《新編團隊合作能力訓練》課件第12章

任務12項目管理12.1能力訓練基礎12.2能力訓練故事12.3能力訓練項目拓展閱讀

以“項目團隊管理”話西游訓練目標

(1)明確項目管理在團隊合作中的重要性。

(2)掌握項目管理的技巧。

(3)學會利用項目管理優(yōu)化團隊績效。

12.1能力訓練基礎

1．項目管理——團隊合作高效率的保障

1)項目管理的含義

項目是在限定的資源及限定的時間內需完成的一次性任務，具體可以是一項工程、服務、研究課題及活動等。舉辦一次展覽會、開發(fā)一種新產品、建一個新小區(qū)、企業(yè)制定一個新戰(zhàn)略等都可以稱之為一個項目。項目管理是運用管理的知識、工具和技術于項目活動上，來達到解決項目的問題或達成項目的需求。所謂管理，包含領導(leading)、組織(organizing)、用人(staffing)、計劃(planning)、控制(controlling)等五項主要工作。

項目管理是指運用一系列的工具與技術，來組織、計劃與管理項目工作。例如，工作分解結構、網(wǎng)絡圖、自下而上的成本估算、質量規(guī)劃、風險識別與分析等，都是常用的項目管理技術。從技術層面上講，項目管理是把各種知識、技能、工具和技術應用于項目活動，來達到項目的要求。成功管理一個項目就需要：通過與主要項目干系人的溝通，了解他們對項目的利益追求；權衡不同干系人之間的利益矛盾，尋找最佳平衡點；把經(jīng)權衡的利益追求表述為包括項目范圍、時間、成本與質量等在內的項目要求，建立明確、具體、現(xiàn)實可行的項目目標；把項目目標轉化為具體的實施計劃，組建項目團隊進行實施；對項目進展情況進行動態(tài)監(jiān)督與控制，及時糾正偏差，保證項目順利進行；對項目階段或整個項目進行正式的收尾工作，結束階段性或整個項目。

早期的項目管理主要是指工具與技術，但是現(xiàn)代項目管理已遠遠超出工具與技術的層面，發(fā)展成為一種用來完成項目的系統(tǒng)方法。作為系統(tǒng)方法，項目管理兼具技術層面和社會層面的內容。

從技術層面來看，項目管理是運用一系列的計劃和控制技術(工具)來計劃、監(jiān)督和追蹤項目工作任務的開始、結束時間以及人力、物力、財力資源的耗用。從社會層面上講，項目管理是一種獨特的管理哲學、嶄新的思維方式和行為模式。正是技術層面與社會層面的聯(lián)合，才使項目管理成為一門相對獨立的學科和專門的職業(yè)。

作為一種獨特的管理哲學，項目管理與傳統(tǒng)管理具有顯著的不同。項目管理是橫向式管理，強調團隊成員之間的橫向合作以及上下級之間的較大平等性；而傳統(tǒng)管理是縱向式管理，強調上級對下級的指揮、命令與控制，下級對上級的服從、執(zhí)行與匯報。項目管理是整合式管理，強調把各專業(yè)、各部門整合在一起，完成共同的任務；而傳統(tǒng)管理是分工式管理，強調各專業(yè)、各部門分工負責，分別完成各自的任務。

作為一種嶄新的思維方式，項目管理具有在長期實踐中逐步發(fā)展起來的一系列工作理念。例如，項目管理追求在規(guī)定的范圍、時間、成本和質量內完成任務；項目管理要求在承認差異和矛盾的基礎上尋找最佳平衡點，實現(xiàn)綜合最優(yōu)；項目管理要求人們接受與正確面對“一個員工兩個老板”的狀況；項目管理要求依靠臨時、多樣性的項目團隊完成工作任務；項目管理強調項目完成后的經(jīng)驗教訓總結，并把經(jīng)驗教訓文檔化和資產化。

作為新的行為模式，項目管理要求人們在相應工作理念的指導下，采取有利于項目順利進行的理性行為。例如，發(fā)布項目章程，給項目一個正式名稱；進行認真的項目干系人分析與管理，既要積極面對支持項目的干系人，也要積極面對反對項目的干系人；花足夠的時間認真編制項目計劃，盡量把“說著容易做著難”轉變?yōu)椤罢f著難做著容易”，盡量把困難提前；接受約束，按計劃實施，依靠團隊合作，在規(guī)定條件下完成任務；全面、系統(tǒng)、深入地進行風險管理，降低項目失敗的可能性；在項目完成后，對項目工作進行全方位的后評價，總結經(jīng)驗教訓，并把經(jīng)驗教訓文檔化和資產化。

大學生團隊合作過程中常用到項目管理，即在項目活動中運用團隊所需要的知識、技能和方法，使團隊能夠在資源限定的條件下，實現(xiàn)團隊目標的過程。項目管理是全新的管理方法，學習項目管理可以開闊思路和視野，能培養(yǎng)系統(tǒng)的思維習慣，務實的工作作風，科學的管理方法，同時也能促成團隊養(yǎng)成良好的合作方式。

2)項目管理的四個發(fā)展階段

(1)形成階段。這個階段是項目團隊成員彼此認識、熟悉的過程，此階段團隊逐漸形成共同的奮斗目標，即團隊目標。

(2)震蕩階段。在認識過后，項目團隊成員各自的個性凸顯出來，在彼此的互動中產生分歧、矛盾甚至沖突，這一階段是團隊震蕩、不平穩(wěn)的時期，團隊內部缺乏秩序。

(3)正規(guī)階段。經(jīng)歷過震蕩階段后，項目團隊找到了解決矛盾與分歧的方法，團隊活動逐漸步入正軌，成員們相處融洽，能夠共同為團隊目標的實現(xiàn)而努力。

(4)表現(xiàn)階段。這個階段項目團隊內部穩(wěn)定、有序，團隊目標非常明確，團隊活動是為團隊目標的實現(xiàn)而努力的。

2．項目管理的特性與意義

1)項目管理的特性

(1)普遍性。項目作為一種一次性和獨特性的社會活動而普遍存在于我們人類社會的各項活動之中，甚至可以說是人類現(xiàn)有的各種物質文化成果最初都是通過項目的方式實現(xiàn)的，因為現(xiàn)有各種運營所依靠的設施與條件最初都是靠項目活動進行建設或開發(fā)的。

(2)目的性。項目管理的目的性是指要通過開展項目管理活動去保證滿足或超越項目有關各方面明確提出的項目目標或指標，和滿足項目有關各方未明確規(guī)定的潛在需求和

追求。

(3)集成性。項目管理的集成性是指項目的管理中必須根據(jù)具體項目各要素或各專業(yè)之間的配置關系做好集成性的管理，而不能孤立地開展項目各個專業(yè)或專業(yè)的獨立管理。

(4)創(chuàng)新性。項目管理的創(chuàng)新性包括兩層含義：其一是指項目管理是對于創(chuàng)新(項目所包含的創(chuàng)新之處)的管理，其二是指任何一個項目的管理都沒有一成不變的模式和方法，都需要通過管理創(chuàng)新去實現(xiàn)對于具體項目的有效管理。

