企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型指南（阿里中臺(tái)戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)）

企業(yè)IT架構(gòu)轉(zhuǎn)型指南阿里中臺(tái)戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實(shí)戰(zhàn)目錄\h第一部分引子\h第1章阿里集團(tuán)中臺(tái)戰(zhàn)略引發(fā)的思考\h1.1阿里共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的發(fā)展史\h1.2企業(yè)信息中心發(fā)展的癥結(jié)\h第2章構(gòu)建業(yè)務(wù)中臺(tái)的基礎(chǔ)——共享服務(wù)體系\h2.1回歸SOA的本質(zhì)——服務(wù)重用\h2.2服務(wù)需要不斷的業(yè)務(wù)滋養(yǎng)\h2.3共享服務(wù)體系是培育業(yè)務(wù)創(chuàng)新的土壤\h2.4賦予業(yè)務(wù)快速創(chuàng)新和試錯(cuò)能力\h2.5為真正發(fā)揮大數(shù)據(jù)威力做好儲(chǔ)備\h2.6改變組織陣型會(huì)帶來組織效能的提升\h第二部分共享服務(wù)體系搭建\h第3章分布式服務(wù)框架的選擇\h3.1淘寶平臺(tái)“服務(wù)化”歷程\h3.2“中心化”與“去中心化”服務(wù)框架的對(duì)比\h3.3阿里分布式服務(wù)框架HSF\h3.4關(guān)于微服務(wù)\h第4章共享服務(wù)中心建設(shè)原則\h4.1淘寶的共享服務(wù)中心概貌\h4.2什么是服務(wù)中心\h4.3服務(wù)中心的劃分原則\h第5章數(shù)據(jù)拆分實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)能力線性擴(kuò)展\h5.1數(shù)據(jù)庫(kù)瓶頸阻礙業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展\h5.2數(shù)據(jù)庫(kù)分庫(kù)分表的實(shí)踐\h第6章異步化與緩存原則\h6.1業(yè)務(wù)流程異步化\h6.2數(shù)據(jù)庫(kù)事務(wù)異步化\h6.3事務(wù)與柔性事務(wù)\h6.4大促秒殺活動(dòng)催生緩存技術(shù)的高度使用\h第7章打造數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力\h7.1業(yè)務(wù)服務(wù)化帶來的問題\h7.2鷹眼平臺(tái)的架構(gòu)\h7.3埋點(diǎn)和輸出日志\h7.4海量日志分布式處理平臺(tái)\h7.5日志收集控制\h7.6典型業(yè)務(wù)場(chǎng)景\h第8章打造平臺(tái)穩(wěn)定性能力\h8.1限流和降級(jí)\h8.2流量調(diào)度\h8.3業(yè)務(wù)開關(guān)\h8.4容量壓測(cè)及評(píng)估規(guī)劃\h8.5全鏈路壓測(cè)平臺(tái)\h8.6業(yè)務(wù)一致性平臺(tái)\h第9章共享服務(wù)中心對(duì)內(nèi)和對(duì)外的協(xié)作共享\h9.1服務(wù)化建設(shè)野蠻發(fā)展帶來的問題\h9.2共享服務(wù)平臺(tái)的建設(shè)思路\h9.3共享服務(wù)平臺(tái)與業(yè)務(wù)方協(xié)作\h9.4業(yè)務(wù)中臺(tái)與前端應(yīng)用協(xié)作\h9.5業(yè)務(wù)中臺(tái)績(jī)效考核\h9.6能力開放是構(gòu)建生態(tài)的基礎(chǔ)\h第三部分阿里能力輸出與案例\h第10章大型央企互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型\h10.1項(xiàng)目背景\h10.2項(xiàng)目實(shí)施\h10.3客戶收益\h10.4筆者感想\h10.5項(xiàng)目后記\h第11章時(shí)尚行業(yè)品牌公司互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型\h11.1項(xiàng)目背景\h11.2供應(yīng)鏈的改造\h11.3基于SCRM的全渠道整合營(yíng)銷\h11.4小結(jié)第一部分引子第1章阿里集團(tuán)中臺(tái)戰(zhàn)略引發(fā)的思考本章從阿里為何啟動(dòng)中臺(tái)戰(zhàn)略說起，談到阿里共享業(yè)務(wù)事業(yè)部從建立、摸索及系列演變，到最終成為阿里業(yè)務(wù)中臺(tái)戰(zhàn)略中核心組成部分的過程。