《管理學》-周三多-第七章-戰(zhàn)略性計劃與計劃實施

第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇第四節(jié)計劃的組織實施戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么和我們的使命是什么？”內容包括兩部分：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題2愿景和使命陳述

核心價值觀核心目標核心意識形態(tài)

10－30年宏偉、大膽、冒險的目標生動逼真的描述遠大愿景戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）核心價值觀（CoreValues）它們是組織持久的和本質的原則目光遠大的公司的核心價值觀不需要理性的或外在的理由，隨趨勢和時尚的變化而變化，甚至也不隨市場狀況的變化而變化核心目標（CorePurpose）是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略有效的核心目標反映了為公司工作的內在動力，它不僅描述公司的產出或目標顧客，而且表達了公司的靈魂戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題3戰(zhàn)略愿景和使命陳述（續(xù)）10-30年的宏偉的、大膽的、冒險的目標(10-to-30-yearBHAG)有強大的吸引力非常明確，能夠使人受到鼓舞一目了然，幾乎不用任何解釋生動逼真的描述(vividdescription)如果把戰(zhàn)略比作是硬件，那么遠景描述則是軟件，是組織的夢戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題4戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境概念：在一定時空內存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境內容：政治、社會、經濟、技術、自然五個方面戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題5戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）行業(yè)環(huán)境公司環(huán)境最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境美國學者波特（michael

E.Porter）提出了著名的五力模型戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題6戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題7行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手供應商潛在入侵者替代品生產商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產品或替代服務的威脅戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）一個行業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在于使公司在行業(yè)內進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題8戰(zhàn)略環(huán)境分析競爭對手：一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：①不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè)②進入本行業(yè)可以產生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)③由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題9

競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題10企業(yè)基礎設施人力資源管理

技術開發(fā)