2)項目管理的意義

(1)合理安排項目的進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作可以盡早地制定出項目的任務組成，并合理安排各項任務的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。如果不采用項目管理的方法，我們通常會盲目地啟動一個項目，將所有資源均安排在項目中，可能會有很多的人員、任務的瓶頸，同時也會造成很多的資源閑置，這樣勢必會造成資源和時間的浪費。

(2)加強項目的團隊合作，提高項目團隊的戰(zhàn)斗力。項目管理的方法提供了一系列的人力資源管理、溝通管理的方法，如人力資源的管理理論、激勵理論、團隊合作方法等。通過這些方法的使用，可以增強團隊合作精神，提高項目組成員的工作士氣和效率。

(3)降低項目風險，提高項目實施的成功率。項目管理中重要的一部分是風險管理，通過風險管理可以有效降低項目的不確定因素對項目的影響。其實，這些工作是在傳統(tǒng)的項目實施過程中最容易被忽略的，也是會對項目產生毀滅性后果的因素之一。

(4)有效控制項目范圍，增強項目的可控性。在項目實施過程中，需求的變更是經(jīng)常發(fā)生的。如果沒有一種好的方法來進行控制，勢必會對項目產生很多不良的影響，而項目管理中強調進行范圍控制，能有效降低項目范圍變更對項目的影響，保證項目順利實施。

(5)可以盡早地發(fā)現(xiàn)項目實施中的問題，有效地進行項目控制。項目計劃、執(zhí)行狀況的檢查等工作，能夠及早地發(fā)現(xiàn)項目實施中存在的問題和隱含的問題，這樣項目就能順利執(zhí)行。

(6)可以有效地進行項目的知識積累。傳統(tǒng)的項目實施中，經(jīng)常在項目實施完成時，項目就戛然而止，對于項目的實施總結和技術積累都是一種空談。但目前知名的跨國公司之所以能夠運作很成功，除了有規(guī)范的制度外，還有一個因素就是有比較好的知識積累。項目管理中強調項目結束時，需要進行項目總結，這樣就能將更多的公司項目經(jīng)驗，轉換為公司的財富?？傮w來講，項目管理可以使項目順利地實施，降低項目的風險性，最大限度地達到預期的目標。

3．項目管理的主要步驟

項目管理要經(jīng)過制定目標、工作分解、活動排序、綜合計劃、團隊實施、動態(tài)監(jiān)控、項目收尾和后評這價這八個主要步驟。

1)制定項目目標是項目管理實施的第一步

項目目標至少要包括范圍、時間、成本、質量四個方面，缺一不可。根據(jù)具體需要，也許還可以增加其他的方面，但是你不能減少這四個方面的任何一個。項目開始時所制訂的目標通常不夠詳細，需要以后逐漸細化。

2)分解項目任務

這既是對項目范圍目標的細化，也是為了隨后對項目時間、成本和質量目標進一步細化，即每一個被細分出來的項目的可交付成果及相應工作都必須有相應的時間、成本和質量的要求。要把大的目標，如項目的最終產品(可交付成果)分解成比較便于管理和控制的較小的可交付成果，并進一步分解成需一項一項完成的具體活動。通過各項活動的完成，保證各個可交付成果的提交，通過各個可交付成果的提交，保證整個項目最終產品的實現(xiàn)。項目管理要求人們用工作分解結構來分解工作，對完成項目所需的全部可交付成果作系統(tǒng)考慮，然后再通過“活動定義”過程把工作分解結構底層的可交付成果(工作包)分解成必須進行的各項活動。工作分解結構中包括而且只包括項目所需要的全部工作。

3)對項目活動排序

項目活動排序旨在弄清活動之間的邏輯關系(如哪些活動可以同時進行、哪些必須按先后順序進行等)，統(tǒng)籌安排，縮短項目工期。通過活動排序，可以使項目工作條理清楚，避免混亂，減少工作之間的等待和銜接時間，大大縮短工期。越是復雜的項目(活動數(shù)量多)，通過活動排序縮短工期的可能性越大。復雜的項目，通常要用網(wǎng)絡圖作活動排序，簡單的項目，只用橫道圖就可以。

4)制定項目計劃

項目計劃中既要包括項目目標計劃(工作分解、活動排序、工期安排、成本預算、質量標準制訂等)，也要包括實現(xiàn)項目目標的手段的計劃，如人力資源計劃、溝通計劃和采購計劃。計劃是預測未來的，未來是充滿不確定性的，所以項目計劃中自然還要包括項目風險計劃。因為無論是項目的范圍、時間、成本、質量，還是用來實現(xiàn)項目目標的手段，都可能受到意外風險的影響。

5)實施項目計劃方案

項目實施必須嚴格按計劃進行。項目是一個系統(tǒng)，各活動之間有許多內在或外在聯(lián)系，任何一個活動不按計劃進行，都可能影響其他活動，引起連鎖反應，使項目計劃毫無用途。所以，必須在一開始就特別強調嚴格按計劃實施，絕不能為了局部的靈活使整個項目陷于混亂。好的項目實施必須是由項目計劃管著的，而不是領導管著的。一個員工，今天該做什么，不是看領導的安排，而是看計劃的要求，只有這樣，才能真正做到領導在和不在一個樣。項目實施中，全體人員在項目計劃指導下結成項目團隊，運用多種手段進行團隊建設，不僅保證項目計劃的順利實施，而且保證項目計劃的有效細化和更新。

6)項目監(jiān)管

計劃不可能完美無缺，實施也不可能完美無缺，所以必須對項目實施進行監(jiān)控。監(jiān)控是收集項目信息，把實際實施情況與計劃要求作比較，發(fā)現(xiàn)偏差，分析偏差，并在必要時采取糾偏行動或調整計劃。監(jiān)控必須是動態(tài)的，不能今天監(jiān)控明天不監(jiān)控。項目實施中總會發(fā)生或大或小的偏差，監(jiān)控就是為了糾偏——糾正那些已超過允許幅度的偏差。如果不及時采取必要的糾偏行動，那么監(jiān)控就失去了意義。監(jiān)控也可能導致對計劃的修正。盡管計劃是嚴肅的，但也不是一成不變的，可以根據(jù)需要和適當程序做修正。需要特別強調的是，計劃的修正必須經(jīng)過嚴格的審批程序。

7)項目收尾

在項目快完工時，就要進入收尾階段，把所有技術工作都做完，把所有合同都了結掉。注意，收尾是一個階段，而不是一個簡單的時點。收尾工作也是需要計劃的，所以，收尾階段的第一件工作就是編制詳細的收尾程序。在收尾階段，要按照項目計劃和收尾程序，把該做的工作全部做完，該提交的項目產品全部提交，并通過規(guī)定的驗收，把項目產品移交給相關組織。

