換模、夾具需要的工時(shí)或添置某些專用設(shè)備等屬于固定成本，與生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量有關(guān)的費(fèi)用如材料費(fèi)、加工費(fèi)等屬于變動(dòng)成本四、庫(kù)存成本庫(kù)存持有成本與訂貨成本的關(guān)系。訂貨成本和持有成本隨著訂貨次數(shù)或訂貨規(guī)模的變化而呈反方向變化，起初隨著訂貨批量的增加，訂貨成本的下降比持有成本的增加要快，即訂貨成本的邊際節(jié)約額比持有成本的邊際增加額要多，使得總成本下降。當(dāng)訂貨批量增加到某一點(diǎn)時(shí)，訂貨成本的邊際節(jié)約額與持有成本的邊際增加額相等，這時(shí)總成本最小。此后，隨著訂貨批量的不斷增加，訂貨成本的邊際節(jié)約額比持有成本的邊際增加額要小，導(dǎo)致總成本不斷增加。總之，隨著訂貨規(guī)模（或生產(chǎn)數(shù)量）的增加，持有成本增加，而訂貨（或生產(chǎn)準(zhǔn)備）成本降低，總成本線呈U形。其關(guān)系如圖所示。四、庫(kù)存成本存貨成本與訂貨規(guī)模的關(guān)系成本總成本儲(chǔ)存成本訂貨成本訂貨規(guī)模四、庫(kù)存成本（3）缺貨成本庫(kù)存決策中另一項(xiàng)主要成本是缺貨成本，是指由于庫(kù)存供應(yīng)中斷而造成的損失，包括原材料供應(yīng)中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫(kù)存缺貨造成的延遲發(fā)貨損失和喪失銷售機(jī)會(huì)的損失；如果生產(chǎn)企業(yè)以緊急采購(gòu)代用材料來(lái)解決庫(kù)存材料的中斷之急，那么缺貨成本表現(xiàn)為緊急額外購(gòu)入成本。當(dāng)一種產(chǎn)品缺貨時(shí)，客戶就會(huì)購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，那么就對(duì)企業(yè)產(chǎn)生直接利潤(rùn)損失，如果失去客戶，還可能為企業(yè)造成間接或長(zhǎng)期成本。在供應(yīng)物流方面，原材料或半成品或零配件的缺貨，意味著機(jī)器空閑甚至關(guān)閉全部生產(chǎn)設(shè)備五、供應(yīng)鏈中的庫(kù)存問題（牛鞭效應(yīng))1.供應(yīng)鏈中的需求信息放大效應(yīng)的原理當(dāng)供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)的決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象，以至于到達(dá)源頭供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息可能已經(jīng)發(fā)生了很大的偏差，沿著供應(yīng)鏈從下游到上游，需求變異系數(shù)不斷放大需求變異加速放大原理BullwhipEffectBullwhipEffect往往導(dǎo)致上游供應(yīng)商需要維持比下游供應(yīng)商更高的

庫(kù)存水平五、供應(yīng)鏈中的庫(kù)存問題（牛鞭效應(yīng))02,0004,0006,0008,00010,000單位/周顧客配送中心工廠供應(yīng)商時(shí)間供應(yīng)鏈中的需求信息放大效應(yīng)六、供應(yīng)鏈的不確定性（1）供應(yīng)鏈的不確定性的表現(xiàn)形式銜接不確定性（UncertaintyofInterface）企業(yè)之間（或部門之間）不確定性，可以說是供應(yīng)鏈的銜接不確定性，這種銜接的不確定性主要表現(xiàn)在合作性上。為了消除銜接不確定性，需要增加企業(yè)之間或部門之間的合作性。運(yùn)作不確定性（UncertaintyofOperation）系統(tǒng)運(yùn)行不穩(wěn)定是組織內(nèi)部缺乏有效的控制機(jī)制所致，控制失效是組織管理不穩(wěn)定和不確定性的根源。為了消除運(yùn)行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。六、供應(yīng)鏈的不確定性(2)供應(yīng)鏈的不確定性的來(lái)源供應(yīng)商的不確定性表現(xiàn)在提前期的不確定性，訂貨量的不確定性等。供應(yīng)不確定的原因包括：供應(yīng)商的生產(chǎn)系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產(chǎn)，供應(yīng)商的供應(yīng)商的延遲，意外的交通事故導(dǎo)致的運(yùn)輸延遲等等。生產(chǎn)者不確定性主要緣于制造商本身的生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性、機(jī)器的故障、計(jì)劃執(zhí)行的偏差等。