采購內部后勤生產作業(yè)外部后勤市場營銷和銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）顧客（目標市場）企業(yè)顧客研究的主要內容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產品定位?？梢杂孟聢D表示：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題11市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細分3.確定細分變量關細分市場4.細分結果描述目標市場確定5.評價各細分市場6.選擇目標市場產品定位7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產品定位選擇戰(zhàn)略性計劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）企業(yè)核心能力的五項檢驗防御性戰(zhàn)略以退為進，以迂取直戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題12企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領先overallcostleadership企業(yè)強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業(yè)中的低成本生產廠商。特色優(yōu)勢differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟。它選擇被產業(yè)內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標聚焦Costordifferentiationfocus企業(yè)選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務而不是為其它細分市場服務。成長戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內擴張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forwardintegration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業(yè)獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關的產品與服務?；旌隙嘣痗onglomeratediversification企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關的產品或服務。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長戰(zhàn)略I加強型戰(zhàn)略市場滲透(marketpenetration)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產品或服務打入新的區(qū)域市場。產品開發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過改進或改變產品或服務而提高銷售。成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產運作、市場銷售等價值活動中進行合作，相互利用對方資源。虛擬運作(virtualoperation)企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產品(coreproductssaling)企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者作進一步的生產加工。防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(retrenchment)通過減少成本和資產對企業(yè)進行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。剝離戰(zhàn)略(divestiture)企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務。清算戰(zhàn)略(liquidation)企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產的價值而將公司資產全部或分塊出售。目標管理目標管理最早產生于20世紀50年代的美國目標管理是在泰羅的科學管理和行為科學理論基礎上形成的一套管理制度。1954年，德魯克在他所著的《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。目標管理產生的原因分工日益專業(yè)化，協(xié)調成為管理的重點，管理呈現(xiàn)盲目性和隨意性，事倍功半有效管理對“命令式管理”的沖擊戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題15目標管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，它首先由一個組織中的上級管理人員與下級管理人員、員工一起制定組織目標，并由此形成組織內每一個成員的責任和分目標，明確規(guī)定每個成員的職責范圍，最終又用這些目標來進行管理、評價和決定對每個部門和成員的獎懲。以工作為中心和以人為中心的兩種管理思想的統(tǒng)一目標是共同商定的（上級與下級）總目標決定分目標一切活動圍繞目標進行以目標實現(xiàn)進行考核通過科學的制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題16目標管理其基本思想是：企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題17目標管理（續(xù)）目標管理的性質目標表示最后結果，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網絡目標具有如下的特征：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題18可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考核性層次性網絡性伴隨信息反饋·目標管理（續(xù)）目標管理的過程孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標目標管理會經歷如下過程：制定目標最高層管理人員預定目標重新審議組織結構和職責分工共同確立下級目標上下級進行協(xié)商并達成協(xié)議明確組織的作用執(zhí)行目標：積極的自我控制與有效的領導控制相結合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵。評價成果實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題19評價成果：總結和評價所取得的成果。目標管理注重結果，對部門及個人目標的完成情況必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評價活動，肯定成績、發(fā)現(xiàn)問題、及時總結目標執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。目標評定要注意以下幾點：首先進行自我評定上級評定要全面、公正目標評定與人事管理相結合及時反饋信息是提高目標管理水平的重要保證目標制定和展開圖例（部分）總經理降低費用5%，（節(jié)省2.5億元）A生產部降低制造成本5%（節(jié)省2億元）B業(yè)務部降低銷售費用5%（節(jié)省0.5億元）A廠長降低可控制制造費用0.8億元降低直接原料費0.2億元B廠長降低可控制制造費用0.7億元降低直接原料費0.3億元B科長節(jié)省電力費用0.6億元，采用自動化機器節(jié)省加工費用0.1億元A科長改善鍋爐節(jié)省燃料費用0.3億元目標管理（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題22目標管理的過程明確組織的作用制定新目標開始新循環(huán)制定目標實行獎懲目標管理的過程執(zhí)行目標評價成果目標管理的評價優(yōu)點有利于明確目標和方向，增強主動性有利于提高組織整體工作的一致性，形成合力有利于進行更有效地控制：控制標準和手段強調參與，激發(fā)合作和內聚力局限性目標制定較為困難目標制定與分解中的職工參與費時、費力目標成果的考核與獎懲難以完全一致對職工素質要求高目標管理（續(xù)）海爾的OEC管理法“OEC”管理法--英文OverallEveryControlandClear的縮寫1.OEC“內容：O——Overall全方位E——Everyone每人、Everyday每天、Everything每件事C——Control控制、Clear清理“OEC”管理法也可表示為：日事日畢日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。走進管理海爾的OEC管理法2.“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系→日清體系→激勵機制首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。走進管理海爾的OEC管理法3.OEC的具體含義（一二三、三六九）一個核心：根據(jù)永遠在變的市場，不斷提高目標（每天提高1%）——市場永遠不變的法則就是永遠在變。二個基本方法：職能管理日清工作法、區(qū)域管理日清工作法。三個基本原則：閉環(huán)的原則、比較分析的原則、不斷優(yōu)化的原則。三個體系構成：目標體系、日清控制體系、有效激勵體系。六個典型管理法：崗位管理、班組管理、分廠管理、職能管理、經營決策管理、全員激勵管理。海爾的OEC管理法3.OEC的具體含義九個要素：亦即5W3H1SGwgiHuWhy——目的——發(fā)生問題的原因What——標準——何項工作發(fā)生了何問題Where——地點——問題發(fā)生在何地Who——責任人——問題的責任者When——進度——問題發(fā)生在何時How——方法——如何解決Howmuch——數(shù)量——同類問題有多少Howmuchcost——成本——造成多大損失Safety——安全——有無安全注意事項海爾的OEC管理法4.五個結果1）總體目標層層分解，做到“總賬不漏項”?？偰繕诉M行分解，并將分解后的子目標按照事與物分成兩類，建立總賬，

2）執(zhí)行單位或個人的目標明確而具體，做到“事事有人管，人人都管事”

海爾將總賬中的所有事與物都層層細化落實到各級人員，并制定出各級崗位的工作內容、工作標準、工作頻次、計劃進度等具體的可以衡量的工作目標（管理臺賬），并要求每個人都要根據(jù)其工作職責制定出可衡量的具體工作目標這種做法，海爾稱之為“事事有人管，人人都管事”。3）工作目標上下級溝通，實行主管審核制。

為確保工作目標的準確性、完整性以及確保公司總體目標的實現(xiàn)，在海爾每個人的工作目標（臺賬）都要由其上一級主管審核之后方可生效。這樣保證了工作目標的整體一致性和整體協(xié)調性。４）及時反饋工作效果，做到“管事憑效果，管人憑考核”。