深入分析阿里共享業(yè)務(wù)事業(yè)部發(fā)展歷程中所遇到的一系列問題和困境，而這些問題也恰恰是當(dāng)今很多傳統(tǒng)企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)過程中所遇到的問題，找出這些問題的癥結(jié)是根治這些問題的必修課。2015年年底，當(dāng)大多數(shù)企業(yè)忙著進(jìn)行年度工作總結(jié)和下一年規(guī)劃時(shí)，阿里集團(tuán)對(duì)外宣布全面啟動(dòng)阿里集團(tuán)2018年中臺(tái)戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT時(shí)代的更具創(chuàng)新性、靈活性的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”組織機(jī)制和業(yè)務(wù)機(jī)制，即作為前臺(tái)的一線業(yè)務(wù)會(huì)更敏捷、更快速適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)，而中臺(tái)將集合整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對(duì)各前臺(tái)業(yè)務(wù)形成強(qiáng)力支撐。與任何公司一樣，阿里組織架構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整勢(shì)必對(duì)公司現(xiàn)有組織架構(gòu)、部門間的協(xié)作等各方面都將帶來深遠(yuǎn)影響。戰(zhàn)略執(zhí)行到位、3年內(nèi)達(dá)到戰(zhàn)略調(diào)整所設(shè)定目標(biāo)，對(duì)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和支持將帶來巨大的影響，假若沒能很好地控制戰(zhàn)略執(zhí)行過程中帶來的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)組織架構(gòu)的動(dòng)蕩過大，都會(huì)給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來不小的影響。阿里為什么會(huì)在這樣一個(gè)時(shí)間點(diǎn)做出如此重大的決定呢？這還要從一次商務(wù)拜訪說起。在2015年年中，馬云帶領(lǐng)阿里集團(tuán)的高管，拜訪了位于芬蘭赫爾辛基的移動(dòng)游戲公司Supercell，這家號(hào)稱是世界上最成功的移動(dòng)游戲公司，以《部落戰(zhàn)爭(zhēng)》《海島奇兵》《卡通農(nóng)場(chǎng)》等游戲知名。Supercell是一家典型的以小團(tuán)隊(duì)模式進(jìn)行游戲開發(fā)的公司，一般來說兩個(gè)員工，或者5個(gè)員工，最多不超過7個(gè)員工組成獨(dú)立的開發(fā)團(tuán)隊(duì)，稱之為Cell（細(xì)胞），這也是公司名字Supercell（超級(jí)細(xì)胞）的由來。團(tuán)隊(duì)自己決定做什么樣的產(chǎn)品，然后最快的時(shí)間推出產(chǎn)品的公測(cè)版，看看游戲是否受用戶歡迎。如果用戶不歡迎，迅速放棄這個(gè)產(chǎn)品，再進(jìn)行新的嘗試，期間幾乎沒有管理角色的介入。團(tuán)隊(duì)研發(fā)的產(chǎn)品失敗后，不但不會(huì)受到懲罰，甚至?xí)e辦慶祝儀式，以慶祝他們從失敗中學(xué)到了東西。使用這樣的模式使得Supercell公司成為了年稅前利潤(rùn)15億美元的游戲公司，2015年App暢銷排行榜上Top10的游戲中，Supercell公司開發(fā)的游戲占據(jù)了榜單的大半江山。在筆者撰寫此書時(shí)，2016年6月，中國(guó)騰訊公司以86億美元收購(gòu)了員工數(shù)不超過200人的Supercell公司84.3%的股權(quán)，每一名員工人均貢獻(xiàn)的估值超過3.54億人民幣。筆者對(duì)Supercell模式的理解是這家游戲公司經(jīng)過6年的時(shí)間將游戲開發(fā)過程中公共、通用的游戲開發(fā)素材、算法做了很好的沉淀，企業(yè)的文化充分鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新，甚至進(jìn)行試錯(cuò)，才使得他們?cè)陂_發(fā)的眾多游戲中以最快時(shí)間找到那些用戶真正喜愛的游戲。