生產(chǎn)過程的復(fù)雜性使生產(chǎn)計(jì)劃并不能精確地反映企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)條件和預(yù)測(cè)生產(chǎn)環(huán)境的改變，不可避免地造成計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的偏差。顧客不確定性顧客不確定性原因主要有：需求預(yù)測(cè)的偏差，購(gòu)買力的波動(dòng)，從眾心理和個(gè)性特征等。庫(kù)存控制模型2一、庫(kù)存控制模型分類1.按需求確定性分類確定型庫(kù)存模型：需求量和供貨時(shí)間都是確定的。例如經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）。隨機(jī)型庫(kù)存模型：需求量或供貨時(shí)間不確定，通常基于概率統(tǒng)計(jì)來(lái)進(jìn)行庫(kù)存控制。例如新聞出版商問題、安全庫(kù)存策略。2.按訂單量決策分類固定訂貨量模型：每次訂貨的數(shù)量固定。常見的固定訂貨量模型包括經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）。固定時(shí)間周期模型：按照固定的時(shí)間周期進(jìn)行訂貨，訂貨量根據(jù)當(dāng)前庫(kù)存和目標(biāo)庫(kù)存水平來(lái)確定。3.按庫(kù)存策略分類補(bǔ)貨點(diǎn)策略：當(dāng)庫(kù)存降至預(yù)定的最低水平時(shí)立即補(bǔ)貨，例如固定訂貨量模型。周期性策略：每隔固定的時(shí)間周期進(jìn)行補(bǔ)貨，無(wú)論當(dāng)前庫(kù)存水平如何。例如固定時(shí)間周期模型。除了上述模型，還有許多其他庫(kù)存控制模型，如ABC分析、JIT（準(zhǔn)時(shí)制）庫(kù)存管理、基于銷售預(yù)測(cè)的庫(kù)存模型、多階段庫(kù)存模型等。選擇適合的庫(kù)存控制模型需要根據(jù)實(shí)際需求、供應(yīng)鏈情況、成本控制和服務(wù)水平等多個(gè)因素進(jìn)行綜合考慮。二、經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EconomicOrderQuantity，EOQ）是一個(gè)常用的庫(kù)存管理模型，用于確定最佳的訂單量，使得庫(kù)存相關(guān)的總成本達(dá)到最小，適合于需求穩(wěn)定、訂單周期和交貨時(shí)間可預(yù)測(cè)的情況。經(jīng)濟(jì)訂貨量模型最早由哈里斯于1915年提出該模型有以下基本假設(shè)：總需求量已知；對(duì)庫(kù)存的需求速率為常數(shù)；提前期不變；訂貨成本與訂貨批量無(wú)關(guān)；持有成本是庫(kù)存量的線性函數(shù)；全部訂貨一次交付；無(wú)數(shù)量折扣。二、經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）庫(kù)存量變化示意圖系統(tǒng)的最大庫(kù)存量為訂貨批量，最小庫(kù)存量為0；對(duì)庫(kù)存的需求率為常數(shù)；系統(tǒng)庫(kù)存不存在缺貨；當(dāng)庫(kù)存量降到訂貨點(diǎn)時(shí)，按固定批量Q發(fā)出訂貨；經(jīng)過一個(gè)固定的訂貨提前期（leadtime，LT），剛好在庫(kù)存變?yōu)?時(shí)，新的一批數(shù)量為Q的訂貨到達(dá)。320100天庫(kù)存量訂貨批量Q訂貨點(diǎn)LTLT二、經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）與庫(kù)存有關(guān)的成本包括持有費(fèi)用和訂貨費(fèi)用。持有費(fèi)用隨訂貨批量Q增加而增加，是Q的線性函數(shù)；訂貨費(fèi)用與Q呈反比，Q越大，訂貨次數(shù)越少，訂貨費(fèi)用越小。設(shè)總成本為，持有成本為，訂貨成本為，單位庫(kù)存物資的持有費(fèi)用為H，每次訂貨費(fèi)用為S，年總需求量為D，基于對(duì)庫(kù)存的需求率為常數(shù)和全部訂貨一次交付的假設(shè)，庫(kù)存管理周期內(nèi)平均庫(kù)存水平為Q/2，則總成本為：二、經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）總成本曲線是持有成本和訂貨成本的疊加，圖中存在一個(gè)訂貨批量，使得總成本最低，稱為經(jīng)濟(jì)訂貨批量。經(jīng)濟(jì)批量的公式如下：庫(kù)存成本示意圖二、經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）二、經(jīng)濟(jì)訂貨量模型（EOQ模型）例：某公司每年購(gòu)入某種產(chǎn)品8000件。每次訂貨費(fèi)用為30元，單位維持庫(kù)存費(fèi)為3元。若每次訂貨的提前期為2周，試求經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、最低年總成本、年訂購(gòu)次數(shù)和訂貨點(diǎn)。