2015年土木工程畢業(yè)論文

淺析施工企業(yè)施工階段的成本控制摘要：施工階段的成本控制是施工企業(yè)能否有效進行項目成本控制的關(guān)鍵。但目前我國施工企業(yè)在施工階段的成本控制中還存在許多問題。針對于這些問題，本文提出了施工階段成本控制的方法。關(guān)鍵詞：施工階段，成本控制，施工企業(yè)一、引言隨著建筑業(yè)市場的競爭加劇，如何搞好成本控制，使經(jīng)濟效益最大化已經(jīng)成為施工企業(yè)提高自身競爭力的重要途徑。但很多施工企業(yè)還沒有意識到成本控制的重要性，沒有將成本控制工作落到實處，或者是成本控制的體系不夠完善，致使工程項目施工過程中出現(xiàn)了很多浪費，增加了工程項目的成本。這必將導(dǎo)致施工企業(yè)利潤的減少，減少企業(yè)的內(nèi)部積累，也會降低施工企業(yè)的競爭力，從而阻礙企業(yè)的長遠發(fā)展。二、施工企業(yè)施工階段成本控制概述施工階段的工程成本是指建筑施工企業(yè)以工程項目作為成本核算的對象，在施工過程中，所耗費的生產(chǎn)資料，轉(zhuǎn)移價值和勞動者的必要勞動，所創(chuàng)造的價值的貨幣形式，或者說是工程項目在施工過程中，所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和。按成本的經(jīng)濟性質(zhì)，工程成本可以分為直接成本和間接成本。直接成本指施工過程中，耗費構(gòu)成的工程實體，包括人工費用、材料費用、機械使用費用、其它直接費用;間接成本指企業(yè)內(nèi)部為組織和管理工程施工所發(fā)生的全部支出，包括：管理人員的職工福利費、固定資產(chǎn)折舊費、固定資產(chǎn)修理費，還有水電費、保險費等。工程項目成本控制是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標(biāo)利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學(xué)的管理活動。加強工程項目成本控制，是施工企業(yè)增強企業(yè)競爭力的有效途徑。但目前我國施工企業(yè)在施工階段的成本控制中還存在許多問題。三、施工階段成本控制中存在的問題(1)對成本控制認識上存在誤區(qū)。工程成本控制是對工程施工全過程進行控制，需要所有的施工人員參與，絕非像有的人所認為的那樣，成本控制是財務(wù)人員的事情，和其他人員無關(guān)。如果成本控制僅僅是財務(wù)人員的事情，就會使導(dǎo)致工程技術(shù)人員只注重工程的技術(shù)問題，采購人員只關(guān)心設(shè)備、材料的采購問題，雖然這看起來分工明確，但如果他們都不關(guān)心工程的成本，就會為了將自己的工作干得最好，而通過增加工程成本的途徑來提高自己工作的質(zhì)量。從決策上來說，每個職能部門工作達到最優(yōu)，對于企業(yè)來說未必是最優(yōu)的。企業(yè)是要在保證工程質(zhì)量的前提下，使企業(yè)利潤最大化。(2)施工階段成本控制體系不夠完善?，F(xiàn)在工程項目一般都是項目經(jīng)理負責(zé)制。施工企業(yè)一般在工程項目施工之前，成立項目小組，由項目小組定期向企業(yè)回報工程的實施情況，權(quán)力下放了，但沒有明確和權(quán)利對應(yīng)的責(zé)任。而項目小組呢，有的項目經(jīng)理根本就沒有將成本控制提上日程，因為成本控制所帶來的效益是企業(yè)的，而工程項目由于將成本控制而帶來的質(zhì)量問題是屬于自己的。有的項目經(jīng)理把成本控制作為可有可無的部分，直接將其作為任務(wù)交給財務(wù)人員。沒有形成一套完善的成本控制體系，從項目全局進行成本的控制。(3)忽視了工程項目的質(zhì)量控制?！百|(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本、外部故障成本、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等。保證質(zhì)量往往會增加成本，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。