推進“三項制度改革”激發(fā)內(nèi)生動力案例解析

自1989年“砸三鐵”開始改革至今三項制度改革已歷時整整30年，但國企內(nèi)部仍舊存在三項制度改革不到位、人力資源無法盤活等諸多問題。例如：干部選拔缺乏市場化選聘機制；干部考核難以體現(xiàn)工作及管理能力；不勝任干部沒有退出機制；用工管理存在市場化招聘力度不足；人員效能無法有效發(fā)揮；缺乏員工流動機制；薪酬水平外部競爭力不足；薪酬分配內(nèi)部公平性不足；薪酬激勵模式單一缺乏激勵；沒有將薪酬與個人考核掛鉤等問題?！半p百行動”是國企改革深入推進的重要體現(xiàn)，是在以往混改的基礎(chǔ)上進一步擴圍，如在同一家企業(yè)同步推進職業(yè)經(jīng)理人試點、董事會職權(quán)試點等。被納入名單的企業(yè)將明確具體改革目標、改革措施、責任分工等內(nèi)容，制定工作計劃和目標，并履行相應(yīng)申報、審批程序。下面我們就以某公司的改革方案為例來看一下，他們是如何借助“雙百行動”的助力來實現(xiàn)自身的改革發(fā)展的。一、項目背景A公司作為一家承擔國家戰(zhàn)略使命，承載國家專項任務(wù)的科技型央企二級單位，在外部環(huán)境嚴峻，內(nèi)部人才流失的形勢下，人力資源工作面臨巨大挑戰(zhàn)，國有企業(yè)改革迫在眉睫。借“雙百行動”改革契機，A公司以三項制度改革為切入點，創(chuàng)新人力資源管理機制，系統(tǒng)謀劃、分步實施市場化經(jīng)營管理和約束激勵機制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力，激活干部員工內(nèi)在動力，做強做優(yōu)做大國有資本，持續(xù)提升經(jīng)營管理水平。二、核心需求A公司作為一家“年輕”卻“任重”的國家戰(zhàn)略型研發(fā)企業(yè)，經(jīng)過十年快速發(fā)展，目前人員規(guī)模已達1700余人，逐漸形成一支信念堅定、甘于奉獻、勇于攻關(guān)、能打硬仗、具有國際視野的核心人才隊伍。但隨著業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，項目不斷推進，A公司也因長周期的研發(fā)時間、快速擴張的企業(yè)規(guī)模和落后的人力資源管理之間的矛盾，導致企業(yè)活力下降、員工不滿情緒日益增加。此次借“雙百行動”改革契機，A公司貫徹落實好“鞏固、增強、提升、暢通”八字方針，打出一系列改革創(chuàng)新“組合拳”，在企業(yè)規(guī)模重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)清障疏堵，有效提升了國企發(fā)展的活力與效率。三、實施方法1、全面診斷、找準癥結(jié)想要解決A公司關(guān)鍵問題，首先需要對A公司當前的企業(yè)運營情況進行全面調(diào)研診斷，摸清情況，找準問題癥結(jié)，方能對癥下藥。中智項目組通過資料分析、數(shù)據(jù)調(diào)研、訪談?wù){(diào)研及對標研究等全面摸底調(diào)研，結(jié)合A公司人才畫像綜合分析發(fā)現(xiàn)，A公司具有以下特點：①國際環(huán)境嚴峻，行業(yè)技術(shù)壁壘較高，世界強國高度壟斷、控制封鎖核心技術(shù)，國內(nèi)技術(shù)空白；②市場潛力巨大，但上中下游產(chǎn)業(yè)不成熟，公司將長期處于研發(fā)期，前期成本投入巨大；③國內(nèi)行業(yè)人才缺口較大，人才培養(yǎng)周期長，國家戰(zhàn)略需求緊迫；④員工整體年輕化，以知識型員工為主，碩博以上學歷比例高達近80%，智力密集型產(chǎn)業(yè)特征顯著；⑤人才結(jié)構(gòu)呈典型“金字塔”型，初級人才較多，核心骨干不足，高專人才稀缺，人才梯隊尚未形成。目前A公司的核心問題集中體現(xiàn)在：①公司人力資源管理仍以事務(wù)性職能為主，前瞻性不足，戰(zhàn)略承接性弱，系統(tǒng)性不足的特性已無法很好地支撐公司戰(zhàn)略的達成。