8)項目評價

項目驗收、移交了并不等于項目管理工作結束，還必須對項目工作進行全面、系統(tǒng)和深入的完工后評價，總結經(jīng)驗教訓，并形成文檔，使經(jīng)驗教訓成為所在組織的過程資產的一部分。每個項目都必須經(jīng)過“后評價”這個環(huán)節(jié)，才能宣布正式結束，即使提前終止的項目也是如此。只有通過項目后評價，才能保證項目的經(jīng)驗教訓得以有效積累，使未來的項目做得更好。項目是臨時的，但其經(jīng)驗教訓不能是臨時的。

4．項目管理中的問題分析

人們常常發(fā)現(xiàn)，在同一個項目中，不同的管理人員可以根據(jù)其專業(yè)經(jīng)驗和主觀判斷，選擇不同的管理方法。而應用同樣的管理方法，有的管理人員能取得顯著的成績，有的管理人員卻可能導致項目的失敗。究其原因，是由于人們對問題的不同看法造成的。因此，在項目管理過程中對問題進行分析有助于提高項目管理人員的管理水平和實踐能力，進而產生好的結果。

在項目管理過程中，并不是每一個出現(xiàn)的問題都能得到順利、及時地解決的，需要在反饋信息的基礎上反復進行分析。管理人員在項目開發(fā)過程中獲得輸出的中間結果或最后階段的結果后，都可能改變最初的設想，或收集更多的信息以修正原來的結果。例如，項目經(jīng)理在弄清解決方案的后果以前，往往難以有把握地提出某項目標；或在獲得某些信息后有可能加強管理力度，增加管理約束條件，修改原有的管理計劃等。此外，在項目管理過程中要重視管理人員和項目發(fā)起者之間的溝通和對話，因為各個管理環(huán)節(jié)和管理階段都需要項目發(fā)起者的建議和判斷，而且，不斷對話意味著項目發(fā)起者考慮了問題的各個方面，感到親自參與了項目管理過程，使管理過程獲得支持，從而不至于因阻力太大而失敗。在實踐中，項目管理人員往往將問題簡單化，他們習慣于對項目中所有需要解決的問題進行精確定義，劃定其各自的邊界并直截了當?shù)刈屇承┮蛩貒栏癜垂芾碛媱澮蟀l(fā)生變化或保持不變。因此，項目管理所面臨的是一個由事態(tài)、組織、人員等因素組成的復雜問題的集合，對問題進行分析尤為重要。

1)問題分析的具體內涵

在項目管理過程中，往往有兩種起不同作用的人員：一種是提出問題者，即項目發(fā)起者，他對項目管理的結果進行評估；另一種是解決問題者，即項目管理人員，他對項目管理過程負責。相應地，我們可以將項目管理分成兩部分活動，一是分析問題內容，著重從項目發(fā)起者的角度弄清該項目需要解決的問題集合；一是解決問題，著重從專業(yè)角度提出和分析各種問題的解決途徑。當然，兩者相互聯(lián)系，問題內容蘊涵著對解決問題所需資源的要求，而擁有資源又影響到問題內容的邊界。

在分析問題階段，我們應對項目中的某項具體問題和具體解決問題的活動作出詳盡的說明，如規(guī)定問題的邊界和約束，劃分系統(tǒng)和環(huán)境，說明解決問題的對策和資源，并解釋問題內容和解決問題兩部分活動之間的相互匹配關系等。此外，在項目管理的實踐中，還需要區(qū)分決策者、提出問題者、委托人和系統(tǒng)分析人員。決策者，能夠采取行動去調配資源以改變項目的內容；提出問題者，是對某種態(tài)勢感到不安，領悟到現(xiàn)狀和目標不適應的人；委托人，接受決策者的旨意，委托他人從事某項系統(tǒng)分析工作；系統(tǒng)分析人員是專業(yè)人員，應處于不涉及自身利益、沒有偏見的位置。

具體地說，我們把分析問題階段的工作內容概括為五個部分：

(1)分析問題的性質和條件。這里包括兩部分內容，即分析問題性質和分析問題條件。分析問題性質主要是弄清各種相關聯(lián)問題形成的問題集合和它們的來龍去脈，即問題的結構、過程和態(tài)勢。為此，項目管理人員必須廣泛地和決策者、與利益有關的人員進行對話和溝通?？梢圆捎锰釂枂蔚姆绞絹慝@得必要的信息，如下列問題：你認為存在什么問題？為什么這是個問題？如何出現(xiàn)的，什么原因引起的？解決這個問題的重要性何在？可能解決的方式有哪些？誰能采取解決問題的行動？這類行動會帶來什么影響？等。通過各種方式的溝通，項目管理人員才可能對問題的結構、過程和態(tài)勢獲得一個詳細、準確的總體印象。

分析問題條件主要是弄清解決問題所需的資源。為此，項目管理人員在管理過程中必須知道：涉及哪些資源分配問題，由誰實施分配，分配者的職權、作用如何，資源使用的監(jiān)督、控制系統(tǒng)如何等。

對問題的性質和條件進行分析，目的在于檢驗問題的性質和條件是否匹配，使工作任務和所需資源相當。如果力不能及或綽綽有余都可從兩方面作適當調整，直至大體平衡，從而為實現(xiàn)最優(yōu)化管理打下良好的基礎。

(2)在里程碑處進行小結。項目管理人員應該將整個項目管理過程劃分為幾個里程碑階段，每到一個里程碑處，應及時對前段工作進行小結，并對后續(xù)工作進行計劃調整。這項工作的主要內容包括：識別階段工作的重要性，可能采取行動的組織和個人，利益相關的組織和個人，目標、評價指標、約束條件的初步描述等。通過在里程碑處的小結，項目管理人員可以看出在下一步管理過程中需要解決問題的大體方向和領域，以便給予較大的關注，而對于一些管理效果明顯的領域，則可不必投入較大的精力。

(3)制訂管理目標。在項目管理過程中，要實施有效的管理方式，關鍵在于盡早明確管理目標。但由于項目開發(fā)的特殊性，我們很難從項目發(fā)起者那里獲得準確的描述來判斷管理應達到的目標。管理體制上的隔閡，管理者個人的偏好，項目發(fā)起者的知識水平，都可能引起項目管理者在目標制訂上的偏差。

我們認為，管理目標是分層次的，包括高層目標和低層目標。例如，改善組織的軟件開發(fā)能力、提高過程能力成熟度是高層目標，在具體項目的某一階段節(jié)約成本、加快進度則是低層目標。一般來說，越是高層目標越能為更多的人所接受，使用時期長、范圍廣。低層次目標應服從高層次目標，但是低層次目標比較明確具體，便于分析、管理。

所以，管理人員需要全面分析管理目標結構，選擇適當?shù)膶哟文繕?。目標太籠統(tǒng)管理難度大，目標太具體又容易以偏概全。此外，同一層次的項目管理目標往往不止一個，如在某具體項目的編寫代碼階段，既要提高開發(fā)進度，又要保證程序質量，在資源既定情況下，這兩者是彼此沖突的。就是說，如有兩個以上的目標，除非一個目標隸屬于另一個，否則這些目標之間總是彼此矛盾的。在這種情況下，項目管理人員需要對各個目標排出優(yōu)先次序，首先保證最優(yōu)先目標的實現(xiàn)，然后盡可能在不損害第一項目標的前提下實現(xiàn)第二項目標，以最大化實現(xiàn)項目的整體目標。