這種強(qiáng)大的業(yè)務(wù)試錯(cuò)能力是Supercell相比于其他游戲公司最大的差別，也是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。其他的游戲公司難道沒有想到學(xué)習(xí)這樣的模式嗎？答案一定是肯定的。為什么其他游戲公司不具備Supercell這樣的能力呢，我覺得很多人忽略了Supercell所構(gòu)建的“中臺(tái)”能力，拋開個(gè)人水平高低的影響，Supercell公司在多年的游戲研發(fā)中積累了非常科學(xué)的研發(fā)方法和體系，使得今天公司可以支持幾個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)在幾周時(shí)間就能研發(fā)出一款新游戲，并進(jìn)行公測(cè)。Supercell的模式給參加此次拜訪的阿里高管們很大的震撼，在大家反復(fù)的心得交流和討論中，一個(gè)非常重要的問題引起了很多人的反思：信息時(shí)代的公司架構(gòu)到底應(yīng)該是怎樣的？正是有了這次拜訪才真正讓阿里的領(lǐng)導(dǎo)層有了足夠的決心要將組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在此次拜訪的半年后，集團(tuán)正式啟動(dòng)2018年中臺(tái)戰(zhàn)略。所謂的“中臺(tái)”，并不是阿里首先提出的詞語(yǔ)，從字面意思上理解，中臺(tái)是居于前臺(tái)和后臺(tái)之間。其實(shí)在阿里集團(tuán)啟動(dòng)中臺(tái)戰(zhàn)略之前，有另一個(gè)被很多外界所熟知的“厚平臺(tái)，薄應(yīng)用”架構(gòu)，說起這個(gè)架構(gòu)則不得不說其中最為重要的一個(gè)部門——共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，這個(gè)部門的產(chǎn)生、演變和發(fā)展在筆者看來都極具代表性和參考價(jià)值。1.1阿里共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的發(fā)展史在阿里內(nèi)部論壇中有兩篇暴走漫畫形象生動(dòng)地描述了共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的產(chǎn)生、發(fā)展以及最終奠定部門在集團(tuán)內(nèi)重要地位的演變過程，如圖1-1所示。圖1-1阿里共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的發(fā)展史第一幅漫畫中，描述了阿里在2003年時(shí)成立了淘寶事業(yè)部（圖1-1左一）；隨著集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí)到B2C模式的業(yè)務(wù)將來也會(huì)是電商領(lǐng)域重要的組成部分，在2008年時(shí)集團(tuán)成立了天貓（最初期叫淘寶商城），只不過當(dāng)時(shí)是從淘寶團(tuán)隊(duì)中抽調(diào)出一撥人，作為淘寶事業(yè)部中的一個(gè)部門進(jìn)行運(yùn)營(yíng)（圖1-1右一）。隨著天貓業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，沒過多久就單獨(dú)成立了天貓事業(yè)部，成為跟淘寶并駕齊驅(qū)的兩大電商事業(yè)部，此時(shí)淘寶的技術(shù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)支持著淘寶和天貓的業(yè)務(wù)（圖1-1左二），這樣的組織架構(gòu)陣型決定了技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)于來自淘寶的業(yè)務(wù)需求滿足的優(yōu)先級(jí)一定優(yōu)先于天貓（屁股決定腦袋，大家都懂的），使得天貓的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)怨聲載道，嚴(yán)重影響了天貓的業(yè)務(wù)發(fā)展。另一個(gè)問題是業(yè)務(wù)架構(gòu)層面的問題，當(dāng)時(shí)淘寶和天貓的電商系統(tǒng)是完全獨(dú)立的兩套體系，兩套電商平臺(tái)都包含了商品、交易、評(píng)價(jià)、支付、物流等功能。