戰(zhàn)略庫(kù)存管理3一、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）（一）供應(yīng)商管理庫(kù)存的概念供應(yīng)商管理庫(kù)存(VendorMan–agedInventory,VMI)的定義是,按照雙方達(dá)成的協(xié)議,由供應(yīng)鏈的上游企業(yè)根據(jù)下游企業(yè)的物料需求計(jì)劃、銷售信息和庫(kù)存量,主動(dòng)對(duì)下游企業(yè)的庫(kù)存進(jìn)行管理和控制的庫(kù)存管理方式。這種庫(kù)存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式。體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想，適應(yīng)市場(chǎng)變化的要求，是一種新的、有代表性的庫(kù)存管理思想供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫(kù)存控制權(quán)。供應(yīng)商是否擁有庫(kù)存所有權(quán)？一、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）VMI是一種供應(yīng)鏈集成化運(yùn)作的決策代理模型,它把用戶的庫(kù)存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商或批發(fā)商行使庫(kù)存決策的權(quán)利。這種庫(kù)存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。VMI的基本思想VMI一般被認(rèn)為是供需雙方少間的一種合作性策略，以對(duì)方來(lái)說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲得性。VMI的目標(biāo)是通過供需雙方的合作，真正降低供應(yīng)鏈上的總庫(kù)存成本。一、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）（二）VMI策略原則1.合作精神（合作性原則)。在實(shí)施該策略時(shí)相互信任與信息誘明是很重要的，供應(yīng)商和用戶（零售商）都要有較好的合作精神,才能夠相互保持較好的合作。2.使雙方成本最小(互惠原則)。VMI解決的不是關(guān)于成本如何分配或誰(shuí)來(lái)支付的問題,而是如何減少成本的問題。該策略可使雙方的成本都減少。3.框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則)。雙方都明白各自的責(zé)任，觀念上達(dá)成一致的目標(biāo)。例如庫(kù)存放在哪里、什么時(shí)候支付、是否要管理費(fèi)、要花費(fèi)多少等問題都要回答，并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中。4.總體優(yōu)化原則。供需雙方能共同努力消除浪費(fèi)并共享收益。VMI策略的主要思想是供應(yīng)商在用戶的允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略,并擁有對(duì)庫(kù)存的控制權(quán)和決策權(quán)。精心設(shè)計(jì)的VMI系統(tǒng)，不僅可以降低供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平、降低成本，而且用戶還可獲得高水平的服務(wù)，改進(jìn)資金流，與供應(yīng)商共享需求變化的透明性并獲得更多用戶的信任一、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）（三）實(shí)施VMI的意義1.減少供應(yīng)鏈的總庫(kù)存成本許多供應(yīng)商被VMI吸引是因?yàn)樗档土诵枨蟮牟淮_定性。盡管來(lái)自客戶的大訂單越來(lái)越少，但生產(chǎn)商依然需要維持剩余能力或超額的成品存貨量，這是為了確保能響應(yīng)客戶服務(wù)的要求,是一種成本很高的方法。VMI能夠減少生產(chǎn)的盲目性，在一定程度上削弱產(chǎn)量的峰值和谷值,從而可維持小規(guī)模的生產(chǎn)能力和存貨水平。2.提高服務(wù)水平從零售商的角度來(lái)看，服務(wù)水平常常由產(chǎn)品的可獲得性來(lái)衡量。當(dāng)客戶走進(jìn)商店時(shí)，想買的產(chǎn)品卻沒有，這樁買賣就失去了。結(jié)果相當(dāng)嚴(yán)重，因?yàn)槭ヒ粯渡獾摹俺杀尽笨赡苁鞘ァ靶抛u(yù)”。所以，在計(jì)劃時(shí)，零售商希望供應(yīng)商是值得信任的、可靠的。另外的一個(gè)好處就是，VMI可以使產(chǎn)品更新，將會(huì)有更少的舊貨在系統(tǒng)中流通，所以可以避免客戶搶購(gòu)。此外，新產(chǎn)品的上架速度將更快。由于有信息共享，貨物更新時(shí)不用為推銷而著急，并且可以讓零售商保持“時(shí)尚”的好名譽(yù)。