(4)確定管理效果評價指標。為了衡量項目管理的效果，管理人員需要確定一組評價指標。一項合理的評價指標能準確的反映管理的效果，但并不是說任何指標都是合理的。例如，采用代碼行數(shù)作為衡量開發(fā)人員努力程度的指標就是不合適的，因為個人的編程風格、所采用的編程語言等，都會影響到這個指標的準確性。

在評價過程中，還需要根據(jù)項目的實際情況，排出所有指標的優(yōu)先次序。當存在難以直接量化的目標時，可以采用其他易定量化的代用指標。在有多個指標的情況下，必須將其組合成單一的指標。我們不能簡單地將各種性質截然不同的評價指標硬湊成單一的評價指標，這是不可取的。我們常用的方法是，對每個指標進行權重分析，然后綜合得出一個效用值函數(shù)。值得指出的是，這種效用函數(shù)在很大程度上是項目管理人員本人對各種指標相對重要性程度的判斷結果，具有很大的主觀性。因此，項目管理人員應在系統(tǒng)分析人員的指導下，按照系統(tǒng)分析的方法，科學地分配權重。確定評價指標不只是為了獲得管理效果的結論，重要的是它所帶來的信息，使項目管理人員易于把握管理中的薄弱環(huán)節(jié)，找到解決的辦法。

(5)識別管理過程中的約束。約束是對項目管理在實踐中的限制，只有不直接或間接違反約束的管理方法，在實踐中才是可行的。它可能是資源的限制、組織體制的束縛、法規(guī)政策的界限等。項目管理人員在項目實踐中面臨著各類約束條件，若任意選定或全面照顧，都勢必造成整個項目的管理混亂，如在某個軟件的開發(fā)中，嚴格按照某一技術上的約束去設計，可能需要花費大量的人力、物力，而如果采用其他的方式來解決，并不需要如此巨大的投入。因此，項目管理人員要權衡利弊，從項目的整體角度考慮問題，必要的時候應放棄此約束條件。

當然，在分析問題階段不可能一次就把所有的約束都弄清楚，這是一個在管理過程中逐步積累、修正的過程。在項目實施的任何階段，發(fā)現(xiàn)管理的約束，都應該及時加以補充。

2)解決方案的提出

提出解決方案可以通過多種渠道，決策者或問題提出人的意見和設想是渠道之一。項目管理人員在調查研究過程中可以收集到各種意見，而系統(tǒng)分析人員也可以提出若干管理措施。然而，任何一種管理措施的提出和形成都有賴于項目管理人員的分析和概括能力、想象力、創(chuàng)造力以及對項目實踐的深刻了解。在一個具體的項目管理過程中，人員的知識水平參差不齊，開發(fā)環(huán)境各不相同，客戶需求多種多樣，這些都無法采用某種固定的管理模式，而需要項目管理人員去探索和概括。

在研究解決方案的過程中，應盡可能地考慮各種因素，每個機會和建議都不要放過。最初難以理解的想法，仔細研究后卻可能有理。某項措施可能因為違背了現(xiàn)有政策法規(guī)、不符合人們的習慣或超出了人們所能承受的能力而被視為不現(xiàn)實，但并不意味著不值得考慮。如果當作一種潛在的管理措施去分析研究，得出的結論將更有說服力，也許某些有影響的決策者認識到這種措施在其它方面的優(yōu)點和吸引力，可能改變原來的規(guī)定、政策而使看來不現(xiàn)實的措施成為合理的辦法。值得注意的是組織和個人行為對解決方案的影響，因為項目涉及的各個部門總是期望采取對自己有利的管理方式，而回避那些明知對項目整體有利而對己不利的措施，還有許多因素會限制提出好的解決方案的思路。由于偏見，當項目管理人員提出某種解決方案時，這些人可能會毫無根據(jù)地認為他們無法按照這種方案去服從管理；而另一方面，該方案也可能得到積極的支持，認為這是一種最佳的解決方案。

我們認為，項目管理人員必須獲得決策者的支持，否則將由于上層阻力而導致項目的失敗。但是，如果只是投其所好，片面地追求滿足決策者的意圖，也不能發(fā)揮其自身的作用，同樣會招致失敗的風險。優(yōu)秀的項目管理人員應切實履行其工作職責，按照項目的總目標和約束條件，根據(jù)實踐經(jīng)驗和科學理論的指導，對解決方案進行嚴格的篩選，明顯不符合項目整體利益的管理方式要刪除，或對其內容進行修改?？偟恼f來，一個好的解決方案應滿足以下特點：

(1)適應性：由于項目管理是一個不確定性的過程，解決方案應能滿足各種情形下對項目提供指導的需要，在項目實施的各個階段，它應該都是有效的。

(2)可操作性：首先應取得決策者的支持，其次該方案的實施應便于操作，如果為了按照該方案進行管理而需投入大量的人力、物力就本末倒置了。

(3)延續(xù)性：項目開發(fā)的一個很大的特點就是采用模塊化設計，人員流動大。因此，解決方案也應具有很強的延續(xù)性，在項目成員發(fā)生變更、管理體制起變化時，應不受干擾地繼續(xù)指導項目的正?；顒?。

(4)可靠性：要求解決方案的實施過程中不出現(xiàn)失誤，或者出現(xiàn)失誤也能盡快恢復正常，而不至于造成很大的損失。這需要建立管理監(jiān)督機制和信息反饋渠道。

在解決方案的提出過程中，項目管理人員自始至終要注意發(fā)掘新的更好的方案，既要謹慎從事又要有勇氣提出創(chuàng)造性的建議。一個好的解決方案是進行項目管理的基礎，對于項目的成敗，這是很關鍵的。

3)決策

當問題分析清楚之后，就要進行決策。決策就是管理，決策就是決定。在項目管理過程中，管理人員需要正確的決策分析來支持日益龐大和日益復雜的管理活動。決策有個人決策和團體決策、定性決策和定量決策、單目標決策和多目標決策之分，而戰(zhàn)略決策是在更高層次上的決策。在系統(tǒng)分析和系統(tǒng)綜合的基礎上，項目管理人員應根據(jù)主觀偏好、主觀效用和主觀概率做出正確決策。決策的本質反映了項目管理者的主觀認識能力，因此，就必然受到人的主觀認識能力的限制。近年來，決策分析技術受到人們的重視，系統(tǒng)分析者將各種數(shù)據(jù)、條件、模型和算法放在決策支持系統(tǒng)中，該系統(tǒng)甚至包含了有推理演繹功能的知識庫，便于決策者在做出主觀決策后，力圖從決策支持系統(tǒng)中盡快得到效果反應，以求得到主觀判斷和客觀效果的一致。