正是因?yàn)橐陨蟽纱髥栴}，在2009年，共享業(yè)務(wù)事業(yè)部應(yīng)運(yùn)而生，主要成員來自于之前的淘寶技術(shù)團(tuán)隊(duì)，在組織架構(gòu)上單獨(dú)成為一個(gè)跟淘寶、天貓同樣級(jí)別的事業(yè)部（圖1-1右二），集團(tuán)希望以這樣的方式更好地讓技術(shù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)支持淘寶和天貓的業(yè)務(wù)，同時(shí)也將兩套電商的業(yè)務(wù)做了梳理和沉淀，將兩個(gè)平臺(tái)中公共的、通用的業(yè)務(wù)功能沉淀到了共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，避免有些功能的重復(fù)建設(shè)和維護(hù)，更合理地利用技術(shù)資源。但接下來的發(fā)展卻事與愿違。雖然組織架構(gòu)上共享業(yè)務(wù)事業(yè)部和淘寶、天貓平級(jí)，但從對(duì)業(yè)務(wù)的理解和業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的體現(xiàn)來說，淘寶和天貓相對(duì)共享業(yè)務(wù)事業(yè)部擁有著更多的話語(yǔ)權(quán)，結(jié)果就是共享業(yè)務(wù)事業(yè)部在兩大業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求下艱難生存著（圖1-1左三）。到此，共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的產(chǎn)生和發(fā)展確實(shí)與大多數(shù)人的期望有著很大的偏差。看看接下來又發(fā)生了什么故事，如圖1-2所示。共享業(yè)務(wù)事業(yè)部同時(shí)滿足著淘寶和天貓高壓態(tài)勢(shì)的業(yè)務(wù)支持，在資源固定的情況下，就算團(tuán)隊(duì)成員再怎么加班加點(diǎn)，也很難及時(shí)、周到地滿足兩大業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)需求，結(jié)果就是業(yè)務(wù)部門對(duì)共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的滿意度不高，而共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的員工則是有苦說不出，只能默默流淚（圖1-2上左）。圖1-2共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的發(fā)展真正帶來轉(zhuǎn)折的是2010年，作為阿里電商業(yè)務(wù)的團(tuán)購(gòu)入口——聚劃算的出現(xiàn)。聚劃算平臺(tái)剛一上線，就展現(xiàn)它強(qiáng)大的流量吸引的威力，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，不管是淘寶還是天貓的商品，一旦進(jìn)入聚劃算平臺(tái)，銷售額會(huì)在短時(shí)間內(nèi)至少增長(zhǎng)25倍，聚劃算對(duì)于淘寶和天貓的運(yùn)營(yíng)人員來說，無疑是一個(gè)增加流水的有效途徑，所以一時(shí)間大家趨之若鶩，紛紛對(duì)接聚劃算平臺(tái)（圖1-2上中）。面對(duì)這一快速提升商品交易量的利器，繼淘寶、天貓之后，1688也參與其中，三大電商運(yùn)營(yíng)人員各展所長(zhǎng)爭(zhēng)占聚劃算平臺(tái)上的有利資源。來自三大電商平臺(tái)如洪流般的業(yè)務(wù)對(duì)接需求讓當(dāng)時(shí)成立不久的聚劃算團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)接不暇（圖1-2上右）。這時(shí)就出現(xiàn)了對(duì)于共享業(yè)務(wù)事業(yè)部歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)的一個(gè)舉措，集團(tuán)要求三大電商平臺(tái)如果要與聚劃算平臺(tái)進(jìn)行業(yè)務(wù)對(duì)接，必須通過共享業(yè)務(wù)事業(yè)部！正是有了這“點(diǎn)睛之指”，使得共享業(yè)務(wù)事業(yè)部有了一個(gè)極強(qiáng)的業(yè)務(wù)抓手，將原本與三大電商的業(yè)務(wù)對(duì)話權(quán)不平衡的天平拉到一個(gè)相對(duì)公平的水平（圖1-2下左）。從而最終奠定了今天大家所看到的共享業(yè)務(wù)事業(yè)部成了阿里集團(tuán)業(yè)務(wù)的核心業(yè)務(wù)平臺(tái)，如圖1-3所示。