面向企業(yè)戰(zhàn)略的信息化策略

面向企業(yè)戰(zhàn)略的信息化策略文陳錫強

建筑業(yè)BOM、并行工程、建筑業(yè)特色資源管理是支持建筑企業(yè)信息化的基本技術(shù)，實現(xiàn)資源計劃、模塊化施工生產(chǎn)管理、遠程協(xié)調(diào)管理的信息化。

建筑企業(yè)在傳統(tǒng)的投資、規(guī)劃設(shè)計、科研、施工、運營維護的分工格局已被打破，如大型投資公司不斷創(chuàng)新投資模式，提升自身對工程項目的規(guī)劃、優(yōu)化設(shè)計能力，創(chuàng)新融資方式，依托工程項目開發(fā)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)；施工企業(yè)或者主動投資被動地“墊資”到工程項目中，建筑企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的滲透形成縱向一體化戰(zhàn)略。國內(nèi)建筑行業(yè)相關(guān)的設(shè)備、材料、資本、工程承包能力在國內(nèi)市場日趨飽和，在國際市場上的競爭優(yōu)勢日漸明顯，國內(nèi)建筑企業(yè)正在走向國際市場?？v向一體化及國際化戰(zhàn)略條件下，建筑企業(yè)投標(biāo)計價涉及的工程項目環(huán)境更為復(fù)雜，資源集中管理難度大，遠程協(xié)同管理需求更迫切。

建筑企業(yè)管理面臨的困境

工程項目的計價牽涉復(fù)雜多變的環(huán)境。工程項目投標(biāo)計價不僅僅是調(diào)查市場工料機價格、統(tǒng)計工程量清單，還要考慮環(huán)境的綜合影響。所涉及環(huán)境分為宏觀環(huán)境和任務(wù)環(huán)境兩個方面，宏觀環(huán)境分為政治法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、社會環(huán)境、技術(shù)環(huán)境，任務(wù)環(huán)境則分為材料與設(shè)備供應(yīng)、勞動力、技術(shù)復(fù)雜性、現(xiàn)場施工條件、合同條件、融資、協(xié)調(diào)與管理七個方面。還可進一步細(xì)分為更詳細(xì)的環(huán)境，如施工現(xiàn)場條件包含地理位置、地質(zhì)水文條件、相關(guān)配套設(shè)施等，環(huán)境對投標(biāo)階段的計價及建設(shè)階段的成本控制有不同程度影響。市場調(diào)查和工程項目投標(biāo)很容易出現(xiàn)環(huán)境信息收集不全面、不準(zhǔn)確，導(dǎo)致投標(biāo)報價偏差和投標(biāo)策略的失誤，中標(biāo)后出現(xiàn)難以彌補的損失。如2024年中國鐵建沙特輕軌項目巨虧事件，因設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)本質(zhì)差別、從事輕軌工程建設(shè)主要人員必須是穆斯林的勞工政策、合同工期過于緊張、對當(dāng)?shù)卦牧鲜袌鋈狈ψ銐蛘{(diào)研而被迫數(shù)倍于原計劃價格購買混凝土、被迫接受政府不合理要求，導(dǎo)致該項目截至2024年10月合同預(yù)計總收入為120.51億元人民幣，預(yù)計凈虧損超過41億元。

投標(biāo)施工組織設(shè)計向?qū)嵤┬允┕そM織設(shè)計轉(zhuǎn)化。投標(biāo)階段的施工組織設(shè)計包含了施工生產(chǎn)的方法、工藝、計劃和資源配置，施工組織設(shè)計的合理深度和準(zhǔn)確性在于保證工程項目現(xiàn)場的臨時場地、道路、通水、通電等相關(guān)配套設(shè)施的規(guī)劃合理，施工生產(chǎn)方案及相應(yīng)配置主要設(shè)備的數(shù)量和進場時間等參數(shù)準(zhǔn)確，既為投標(biāo)定價提供可靠依據(jù)，也保證各項準(zhǔn)備工作有序推進和關(guān)鍵資源盡早進場。投標(biāo)階段施工組織設(shè)計由企業(yè)層牽頭編制，由于企業(yè)層的市場開發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備、物資等部門之間協(xié)同缺乏明晰的流程和有效責(zé)任約束，缺乏環(huán)境相關(guān)信息共享，目前國內(nèi)很多建筑企業(yè)投標(biāo)階段施工組織設(shè)計深度不足、準(zhǔn)確性差，一些施工生產(chǎn)的方法和資源配置在實施階段被中標(biāo)后組建項目經(jīng)理部現(xiàn)場論證后否定，實施性施工組織設(shè)計做了較大調(diào)整，相關(guān)資源配置和進場時間重新調(diào)整，計劃開工時間被迫延后，諸如此類現(xiàn)象在國內(nèi)特定環(huán)境下的不太復(fù)雜的工程項目不至于出現(xiàn)嚴(yán)重后果，如果面對復(fù)雜工程項目或者國際工程項目很容易出現(xiàn)工期拖延、大幅度增加成本開支。