②本行業(yè)人才要求高、研發(fā)周期長的特殊性導致市場吸引力弱于相關(guān)行業(yè)，人才吸引力弱。③近年人才流失率逐年上升，流失人才中司齡為3-5年的成熟技術(shù)人員占比高，對公司影響大。④員工向上發(fā)展空間擁堵受限，崗位價值模糊，貢獻度與薪酬水平未掛鉤。⑤整體薪酬水平市場競爭力較差，激勵性不足，缺乏及長效激勵措施，員工獲得感較差、積極性不高；2、精準對標、靶向突擊打破傳統(tǒng)國企體制機制桎梏，加快人力資源管理變革，實現(xiàn)由傳統(tǒng)人力資源管理體系向戰(zhàn)略人力資源管理體系轉(zhuǎn)型，持續(xù)激發(fā)組織和人才活力，是當前及未來A公司人力資源業(yè)務(wù)重心。（1）分步實施、有序推進針對A企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的特殊性，中智項目組不僅考慮A公司人力資源管理現(xiàn)狀及問題，還透過人才流失等表面問題深挖內(nèi)在根本訴求，以“5W2H”理念為引導，緊密結(jié)合雙百改革任務(wù)要求、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求及政策支持資源，由表及里、由淺入深設(shè)計改革行動路線，配合中智積淀多年方法論和工具箱，精準對標行業(yè)標桿企業(yè)，采取系統(tǒng)謀劃、分步實施、穩(wěn)步推進的改革策略，分兩階段實施改革：第一階段以問題為導向，以補齊短板為目的。通過三項制度改革、建立工資總額管理機制和探索中長期激勵約束機制，從根本上解決A公司人才管理核心問題，避免后續(xù)改革無根可依、浮于表面；第二階段強調(diào)大膽探索、創(chuàng)新改革。通過開展法人治理結(jié)構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人和混合所有制改革，探索國企長效發(fā)展機制，希冀A公司以靈活市場化經(jīng)營管理機制武裝自身，賦能未來全球市場競爭力。（2）聚焦核心、打通堵點企業(yè)沒有活力就無法在市場競爭中占有一席之地，而增強活力的關(guān)鍵在于充分激發(fā)企業(yè)家和職工干事創(chuàng)業(yè)的積極性。提升公司活力和員工積極性的需要牽住三項制度改革“牛鼻子”。增強國有企業(yè)活力，勞動、人事、分配等內(nèi)部三項制度改革十分關(guān)鍵，真正形成“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的市場化氛圍，真正形成“能者上、平者讓、庸者下”的用人導向。在第一階段，公司為加快推進國有企業(yè)“雙百行動”改革，以三項制度改革為切入點，嚴格遵循“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”原則，加快建立市場化用人機制，直擊組織崗位體系和薪酬激勵體系兩大“痛點”問題：①組織崗位疏塞并舉、量體裁衣設(shè)計體系授權(quán)放權(quán)“層層松綁”，管控模式不斷優(yōu)化。管控授權(quán)模式從“操作型管控”向“戰(zhàn)略性管控”轉(zhuǎn)變，重點管政策、管總量、管班子，充分放權(quán)二次分配權(quán)，加強業(yè)績管理和監(jiān)督指導。厘清各業(yè)務(wù)中心、部門及項目矩陣管理權(quán)責清單，建立權(quán)責清晰的管控模式。識別崗位價值差異，明確崗位等級。運用中智“talent”崗位價值評估工具，緊密結(jié)合行業(yè)特性，識別各崗位價值差異，明確內(nèi)部崗位座次，梳理關(guān)鍵核心崗位，為搭建精細化人才梯隊夯實基礎(chǔ)，做好鋪墊；職位序列“橫向拉寬，縱向延伸”。通過“拉寬延長”的方式優(yōu)化員工職業(yè)發(fā)展通道，解決員工堆積發(fā)展不暢的問題。梳理任職標準，完善量化體系，制定具有可操作的界定標準，突出實際能力、業(yè)績與貢獻，打破唯論文、唯職稱、唯學歷、唯獎項的“四唯”怪圈。完善競爭上崗制度，建立強制退出機制。