VMI中運(yùn)用的運(yùn)輸過程更進(jìn)一步改善了客戶服務(wù)。如果沒有VMI，集中的客戶和分散的配送中心之間的溝通障礙有時(shí)會(huì)使貨物的運(yùn)送被拒絕。VMI的供應(yīng)商會(huì)預(yù)先規(guī)劃如何補(bǔ)貨和配送,以保證實(shí)現(xiàn)遞送計(jì)劃。一、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）（四）實(shí)施VMI的步驟。VMI的策略實(shí)施可以分為如下幾個(gè)步驟。1.建立客戶信息系統(tǒng)。要有效地管理銷售庫(kù)存，供應(yīng)商必須能夠獲得客戶的有關(guān)信息。通過建立客戶信息庫(kù)，供應(yīng)商能夠掌握需求變化的有關(guān)情況，把由批發(fā)商(分銷商)進(jìn)行的需求預(yù)測(cè)與分析功能集成到供應(yīng)商系統(tǒng)中來(lái)。2.建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。供應(yīng)商要很好地管理庫(kù)存，必須建立起完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng),保證自己產(chǎn)品的需求信息和物流暢通。為此，供應(yīng)商必須：①保證自己產(chǎn)品條碼的可讀性和唯一性；②解決產(chǎn)品分類、編碼的標(biāo)準(zhǔn)化問題；③解決商品存儲(chǔ)運(yùn)輸過程中的識(shí)別問題。3.建立供應(yīng)商與批發(fā)商(分銷商）的合作框架協(xié)議。供應(yīng)商和批發(fā)商(分銷商)一起協(xié)商，確定訂單處理的業(yè)務(wù)流程以及庫(kù)存控制有關(guān)參數(shù)，如再訂貨點(diǎn)、最低庫(kù)存水平；確定庫(kù)存信息的傳遞方式，如通過EDI或互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等。4.組織機(jī)構(gòu)的變革。這一點(diǎn)也很重要，因?yàn)閂MI改變了供應(yīng)商的組織模式。傳統(tǒng)上，由財(cái)務(wù)經(jīng)理處理與客戶有關(guān)的事情，引入VMI后，在訂貨部門產(chǎn)生了一種新的職務(wù)來(lái)負(fù)責(zé)控制客戶的庫(kù)存，負(fù)責(zé)庫(kù)存補(bǔ)給和服務(wù)水平。一般來(lái)說，以下情況適合實(shí)施VMI策略：零售商或批發(fā)商沒有IT系統(tǒng)或基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)有效管理其庫(kù)存；制造商實(shí)力雄厚并且比零售商市場(chǎng)信息量大；有較高的直接存儲(chǔ)交貨水平，因而制造商能夠有效規(guī)劃運(yùn)輸。一、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）（四）實(shí)施VMI的步驟持續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略層面戰(zhàn)術(shù)層面前期準(zhǔn)備階段實(shí)施階段評(píng)估階段（1）確定評(píng)估的目標(biāo)對(duì)象（2）確定評(píng)估的指標(biāo)（3）確定評(píng)估指標(biāo)的權(quán)重（4）確定評(píng)價(jià)的等級(jí)并量化數(shù)據(jù)（1）目標(biāo)分析（2）協(xié)議的制訂（3）資源準(zhǔn)備（1）信息溝通（2）工作流程設(shè)計(jì)（3）組織結(jié)構(gòu)調(diào)整（4）應(yīng)注意的問題一、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）（五）VMI實(shí)施的框架協(xié)議存貨所有權(quán)問題：所有權(quán)轉(zhuǎn)移時(shí)間及雙方責(zé)任范圍的擬訂。資金流問題：付款條款的擬訂，包括付款方式、有關(guān)文件準(zhǔn)備等?？?jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)制定保密問題：雙方在多大程度上共享信息必須先明確，并且要明確相應(yīng)的責(zé)任。技術(shù)支持問題：就現(xiàn)有的信息技術(shù)改造還是投資引進(jìn)專業(yè)解決系統(tǒng)的問題進(jìn)行協(xié)商。供應(yīng)商的運(yùn)輸方式選擇和倉(cāng)庫(kù)建立。存貨安全的保證：結(jié)合存貨所有權(quán)的轉(zhuǎn)移時(shí)間明確劃分雙方責(zé)任，從而有效地保證存貨的安全。退貨條款制定：包括退貨提前期，退貨的運(yùn)費(fèi)支付等。例外條款擬訂：意外事件的防范措施、報(bào)告及處理制度。罰款條約擬訂：罰款條約制訂是為了明確雙方在一些具體情況下的責(zé)任范圍。