圖1-3中清晰地描述了阿里“厚平臺(tái)、薄應(yīng)用”架構(gòu)形態(tài)，目前阿里集團(tuán)前端超過25個(gè)業(yè)務(wù)單元（如淘寶、天貓、聚劃算、去啊等大家熟知的業(yè)務(wù)）均不是獨(dú)立地構(gòu)建在阿里云的云平臺(tái)之上，在后端阿里云技術(shù)平臺(tái)和前端業(yè)務(wù)間有了一個(gè)“共享業(yè)務(wù)事業(yè)部”，將阿里集團(tuán)前端業(yè)務(wù)中公共、通用的業(yè)務(wù)沉淀到了這個(gè)事業(yè)部，包含了用戶中心、商品中心、交易中心、評(píng)價(jià)等十幾個(gè)中心，而共享業(yè)務(wù)事業(yè)部正是“厚平臺(tái)”的真實(shí)體現(xiàn)，為阿里各種前端業(yè)務(wù)提供著相應(yīng)服務(wù)中心領(lǐng)域內(nèi)最為專業(yè)、穩(wěn)定的業(yè)務(wù)服務(wù)。圖1-3共享業(yè)務(wù)事業(yè)部在阿里業(yè)務(wù)架構(gòu)中的重要地位當(dāng)阿里在2015年啟動(dòng)中臺(tái)戰(zhàn)略后，也看到有些專業(yè)評(píng)論對(duì)阿里此次中臺(tái)轉(zhuǎn)型的擔(dān)憂，轉(zhuǎn)型中帶來的改變是否會(huì)對(duì)現(xiàn)在阿里集團(tuán)組織架構(gòu)產(chǎn)生巨大沖擊，是否對(duì)前端的淘寶、天貓等業(yè)務(wù)帶來較大影響，轉(zhuǎn)型之后的效果是否能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)層的預(yù)期。但從筆者的視角，阿里做出中臺(tái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的決定并非空中樓閣。阿里從2009年就開始建設(shè)共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，已經(jīng)為中臺(tái)戰(zhàn)略在轉(zhuǎn)型過程中將會(huì)面臨的組織間業(yè)務(wù)協(xié)作、業(yè)務(wù)核心能力的沉淀、組織KPI考核等方面都做了很好的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)沉淀，加上阿里強(qiáng)大的執(zhí)行力，筆者完全相信阿里能成功實(shí)現(xiàn)中臺(tái)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，為下一輪的業(yè)務(wù)騰飛打下更為堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)中臺(tái)。1.2企業(yè)信息中心發(fā)展的癥結(jié)筆者初次了解到阿里共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的發(fā)展史時(shí)，就有很大觸動(dòng)，一部分原因是我親眼見證了阿里為了更好地滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要對(duì)組織架構(gòu)的多次調(diào)整，這個(gè)過程充滿了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的思考和智慧，也經(jīng)歷了艱辛的嘗試，才使得阿里集團(tuán)在今天充滿殘酷競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代屹立于強(qiáng)者之列；另一個(gè)原因則是我發(fā)現(xiàn)阿里在2008年面臨的問題跟現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的困境非常相似，而經(jīng)過阿里多年打磨和驗(yàn)證過的這套共享服務(wù)體系可能是讓非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的企業(yè)擺脫困境的最好出路。我為什么會(huì)產(chǎn)生這樣的想法呢？讓我把前面漫畫中的一些問題和現(xiàn)象與現(xiàn)在企業(yè)中的問題和面臨的處境做一下映射。1.“煙囪式”系統(tǒng)建設(shè)模式在圖1-2上左中，大家看到了2008年時(shí)淘寶的技術(shù)團(tuán)隊(duì)同時(shí)支持著淘寶和天貓兩大電商平臺(tái)。1999年成立的B2B電商平臺(tái)1688一直擁有自己的技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)。阿里集團(tuán)三大電商體系的技術(shù)支持架構(gòu)如圖1-4所示。