決策支持系統(tǒng)在一定條件下能起到?jīng)Q策科學化和合理化的作用，但是，在項目決策實踐過程中，被決策對象往往包含許多不確定因素和難以描述的現(xiàn)象，如社會環(huán)境和人的行為不可能都抽象成數(shù)學模型，即使是使用了專家系統(tǒng)，也不可能將邏輯推演、綜合和論證的過程做到像人的大腦那樣，有創(chuàng)造性的思維，也無法判斷許多隨機因素。群決策有利于克服某些個人決策中主觀判斷的失誤，但群決策過程比較長。為了實現(xiàn)高效率的群決策，在理論方法和應用軟件開發(fā)方面，許多人做了大量工作，如多人多目標決策理論、主從決策理論、協(xié)商談判系統(tǒng)、沖突分析等，有些應用軟件已實用化。有了決策就要付諸實施，實施就要依靠嚴格的有效的計劃。以軟件開發(fā)為例，為實現(xiàn)項目的開發(fā)任務和發(fā)展目標，就要制定階段性的開發(fā)計劃和未來的發(fā)展規(guī)劃。條件許可的話，還要按產品組、項目組、開發(fā)人員分別制定實施計劃。一項大的開發(fā)項目，涉及設計、開發(fā)、研究和編碼等許多環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)又涉及組織大量的人、財、物等，這些都需要制訂計劃來保障。

項目管理的過程，是一個復雜的大系統(tǒng)。從系統(tǒng)工程的觀點看，項目管理普遍涉及多個目標的要求，一個優(yōu)秀的項目管理人員應該注重實踐中的分析問題能力，結合理論知識，形成一套行之有效的管理方法，再通過實踐來檢驗它的科學性。正如我們通常所說的，項目管理是一門藝術，而藝術是無止境的。

12.2能力訓練故事

1．Mark的選擇

MarkTyson被選去領導項目TKO。由于沒有易于理解的軟件開發(fā)過程作為制定項目軟件過程的參照點，他花費了比預想更多的時間去定義項目的軟件過程。之后他立即忙于反復修改幾個活動的性能，時間很緊迫，只能定義一個項目過程框架。他定義的軟件開發(fā)過程列出了所有在項目中必須執(zhí)行的活動，遺憾的是，Tyson沒有時間去文檔化所有活動的含義。例如，只有他知道他實際期望的產品規(guī)格包含哪些內容，或者在高層和低層設計間有哪些差別，或單元測試意味著什么等。Tyson沒有太考慮缺乏文檔化過程的結果，他覺得自己能在恰當?shù)臅r間通過口頭或簡單的注釋把這些信息傳遞給他的小組。

如預想的一樣，Tyson在讓項目組成員接受他定義的過程時沒有遇到任何麻煩。為什么？因為沒有人真正理解每個活動所意味的范圍，因此，每個人都感到與其說憑借他們個人想法來理解這些活動，還不如說被授權以一種方式解釋這些活動。當制定估算進度表和成本預算時，這種自我解釋導致的沖突第一次發(fā)生了。為了執(zhí)行這個計劃，所有項目成員必須解釋他們認為的Tyson定義的每個活動和計劃的范圍含義，而不是真正的含義。坦率地說，許多成員對Tyson意圖上指示的每個活動的范圍意義不太感興趣，他們對自己認為的每個活動范圍應該是什么更感興趣。因此，造成了管理者與成員在解釋每個活動范圍上的不一致。

當Tyson定義過程時，他注重于列出所有要執(zhí)行的活動，但沒有對每個活動代表的所有范圍文檔化，并且他忽略了對活動開始或者完成前所要滿足的入口和出口條件的文檔

化。因此，在TKO項目進展過程中，Tyson開始看到有些活動在它們預定的時間段前就“完成”了。

例如，與過程相關的重大問題在產品規(guī)格說明書被批準時就變成了輕微的問題。Tyson本想如果適當?shù)脑?，完成所有的高層設計，并且在檢查高層設計時發(fā)現(xiàn)所有的問題，糾正它們并將它們反映到規(guī)格說明書中。遺憾的是，規(guī)格說明書的負責人認為即使是高層設計沒有完成或說明書已經(jīng)做了適當修改，這些規(guī)格說明書也可以被認為是完成了的。而且，Tyson本來期望所有的用戶界面，如屏幕界面、提示信息都在規(guī)格說明書中有所反映，然而實際卻沒有，產品功能只以敘述的方式描述，而不是以用戶期望的方式描述。

當Tyson發(fā)現(xiàn)產品說明書中的這些問題時，他命令要修改規(guī)格說明書并且重新審批。作為項目領導，他可以強制這樣做，但付出了進度延期、增加項目成本以及使一些項目成員不高興的代價。

與過程相關的問題不斷發(fā)生。例如，許多項目成員沒有計劃要檢查他們負責的高層或低層設計及代碼，因此，當Tyson意識到人們沒有執(zhí)行相應的檢查就宣稱他們的設計和編碼已經(jīng)完成時，他堅持讓這些人回去執(zhí)行相應的檢查。但由于許多項目成員最初沒有為檢查做計劃，因此，他們隨后的活動就落后于計劃。最終，Tyson取消了他的命令，允許一些設計和代碼沒有檢查就進入測試，這個決定導致了低質量的代碼進入測試階段。

思考與討論

(1)分析Tyson的項目管理方法。

(2)低質量的代碼為什么會進入測試階段？

(3)本案例對你有何啟示？

2．小趙的考研計劃

小趙是安南大學信息管理系的學生，過完暑假就要升大四了。他聽學哥學姐們說下學期是考研或找工作的關鍵時期，決定著今后的前途命運。小趙打算考研，上名校的研究生一直是他的一個夢想，但他也深知絕非易事。小趙想到了上學期剛剛學過的、使他受益匪淺的“項目管理”課程?？佳袑τ谛≮w來說就是個未曾經(jīng)歷過的、獨特新穎的項目，在項目管理課上學到的方法一定能派上用場，為考研添加勝算的籌碼。

小趙首先要有一個明確的考研目標。經(jīng)過反復權衡以及與父母商量，他決定報考清華大學管理學院的企業(yè)管理專業(yè)。他正好有一個高中好友在這所大學，小趙通過他獲得了一些信息，然后小趙制訂了詳細的備考計劃。

小趙將考研的復習劃分為三個階段：第一階段是基礎階段(7～8月)，上英語和數(shù)學輔導班，聽老師把所有考點串講一下，了解自己的水平和差距；第二階段是強化階段(9～11月)，弄清楚重點難點，以自習為主，可根據(jù)情況上一個英語提高班；第三階段(12～下一年1月)，是大量做模擬試卷的沖刺階段。制訂考研計劃也許容易，實施起來卻往往是困難重重，要不沒考上的人怎么那么多呢，還聽說有人臨近考試還放棄。小趙對自己的計劃挺滿意，但他也考慮到一些困難，如報考的學校要求高、自己做事有些拖拉、喜歡人多湊熱鬧，再加上家里經(jīng)濟條件不好等，小趙覺得不能浪費時間和父母辛辛苦苦攢下來供他上學的錢，他堅信做好項目的實施和監(jiān)控工作，就一定能成功。