由于在人們的意識里，質(zhì)量的提高必然是以增加成本為代價，所以項目經(jīng)理為了免于承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任，往往就片面地強調(diào)質(zhì)量，而不進行成本的控制，這就降低了施工企業(yè)的經(jīng)濟效益;有的項目經(jīng)理片面強調(diào)工程的成本控制，致使質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，還給企業(yè)帶來了名譽上的損失。(4)缺乏相應(yīng)的激勵機制。施工企業(yè)除了要明確項目經(jīng)理的權(quán)力和責(zé)任外，還應(yīng)該建立相應(yīng)的激勵機制。獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本控制的動力，也是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。當(dāng)前施工企業(yè)在員工的績效考核方面，尤其是成本控制的績效考核方面，很少有明確的規(guī)定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性，使成本控制做不到實處。(5)對施工過程缺少有效管理，尤其是對材料的管理。工程項目中成本的主要構(gòu)成因素有材料成本，人工成本等。但在施工過程中，由于施工企業(yè)對施工過程缺少有效管理，導(dǎo)致材料的浪費和窩工現(xiàn)象，這大大增加了工程項目的成本。(6)缺少索賠的意識，致使施工企業(yè)每年在官司上賠了很多錢。由于工程項目涉及的合同項目很多，就很容易產(chǎn)生違約行為。施工企業(yè)如果缺乏索賠的意識，就不能有效地進行索賠和反索賠的工作。四、施工階段成本控制的方法1.強化成本控制理念，完善成本控制體系。成本控制的各項指標(biāo)都有綜合性，項目經(jīng)理作為項目的直接負責(zé)人，負責(zé)項目的一切經(jīng)濟活動，包括成本的控制。首先，施工企業(yè)應(yīng)該明確項目成本控制和質(zhì)量控制等責(zé)任和相應(yīng)的獎勵措施，獎罰分明，提高項目經(jīng)理和項目組人員的積極性。其次，項目經(jīng)理應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)項目小組制定工程成本控制的具體措施，對項目小組的成員進行培訓(xùn)，強化成本控制的理念，建立適合工程項目的成本核算崗位責(zé)任制，規(guī)定項目小組成員在核算中的作用、地位和所負的責(zé)任及考核獎勵的辦法，還要對工程成本控制的實施情況進行定期檢查，找出成本控制中的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與項目組人員績效掛鉤，進行獎罰，制定項目組內(nèi)部的獎罰措施，對工程項目進行全過程的成本控制。2.明確施工過程中工程成本控制的內(nèi)容，有針對性地進行成本控制。我們要對工程成本進行控制，不能靠喊口號，或者靠降低工程質(zhì)量來縮減成本。在工程項目中，我們所要進行成本控制的內(nèi)容一般包括合同控制、材料控制、質(zhì)量控制和費用控制。合同控制：在施工階段成本控制的一個重要組成部分就是對工程項目變更實行有效控制。工程的施工一般都是以施工圖紙和相關(guān)承包合同為依據(jù)。項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)合同要求的工程項目、質(zhì)量、進度等指標(biāo)，詳細地編制好施工組織設(shè)計，作為制定計劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程，要進行嚴格審核，及時申報。材料控制：施工項目的工程材料費一般要占工程總成本的60%左右，顯然材料成本是成本控制的重頭戲。材料控制主要靠改進材料的采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用;采用精益的管理原則，合理堆放現(xiàn)場材料，減少二次搬運;對材料的領(lǐng)取做好管理工作，杜絕材料的浪費。