企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境及對策研究

摘要：人類社會從15世紀開始，經(jīng)歷了大航海時代、第一次工業(yè)革命和第二次工業(yè)革命。世界人口總數(shù)從4億到現(xiàn)在76億，增長了19倍。地球上的有限資源與人類社會無限的發(fā)展存在矛盾，從發(fā)達國家的經(jīng)濟增長逐步放緩和生育率下降得到印證。我國從2016年開始就提出了“三降一去一補”，提高整體資源的配置效率。在這樣的背景下，全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)優(yōu)化資源效率，控制經(jīng)營風(fēng)險，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)成功達成。雖然全面預(yù)算管理已經(jīng)實施多年，但實際管理工作中，還是存在預(yù)算目標(biāo)性不強、預(yù)算剛性不足、準確性不高和管理使用不當(dāng)?shù)葐栴}。本文通過建立歸口部門、培訓(xùn)體系、數(shù)據(jù)分析、考核等方法幫助企業(yè)提升全面預(yù)算管理的效率。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；資源配置；重要性；困境；對策全面預(yù)算管理在我國政府部門已經(jīng)使用的非常成熟，通過“二上二下”的編制方法，明確了各級政府部門的目標(biāo)和資源。全面預(yù)算管理在政府部門的成功，逐步在企業(yè)管理中得到應(yīng)用，引起了企業(yè)高度的重視和學(xué)習(xí)熱潮。全面預(yù)算管理可以分成事前管理、事中管理和事后管理，每個階段的管理重點不同，使用方法和反饋的信息也不同，但最終都是幫助企業(yè)明確目標(biāo)，提升管理水平，優(yōu)化資源配置效率，防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。一、企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中推行全面預(yù)算管理，涉及人員廣、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)全面、時間周期長、考慮的因素多等特點，是一項費時費力，比較繁瑣的工作。企業(yè)管理人員高度重視這項工作在企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營中的開展和實施，全面預(yù)算管理有其優(yōu)越性和合理性，能夠為企業(yè)生存和發(fā)展提供良好的內(nèi)部環(huán)境。（一）全面預(yù)算管理有助于明確資源的調(diào)配和效率企業(yè)資源包括人力、設(shè)備、廠房、品牌、資金、專利和渠道等，企業(yè)經(jīng)濟活動需要通過組織各項資源創(chuàng)造增值活動，實現(xiàn)利益相關(guān)者權(quán)益最大化，承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任。企業(yè)的發(fā)展需求和資源供給往往存在錯配現(xiàn)象。某些企業(yè)的資源不僅能滿足業(yè)務(wù)的需求，甚至還出現(xiàn)大量的資源閑置現(xiàn)象；而另一部分企業(yè)的資源不能滿足業(yè)務(wù)的需求，業(yè)務(wù)發(fā)展受到資源緊缺的限制。企業(yè)發(fā)展需求和資源的供給的適配，可以通過全面預(yù)算管理進行調(diào)節(jié)。全面預(yù)算管理可以通過企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，估算出需要的資源，通常用本量利的方法，組織各項資源進行適配。如果資源過剩，可以通過提高閑置資源使用效率，創(chuàng)造企業(yè)價值；如果資源緊缺，可以通過外部企業(yè)租用，或者進行流程再造減少資源的使用，或者削減一部分相對不重要的業(yè)務(wù)，進行資源適配。全面預(yù)算管理明確了企業(yè)的資源的調(diào)配方向和提高資源的使用效率，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。（二）全面預(yù)算管理有助于控制經(jīng)營風(fēng)險隨著我國市場化進程的不斷深入，企業(yè)經(jīng)營所面臨的風(fēng)險呈現(xiàn)多元化特征。我國中小企業(yè)的平均壽命僅為2.5年，而美國和日本分別為8.2年和12.5年。從這組數(shù)據(jù)反映出我國企業(yè)的生存環(huán)境更加惡劣，競爭更加充分。每個行業(yè)或者業(yè)務(wù)都會出現(xiàn)萌芽期、生長期、繁榮期和衰退期的周期現(xiàn)象。企業(yè)的每個發(fā)展階段所面臨的風(fēng)險特征不一樣：萌芽期，客戶較少，市場前景不明朗；生長期，發(fā)展較快，資源緊缺；繁榮期，市場已經(jīng)飽和；衰退期，產(chǎn)能過剩，資源閑置。