2012人力資源管理二級技能預(yù)測題

人力資源規(guī)劃人力資源預(yù)測的作用(P31)人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面：對組織方面的貢獻：（1）滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。（2）提高組織的競爭力。（3）人力資源預(yù)測是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎(chǔ)。對人力資源管理的貢獻。（1）人力資源預(yù)測是實施人力資源管理的重要依據(jù)。（2）有助于調(diào)動員工的積極性。2、人力資源規(guī)劃的作用（P23)滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略的發(fā)展；促進人企業(yè)人力資源管理的開發(fā)；協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃；提高企業(yè)人力資源的利用效率；使組織和個人發(fā)展目標相一致。3、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素(P32)⑴顧客需求的變化；⑵生產(chǎn)需求；⑶勞動力成本趨勢；⑷勞動生產(chǎn)力的變化趨勢；⑸追加培訓(xùn)的需求；⑹每個工種員工的移動情況；⑺曠工趨向；⑻政府方針政策的影響；⑼工作小時的變化；⑽退休年齡的變化；⑾社會安全福利保障。4、人力資源需求預(yù)測階段的程序(P36)確定職務(wù)編制和人員配置。進行人力資源盤點。將統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進行討論，修正并得出統(tǒng)計結(jié)果。對預(yù)測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，工作量的增長情況，得出統(tǒng)計結(jié)果。將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測。5、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟(P64)對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀；分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調(diào)整的比例；向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況；將上述所有的數(shù)據(jù)匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測；分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測；將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測。6、企業(yè)人力資源供大于求的解決措施(P70)永久辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工；合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)；鼓勵提前退休或內(nèi)退；提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計劃；加強培訓(xùn)工作，使員工掌握多種技能，增強他們的競爭力；減少員工的工作時間；采用由多個員工分擔(dān)以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。招聘與配置1、面試的類型（可分為四種，P100)根據(jù)面試標準化程序，面試可以分結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試和半結(jié)構(gòu)化面試；根據(jù)面試實施的方式，面試可以分為單獨面試與小組面試；根據(jù)面試的進程，面試可以分為一次性面試和分階段面試；根據(jù)面試題目的內(nèi)容，面試可分為情景性面試和經(jīng)驗性面試。面試中的常見問題（P107)面試目標不明確面試標準不具體面試缺乏系統(tǒng)性面試問題設(shè)計不合理面試考官的偏見3、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型（P113)背景性問題知識性問題思維性問題經(jīng)驗性問題情境性問題壓力性問題行為性問題4、無領(lǐng)導(dǎo)小組優(yōu)缺點P127優(yōu)點：具有生動的人際互動效應(yīng)能在被評價者之間產(chǎn)生互動討論過程真實，易于客觀評價被評價者難以掩飾自己的特點測評效率高缺點：題目的質(zhì)量直接影響測評的質(zhì)量對評價者和測評標準的要求較高應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員的影響被測評者的行為仍然有偽裝的可能性第三章培訓(xùn)與發(fā)展1、開發(fā)培訓(xùn)教材的方法（P169)培訓(xùn)課程教材應(yīng)切學(xué)員工實際需要，而且必須是足夠的能夠反映該領(lǐng)域內(nèi)最新信息的材料；資料包的使用；利用一切可開發(fā)的學(xué)習(xí)資源組成活的教材；盡可能地開發(fā)一切所能利用的信息資源，打破傳統(tǒng)的教科書體系，把單一的文字教材擴充到聲、像、網(wǎng)絡(luò)以及其他各種可利用的媒體；設(shè)計視聽材料。2、企業(yè)中層管理人員的培訓(xùn)（P173） 與對高層管理人員的培訓(xùn)相比，對中層管理人員主要應(yīng)該側(cè)重進行業(yè)務(wù)上的培訓(xùn)，同進也要向他們傳遞相關(guān)的管理新知識和理論，使他們更好地理解和執(zhí)行企業(yè)高層的決定方針。