1)范圍

考研的范圍是英語、數(shù)學、政治和企業(yè)管理這四門課程。每一門課又可以用工作分解結構(WBS)加以細化，例如，英語分為聽力、詞匯、閱讀、改錯和作文等項，企業(yè)管理專業(yè)課則綜合了管理學原理、企業(yè)管理和財務管理等幾門課程。小趙要求自己嚴格完成WBS中所列的所有子項，并且堅決不做不屬于WBS范圍內的事情。

一天，小趙背著書包正準備去自習，一個室友很興奮地說他找到了一份很好的工作，今晚要請客。小趙感到盛情難卻，但也很清楚，一吃飯喝酒肯定要搞到很晚，甚至影響第二天的學習。小趙想起了自己的考研WBS以及寫在WBS旁邊的警語——“只做范圍內的事！”，一切聚餐和社會活動早已被排除在考研的工作之外，小趙婉言謝絕了室友的好意。

2)進度

由于幾門課的復習要同時進行(每天三個時段可以安排復習不同的科目)，協(xié)調各門課的復習進度是非常重要的。小趙的英語是弱項，英語復習的進度安排是精確到每一天的，復習不完導致單科不及格，整個項目就要毀于一“科”。而其它科，如政治就不需要花費太多的時間，屬于非關鍵工作，有些浮動時間，可靈活安排。暑假天氣熱，小趙生病了，一個多星期都沒有好，輔導班的課也落下了。小趙心里很著急，復習進度拖后了，那可是大問題，必須趕工了。關鍵的英語復習，必須加班加點來趕工，還要適當占用別的科目的浮動時間。經(jīng)過一段時間的努力，終于趕上了原先的進度計劃，并且沒有走馬觀花地追求進度，小趙這才覺得安心了。

3)成本

考研這個項目也是需要成本的。小趙羅列了一下，包括書本費、輔導班學費、交通費、伙食費、報名費，還有其它一些日常開支。小趙在當初決定考研的時候就做好了吃苦的準備，他期待碩士畢業(yè)后能有更好的前途，現(xiàn)在吃點苦也不算什么。輔導班的學費很高，僅英語一門，聽力、詞匯、閱讀、作文等都要專項訓練，就是一大筆錢；還有大量的復習資料，9月初的集中購買資料就一下子花了很多錢。小趙決定要在其他方面節(jié)約一點，否則成本會超支。小趙于是在吃飯上更節(jié)省了，晚上的加餐能不吃就不吃了；如果時間不緊的話，小趙去上輔導班也會用步行取代坐公交車。不過在買書上小趙從不吝嗇，他知道如果因節(jié)約成本而影響質量，那就得不償失了。

4)質量

小趙給自己的復習效果設定了質量標準，每一階段模擬測試都要達到70分以上。小趙相對于其他考研同學的一個優(yōu)勢，是他能運用所學的質量控制的方法。小趙畫出所有影響考研成功的因素的因果圖，包括環(huán)境(如寢室、班級和學校的條件與氛圍)、報考的目標學校的競爭程度、項目干系人(父母、學長、同學、老師、朋友等)的支持和配合程度、需用的資源、學習的方法等。在把這些因素搞清楚的基礎上，小趙有針對性地解決了幾個比較重要的問題。所以，小趙受到的突如其來的影響就比別人少得多。小趙也對每門課的復習繪制了質量控制圖。因為是學習項目，質量上不封頂，所以控制圖的重點在下半部分。他以75分作為均值線，70分作為下控制線，60分作為下規(guī)范線。一旦出現(xiàn)復習過程失控或者質量缺陷，就立即糾正。

5)變更控制

小趙告誡自己，不要輕易修改計劃。但小趙的計劃的執(zhí)行還是碰到了例外，在復習數(shù)學時發(fā)現(xiàn)“曲線積分與路徑無關”是個難點，根本不能按原先的計劃半天就看懂并做完練習。為此，他不得不調整計劃，為這部分學習增加了一天時間。當然，新的計劃也是慎重制訂，并必須嚴格執(zhí)行的。

6)項目報告

考研項目比較簡單，不需要編制復雜的項目報告。不過，小趙還是堅持每個星期用10～20分鐘時間，簡單回顧一下本周及累計的復習進展情況，特別是寫下一些需要改進的地方。花費時間不多，卻對總體把握復習情況很重要，有利于不斷改進。

在嚴格的實施和監(jiān)控中，小趙如愿考上了研究生。

思考與討論

(1)小趙是如何防止范圍蔓延的？

(2)你同意小趙的成本實施和監(jiān)控方法嗎？為什么？

(3)你從小趙的考研經(jīng)歷中學到了什么？

3．龍蟠公司的項目

龍蟠公司決定參與一項政府招標項目，內容是一種研究與開發(fā)工作，要求項目在確定開始之后90天內完成，條件是固定的成本和相關費用。

這一工作主要由開發(fā)實驗室完成，根據(jù)政府的規(guī)定，估算的成本應該基于整個部門的平均成本為每小時19元人民幣。

龍蟠公司贏得了合同，總值3?005?000元。項目開始一個星期以后，通過對本星期工作報告的分析，發(fā)現(xiàn)開發(fā)實驗室實際上每小時花費28.50元。項目經(jīng)理決定和開發(fā)實驗室的管理人員討論這一問題。

項目經(jīng)理：“顯然你知道我為什么到這里來，以你花錢的速度，我們將超過預算，多花費50%。”

實驗室主管：“這是你的問題，不是我的。在我估算這一工作的成本時，我提交的只是根據(jù)歷史經(jīng)驗所需要花費的小時數(shù)，是定價部門將這些小時數(shù)基于部門平均的數(shù)據(jù)轉化為所需要的資金數(shù)目。”

項目經(jīng)理：“那我們?yōu)槭裁匆米畎嘿F的人員呢?顯然有薪水更低的人能夠完成這一

工作?！?/p>

實驗室主管：“是的，我是有薪水低的人員，但是沒有一個人能夠如合同要求的2個月內完成這一工作，我必須使用在學習曲線上地位高的人員，但使用他們不便宜。你應該告訴定價部門增加部門的平均成本?！?/p>

項目經(jīng)理：“我希望我能夠，但政府規(guī)定不允許。如果受到檢查或者和其他報告相比較，我們就會遇到大麻煩。唯一能夠采用的合法手段是為在這個項目中工作的那些高薪水的雇員設立一個新的部門，這樣部門平均薪水就正確了。不幸的是為僅僅2個月的工作而建立一個臨時單位的管理費用太高了，對長期項目這種方法可以被采用。你為什么不增加工作時數(shù)以補償所增加的經(jīng)費呢?”

實驗室主管：“我必須提交我所估算的所有小時數(shù)的證據(jù)，如果我那樣做被檢查的話，我的工作就保不住了。你應該知道，我們必須為所有工作提交證據(jù)以作為申請的一部分。下一次管理人員在投標一個短期項目時可能應該多想一想。你應該向顧客說明一下我們的處境。”

項目經(jīng)理：“他的反應可能還是一樣，看來我的獎金是難保了。”

思考與討論

(1)這一案例中的基本問題是什么?