企業(yè)應(yīng)該定期對內(nèi)外部環(huán)境進行分析，識別出所面臨的風(fēng)險。通過全面預(yù)算管理，根據(jù)不同風(fēng)險性質(zhì)和影響程度，進行分類匯總。評估企業(yè)的承受能力，組織各項資源，通過轉(zhuǎn)移風(fēng)險、接受風(fēng)險或者降低風(fēng)險等措施，減少風(fēng)險對企業(yè)的經(jīng)營活動的影響，提升企業(yè)的生存能力。（三）全面預(yù)算管理有助于保障企業(yè)戰(zhàn)略的實施企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)時間劃分，分為短期戰(zhàn)略、中期戰(zhàn)略和長期戰(zhàn)略。通常短期戰(zhàn)略為1年以內(nèi)的戰(zhàn)略，中期戰(zhàn)略為3-5年內(nèi)的戰(zhàn)略，長期戰(zhàn)略為5-15年的戰(zhàn)略。企業(yè)通過對國家的宏觀環(huán)境，行業(yè)發(fā)展環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部的微觀環(huán)境進行分析，制定適合企業(yè)發(fā)展的長短期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定后，需要通過全面預(yù)算管理進行分解和實施。在實際操作過程中，某些企業(yè)制定了戰(zhàn)略，如果未進行全面預(yù)算管理，通常年終或者戰(zhàn)略周期結(jié)束后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展結(jié)果離目標(biāo)差距很遠，甚至戰(zhàn)略方向可能出現(xiàn)顛倒的現(xiàn)象。全面預(yù)算管理，可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，逐年逐月的分解到每個部門甚至每個人。能夠務(wù)實的把戰(zhàn)略目標(biāo)嵌入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中，通過日常的積累保障最終戰(zhàn)略的達成，形成企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)的健康發(fā)展。（四）全面預(yù)算管理是績效考核的依據(jù)大部分企業(yè)為了發(fā)揮員工積極性，提高企業(yè)的運營效率，為企業(yè)各部門或者員工制定了詳細的績效考核制度和方案。績效考核的指標(biāo)可以是量化指標(biāo)、非量化指標(biāo)或者兩者兼有的指標(biāo)體系。全面預(yù)算管理存在大量各部門或者個人的任務(wù)目標(biāo)數(shù)據(jù)，企業(yè)人力管理部門可以直接根據(jù)全面預(yù)算管理的數(shù)據(jù)作為各管理部門和個人考核依據(jù)。即保障了企業(yè)經(jīng)營的健康發(fā)展，又簡化了企業(yè)的績效考核工作?？冃Э己说囊罁?jù)與各管理部門和個人的全面預(yù)算管理的目標(biāo)一致，方便各部門和個人的理解，減少了不必要的矛盾，推動了績效考核工作的順利開展。二、企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的主要困境隨著企業(yè)全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的接受程度不斷深化，管理人員熟悉掌握全面預(yù)算管理，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營方向和資源的使用，起到了重要的作用。但在實際工作中，企業(yè)全面預(yù)算管理仍然面臨著一些困境。（一）戰(zhàn)略目標(biāo)不強全面預(yù)算管理的編制方式有權(quán)威式、參與式和混合式；編制的方法有定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、項目預(yù)算法和作業(yè)預(yù)算等。不管企業(yè)使用什么編制方式和編制方法，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)對內(nèi)外部環(huán)境分析，制定適合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在實際工作中，企業(yè)在全面預(yù)算管理的開始階段，編制全面預(yù)算時。企業(yè)很可能在上年的銷售數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上簡單的加上一個增長率，作為企業(yè)全面預(yù)算編制的基礎(chǔ)。其他部門根據(jù)財務(wù)的歷史數(shù)據(jù)，簡單加上一個比例作為全面預(yù)算管理的數(shù)據(jù)。