培訓(xùn)目標：提高其勝任未來工作所必需的經(jīng)驗、知識和技能；使其能夠適應(yīng)不斷變化的環(huán)境；使其能夠宣傳和深化企業(yè)的宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培訓(xùn)個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員的接理人。培訓(xùn)內(nèi)容：開發(fā)他們的任職能力；認清企業(yè)內(nèi)外形勢的發(fā)展；提高業(yè)務(wù)決策能力、計劃能力；理解現(xiàn)代經(jīng)營管理體系和經(jīng)營活動中人的行為；提高他們對人的判斷和評價能力以及與人溝通交流的能力。制定培訓(xùn)評估的計劃選擇培訓(xùn)的評估人員評估者分為內(nèi)部評估者與外部評估者。選定培訓(xùn)評估的對象進行評估的情況：⑴新開發(fā)的課程；⑵新教員的課程；⑶新的培訓(xùn)方式。建立培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)庫硬數(shù)據(jù)：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間；軟數(shù)據(jù)：工作習(xí)慣、氛圍、新技能、發(fā)展、滿意度和主動性。選擇培訓(xùn)評估的形式以評估的實際需要以及這種形式評估所具有的特點為依據(jù)。選擇培訓(xùn)評估的方法方法的選擇必須符合數(shù)據(jù)的類型。制定方案及測試工具評估方案構(gòu)成了整個評估過程的框架，測試工具則提供收集數(shù)據(jù)、獲取信息的途徑。培訓(xùn)效果評估的問卷調(diào)查法步驟（P194）明確你要通過問卷調(diào)查了解什么信息設(shè)計問卷問卷的順序問卷的表達形式問卷的實際內(nèi)容問卷的形式測試問卷正式開展調(diào)查進行資料分析，編寫調(diào)查信息報告評估報告的撰寫要求調(diào)查培訓(xùn)結(jié)果時必須注意接受調(diào)查的受訓(xùn)者的代表性，保證他們能代表整個受訓(xùn)群體回答評估者提出的問題；組織對培訓(xùn)投入大量的時間和精力，必然力圖通過評估來證明培訓(xùn)的價值；評估者必須綜觀培訓(xùn)的整體效果，以免以偏概全；評估者必須以一種圓熟的方式論述培訓(xùn)結(jié)果中的消極方面，避免打擊有關(guān)培訓(xùn)人員的積極性；當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上時間的，評估者需要作中期評估報告；要注意報告的文字表述與修飾。不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓(xùn)內(nèi)容（可做綜合）（P166）創(chuàng)業(yè)初期集中精力提高企業(yè)者的營銷公關(guān)能力、客戶溝通能力發(fā)展期集中精力提高中層管理人員的管理能力；提高他們的管理知識，加深他們對行業(yè)的認識；培養(yǎng)他們的管理觀念和管理技能，促進企業(yè)的長期發(fā)展。成熟期集中力量建設(shè)企業(yè)文化，將企業(yè)長期發(fā)展所必須的觀念、規(guī)則和態(tài)度傳播到每一個員工中去，并提升員工對企業(yè)目標的認同、對企業(yè)的歸屬感。第四章績效管理績效考評分布誤差包括哪些方面寬厚誤差苛嚴誤差集中趨勢和中間傾向2、問卷調(diào)查法的步驟根據(jù)績效考評目的和對象，查閱工作崗位說明書，采集與工作績效各種要素和指標相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料；列出所有相關(guān)的影響和制約工作績效的要素及具體的指標，并進行初步篩選；界定每個相關(guān)要素概念的內(nèi)涵和外延；確定調(diào)查問卷的具體形式、所調(diào)查對象和范圍，以及具體的實施步驟和方法；設(shè)計調(diào)查問卷；通過可靠的渠道發(fā)放調(diào)查問卷；回收調(diào)查問卷，進行整理匯總和統(tǒng)計分析。3、選擇關(guān)鍵績效指標的原則整體性是完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系。增值性是針對組織目標起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標?？蓽y性各個指標標準不但有明確的界定和簡便易行的計算方法，還有利于管理人員采集獲取和處理。可控性不但體系的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容可控制，而且指標的先進與落后、數(shù)值的大小或高低也都可達到。關(guān)聯(lián)性指標之間在時間和空間上具有相互依存性。4、360度考評的優(yōu)點、實施程序，注意事項優(yōu)點：全方面、多角度考慮不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系匿名評價，保持客觀，保證有效性充分尊重組織成員的意見，有助于激發(fā)創(chuàng)新性加強了管理者與組織員工的雙向交流促進員工個人發(fā)展實施程序：①評價項目設(shè)計；②培訓(xùn)考評者；③實施360度考評（實施考評、統(tǒng)計評價信息并報告結(jié)果、對被考評者進行培訓(xùn)、制定改善計劃）；④反饋面談；⑤效果評價。注意事項：確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部從事360度考評的管理人員；實施360度考評方法，應(yīng)選擇最佳時機；上級主管應(yīng)與每位考評進行溝通；使用客觀的統(tǒng)計程序；防止考評過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為；準確識別和估計偏見，偏好等對業(yè)績評價的影響；對考評者的個別意見實施保密；不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所注意的事項也有所不同。