管理人員采取月報（月度賬）加“日清表”的方式進行工作效果的反饋和控制，即每天一張表，明確一天的任務，下班時交上級管理人員考核，沒有完成的要說明原因以及解決方法；每月要進行月度總結，遞交月度總結表。生產工人，ＯＥＣ管理采用的是“３Ｅ”卡控制，根據(jù)檢查人員每兩小時填寫一次的車間總體情況表。每日終了，每一個人都要將自己一天的工作結果與日目標一一對比并記錄，通過自我審核及上一級審核（抽查）后，確定個人的日工作業(yè)績。５）認真落實績效考核對于管理人員來講，每月的總結及月報表便反映了其業(yè)績的好壞，其結果是不但影響其本月工資，而且還會影響其去留升遷。對于工人來講，每天根據(jù)“３Ｅ”卡上的所有工作記錄（點數(shù)）就可以算出每天自己的工資。ＯＥＣ管理在反饋工作業(yè)績的同時，也將績效考評落到了實處。滾動計劃法基本思想根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來評價最突出的優(yōu)點是計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，各期計劃也能及時地進行調節(jié)，從而基本保持一致大大加強了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題31滾動計劃法（續(xù)）例：五年期的滾動計劃方法戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題32績效分析2013際執(zhí)行情況績效分析2012實際完成情況實際執(zhí)行中的經驗加強或改善措施具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃20132014201520162017具體計劃比較粗略計劃20122013201420152016計劃本身的原因五年計劃調整的措施方案選擇比較具體計劃網絡計劃技術原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題33確定目標進行計劃準備工作工程分析列出作業(yè)明細表確定各項作業(yè)間相互關系估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間繪制網絡畫劃草圖計算各作業(yè)最早開始時間和最遲結束時間綜合平衡重新考慮各作業(yè)之間關系根據(jù)平衡結果修改作業(yè)時間繪制正式網絡圖網絡計劃技術（續(xù)）步驟：網絡計劃技術（續(xù)）網絡圖：網絡圖是網絡計劃技術的基礎任何一項任務都可分解成許多工作，根據(jù)這些工作在時間上的銜接關系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網絡圖戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題35124856937101112網絡計劃技術（續(xù)）2.網絡計劃的運用步驟畫出網絡圖：運用網絡圖表達一項計劃中的各種作業(yè)（任務、活動、過程和工序）之間的次序和相互關系確定關鍵路線：計算網絡時間，確定關鍵工序和關鍵路線優(yōu)化：利用時差，不斷改善網絡計劃，求得工期、資源和成本的優(yōu)化監(jiān)督和控制：保證計劃目標的實現(xiàn)網絡計劃技術（續(xù)）3.繪制網絡圖1）網絡圖的構成“→”

：箭線表示一項活動、工作、作業(yè)、工序一項工作的過程，有人力、物力參加，經過一段時間才能完成圖中箭線下的數(shù)字便是完成該項工作所需的時間“

”：虛箭線有一些工序既不占用時間，也不消耗資源，是虛設的，叫虛工序為避免工序之間關系的含混不清，以正確表明工序之間先后銜接的邏輯關系網絡計劃技術（續(xù)）1）網絡圖的構成“○

”

：結點，事項兩個工序間的連接點事項既不消耗資源，也不占用時間，只表示前道工序結束、后道工序開始的瞬間一個網絡圖中只有一個始點事項，一個終點事項網絡計劃技術（續(xù)）1）網絡圖的構成路線：路線是網絡圖中由始點事項出發(fā)，沿箭線方向前進，連續(xù)不斷地到達終點事項為止的一條通道一個網絡圖中往往存在多條路線關鍵路線：比較各路線的路長，可以找出一條或幾條最長的路線。這種路線被稱為關鍵路線關鍵作業(yè)：關鍵路線上的作業(yè)被稱為關鍵作業(yè)關鍵路線的路長決定了整個計劃任務所需的時間關鍵路線上各作業(yè)完工時間提前或推遲都直接影響著整個活動能否按時完工網絡計劃技術（續(xù)）3.繪制網絡圖2）步驟：A.確定完成某一計劃任務必須進行的所有作業(yè)B.確定各項作業(yè)之間的相互關系C.繪制網絡圖：草圖——