明確設(shè)崗規(guī)則，梳理崗位清單，公司進行崗位動態(tài)考核，對不勝任工作的人員及未競爭到崗位的人員進行轉(zhuǎn)崗或轉(zhuǎn)崗培訓。建立“一崗雙協(xié)”機制，通過補充協(xié)議和崗位聘期協(xié)議來明確崗位職責，公司對不服從轉(zhuǎn)崗分配或經(jīng)培訓仍不能勝任工作的人員，可依法解除勞動關(guān)系，規(guī)避企業(yè)用工風險。②強化干部隊伍建設(shè)、考核覆蓋全生命周期多崗位輪崗鍛煉，提高干部綜合素質(zhì)。加大內(nèi)部流動力度，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，完善公司內(nèi)部流動機制及配套措施，鼓勵員工到急難險重或艱苦崗位上，把多崗位鍛煉和輪崗經(jīng)歷作為干部提拔的必要條件。強化干部全周期考核，鼓勵改任非領(lǐng)導職務(wù)。注重日常數(shù)據(jù)積累和應(yīng)用，開展干部專項考察，大膽選拔任用一批敢于擔當作為、實績突出的優(yōu)秀年輕干部，同時強化干部“末尾淘汰”，對業(yè)績靠后、領(lǐng)導力欠缺、精氣神不足的干部調(diào)離原崗位，建立領(lǐng)導職務(wù)與非領(lǐng)導職務(wù)對應(yīng)橫向轉(zhuǎn)化機制，通過干部“之”字形成長路線調(diào)動員工積極性激發(fā)干部能力提升，符合“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州部”原則。③收入分配規(guī)范公平，薪酬體系激勵有效工資總額由“發(fā)工資”向“掙工資”。按國發(fā)〔2018〕16號和國資委第39號令要求，中央企業(yè)應(yīng)全面實行工資總額預(yù)算管理。對于其主業(yè)處于關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域、主要承擔重大專項任務(wù)的商業(yè)類中央企業(yè)原則上實行工資總額預(yù)算核準制管理。工資總額預(yù)算方案由企業(yè)自主編制，并報履行出資人職責機構(gòu)備案或核準后執(zhí)行。A公司通過基于價值創(chuàng)造、基于項目研制成果，建立工資總額管理機制與企業(yè)經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率相聯(lián)動的機制，合理預(yù)測企業(yè)工資總額報集團核準。同時，實施差異化薪酬增長機制，充分調(diào)動職工創(chuàng)效主動性和積極性，不斷優(yōu)化人工成本投入產(chǎn)出效率，持續(xù)增強企業(yè)活力。薪酬對標行業(yè)標桿，強化多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。通過對標標桿，合理確定A公司薪酬基準及帶寬，擴展薪酬增長空間，小步快跑跟上市場水平。明確薪酬向科研生產(chǎn)一線傾斜，并根據(jù)不同職級、不同崗位對公司發(fā)展的貢獻程度確定固浮比。通過“二次分配”機制，賦能管理崗位，激勵績優(yōu)員工。整體做到“以崗付薪”、“以績付薪”，倡導“崗動薪變”理念。強調(diào)定薪公平，完善制度規(guī)范。針對社招人員，確保同職級、同學歷、同司齡、同績效薪酬的一致性；針對校招人員，要根據(jù)市場和同行業(yè)企業(yè)實際，適時調(diào)整應(yīng)屆生工資標準；針對高級專業(yè)技術(shù)人才，特別是海外高級專業(yè)技術(shù)人才，調(diào)整其工資決定流程，對標市場，實行一人一策。貫徹全面薪酬理念，建立系統(tǒng)化薪酬體系。堅持短期與中長期相結(jié)合，堅持結(jié)合實際、能用盡用，建立健全多層次、系統(tǒng)化的正向激勵體系：一是梳理公司福利體系，完善福利項目清單，用足福利政策；二是梳理公司各類精神激勵獎項和歸口管理，解決獎金“撒胡椒面”現(xiàn)象，強化獎勵儀式感，通過體系化立體式的精神獎勵激發(fā)干部員工干事創(chuàng)業(yè)的責任感和使命感，同時配套相應(yīng)的物質(zhì)激勵措施，實現(xiàn)物質(zhì)激勵與精神激勵雙輪驅(qū)動；三是探索虛擬股權(quán)、預(yù)期成果獎勵機制等中長期激勵機制，提高激勵的長效性。