建筑企業(yè)資源集中管理與工程項目動態(tài)資源需求之間矛盾。生產(chǎn)設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、辦公設(shè)備等實物資源，以及人力資源隨著不同的工程項目而遷移，且實物資源和人力資源不是一次性配置到位，而是根據(jù)不同階段所施工生產(chǎn)不同工程部位，配置不同的資源。比如一座特大橋的基礎(chǔ)、墩臺、上構(gòu)所需的設(shè)備和作業(yè)隊不一樣，基礎(chǔ)所需的設(shè)備和專業(yè)作業(yè)隊先進場，然后再依次進場墩臺、上構(gòu)的設(shè)備和作業(yè)隊。同時，企業(yè)的資源雖然掌控在企業(yè)層手里，但資源卻分布于各項目，企業(yè)的調(diào)配依賴于項目。

企業(yè)信息化程度低，內(nèi)部信息共享壁壘高。建筑企業(yè)信息化程度低體現(xiàn)在；關(guān)于工程項目環(huán)境、投標(biāo)定價和投標(biāo)策略、施工組織設(shè)計、工程進度、資源流等信息手工記錄居多；即使部分實現(xiàn)了信息化卻未經(jīng)過挖掘、整合，管理人員不能通過相關(guān)信息真實地了解工程項目環(huán)境、施工生產(chǎn)進展和資源配置狀況，不足以依據(jù)信息系統(tǒng)開展工程項目投標(biāo)、生產(chǎn)過程控制、資源調(diào)配等工作。內(nèi)部信息共享壁壘體現(xiàn)在；不同業(yè)務(wù)部門之間協(xié)同管理未能流程化和信息化，項目經(jīng)理部向企業(yè)層反饋信息帶有傾向性，項目經(jīng)理部對企業(yè)資源流動狀態(tài)的信息查閱權(quán)限低。不能通過信息系統(tǒng)開展協(xié)同管理工作，無法在信息系統(tǒng)中形成知識和經(jīng)驗的積累，建筑企業(yè)的管理就只能依靠人的經(jīng)驗積累，對于人員流動太、人才流失多的建筑行業(yè)來說，這是管理上的致命短板。

建筑企業(yè)信息化的支持技術(shù)和策略

建筑業(yè)BOM、并行工程、建筑業(yè)特色資源管理是支持建筑企業(yè)信息化的基本技術(shù)，實現(xiàn)資源計劃、模塊化施工生產(chǎn)管理、遠程協(xié)調(diào)管理的信息化。

建筑業(yè)BOM。工程項目通過結(jié)構(gòu)分解形成工程分解結(jié)構(gòu)(ProjectBreakdownStructure，簡稱PBS)，結(jié)構(gòu)的末級與工程量清單掛接，形成類似制造業(yè)BOM的建筑業(yè)BOM，比如說，一座城市高架橋擁有數(shù)十個斷面相同、高度不相同的橋墩，每個橋墩對應(yīng)著工程量清單中的鋼筋、混凝土等細(xì)目，可以形成每個橋墩的工程量清單。如果參照制造業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，這數(shù)十個橋墩不能作為一個“批次”的零部件，但在建筑業(yè)可以歸納為“同類”分部分項工程，成為一個獨立結(jié)構(gòu)模塊類似制造業(yè)的，為什么呢？因為這些橋墩可以由同一個專業(yè)作業(yè)隊配置同一批設(shè)備、模板、腳手架承擔(dān)施工生產(chǎn)，在工程量統(tǒng)計、進度計劃、資源計劃、計量支付、勞務(wù)分包、勞務(wù)結(jié)算、成本核算等業(yè)務(wù)管理上具有相對獨立性，也就是說這些橋墩可以作為一個獨立性結(jié)構(gòu)模塊類似于制造業(yè)的一個“批次”零部件進行模塊化管理，這大大簡化了生產(chǎn)計劃和資源計劃的復(fù)雜程度。盡管工程項目具有單件性——每個工程項目各不相同，它們某些部位是相同或相似的，通過在不同項目之間找到“同類”模塊，可以形成不同工程項目之間關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)計劃、資源計劃，實現(xiàn)建筑企業(yè)資源集中管理條件下的資源共享。