圖1-4阿里集團(tuán)三大電商體系的技術(shù)支持架構(gòu)正如之前所述，三套電商體系的架構(gòu)完全獨(dú)立，各自應(yīng)用獨(dú)立開發(fā)和運(yùn)維。在電商平臺(tái)上有過購(gòu)物經(jīng)歷的讀者都能想到，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的電商平臺(tái)至少提供了會(huì)員服務(wù)、商品的信息、交易支付，不管是B2B、C2C或者B2C的電商平臺(tái)都需要提供，為什么阿里的三大電商平臺(tái)會(huì)獨(dú)立建設(shè)和維護(hù)，這其中沒有任何公共和通用的功能嗎？我想導(dǎo)致這種建設(shè)模式的因素有很多，個(gè)人認(rèn)為其中主要原因是開發(fā)團(tuán)隊(duì)考慮到電商模式的不同，所以需要獨(dú)立建設(shè)；或者是新的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為在之前的電商平臺(tái)基礎(chǔ)上改造成支持新模式的電商平臺(tái)會(huì)有太多的技術(shù)和業(yè)務(wù)的歷史包袱，還不如重新構(gòu)建。不管原因如何，最終促成了當(dāng)時(shí)我們看到的三座“煙囪”分別矗立支撐著當(dāng)時(shí)阿里集團(tuán)最為核心的電商業(yè)務(wù)。而這樣的故事實(shí)際上在中國(guó)企業(yè)IT建設(shè)20多年的歷程中幾乎天天都在上演，今天企業(yè)IT系統(tǒng)建設(shè)的模式是：當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出業(yè)務(wù)需求，信息中心部門進(jìn)行系統(tǒng)集成商的招投標(biāo)（如自身有開發(fā)團(tuán)隊(duì)的企業(yè)則無需此流程），再進(jìn)入到需求收集、需求分析、開發(fā)、測(cè)試、上線的項(xiàng)目周期中，某種程度上每個(gè)新系統(tǒng)的上線都預(yù)示著一座新的煙囪矗立而成，這種完全基于業(yè)務(wù)需求建設(shè)系統(tǒng)的方式已經(jīng)成為過去20多年企業(yè)建設(shè)IT系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)流程，導(dǎo)致IT系統(tǒng)建設(shè)早的企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)煙囪林立。這正是今天很多企業(yè)面臨互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型難的根節(jié)所在。其實(shí)對(duì)于“煙囪式”系統(tǒng)建設(shè)帶來的弊端在十年前就已經(jīng)有人提出，以這樣的方式建設(shè)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的“傷害”有三大弊端：1）重復(fù)功能建設(shè)和維護(hù)帶來的重復(fù)投資。大家都不用太仔細(xì)去梳理這些“煙囪式”建設(shè)起來的系統(tǒng)，就能發(fā)現(xiàn)大量的功能和業(yè)務(wù)在多個(gè)系統(tǒng)中同時(shí)存在，單單從開發(fā)和運(yùn)維兩方面成本投入的角度，對(duì)于企業(yè)來說就是一種很顯性的成本和資源浪費(fèi)。但這一點(diǎn)對(duì)企業(yè)帶來的傷害卻是最小的，只是成本的損失。2）打通“煙囪式”系統(tǒng)間交互的集成和協(xié)作成本高昂。隨著很多企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，要打通這些“煙囪式”系統(tǒng)之間的連接，以提高或優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，這樣的場(chǎng)景在2005年后（是因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)間點(diǎn)上很多大型企業(yè)已經(jīng)進(jìn)行了多年的IT建設(shè)，有了不少的煙囪）逐步涌現(xiàn)，特別在如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何更好地整合內(nèi)部資源、更好地提升用戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)各個(gè)系統(tǒng)間的交互成為必然發(fā)生的事情。