訂一份存貨品種和補(bǔ)充計(jì)劃，開始包含哪些存貨品種品，何時(shí)增加新產(chǎn)品。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：供應(yīng)商和用戶組建多功能小組來(lái)輔助VMI的實(shí)施；全體員工必須理解并接受VMI，才能保證順利實(shí)施。一、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）（六）實(shí)施VMI的幾種形式1、“制造商-零售商”VMI模式零售商1零售商2零售商n……制造商VMI倉(cāng)庫(kù)（VMI主導(dǎo)企業(yè)）這種模式通常存在于制造商作為供應(yīng)鏈的上游企業(yè)的情形中，制造商對(duì)它的客戶（如零售商）實(shí)施VMI一、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）（六）實(shí)施VMI的幾種形式2、“供應(yīng)商-制造商”VMI模式供應(yīng)商1供應(yīng)商2供應(yīng)商n制造商（VMI主導(dǎo)企業(yè)）……VMI倉(cāng)庫(kù)這種模式通常存在于供應(yīng)商是供應(yīng)鏈上實(shí)施VMI的上游企業(yè)的情況中，制造商要求它的供應(yīng)商按照VMI的方式向其補(bǔ)充庫(kù)存一、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）（六）實(shí)施VMI的幾種形式3、“供應(yīng)商-3PL-制造商”VMI模式第一層供應(yīng)商第二層供應(yīng)商集配商（3PL）制造商JIT配送這種模式是引入了一個(gè)第三方物流（3PL）企業(yè)，由3PL提供一個(gè)統(tǒng)一的物流和信息流管理平臺(tái)，統(tǒng)一執(zhí)行和管理各個(gè)供應(yīng)商的零部件庫(kù)存控制指令，負(fù)責(zé)完成向制造商生產(chǎn)線上配送零部件的工作，而供應(yīng)商則根據(jù)3PL的出庫(kù)單與制造商按時(shí)結(jié)算一、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）（七）VMI的實(shí)施價(jià)值1、對(duì)下游用戶而言：①降低了庫(kù)存管理和供應(yīng)商管理的成本，可以集中發(fā)展核心能力；②降低了缺貨率和積壓率；③供應(yīng)鏈庫(kù)存環(huán)節(jié)成本的降低帶來(lái)最終產(chǎn)品價(jià)格降低，可以增加競(jìng)爭(zhēng)力并增加銷售收入；2、對(duì)供應(yīng)商而言：①掌控終端需求信息，得到更為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，從而更有效安排生產(chǎn)，增加整個(gè)生產(chǎn)的柔性;合理制定原材料采購(gòu)計(jì)劃；按顧客要求進(jìn)行生產(chǎn)改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量；消除預(yù)期外的短期產(chǎn)品需求導(dǎo)致的額外成本；降低對(duì)安全庫(kù)存的需求；②與下游用戶發(fā)展長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略關(guān)系、進(jìn)行有效溝通，有利于供應(yīng)商的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，使其在激烈的競(jìng)爭(zhēng)保持市場(chǎng)份額。一、供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）（八）VMI實(shí)施的局限性VMI中供應(yīng)商和用戶的協(xié)作水平有限；VMI對(duì)于企業(yè)間的信任要求較高；VMI中的框架協(xié)議雖然是雙方協(xié)定，但供應(yīng)商處于主導(dǎo)地位，決策過程中缺乏足夠的協(xié)商，難免造成失誤；VMI的實(shí)施減少了庫(kù)存總費(fèi)用，但在VMI系統(tǒng)中，庫(kù)存費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用和意外損失（如物品毀壞）不是由用戶承擔(dān)，而是由供應(yīng)商承擔(dān)。由此可見，VMI實(shí)際上是對(duì)傳統(tǒng)庫(kù)存控制策略進(jìn)行“責(zé)任倒置”后的一種庫(kù)存管理方法，這無(wú)疑加大了供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)。案例分析“健康食品”公司在過去幾年中快速成長(zhǎng)，成為了有機(jī)食品行業(yè)的知名品牌。然而，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，庫(kù)存管理變得越發(fā)復(fù)雜。