材料控制包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量的控制包括：①堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度，施工人員只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施;②改進施工技術(shù)，推廣使用降低材料用量的各種新技術(shù)、新工藝、新材料;③加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。材料價格的控制包括：①對材料的采購價格進行控制。企業(yè)應(yīng)通過市場調(diào)研或者通過咨詢機構(gòu)，了解材料的市場價格，在保證質(zhì)量的前提下，貨比三家，選擇較低的材料采購價格;②對材料采購時的運費進行控制。要合理地組織運輸，材料采購進行價格比較時要把運輸費用考慮在內(nèi)。在材料價格相同時，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本;③要合理地確定進貨的批次和批量，還要考慮資金的時間價值，確定經(jīng)濟批量。質(zhì)量控制：在施工過程中，要嚴把質(zhì)量關(guān)，項目小組的人員要把自檢工作貫徹到施工的整個過程中，施工企業(yè)還應(yīng)該定期對工程項目進行質(zhì)量檢測，做到工程一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，造成不必要的人力物力的浪費。費用控制：工程項目的費用主要就是管理費用我們要精簡管理機構(gòu)，減少不必要的工資支出和職工福利費支出;對一些低值易耗品要做好記錄，按計劃支出;對業(yè)務(wù)招待費更要嚴加控制，避免蛀蟲借此項目大吃大喝，或者中飽私囊。3.做好施工階段的索賠工作。施工索賠是由于業(yè)主或其它方面的原因，致使施工單位在施工過程中付出了額外的費用或造成損失，施工單位通過合法途徑和程序，要求業(yè)主償還其施工中的費用損失。索賠已經(jīng)成為工程項目合同實施過程中的重要內(nèi)容之一。常見的索賠內(nèi)容有：①不利的自然條件與人為障礙導(dǎo)致費用損失加大或工期延誤引起的索賠;②由于業(yè)主和工程師方面的原因，引起施工臨時中斷和工效降低導(dǎo)致人工費、材料費、設(shè)備費增加而提出的索賠;③業(yè)主和工程師發(fā)布加速指令，要求承包商投入更多資源，加班趕工來完成施工項目，導(dǎo)致工程成本的增加;④業(yè)主材料質(zhì)量問題或材料供應(yīng)不及時引起的索賠;⑤由于物價上漲因素，帶來了人工費、材料費、施工機械費的不斷增長，導(dǎo)致工程成本大幅度上升引起的索賠;⑥其它方面的索賠：如工期延長和延誤的索賠、拖欠支付工程款引起的索賠、停電、停水的索賠等。施工企業(yè)一定要增強索賠意識，加強索賠管理，做好索賠資料的收集、整理與保存工作。并且要工程項目施工過程中發(fā)生的重大問題作好記錄，有關(guān)部門簽字，然后存檔。五、結(jié)語施工企業(yè)施工階段的成本控制是一個非常復(fù)雜的問題，涉及的內(nèi)容很多。在競爭日益激烈的今天，企業(yè)之間所比拼的就是質(zhì)量加價格，而成本又是制定價格的基礎(chǔ)，所以如何在保證質(zhì)量的前提下，降低工程項目的成本已經(jīng)成為施工企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的基本條件。本文通過對工程項目成本控制中的一些問題的分析，提出了進行成本控制的一些建議，希望施工企業(yè)能把成本控制作為企業(yè)的核心任務(wù)。參考文獻：1.黃東進，施工階段成本控制探索，科技資訊，2006(31)，51。2.陳志江，陳靜，淺談項目開發(fā)中施工階段的成本控制，四川建材，2006(2)，119-120。3.舒?zhèn)?，建筑施工企業(yè)如何在施工階段進行成本控制，建筑施工，2002(12)。4.尹利福，建筑施工階段的工程成本即時化控制和管理，科技咨詢導(dǎo)報，2007(6)，196-197淺談施工企業(yè)施工階段項目成本控制的對策摘要：建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，為了在市場競爭中增加效益，提高企業(yè)競爭力，必須加強施工過程中的成本控制，施工階段項目成本控制貫穿于整個施工過程。在分析項目成本控制存在的問題及原因的基礎(chǔ)上，提出加強建筑施工企業(yè)施工階段成本控制的對策。