(2)本案例對你有何啟示？

4．ISP接入服務的推廣項目

一家從事ISP接入服務的通信公司的市場營銷部門，年初制定了一項向國有大中型企業(yè)推廣ISP接入服務的計劃。該營銷部門就此成立了幾個項目小組，分別就一些行業(yè)開展工作。A先生被任命為其中一個推廣項目的項目經(jīng)理，專門負責向一家大型國有鋼鐵公司推廣ISP接入服務。

這家國有鋼鐵公司的總部設在上海，在全國其他地方還設有10個分公司，公司員工總數(shù)為10?000人(包括各分公司)。公司的產品有著較為穩(wěn)定的市場，發(fā)展前景看好。總公司的高層領導比較保守，對現(xiàn)代信息技術的運用持懷疑態(tài)度，但公司的中層職位由一批年輕有為的、具有大學本科學歷以上的年輕人擔任，他們對現(xiàn)代信息技術抱有很大熱情。

該推廣項目預計持續(xù)1年，最初計劃從這家鋼鐵公司總部著手，然后業(yè)務向公司其他10個分公司拓展。希望到2005年初，該通信公司能夠向這家國有鋼鐵公司全面接通ISP服務，并使得公司高層領導對這項新的通信技術能夠完全接受。

A先生接受任命后便開始對這家鋼鐵公司進行調查，調查的內容包括公司的主要產品及其銷售數(shù)量，公司的贏利情況，公司現(xiàn)在的市場信息系統(tǒng)，公司的營銷隊伍分布和裝備，公司對現(xiàn)代信息技術的了解情況，公司的物料采購系統(tǒng)，公司現(xiàn)有的主要通信方式，因特網(wǎng)可能對公司管理方式造成的影響。此外，還對公司現(xiàn)有的企業(yè)文化、公司有關的規(guī)章制度以及高層領導的個性作了分析并就公司對ISP接入服務的可能投資規(guī)模進行了預測。通過一系列的調查，A先生提交了項目的可行性分析報告。

通過分析，A先生認為向這家鋼鐵公司推廣ISP接入服務就這家公司的規(guī)模和經(jīng)濟實力來看是完全可行的，關鍵在于如何去做。

項目經(jīng)理初步分析了項目的主要任務，制定了大致的推廣方案，其中包括：舉辦ISP接入服務技術演示會，宣傳因特網(wǎng)的優(yōu)越性，邀請該鋼鐵公司的高層領導來通信公司進行參觀考察，面向鋼鐵公司的高層領導及有關人員開設講座，宣傳最新通信技術的發(fā)展及其對現(xiàn)代企業(yè)管理的影響，與技術人員進行有關的技術談判，與高層領導進行有關的商務談判，最后爭取在年底簽署合同。思考與討論

(1)該項目的目標是什么?

(2)該項目的項目范圍怎樣?

(3)本案例對你有何啟示？

5．蔡先生的難題

1992年克林頓競選總統(tǒng)成功，按照美國的法律和習俗，總統(tǒng)就職要舉行盛大而隆重的就職儀式，邀請世界各國政要和名流出席。“總統(tǒng)就職儀式項目辦公室”向中國發(fā)來三份請?zhí)?，其中一份發(fā)給上海前進外語進修學院院長蔡光天，另二份發(fā)給了臺灣地區(qū)企業(yè)家。前進外語進修學院早年以托?？荚嚀P名美國，眾多弟子在美國深造并就業(yè)；前進外語進修學院是中國大陸最早的民辦學校，院長蔡光天是民主黨派人士。

蔡光天先生收到請?zhí)浅８吲d，打開請?zhí)麉s心里發(fā)毛，因為要出席儀式，必須支付十萬美元的出席費。蔡光天想美國人禮節(jié)怎么這樣？美國的市場經(jīng)濟也太那個……。

思考與討論

(1)蔡光天如何決策(請詳細說明出席與不出席的利弊或風險)？

(2)蔡光天想出席儀式卻不愿支付十萬美元，請你幫他想出一個兩全其美之策。

6．計劃沒有變化快

某集團下屬信息技術有限公司新接到一個有關電子政務公文流轉系統(tǒng)的軟件項目，王工作為公司派出的項目經(jīng)理，帶領項目組開始進行項目的研發(fā)工作。王工以前是一名老技術人員，從事Java開發(fā)多年，是個細心而又技術扎實的老工程師。在項目的初期，王工制定了非常詳細的項目計劃，項目組人員的工作都被排得滿滿的，為加快項目的進度，王工制定項目計劃后立即分發(fā)到項目組成員手中開始實施。然而，隨著項目的進展，由于項目需求不斷變更，項目組人員也有所更換，項目組已經(jīng)沒有再按照計劃來進行工作，大家都是在當天早上才安排當天的工作事項，王工每天都要被工作安排搞得焦頭爛額，項目開始出現(xiàn)混亂的局面。

項目組中的一名技術人員甚至在拿到項目計劃的第一天就說：“計劃沒有變化快，要計劃有什么用”，然后只顧埋頭編寫自己手頭的程序。一邊是客戶在催著快點將項目完工，要盡快將系統(tǒng)投入生產；另一邊是分公司管電子政務項目的張總在批評王工開發(fā)任務沒有落實好。

思考與討論

(1)談談王工在制定項目計劃時出現(xiàn)了什么問題？

(2)王工的項目計劃應該包含哪些內容？

7．舊項目還是新項目？

某電子政務項目涉及保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，另一方面要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成90%的編碼和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執(zhí)行他新承攬的項目。

思考與討論

(1)說一說發(fā)生上述情況的主要原因是什么？

(2)如果該項目經(jīng)理希望繼續(xù)推進該項目，該如何進行？

12.3能力訓練項目

1．項目管理實施訓練

1)實訓目的

(1)通過實訓理解團隊項目管理在團隊合作中的重要性。

(2)提高運用團隊管理提升團隊績效的能力。

(3)養(yǎng)成良好的合作習慣和風格，形成得體的合作綜合能力。

2)實訓情景

林小軍是蘭州大學管理學院工商管理專業(yè)的本科生，管理學院學生會主席。他為人正直，學習成績優(yōu)異，課外活動也積極參加，而且組織能力強，任院學生會主席以來贏得了同學們的普遍信任。最近，天源軟件公司與蘭州大學要聯(lián)合舉辦省內高等院校大學生ERP(企業(yè)資源計劃)沙盤模擬大賽，就聘請了林小軍同學出任本次競賽的校方組織者——項目經(jīng)理。