特別是，其主打產(chǎn)品的原材料是季節(jié)性的有機(jī)果蔬，需要在收獲期大量采購(gòu)并儲(chǔ)存。這導(dǎo)致了高昂的持有成本和產(chǎn)品過期的風(fēng)險(xiǎn)。決定實(shí)施VMI系統(tǒng)后，“健康食品”公司與“OrganicSuppliesLtd”簽訂了協(xié)議，后者現(xiàn)在能夠通過集成的IT系統(tǒng)實(shí)時(shí)接入庫(kù)存數(shù)據(jù)，并負(fù)責(zé)重新補(bǔ)貨決策。這不僅包括何時(shí)補(bǔ)貨，還涉及多少數(shù)量，以確保庫(kù)存水平既能滿足生產(chǎn)需求，又不會(huì)導(dǎo)致過度庫(kù)存和浪費(fèi)。在開始的幾個(gè)月里，“健康食品”公司注意到，由于供應(yīng)商能夠更好地預(yù)測(cè)并響應(yīng)庫(kù)存需求，缺貨情況大大減少，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率也有所提高。此外，他們能夠?qū)⒅坝糜趥}(cāng)儲(chǔ)管理和訂單處理的資源重新分配到核心業(yè)務(wù)，如產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷上。然而，這種變化并非沒有挑戰(zhàn)。公司發(fā)現(xiàn)，與“OrganicSuppliesLtd”的溝通必須更加頻繁和透明，以協(xié)調(diào)庫(kù)存管理。同時(shí)，對(duì)于IT系統(tǒng)的依賴增加了數(shù)據(jù)安全和隱私的擔(dān)憂。思考：1.“健康食品”公司如何確保員工適應(yīng)庫(kù)存管理職責(zé)的變化？2.在VMI實(shí)施過程中，內(nèi)部抵抗可能來(lái)自哪里，如何克服？二、聯(lián)合管理庫(kù)存（一）聯(lián)合庫(kù)存管理的概念聯(lián)合庫(kù)存控制是一種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)的庫(kù)存控制模式。在傳統(tǒng)的分銷模式中,分銷商根據(jù)市場(chǎng)需求直接向工廠定貨，每一個(gè)銷售商都有自己的庫(kù)存，但是在一些高價(jià)值商品,如汽車的銷售中,由于用戶對(duì)車型、顏色、款式、價(jià)格的不同要求,分銷商不得不進(jìn)行大量的庫(kù)存?zhèn)湄洠@樣大量的庫(kù)存使銷售商難以承受。如果采用地區(qū)分銷中心的庫(kù)存方式,就可以減少不必要的庫(kù)存量,各銷售商只需要保持少量的庫(kù)存量，大量的庫(kù)存由地區(qū)分銷中心儲(chǔ)備，從而減輕了各銷售商的壓力。在這里，分銷中心就起到了聯(lián)合庫(kù)存控制的功能，它既是一個(gè)商品的聯(lián)合庫(kù)存中心，同時(shí)也是需求信息的傳遞樞紐。聯(lián)合庫(kù)存管理(JointManagedInventory,JMI),是一種上下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的庫(kù)存管理模式。它是供應(yīng)鏈成員企業(yè)共同制訂庫(kù)存計(jì)劃,并實(shí)施庫(kù)存控制的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理方式。二、聯(lián)合管理庫(kù)存（二）JMI的基本思想JMI的基本思想是通過建立供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作與協(xié)調(diào)機(jī)制，共同制定庫(kù)存計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)信息的透明化和流通，以最優(yōu)化庫(kù)存管理。通過合作共享市場(chǎng)需求、庫(kù)存情況等關(guān)鍵信息，以及利用先進(jìn)的信息技術(shù)支持，JMI旨在降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、減少成本、提高供應(yīng)鏈效率，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)的協(xié)調(diào)性和優(yōu)勢(shì)。這一思想在促進(jìn)供應(yīng)鏈各方的合作與信任的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)了靈活性、敏捷性和持續(xù)改進(jìn)，為供應(yīng)鏈管理帶來(lái)了新的視角和方法。二、聯(lián)合管理庫(kù)存制造商銷售商銷售商銷售商銷售商顧客顧客顧客顧客制造商銷售商銷售商顧客顧客地區(qū)分銷中心傳統(tǒng)的銷售模式聯(lián)合庫(kù)存管理思想美國(guó)通用汽車公司銷售500萬(wàn)輛轎車和卡車，平均價(jià)格是18500美元，推銷商維持60天的庫(kù)存，庫(kù)存費(fèi)是車價(jià)值的22%，一年總的庫(kù)存費(fèi)用達(dá)到3.4億美元，而采用地區(qū)分銷中心，就大大減緩了庫(kù)存浪費(fèi)的現(xiàn)象。