3、目標牽引，預(yù)期效果貫徹落實國企改革，達成“讓市場化機制在人事、勞動、分配三項核心制度中發(fā)揮決定性作用”的預(yù)期效果，構(gòu)建形成“干部能上能下，員工能進能出、收入能增能減”的長效機制。（1）干部能上能下公司實行管理人員競聘上崗機制和考核退出制度，并形成退出轉(zhuǎn)換機制，促使員工在合適崗位繼續(xù)發(fā)揮其能力價值。真正形成“干部能上能下”的用人機制。（2）員工能進能出公司以崗位管理為核心，通過補充協(xié)議和崗位聘用協(xié)議對各崗位實施動態(tài)考核，對不符合崗位要求的人員依法依規(guī)處理，形成“員工能進能出”的用工機制。（3）收入能增能減通過建立以崗位工資為基礎(chǔ)的基本工資制度，運用市場手段調(diào)節(jié)收入分配員工收入，與員工崗位職責、工作業(yè)績和實際貢獻直接掛鉤，形成重實績、重貢獻的“收入能增能減”的分配激勵機制。最終，以雙百行動為契機，推進三項制度改革，創(chuàng)新公司人力資源市場化管理機制，打造產(chǎn)業(yè)人才“創(chuàng)新創(chuàng)造的高原”、“活力迸發(fā)的高原”、“價值實現(xiàn)的高原”，成為行業(yè)人才輸出“高地”。小結(jié)：對于承載國家戰(zhàn)略任務(wù)的A企業(yè)而言，知識型人才密集，如何更好地對這部分人才有效激勵成為最關(guān)鍵的核心問題?！半p百行動”聚焦“五突破、一加強”的目標任務(wù)，其中“健全激勵約束機制”的綜合改革便是對以上問題最精準的發(fā)力，緊盯企業(yè)的短板和弱項，扎扎實實把改革舉措落到實處。因此A企業(yè)本次綜合改革中對于“健全激勵約束機制”的要點具有廣泛的借鑒和推廣意義。相較于一般員工，知識型員工有以下特點：自身素質(zhì)高，學習能力和求知欲強烈；需求層次高，實現(xiàn)自我價值意愿強烈；勞動復(fù)雜，自主性創(chuàng)造性強；崇拜真理，蔑視權(quán)勢。因此對于該類人才，其激勵核心為：職業(yè)發(fā)展通道“宜細不宜粗”，為“小步子、多臺階”的晉升節(jié)奏提供基礎(chǔ)，讓員工感受自身進步、體會企業(yè)認可。職級名稱與時俱進、與市場接軌，滿足員工的社交需求。任職資格“少剛性多維度”。剛性量化的指標難以全面客觀評價知識型員工給企業(yè)創(chuàng)造的價值，綜合價值貢獻，增加多維考核，全面認可員工奉獻。晉升規(guī)則強化“重創(chuàng)造重業(yè)績”，減弱工齡、司齡、學歷等常規(guī)條件，激活價值創(chuàng)造。薪酬激勵突出“全面認可激勵”的理念，打造“物質(zhì)與精神、現(xiàn)金與福利、固定與浮動、短期與長期、個人與團隊”五對平衡體系。獎金分配貫徹“團隊與個人并重”、“拔尖子與育苗子并重”理念，對于長周期產(chǎn)業(yè)特點，尊重團隊協(xié)作價值，以“團隊獎金包”倒逼團隊負責人關(guān)注團隊內(nèi)員工個體業(yè)績達成情況，以“里程碑”階段性認可員工付出。通過以上要點，以知識型人才特點為著力點，營造一個能夠兼顧企業(yè)戰(zhàn)略承接和員工個人發(fā)展的人力資源管理體系，讓知識型人才能夠在一個適宜的環(huán)境下不斷為企業(yè)創(chuàng)造價值。進一步激發(fā)國有企業(yè)創(chuàng)造力和提高市場競爭力，推動國有資本做強做優(yōu)做大。中智管理咨詢有限公司（簡稱中智咨詢）成立于2003年，隸屬于中智國際技術(shù)智力合作集團有限公司（簡稱中智集團，英文縮寫CIIC），是中國優(yōu)秀的管理咨詢整體解決方案提供商和國資國企改革的高端智庫，一直致力于推動企業(yè)戰(zhàn)略思維和變革管理能力的提升。憑借精干專業(yè)的顧問團隊、多元化的服務(wù)體系和創(chuàng)新的管理技術(shù),已成為國內(nèi)足具規(guī)模、功能齊全、實力