第五章薪酬管理1、薪酬調(diào)查確定的調(diào)查企業(yè)有哪幾類同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)其他企業(yè)中有相似相近工作崗位的企業(yè)與本企業(yè)雇用同一類的勞動力，可構(gòu)成人力資源競爭對象的企業(yè)在本地區(qū)同一勞動力市場上招聘員工的企業(yè)經(jīng)營策略、信譽、報酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標準的企業(yè)需要調(diào)查的薪酬信息包括哪些？與員工基本工資相關(guān)的信息與支付年度和其他獎金相關(guān)的信息股票期權(quán)或影子股票計劃等長期激勵計劃與企業(yè)各種福利計劃相關(guān)的信息與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息工作崗位分類的主要步驟崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特征，將它們劃分為若干類別。崗位的縱向分級，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責(zé)任輕重以及所需學(xué)識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。根據(jù)崗位分類的結(jié)果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。調(diào)整員工工資應(yīng)注意的問題績效考核成績較低，沒有加薪，解釋公司政策、鼓勵工作；績效考核良好，沒有加薪，調(diào)查原因彌補或解釋不宜再加薪的原因；崗位相同、能力相同的員工，加薪情況，不要輕易地將員工進行比較。同部門交由部門經(jīng)理處理，不同部門，解釋各部門加薪標準不同。5、制定薪酬計劃的程序通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平；了解企業(yè)財務(wù)狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平，是90%點處、75%點處，還是50%點處、25%點處；了解企業(yè)人力資源規(guī)劃將前面三步驟結(jié)合畫出一張薪酬計劃計算表；根據(jù)經(jīng)營計劃預(yù)計的業(yè)務(wù)收入和前幾步驟預(yù)計的薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，與同行業(yè)或企業(yè)往年該比值進行比較，確定計劃是否可行；各部門根據(jù)企業(yè)整體的薪酬計劃和企業(yè)薪酬分配制定規(guī)定，結(jié)合本部門的情況做出部門的薪酬計劃；匯總各部門薪酬計劃，與整體計劃比較，調(diào)整；上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、董事會報批。第六章勞動關(guān)系管理1、工資集體協(xié)商的步驟提出方應(yīng)事先向另一方提出書面的協(xié)商意向書，另一方要在20日內(nèi)予以書面答復(fù)在合法前提下，協(xié)商雙方有義務(wù)按照對方的要求，在協(xié)商開始前5日，提供相關(guān)真實資料協(xié)商形成的工資協(xié)議草案，應(yīng)提交職工代表大會或者職工大會討論審議協(xié)商雙方達成一致后，由企業(yè)行政方制作正式工資協(xié)議文本，經(jīng)雙方首席代表簽字蓋章后成立2、請簡要說明勞動爭議仲裁的基本原則。一次裁決原則。勞動爭議仲裁實行一次裁決制度，一次裁決即為終局裁決，當(dāng)事人不服仲裁裁決，只能向法院提起訴訟，不能向上一級仲裁委員會申請復(fù)議或要求重新處理。合議原則。仲裁庭裁決勞動爭議，實行少數(shù)服從多數(shù)原則，以保證仲裁裁決的公正性。強制原則。勞動爭議當(dāng)事人申請仲裁不需雙方當(dāng)事人達成一致，只要一方當(dāng)事人申請，仲裁委員會即可受理；仲裁庭對勞動爭議調(diào)解不成時，可直接行使裁決權(quán)，無須當(dāng)事人同意；對發(fā)生法律效力的仲裁裁定，一方當(dāng)事人不履行，另一方當(dāng)事人可申請人民法院強制執(zhí)行?；乇茉瓌t。仲裁委員會委員、仲裁人員及其相關(guān)工作人員與勞動爭議有利害關(guān)系的、與當(dāng)事人有親屬關(guān)系的，以及其他關(guān)系的，可能影響公正裁決的人員應(yīng)當(dāng)回避。區(qū)分舉證責(zé)任原則。由勞動關(guān)系特點所決定，反映平等主體關(guān)系間的爭議事項，遵循“誰主張誰舉證”的原則；反映隸屬關(guān)系的爭議事項，實行“誰決定誰舉證”的原則。3、勞動爭議仲裁程序（一）申請和受理：申請：應(yīng)提交仲裁申請書。受理：符合受理條件的，7日內(nèi)決定；決定立案的7日內(nèi)通知申訴人和被訴人；并要求在15日內(nèi)提交答辯書和證據(jù)；不受理的，應(yīng)在7日內(nèi)制作不予受理書，并說明理由。符合申請勞動爭議仲裁的條件申訴人必須是有直接利害關(guān)系的職工與單位。有明確的被訴人、具體的要求和理由。屬于勞動爭議處理法規(guī)規(guī)定的勞動爭議。屬于受訴仲裁委員會管轄，并符合時效規(guī)定。（二）案件仲裁準備組成仲裁庭（一名首席仲裁員、兩名仲裁員）或指定仲裁員；一案一庭制；開庭4日前，將書面通知送達當(dāng)事人。無正當(dāng)理由拒不到庭或未經(jīng)同意中途退庭，可缺席裁決。（三）開庭審理和裁決送達開庭通知→開庭審理→申訴人和被訴人答辯→當(dāng)庭再行調(diào)解→休庭合議并做出裁決→復(fù)庭并宣布仲裁裁決。（四）仲裁文書的送達仲裁調(diào)解書一經(jīng)送達且不反悔即生效；仲裁裁決書收到15日內(nèi)不起訴即生效。送達方式：直接送達、留置送達、委托送達、郵寄送達、公告送達。自勞動爭議發(fā)生之日起，申訴時效為60日（新法為一年）；自收到仲裁申請之日起，仲裁時效為60日；經(jīng)仲裁委員會批準，最長延期30日。4、集體勞動爭議處理的程序30人以上的集體勞動爭議適用勞動爭議處理的特別程序與普通程序相比的特點特別合議仲裁庭，由3人以上的單數(shù)組成。勞動者一方推舉代表參加仲裁活動，人數(shù)由仲裁委員會確定。影響重大的由省級勞動爭議仲裁委員會管轄。自組成仲裁庭之日起的15日內(nèi)