正圖網絡計劃技術（續(xù)）A.工作作業(yè)分解：辦公樓建設審查設計和批準動工挖地基立屋架和砌墻建造樓板安裝窗戶搭屋頂室內布線安裝電梯鋪地板和嵌墻板安裝門和內部裝飾驗收和交接網絡計劃技術（續(xù)）B.確定各項作業(yè)之間的相互關系分析活動之間的邏輯關系，清楚哪是緊前作業(yè)與緊后作業(yè)、前序作業(yè)和后序作業(yè)列表法：如下頁圖描述法：A∠B∠C∠D，說明A活動在B之前，依次類推網絡圖事件描述期望時間（周）緊前事件A審查設計和批準動工10——B挖地基6AC立屋架和砌墻14BD建造樓板6CE安裝窗戶3CF搭屋頂3CG室內布線5D，E，F(xiàn)H安裝電梯5GI鋪地板和嵌墻板4DJ安裝門和內部裝飾3I，HK驗收和交接1J辦公樓建設的主要事件及其時間估計

網絡計劃技術（續(xù)）C.繪制網絡圖：草圖——

正圖繪制網絡圖應該遵守的原則各項活動之間的銜接必須按次序進行網絡圖中不允許出現(xiàn)封閉的循環(huán)線路兩個結點之間只能有一條箭線一張網絡圖中只允許有一個始點和終點網絡圖中的所有節(jié)點需從小到大的原則進行統(tǒng)一編號網絡計劃技術（續(xù)）3.繪制網絡圖作業(yè)代碼ABCDEFGH緊前活動AABCCDEFG作業(yè)時間4268441041A4B2作業(yè)代碼ABCDEFGH緊前活動AABCCDEFG作業(yè)時間426844104312A4C6B2E4D8作業(yè)代碼ABCDEFGH緊前活動AABCCDEFG作業(yè)時間4268441041234A4C6B2E4D8F4作業(yè)代碼ABCDEFGH緊前活動AABCCDEFG作業(yè)時間42684410412354A4C6B2E4D8G10F4作業(yè)代碼ABCDEFGH緊前活動AABCCDEFG作業(yè)時間4268441041235467A4C6B2E4D8G10F4H4作業(yè)代碼ABCDEFGH緊前活動AABCCDEFG作業(yè)時間4268441041235467A4C6B2E4D8G10F4H4作業(yè)代碼ABCDEFGH緊前活動AABCCDEFG作業(yè)時間426844104網絡計劃技術（續(xù)）4.網絡圖的運用1）作業(yè)時間是指完成某項作業(yè)、某道工序所需的時間，T。單一時間估計法：以完成該作業(yè)的最大可能時間為標準三點時間估計法：樂觀時間a；正常時間m；悲觀時間bT=（a+4m+b）/6網絡計劃技術（續(xù)）4.網絡圖的運用2）作業(yè)最早開始時間和結束時間的計算最早開始時間（ESEarliestStartTime)

是指某項作業(yè)能夠開始的最早時間。

最早結束時間（EFEarliestFinishTime)

是指某項作業(yè)能夠完成的最早時間。

ES和EF之間的關系EF(i,j)=ES(i,j)+T(i,j)i:一項作業(yè)或工序的箭尾節(jié)點的編號j:一項作業(yè)或工序的箭頭節(jié)點的編號T(i,j)：作業(yè)或工序

i到j

的作業(yè)時間ES(i,j)：作業(yè)或工序

i到j

的最早開始時間EF(i,j)：作業(yè)或工序

i到j

的最早完成時間網絡計劃技術（續(xù)）4.網絡圖的運用2）作業(yè)最早開始時間和最早結束時間的計算是通過正向推算得到的，即從項目開始沿網絡圖到項目完成進行計算。EF(i,j)與ES(i,j)的關系簡單網絡圖中前項作業(yè)最早結束時間即為后項作業(yè)最早開始時間EF(i,j)=ES(j,j+1)當多個作業(yè)匯集到一個結點時：結點i的最早開始時間ES(i)=max{ES(i-K)+T(i-1,i)}=max{EF(i-K)}（前幾項作業(yè)或工序的最早完成時間的最大者）為什么？網絡計劃技術（續(xù)）4.網絡圖的運用3）作業(yè)最遲開始時間和最遲結束時間的計算最遲結束時間（LFLatestFinishTime）