不制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，未意識到戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)發(fā)展的重要性。企業(yè)的全面預(yù)算管理通常比較短視，未從企業(yè)全局或者更長時間進行思考和規(guī)劃，未充分發(fā)揮企業(yè)管理預(yù)算管理的效用。（二）參與的人員較少全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的全部業(yè)務(wù)，應(yīng)該由企業(yè)全員參與到預(yù)算管理工作中，才能做好這項工作。但在實際工程中，某些企業(yè)的全面預(yù)算管理工作開展，僅有財務(wù)部門參與，其他部門不參與或者不重視全面預(yù)算管理工作。財務(wù)部門從財務(wù)視角編制預(yù)算，進行過程管控和總結(jié)分析。通常不夠準確，效率不高，脫離實際，可操作性較弱，帶有財務(wù)部門特性比較明顯。在開展和推進的全面預(yù)算管理過程中，由于財務(wù)人員的職業(yè)特征，往往對風(fēng)險比較敏感。導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營方向比較保守，放大風(fēng)險對企業(yè)的作用。不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，特別是市場發(fā)展較快，企業(yè)處在快速增長的階段，僅由財務(wù)人員開展的全面預(yù)算管理工作缺陷更加明顯。由于各個部門未參與全面預(yù)算管理，不了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及部門和個人工作重點和責(zé)任。導(dǎo)致企業(yè)變革和政策難以開展，圍繞全面預(yù)算管理的工作推進困難，得不到其他部門的理解和幫助。（三）缺乏剛性和過程管控全面預(yù)算管理按照執(zhí)行的過程，分為事前預(yù)算的編制、事后的過程管控和事后的總結(jié)分析三個階段。每個階段不是獨立存在的，是相輔相成的關(guān)系，正確處理三者的關(guān)系，才能發(fā)揮全面預(yù)算管理的功效。實際工作中，企業(yè)通過全員的努力費時費力的完成企業(yè)預(yù)算的編制工作后，通常意識不到過程管控才是全面預(yù)算管理的重點工作。在全面預(yù)算管理過程中，過程控制是企業(yè)付出的時間最長，涉及人員利益最大和工作開展最難的部分。是需要企業(yè)所有的員工踏實務(wù)實的推進，才能保障全面預(yù)算管理工作順利完成。有的企業(yè)編制完成全面預(yù)算，僅是完成上級管理部門和集團公司的任務(wù)，對實際工作沒有指導(dǎo)意義。甚至有的企業(yè)全面預(yù)算編制工作完成后，認為全面預(yù)算管理工作已經(jīng)完成。對全面預(yù)算管理認識不夠深入，導(dǎo)致企業(yè)管理人員和相應(yīng)責(zé)任人隨意性更改預(yù)算的標(biāo)準和方向，甚至實際工作中不以預(yù)算作為工作的依據(jù)。全面預(yù)算管理缺乏剛性，各部門負責(zé)人和責(zé)任人員，不重視，不遵守。隨意找個理由就可以免于處罰或者對數(shù)據(jù)進行美化，作為預(yù)算外事項進行處理，游離于全面預(yù)算管理之外，導(dǎo)致全面預(yù)算管理功能失效。（四）預(yù)算結(jié)果不分析和考核在實際工作中，很多企業(yè)在全面預(yù)算管理的預(yù)算周期結(jié)束后，不進行分析和總結(jié)。導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理環(huán)節(jié)不閉環(huán)，不利于預(yù)算工作的長期開展，不利于企業(yè)資源配置和利益最大化。當(dāng)實際經(jīng)營結(jié)果和工作結(jié)果與企業(yè)全面預(yù)算管理的目標(biāo)不一致時，企業(yè)很少對相應(yīng)的責(zé)任部門或者責(zé)任人追究相應(yīng)的責(zé)任，未建立經(jīng)營責(zé)任制。對預(yù)算執(zhí)行的優(yōu)秀者不進行獎勵，對預(yù)算執(zhí)行較差者不進行處罰。最終形成全面預(yù)算管理一陣風(fēng)現(xiàn)象，在預(yù)算開始階段員工比較重視。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)預(yù)算未到責(zé)任人或者雖落實到責(zé)任人但未進行考核后，開始漠視或不關(guān)心全面預(yù)算管理工作。全面預(yù)算管理工作隨著時間的推移，開始表面化，形式化，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動起不到應(yīng)有的作用。三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議由于企業(yè)全面預(yù)算管理在實際工作中對企業(yè)生存和發(fā)展起到積極作用，更多的企業(yè)開始推行全面預(yù)算管理工作，幫助企業(yè)運營效率進一步提升。