案例二、聯(lián)合管理庫(kù)存半成品庫(kù)存產(chǎn)銷聯(lián)合庫(kù)存原材料聯(lián)合庫(kù)制造商供應(yīng)商分銷商基于協(xié)調(diào)中心聯(lián)合庫(kù)存管理的供應(yīng)鏈系統(tǒng)模型二、聯(lián)合管理庫(kù)存（三）實(shí)施JMI的前提1.供應(yīng)鏈合作意愿供應(yīng)鏈中各個(gè)參與方（例如供應(yīng)商、制造商、分銷商等）之間愿意共同合作、分享信息、協(xié)調(diào)決策、共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和收益的程度或意愿。然而，供應(yīng)鏈合作意愿可能會(huì)受到多種因素的影響，包括合作伙伴之間的信任、利益共享機(jī)制、信息技術(shù)支持以及整體市場(chǎng)環(huán)境等。2.互信關(guān)系在供應(yīng)鏈中建立互信關(guān)系具有重要意義，因?yàn)樗兄谠诤献骰锇殚g建立更緊密的協(xié)同工作，共同實(shí)現(xiàn)庫(kù)存管理目標(biāo)。這種信任關(guān)系是有效供應(yīng)鏈管理的核心要素，其基礎(chǔ)在于供應(yīng)鏈參與者之間的信任、透明度和合作精神。3.技術(shù)支持JMI依賴于相關(guān)的技術(shù)工具、資源或基礎(chǔ)設(shè)施。技術(shù)支持可以涉及軟件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析工具、自動(dòng)化設(shè)備或其他與庫(kù)存管理有關(guān)的技術(shù)。供應(yīng)鏈中的企業(yè)需要具備適當(dāng)?shù)募夹g(shù)基礎(chǔ)，以確保信息集成、透明化和流通的順利進(jìn)行。技術(shù)支持可以涵蓋數(shù)據(jù)集成、分析工具以及信息安全等方面。4.第三方物流能力第三方物流的協(xié)助能夠增。庫(kù)存控制管理中使用JMI的有效性取決于第三方物流合作伙伴的參與和支持。第三方物流能力可以涉及倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、分銷、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)等方面，強(qiáng)供應(yīng)鏈的靈活性和響應(yīng)能力。5.共同目標(biāo)庫(kù)存控制管理中引入JMI之前，確保共同的目標(biāo)是必要的前提條件，以確保合作的順利進(jìn)行和成功的實(shí)施。庫(kù)存控制管理的合作性質(zhì)，強(qiáng)調(diào)了不同參與者之間必須就庫(kù)存管理的目標(biāo)和愿景達(dá)成一致。實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)有助于協(xié)調(diào)各個(gè)參與者的努力，減少?zèng)_突和誤解，增強(qiáng)合作意愿，并確保JMI的順利實(shí)施。案例分析在蓬勃發(fā)展的電子產(chǎn)業(yè)中，A公司是一家知名的電子產(chǎn)品制造商，而B公司則是其可靠的組件供應(yīng)商。為了應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，A公司決定與B公司合作，共同實(shí)施一種被稱為聯(lián)合管理庫(kù)存（JMI）的先進(jìn)庫(kù)存管理系統(tǒng)。然而，合作伊始，問題就浮現(xiàn)了。盡管B公司對(duì)這次合作充滿期待，但他們很快發(fā)現(xiàn)A公司并沒有如期提供準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)和庫(kù)存數(shù)據(jù)。由于缺乏透明的溝通，B公司發(fā)現(xiàn)自己常常處于被動(dòng)位置，不得不應(yīng)對(duì)突如其來(lái)的訂單波動(dòng)，這直接導(dǎo)致了供貨延誤和庫(kù)存積壓。這種情況不僅影響了B公司的運(yùn)營(yíng)效率和成本控制，更在雙方之間埋下了不信任的種子。隨著時(shí)間的推移，由于缺乏真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)和市場(chǎng)反饋，B公司對(duì)A公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和市場(chǎng)定位產(chǎn)生了懷疑，擔(dān)心A公司可能正將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或低成本解決方案。這一切最終促使雙方坐下來(lái)進(jìn)行了一次坦誠(chéng)的對(duì)話。在討論中，A公司承認(rèn)了他們未能提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤，并解釋說這是由于內(nèi)部流程和系統(tǒng)的局限性。