是指為了使項目在要求完工時間內完成，某項活動必須完成的最遲時間。最遲開始時間（LSLatestStartTime）

是指為了使項目在要求完工時間內完成，某項活動必須開始的最遲時間。4.網絡圖的運用3）作業(yè)最遲開始時間和最遲結束時間的計算LS(i,j)=LF(i,j)-T(i,j)LF(i,j)與LS(i,j)的關系（1）簡單網絡圖中LF(i,j)=LS(i+1,j+1)（2）當多個作業(yè)匯集到一個結點時：結點j的最遲結束時間LF(j)=min{LS(j,j+K)}=min{LF(j+K)-T(j,j+K)}當若干項作業(yè)從一個結點出發(fā)時，則應分別計算從該結點出發(fā)的每一項作業(yè)的最遲開始時間，取其最小值，作為前項作業(yè)的最遲結束時間。為什么？因為以最小的最遲開始時間就可以保證最晚的正常結束。4.網絡圖的運用4）總時差與自由時差（機動時間）的計算總時差：指在不影響工期的前提下作業(yè)所具有的機動時間。（不影響任何一項緊后作業(yè)的最遲開始時間條件下，該工作所擁有的最大機動時間。）totalfloat應用判斷：如果總時差為正值，表明該項工作所用時間可以延長，延長時間為該總時差數(shù)。如果總時差為負值，說明已影響工期。某作業(yè)的總時差=該作業(yè)最遲開始時間-該作業(yè)最早開始時間或=該作業(yè)最遲結束時間-該作業(yè)最早結束時間

TF(i,j)=LS(i,j)-ES(i,j)=LF(i,j)-EF(i,j)4）總時差與自有時差（機動時間）的計算自由時差:是指在不影響其緊后工作最早開始時間的前提下，本工作可以利用的機動時間。Freefloat

有緊后工作的工作:自由時差=本工作之緊后工作最早開始時間減本工作最早完成時間所得之差的最小值。FF(i,j)=ES(j,k)-EF(i,j)無緊后工作的工作（也就是以網絡計劃終點節(jié)點為完成節(jié)點的工作）自由時差等于計劃工期與本工作最早完成時間之差。總時差與自有時差（機動時間）的計算舉例：項目只有2個活動，活動A歷時1天，活動B歷時2天。項目的計劃工期為4天。123AB12011243211011此時活動A的自由時差為0，因為只要A拖延，其后續(xù)活動B的最早開始時間一定受影響；活動A最的總時差為1，早開始時間是第一天初，最晚開始時間是第二天初，總浮動時間是1天。

總時差與自有時差（機動時間）的計算同一項工作而言，自由時差不會超過總時差。當工作的總時差為零時，其自由時差必然為零。對于網絡計劃中以終點節(jié)點為完成節(jié)點的工作，其自由時差與總時差相等。用時差可以在某些工作因故拖延時，判斷是否影響其緊后工作或總工期，以決定是否要采取措施趕進度。也可以有意識地在時差許可范圍內調整工作計劃，使得資源分配更合理，更便于管理和節(jié)約4.網絡圖的運用5）關鍵路線的確定某項作業(yè)的總時差為零，即沒有機動時間，稱之為關鍵作業(yè)由關鍵作業(yè)連成的路線為關鍵路線criticalpath

四、計劃制定方法節(jié)點計算法最早時間最遲時間工作計算法iSiLiijESi-jEFi-jLSi-jLFi-jTFijFFij關鍵路線的計算（結點計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H4042關鍵路線的計算（結點計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H404210關鍵路線的計算（結點計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40421012關鍵路線的計算（結點計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H4042101222關鍵路線的計算（結點計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H404210122226關鍵路線的計算（結點計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40421012222626關鍵路線的計算（結點計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H4042101222262226關鍵路線的計算（結點計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H404210122226221226關鍵路線的計算（結點計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40421012122226221226關鍵路線的計算（結點計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40421012122226221226關鍵路線的計算（結點計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H404421012122226221226關鍵路線的計算（結點計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H4044281012122226221226關鍵路線的計算（結點計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40044281012122226221226關鍵路線的計算（結點計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40044281012122226221226關鍵路線的計算（工作計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40044281012122226221226ABCDEFGHES00442101222EF4210126142226LFLS關鍵路線的計算（工作計算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40044281012122226221226ABCDEFGHES00442101222EF4210126142226LF26