并行工程。并行工程主要是對企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品以及產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程的并行，以實現(xiàn)集成化設(shè)計的一種系統(tǒng)方法，對建筑企業(yè)降低協(xié)同管理風(fēng)險是值得借鑒的。建筑企業(yè)在投標(biāo)報價計算、投標(biāo)策略制訂、施工組織設(shè)計階段，就必須充分調(diào)查和考慮施工生產(chǎn)周期內(nèi)設(shè)備供應(yīng)、勞動力、技術(shù)復(fù)雜性、現(xiàn)場施工條件、合同條件、融資、協(xié)調(diào)與管理等環(huán)境信息，充分了解客戶和利益相關(guān)方的關(guān)注，強調(diào)管理層各部門之間、企業(yè)層與項目經(jīng)理部之間的協(xié)同工作，建立信息共享機制，制訂合理的投標(biāo)策略和可靠的施工組織設(shè)計，縮短籌備周期，確保工程項目所需資源調(diào)配、采購、協(xié)調(diào)關(guān)系等得到企業(yè)層及時支持，從而在中標(biāo)后的工程項目建設(shè)順利開工、過程持續(xù)均衡，與顧客及相關(guān)方的合作良好，最大限度減少投標(biāo)策略大調(diào)整、施工組織設(shè)計反復(fù)、籌備時間過長導(dǎo)致費用增加和工期拖延。

環(huán)境信息收集。從信息收集角度看，要在投標(biāo)階段比較短的時間內(nèi)，全面而精確地調(diào)查某個工程項目計相關(guān)信息是不現(xiàn)實的，需要在投標(biāo)前針對目標(biāo)市場展開調(diào)查并充分收集相關(guān)信息，這個目標(biāo)市場也許是一個城市、一個省、一個國家或者特定區(qū)域的一個行業(yè)；利用籌備、施工生產(chǎn)等階段的有利條件收集該工程項目的環(huán)境信息，服務(wù)于后續(xù)關(guān)聯(lián)工程項目投標(biāo)。企業(yè)層需要對上述環(huán)境信息進一步挖掘、篩選、整合，才能形成持續(xù)的環(huán)境信息收集機制，服務(wù)于建筑企業(yè)投標(biāo)和管理。

建筑業(yè)的資源計劃。制造業(yè)erp的作用之一，MRP根據(jù)主生產(chǎn)計劃能夠?qū)ξ锪闲枨筮M行詳細(xì)的計算；其次，庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性可以保證MRP計算產(chǎn)生的凈需求量是準(zhǔn)確的，采購部門可以清楚知道某種物料何時需要，庫存多少，還要多少，何時訂貨，從而使該物料在生產(chǎn)需要時出現(xiàn)在倉庫中，及時供應(yīng)生產(chǎn)，同時減少庫存積壓，這對建筑業(yè)具有參考意義。工程項目施工生產(chǎn)計劃所需資源范圍廣，包括臨時用地、通水、通電、道路、生活辦公設(shè)施的配套，生產(chǎn)設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、辦公器具、管理人員、作業(yè)人員，直接消耗材料，資源計劃還具有動態(tài)特點——分批次進場、用完即退場。建筑業(yè)資源計劃關(guān)鍵，工程項目當(dāng)前已有什么資源，需要什么資源，什么時候需要，需要多少；能夠準(zhǔn)確計算工程項目累計擁有資源數(shù)量，不同時點施工生產(chǎn)計劃所需要增加或退場的其中資源數(shù)量，保障各種所需資源按時到位，維持持續(xù)均衡施工生產(chǎn)，又避免閑置。

基于流程再造的遠程協(xié)同管理。工程項目環(huán)境、資源計劃、資源調(diào)配、施工生產(chǎn)等相關(guān)信息是企業(yè)層與各項目經(jīng)理部遠程協(xié)調(diào)管理所依賴的核心信息，需要超越現(xiàn)有的建筑企業(yè)的組織功能，改造不同管理層級之間、不同業(yè)務(wù)部門之間協(xié)同管理的流程，讓管理信息能夠持續(xù)有效地積累和共享，所積累信息足以描述相關(guān)業(yè)務(wù)的真實運行狀況，實現(xiàn)遠程協(xié)同管理。

建筑企業(yè)信息化的目的，是準(zhǔn)