關(guān)鍵詞：施工階段；成本控制；進度控制一、概述

施工項目成本控制是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資料和費用開支進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工企業(yè)的成本控制是以施工項目成本控制為中心，項目成本控制是企業(yè)成本控制的基礎(chǔ)和核心，是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，因此必須在組織和控制措施上給予高度重視，以期達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

中國現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)對工程造價控制的技術(shù)方法，更多的是以事后管理為特征，以控制工程結(jié)算為目的的方法，實行的是投標(biāo)報價—中標(biāo)價—進度款結(jié)算—竣工結(jié)算的管理模式。這種方法主要體現(xiàn)在對工程項目成本靜態(tài)的、孤立的被動管理，很難從根本上達到控制項目成本。工程施工管理涉及面廣，成本控制的因素錯綜復(fù)雜，而建設(shè)工程項目的成本直接關(guān)系到項目的成敗，關(guān)系到建筑施工企業(yè)的發(fā)展，同時也是工程競標(biāo)的主要因素。施工企業(yè)必須嚴格控制工程造價，降低項目成本，才能在市場競爭中立于不敗之地。

二、項目成本控制存在的問題及原因分析

（一）成本控制意識及制度因素

1.對成本控制不夠重視，沒有嚴格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)或者成本控制的總目標(biāo)不明確。在施工項目成本管理中，對成本控制重視度不夠，認為成本控制沒有必要，沒有制定切實有效的成本控制措施和成本控制的總目標(biāo)，成本控制責(zé)任不落實，工作不到位，成本管理意識不強，缺乏法律意識、責(zé)任意識，沒有合同觀念。技術(shù)部門成本意識淡薄，在制定施工方案時過于注重施工工藝和質(zhì)量，不考慮成本，造成成本加大。責(zé)任主體不明確，權(quán)責(zé)利未落實，項目組織機構(gòu)不完善。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責(zé)任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。但在實際情況中往往責(zé)任主體不明確，追究責(zé)任時各部門相互推諉。重視材料消耗控制，忽略人工、管理費用等其他方面的控制。材料費約占工程直接費的70%，是構(gòu)成工程成本的主要內(nèi)容，大多數(shù)施工企業(yè)對材料費用的控制比較重視，在實際中也做得較好，但忽略了人工費、管理費等其他費用的控制，造成用工計算不準(zhǔn)確，出現(xiàn)工人扎堆窩工現(xiàn)象，這不但增加人工費用，還損害了農(nóng)民工的利益。而處于管理層的各部門也是人浮于事，增加管理費用，其中最主要的是辦公費、差旅費和業(yè)務(wù)招待費嚴重超支，最終造成利潤微薄甚至虧損。重視直接、事后開支控制，忽略事前、預(yù)防控制。施工項目是一次性的，成本控制包括項目的事前、事中和事后控制，即動態(tài)控制，施工前的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了糾差，也已來不及糾正，所以加強事中控制尤為重要。

（二）成本控制人員能力及素質(zhì)因素

1.成本控制人員綜合素質(zhì)不夠高。有的成本管理人員能力有限，文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多；尤其是有的成本管理人員不能適應(yīng)成本控制發(fā)展需要，不能主動充實成本管理的新知識、新經(jīng)驗、新技術(shù)。成本控制方法原始落后，未利用先進的成本控制方法和手段。在施工現(xiàn)場，各種工程數(shù)據(jù)采用手工記賬的方式還很盛行，各個環(huán)節(jié)和各個部門的工程資料沒有有機結(jié)合和歸類，施工全過程所產(chǎn)生的工程經(jīng)濟技術(shù)資料不能形成一個統(tǒng)一體，一些先進的成本管理理念和手段難以或者沒有推行，如全面成本控制方法，動態(tài)控制方法和項目成本控制軟件，導(dǎo)致不能從這些經(jīng)濟技術(shù)資料中看出成本控制所產(chǎn)生的問題和控制重點，不能起到歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)的作用。