針對目前全面預(yù)算管理存在一些困境，本文提出了對策建議。（一）建立預(yù)算委員會，做好充分溝通企業(yè)在推進全面預(yù)算管理過程中，應(yīng)該建立預(yù)算委員會。預(yù)算委員會由企業(yè)高管、各部門負責(zé)人和企業(yè)關(guān)鍵崗位員工組成。預(yù)算委員會主導(dǎo)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的開展和溝通協(xié)調(diào)工作，明確預(yù)算委員會各組成成員的權(quán)利和義務(wù)，明確日常開展工作的形式和方法。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)全部業(yè)務(wù)流程，需要企業(yè)全體員工參與。設(shè)立預(yù)算委員會，可以統(tǒng)一各部門和員工的目標(biāo)，形成合力，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。通過充分的溝通和組織相關(guān)的培訓(xùn)會等方式讓全體員工理解和掌握全面預(yù)算管理。減少人為阻力，保障全面預(yù)算管理工作順利實施。當(dāng)全面預(yù)算管理工作過程中出現(xiàn)分歧或者糾紛，可以由預(yù)算委員會出面協(xié)調(diào)，在充分聽取雙方的意見后，決定分歧或者糾紛的處理方法。（二）提供充分的時間和較高的信息化水平全面預(yù)算的編制比較復(fù)雜，環(huán)節(jié)比較多，預(yù)算的組織者和編制者要有充分的時間準備。通常需要2-3個月的時間，才能編制一份高質(zhì)量的全面預(yù)算。而在實際工作中，有的企業(yè)全面預(yù)算編制的時間僅大概一個星期或者兩個星期，時間比較緊張。企業(yè)很難在這么短的時間內(nèi)，收集全體員工的意見和建議，分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，進行充分的溝通協(xié)調(diào)，達到統(tǒng)一的目標(biāo)和資源的適配。由于時間緊迫，企業(yè)極有可能僅讓財務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)加上一個變動因子簡單做一個預(yù)算。企業(yè)要穩(wěn)步推進信息化水平，為全面預(yù)算管理提供更多的及時、準確的數(shù)據(jù)。企業(yè)通過提升信息化水平，把日常比較繁瑣的基本數(shù)據(jù)收集和整理工作交給機器或者軟件，讓企業(yè)管理人員把更多的精力放在使用數(shù)據(jù)和決策等更有效率的環(huán)節(jié)。（三）加強預(yù)算分析和過程管控全面預(yù)算管理從制定目標(biāo)到目標(biāo)的達成，中間需要經(jīng)過許多環(huán)節(jié)、經(jīng)手大量的員工和經(jīng)歷較長的時間。企業(yè)需要定期對經(jīng)營結(jié)果、資源的使用效率以及各部門負責(zé)人和相關(guān)責(zé)任人的工作成果進行分析，及時發(fā)現(xiàn)偏差。特別是當(dāng)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營方向或者資源嚴重背離時，要及時組織相關(guān)人員進行討論，分析差異產(chǎn)生的原因。如果差異是由于人為導(dǎo)致的，企業(yè)應(yīng)該及時組織資源，保障全面預(yù)算管理工作的順利進行。如果差異是由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生實質(zhì)性改變導(dǎo)致的（例如導(dǎo)致能源緊缺），企業(yè)要及時制定相適應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)制定后，應(yīng)該分解到各部門和各相關(guān)的責(zé)任人，提升企業(yè)全面預(yù)算管理的效果。預(yù)算目標(biāo)的分解周期不能太長，太長不好控制。為了方便核算，可以根據(jù)財務(wù)賬務(wù)的核算期間以月份作為全面預(yù)算管理的管控節(jié)點。加強過程管控，及時發(fā)現(xiàn)偏差糾偏，保障全面預(yù)算管理的順利運行。（四）建立績效考核機制在全面預(yù)算管理過程中，人事部門要根據(jù)企業(yè)的實際情況，構(gòu)建符合企業(yè)全面預(yù)算管理的績效考核機制。績效考核機制要涵蓋所有全面預(yù)算的管理部門和責(zé)任人，人事部門要秉承可執(zhí)行、可理解等原則，對績效考核指標(biāo)、考核周期、考核的結(jié)果進行系統(tǒng)性的梳理，有力保障全面預(yù)算執(zhí)行。績效考核機制應(yīng)該充分與各被考核人員溝通，做到各被考核人員充分理解和掌握。在制定考核指標(biāo)時，績效考核指標(biāo)可以是量化指標(biāo)，也可以是非量化指標(biāo)。考核指標(biāo)盡量簡化，不能過