根據(jù)天源公司提供的資料，ERP模擬大賽采取體驗型互動方式，讓參賽同學在比賽中體驗ERP的管理理念。比賽中，每個團隊五人，分別代表CEO(首席執(zhí)行官)、CFO(財務總監(jiān))、營銷總監(jiān)、生產總監(jiān)和采購總監(jiān)。每個團隊經(jīng)營一個擁有1億資產、銷售良好、資金充裕的虛擬公司，連續(xù)從事8個會計年度的經(jīng)營活動。通過直觀的企業(yè)經(jīng)營沙盤，模擬企業(yè)實際運行狀況，內容涉及企業(yè)整體戰(zhàn)略、產品研發(fā)、設備投資改造、生產能力規(guī)劃、物料需求計劃、資金需求規(guī)劃、市場與銷售、財務經(jīng)濟指標分析、團隊溝通與建設等多個方面。每個公司團隊都面臨同行競爭、產品老化、市場單一等重大挑戰(zhàn)，必須在挑戰(zhàn)中根據(jù)自身實際情況采取不同應對策略。最后將以一定的指標綜合評價各團隊所模擬公司的經(jīng)營狀況，并按照經(jīng)營狀況的好壞評出參賽團隊的名次。通過比賽，參賽同學能夠樹立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的理念，熟悉現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的過程。3)實訓內容

根據(jù)職業(yè)情景，為林小軍設計一個活動方案。

4)實訓思考

(1)天源公司為什么要舉辦這個比賽？

(2)學校為什么要合辦這個比賽？

(3)項目經(jīng)理的權責是什么？

(4)有哪些主要的項目干系人？

(5)比賽時間如何規(guī)劃？

5)實訓提示

(1)利用項目管理的功能作用。

(2)注重合作的目的與策略。

6)實訓總結

個人暢談溝通體會，教師總評。

2．合作游戲：組合游戲

游戲目的：培養(yǎng)學生在面對不同的任務與項目時，如何管理時間、路線、人力等資源，以快速判斷與分析的能力；培養(yǎng)學生合作與協(xié)調的能力。

游戲人數(shù)：全體學員。

游戲場地：空地。

游戲時間：90分鐘。

游戲要求：

(1)移動高爾夫、巧接彩珠、不倒森林、協(xié)同跳繩、動感顛球。

(2)所有成員共分為人數(shù)相等的三個小組來進行比賽，每組可以自由組織五個項目的順序，并且各項目之間需連續(xù)完成，算作一場完整的比賽。

(3)比賽一共分為三場，第一場定位500秒之內完成，第二場定位300秒之內完成，第三場定位150秒之內完成。問題討論：

(1)在游戲進行過程中，你們采取了那些項目管理措施？

(2)各隊在接到任務書后的第一反應是什么？

(3)各隊接任務后是先通觀全篇還是直接朝向第一個目標？

(4)誰負責決定小組的討論結果？

(5)看到其他小組后的心理感受如何？

(6)各組成員角色與責任的分配對于完成項目的價值。

3．測試：你的項目管理能力如何？

評價標準：完全不是?=?1分，偶爾?=?2分，有時?=?3分，經(jīng)常?=?4分，頻繁?=?5分。得分解析：

(1)20～46分：天馬行空的你應該著眼當下，一步一步走過。別僅僅看宏偉藍圖，也要看施工圖紙和每天、每周的任務計劃，確保每一位組員都明白你要干什么，明白他們肩上的職責，明白工期緊迫性和質量的重要性。

(2)?47～74分：您的項目管理能力還算OK，至少一般簡單的項目沒問題。請進一步加強計劃制定、風險控制的技能學習。相信您在以后的管理中能夠順風順水，取得好成績。

(3)?75～100分：毫無疑問您最適合項目經(jīng)理職位。項目延期、成本增加等加劇您的焦慮，但從不影響您務必順利完工的信心、期望。過程中你會給組員言傳身教、給予信心鼓勵。結束后你會反思項目成敗，促進大家成長。

以“項目團隊管理”話西游

對于許多項目經(jīng)理而言，項目團隊管理恐怕是他們所面臨的最頭疼的問題之一，而團隊管理恰恰又是項目管理過程中最重要的部分之一。盡管成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導致項目的失敗。在一個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的背景，有著不同的特長，也具有不同的性格特征。如何充分發(fā)揮每一位團隊成員的積極性和特長，并保證這些積極性和特長的發(fā)揮能夠與項目目標保持一致，是每位項目經(jīng)理在團隊管理中所必須處理好的問題。有趣的是，我們在中國的古典小說《西游記》中找到了這樣一個非常生動，也非常成功的案例。

1．《西游記》中的“項目團隊管理”

在《西游記》中，唐僧師徒四人歷經(jīng)千難萬險，從“東土大唐”出發(fā)，最終完成“西天取經(jīng)”的任務。從項目管理的眼光來看，這本身就是一個項目的實施過程，也符合項目的一般特征，即“特定性”(項目任務為“西天取經(jīng)”，項目交付物為“佛經(jīng)”)和“過程性”(完成取經(jīng)任務，提交項目交付物——“佛經(jīng)”之后，該項目即宣告結束)。任務完成過程中的其他要素也很齊全：包括項目交付物的“受益人”(唐朝皇帝)、項目的“資助人”(如來佛祖)、項目實施過程中的支持保障體系(各位神仙)等。

《西游記》中的“項目團隊”也很符合項目團隊的一般特征：唐僧師徒四人構成了項目實施團隊，其團隊成員有著不同背景、能力和性格特征；而唐僧這位團隊領導人也面臨著許多項目經(jīng)理在團隊管理中所面臨的一般問題。

項目團隊成員并不是他自己挑選的，而是項目實施組織的管理機構指派給他的。唐僧的三個徒弟，甚至包括白龍馬，都是“上級領導”觀音菩薩在他出發(fā)前確定的，換句話說，他沒有“選人權”。

項目團隊成員的技術能力都強于他(至少都能騰云駕霧，論武功更是個個比他強)，都有一定的來頭(原來都是天宮中大將以上職位)，個別人還有一定的管理經(jīng)歷(如豬八戒曾是管理水軍的天蓬元帥)。團隊成員業(yè)務能力和工作態(tài)度各異，有業(yè)務能力強但心高氣傲的(如孫悟空)，有業(yè)務能力中等但工作態(tài)度不認真、不積極，“推一下動一下”的(如豬八戒)，也有盡管勤勤懇懇、任勞任怨但業(yè)務水平較差的(如沙僧)，如何將這些人組成一個具有戰(zhàn)斗力的團隊是一個大難題。

盡管名義上有一定的“行政權力”，如“懲罰權”(念“緊箍咒”)、“解聘權”(將徒弟攆走)等，但自己也知道缺了這些人(尤其是業(yè)務能力強但心高氣傲的那位)項目就無法完成，況且“績效考核權”和“獎勵權”都在上級領導手中(取經(jīng)完成后的封賞工作都是如來佛祖負責的，唐僧連“建議權”都沒有)。但就是這位缺乏“行政權力”，“技術能力”也不強的唐僧，帶著這個團隊完成了常人看起來難以完成的任務。由此看來，作為“項目經(jīng)理”，唐僧確實有許多值得學習之處。

2．唐僧的項目團隊管理藝術

在一般人看來，唐僧是一個膽小固執(zhí)，有時還有些是非不分的人，但作為這個團隊的領導人，他在團隊管理方面確實有著許多過人之處，值得項目經(jīng)理在管理項目團隊時學習。概括起來，有以下幾個方面：

1)意志堅定，不怕困難

這是作為團隊領導人最重要的品質，項目實施過程中會遇到許多意想不到的困難，這些困難甚至會使人