（三）控制手段、條件與時效因素

1.材料管理不嚴，浪費現(xiàn)象嚴重。材料費用約占工程直接費用70％，材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，失竊嚴重；材料消耗隨意性強，無計劃控制，限額領(lǐng)料制度無法實行，導(dǎo)致材料浪費嚴重；材料管理部門不能及時對材料進行量與價的統(tǒng)計分析，都是竣工階段的事后核算，過程中不控制或無控制手段；有的下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。成本核算流于形式。在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，因此對項目施工成本控制指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤，因此管理人員對成本控制情況并不十分關(guān)心。施工組織設(shè)計不合理。在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進行了二次、三次才完成，從而造成不必要的工費支出。盲目購置、從其他項目部調(diào)入或者從外部租賃大量設(shè)備備用，有的能租賃的設(shè)備反而去購置，從而造成不必要的機械費用支出。財務(wù)管理混亂。所有虧損的項目部，其財務(wù)管理無一不存在混亂現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在：一是沒有完整的財務(wù)管理制度，想怎么開支就怎么開支；二是貨幣資金管理混亂，開設(shè)多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，導(dǎo)致銀行存款和現(xiàn)金賬款不符；三是債權(quán)債務(wù)的確認不準(zhǔn)確，結(jié)算不及時，導(dǎo)致多付貨款和工程款，應(yīng)收款無法收回；四是收入、成本的計算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致成本不實、盈虧不準(zhǔn)；五是會計基礎(chǔ)工作較差，沒有固定的財務(wù)人員，項目經(jīng)理隨意指派人員管理項目部的資金，賬物不符。上述問題的存在，必然影響到成本信息準(zhǔn)確性，繼而造成項目部虧損。

三、加強建筑施工企業(yè)施工階段成本控制的對策

施工項目部是建筑施工企業(yè)的成本中心，是工程項目的具體實施者，也是項目成本的直接控制者，同時又是形成和完善企業(yè)定額的數(shù)據(jù)源頭。為此，加強項目部的成本控制是施工企業(yè)成本管理的關(guān)鍵。成本控制的方法很多，針對具體情況，需要采取與之相適應(yīng)的控制手段和控制方法。

（一）完善項目組織機構(gòu)和制度，提高人員素質(zhì)

1.建立和完善組織機構(gòu)，明確崗位責(zé)任，規(guī)范成本核算。成本控制貫穿于工程建設(shè)的全過程，而成本控制的各項指標(biāo)有著其綜合性和群眾性，所有的項目管理人員，特別是項目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)分工各司其職、各負其責(zé)。只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，才能達到成本控制的目的，因此必須建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系。項目經(jīng)理負責(zé)制是項目管理的特征之一，實行項目經(jīng)理負責(zé)制就是要求項目經(jīng)理對項目建設(shè)的進度、質(zhì)量、成本、安全等全面負責(zé)，特別是要把成本控制放在首位，否則難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，必然影響項目的經(jīng)濟效益。

2.提高成本控制人員素質(zhì)，建立和完善獎懲制度。成本控制人員作為項目成本控制的具體實施者，他們自身能力的高低決定著項目成本控制的效果，所以應(yīng)選擇那些有著豐富的成本控制經(jīng)驗、有較高成本控制意識的人員，并定期組織他們培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，掌握先進的成本控制方法。建立健全獎懲制度，將成本控制效果同業(yè)績考評、薪資獎金相結(jié)合，定期對各部門、各班組和相關(guān)責(zé)任人的成本控制具體實施情況進行檢查核實，對執(zhí)行效果好的實施高額獎金，而對執(zhí)行不力的處以重罰，實現(xiàn)獎懲分明，提高項目全體人員加強成本控制的積極性。