雙方共同認(rèn)識(shí)到，要想讓JMI系統(tǒng)發(fā)揮真正的作用，他們必須建立在堅(jiān)實(shí)的信任基礎(chǔ)之上，這意味著不僅要共享數(shù)據(jù)，還要對(duì)合作伙伴的業(yè)務(wù)目標(biāo)和挑戰(zhàn)有深入的理解。為了重建信任并優(yōu)化JMI系統(tǒng)，A公司和B公司決定引入第三方物流服務(wù)提供商，以確保數(shù)據(jù)傳輸?shù)耐该餍院图皶r(shí)性。此外，他們還定期舉行戰(zhàn)略會(huì)議，共同審視市場(chǎng)趨勢(shì)，預(yù)測(cè)可能的銷售波動(dòng)，并制定相應(yīng)策略。思考：為什么在實(shí)施JMI時(shí)，供應(yīng)鏈各方之間的信任和透明度至關(guān)重要？二、聯(lián)合管理庫(kù)存（四）實(shí)施JMI的步驟建立供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理機(jī)制培育持續(xù)改進(jìn)文化建立集成的信息系統(tǒng)發(fā)揮第三方物流的作用確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)管理和應(yīng)急計(jì)劃持續(xù)監(jiān)測(cè)和改進(jìn)三、協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨CPFR（一）

CPFR的概念CPFR是CollaborativePlanningForecastingandReplenishment的縮寫，協(xié)同式供應(yīng)鏈庫(kù)存管理，也叫協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨。CPFR推動(dòng)共同計(jì)劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨，同時(shí)將原來(lái)屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作(如生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷售規(guī)劃等)也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。

三、協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨CPFR（二）CPFR主要特點(diǎn)(1)協(xié)同。從CPFR的基本思想看，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)只有確立起共同的目標(biāo)，才能使雙方的績(jī)效都得到提升，取得綜合性的效益。CPFR這種新型的合作關(guān)系要求雙方長(zhǎng)期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，盡管這種戰(zhàn)略的實(shí)施必須建立在信任和承諾的基礎(chǔ)上，但是這是買賣雙方取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和良好績(jī)效的唯一途徑。正是因?yàn)槿绱耍詤f(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建立、供應(yīng)鏈計(jì)分卡的確立以及共同激勵(lì)目標(biāo)的形成(例如不僅包括銷量，也同時(shí)確立雙方的盈利率)。應(yīng)當(dāng)注意的是，在確立這種協(xié)同性目標(biāo)時(shí)，不僅要建立起雙方的效益目標(biāo)，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動(dòng)性目標(biāo)，只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上。(2)規(guī)劃。1995年沃爾瑪與Warner-Lambert的CFAR為消費(fèi)品行業(yè)推動(dòng)雙贏的供應(yīng)鏈管理奠定了基礎(chǔ)，此后當(dāng)VICS定義項(xiàng)目公共標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，認(rèn)為需要在已有的結(jié)構(gòu)上增加"P"，即合作規(guī)劃(品類、品牌、分類、關(guān)鍵品種等)以及合作財(cái)務(wù)(銷量、訂單滿足率、定價(jià)、庫(kù)存、安全庫(kù)存、毛利等)。此外，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，還需要雙方協(xié)同制定促銷計(jì)劃、庫(kù)存政策變化計(jì)劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計(jì)劃以及倉(cāng)儲(chǔ)分類計(jì)劃。(3)