（二）從節(jié)支角度加強成本控制

1.優(yōu)化施工組織設(shè)計。施工組織設(shè)計是指導(dǎo)工程施工的綱領(lǐng)性文件，同時也是確定工程造價的依據(jù)。工程造價的高低除了與工程實體有關(guān)外，很大程度上取決于施工組織設(shè)計的先進與否。在工程項目中標(biāo)后，根據(jù)施工合同要求和工程項目的特點，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)水平、工藝裝備、組織水平和施工能力等情況，在標(biāo)前施工組織設(shè)計的基礎(chǔ)上，做好優(yōu)化細化工作，編制出技術(shù)先進、工藝合理、組織精干的施工方案，并充分利用“四新”技術(shù)（新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備）及合理化建議，優(yōu)化施工過程中的每一個環(huán)節(jié)、每一道工序，降低工程施工成本和措施費用，達到節(jié)約工程成本的目的。工程直接費的控制。工程直接費是指在施工過程中直接耗費的構(gòu)成工程實體和有助于工程形成的各種費用，它包括材料費，人工費和施工機械使用費。材料費用的控制。材料費包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。材料用量的控制包括按定額確定的材料消費量，實行限額領(lǐng)料制度；鼓勵改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎(chǔ)上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。材料價格控制包括買價控制、運費控制和考慮資金時間價值等。人工費的控制采取與材料費控制相同的原則，實行“量價分離”。人工用工數(shù)通過項目經(jīng)理與項目工長的承包合同，按照內(nèi)部施工圖預(yù)算計算出定額人工工日，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按定額工日的一定比例一起包給項目工長。機械費用的控制。要控制好機械費用，應(yīng)重視機械設(shè)備的合理選型，優(yōu)化施工項目的機械配置方案，推行機械設(shè)備的計劃保養(yǎng)、計劃維修，保證機械設(shè)備良好的技術(shù)狀況。管理費用等間接成本控制。企業(yè)管理費是施工企業(yè)為組織施工生產(chǎn)經(jīng)營活動所發(fā)生的管理費用。管理費用的控制主要是精簡項目機構(gòu)、合理配置項目部成員、降低間接成本，項目機構(gòu)的設(shè)置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設(shè)計原則，因事設(shè)職，因職選人，各司其職，各負其責(zé)。加強質(zhì)量管理、控制質(zhì)量成本。工程質(zhì)量是建筑產(chǎn)品的最基本要求。它要求在竣工后建筑產(chǎn)品應(yīng)達到設(shè)計圖紙的技術(shù)要求，符合國家規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)要求，在工程施工中把好質(zhì)量關(guān)，可控制和降低工程的質(zhì)量成本。要熟悉質(zhì)量規(guī)范要求的內(nèi)容，控制和監(jiān)督每一道工序，從而減少質(zhì)量問題而造成的一切損失，因此要加強質(zhì)量意識，抓好過程控制，避免返工或返修帶來維修質(zhì)保成本的增加。安全成本與環(huán)境保護成本控制。近年來，在施工工地出現(xiàn)了很多安全問題，這是由于企業(yè)在進行施工生產(chǎn)過程中，忽略了生產(chǎn)安全設(shè)施的配置。在施工過程中，嚴格按照施工工藝流程，遵守國家環(huán)境保護相關(guān)法律法規(guī)，采取措施防止或減少揚塵和噪音污染，減少對周圍居民生活的干擾，正確處理工地產(chǎn)生的生產(chǎn)生活“三廢”，防止行政罰款的產(chǎn)生。

6.施工進度控制。施工項目進度控制與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項目施工的重點控制之一，它是保證施工項目按期完成、合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。進度控制主要采取組織措施、技術(shù)措施、合同措施、經(jīng)濟措施和信息管理措施，對進度動態(tài)控制，對施工進度的跟蹤檢查。

（三）從開源角度加強成本控制

在成本控制的具體實施中，施工企業(yè)除了從節(jié)支角度加強成本控制，還應(yīng)從開源角度增加項目收入。無論是節(jié)支還是開源，其根本目的都在于提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益，最終實現(xiàn)企業(yè)盈利，提高企業(yè)市場競爭力，所以“開源”也是施工企業(yè)加強成本控制的重要方面。

1.抓好工程技術(shù)設(shè)計變更并及時簽證。由于建設(shè)工程施工周期長，在具體實施過程中，經(jīng)常會遇到不可預(yù)見的情況而產(chǎn)生設(shè)計變更。工程變更不可避免地會帶來工程造價的變化，為了有效的控制工程造價，無論是任何一方提出的變更事項，現(xiàn)場造價管理人員均需及時找業(yè)主或監(jiān)理方工程師簽發(fā)工程變更令，確認變更的合理性。工程變更資料要有專人妥善保存，保證各項變更費用順利結(jié)算的科學(xué)性和說服力。強化索賠觀念，加強合同管理。在競爭