最為典型的例子發(fā)生在零售快消行業(yè)，很多的品牌商在2008年天貓出現(xiàn)后，立馬上線了一個(gè)系統(tǒng)用于對(duì)接天貓平臺(tái)，與自己企業(yè)的商品、庫(kù)存、物流打通；隨著后期京東、微商的出現(xiàn)，相繼建設(shè)了相關(guān)系統(tǒng)；同時(shí)企業(yè)還有幾千家門店以及分銷商需要管理，所以都要建立對(duì)應(yīng)的PoS、CRM等系統(tǒng)。2013年電商對(duì)傳統(tǒng)零售商的分銷模式產(chǎn)生了巨大沖擊，這些品牌商就著急要獲取到最終用戶的消費(fèi)行為、愛好等信息，從而為用戶的精準(zhǔn)營(yíng)銷做有力的數(shù)據(jù)支持，但發(fā)現(xiàn)用戶的會(huì)員信息、商品信息、訂單信息、消費(fèi)行為信息等都被之前“煙囪式”的系統(tǒng)建設(shè)方式拆分到了不同的系統(tǒng)中，因此不得不開始打通這些“煙囪”，從而獲得品牌商所需的全局會(huì)員以及消費(fèi)數(shù)據(jù)。面對(duì)這樣的業(yè)務(wù)需求和系統(tǒng)處境，業(yè)界早在十幾年前就提出了SOA的理念，出現(xiàn)了各大廠商紛紛推出了各自的ESB產(chǎn)品及解決方案，重點(diǎn)就是來解決此類異構(gòu)系統(tǒng)之間交互的問題。一時(shí)間，各大企業(yè)紛紛上馬SOA項(xiàng)目，構(gòu)建企業(yè)服務(wù)總線，基于服務(wù)的方式實(shí)現(xiàn)了這些“煙囪”間交互的問題?？v觀各個(gè)SOA項(xiàng)目的實(shí)施，平均來說企業(yè)為了系統(tǒng)的打通所花費(fèi)的成本是比較高昂的，這其中牽涉大量的協(xié)同和開發(fā)成本。3）不利于業(yè)務(wù)的沉淀和持續(xù)發(fā)展。從傳統(tǒng)IT系統(tǒng)建設(shè)的生命周期來看，一旦系統(tǒng)上線以后，就進(jìn)入了運(yùn)維階段。在運(yùn)維階段，也會(huì)有對(duì)系統(tǒng)功能完善和新業(yè)務(wù)需求的升級(jí)；因此我們看到了平均周期均在幾個(gè)月，甚至半年進(jìn)行一次功能的升級(jí)。而事實(shí)上業(yè)務(wù)的需求是與日俱增的，特別在現(xiàn)今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，來自客戶、市場(chǎng)的反饋和信息都要求系統(tǒng)進(jìn)行快速的響應(yīng)，而傳統(tǒng)項(xiàng)目的迭代周期對(duì)業(yè)務(wù)的響應(yīng)和支持越來越吃力。上面提到很多企業(yè)通過ESB系統(tǒng)很好地實(shí)現(xiàn)了多個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)間的打通，不可否認(rèn)ESB的架構(gòu)很好地屏蔽了服務(wù)接口變化給服務(wù)消費(fèi)者帶來的影響，是解決不同系統(tǒng)間實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通的很好的架構(gòu)，但這樣的項(xiàng)目在企業(yè)中落地后，后面的發(fā)展就讓SOA價(jià)值的體現(xiàn)出現(xiàn)本末倒置的現(xiàn)象！企業(yè)實(shí)施SOA集成項(xiàng)目上線后，各個(gè)系統(tǒng)按照標(biāo)準(zhǔn)封裝的這些“服務(wù)”就進(jìn)入一個(gè)“穩(wěn)定”狀態(tài)。這里的“穩(wěn)定”當(dāng)然不是指服務(wù)運(yùn)行的穩(wěn)定，而是這些服務(wù)對(duì)外提供的功能變得“穩(wěn)定”，也就是說，很多服務(wù)在初次上線后，在接下來幾年的時(shí)間里就幾乎沒有新的服務(wù)功能的增加或提升。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的根本原因就要追溯到企業(yè)實(shí)施SOA的方式，典型的項(xiàng)目實(shí)施模式，在確定了貫穿多個(gè)系統(tǒng)的主業(yè)務(wù)流程后，就要求各個(gè)相關(guān)的系統(tǒng)進(jìn)行服務(wù)的封裝和改造，這種模式就是典型的“自頂向下”的建設(shè)模式，而這個(gè)時(shí)候，各個(gè)需要提供服務(wù)封裝和改造的系統(tǒng)無不均屬于各自的運(yùn)維期，對(duì)于服務(wù)開發(fā)相關(guān)的工作，運(yùn)維人員的心態(tài)往往是協(xié)助和配合，并且多數(shù)情況下這些服務(wù)封裝的工作跟運(yùn)維人員自身的KPI考核是沒有多大關(guān)系的。正是基于這樣的背景，我們很少看到在功能性和擴(kuò)展性方面做得足夠好的服務(wù)。另一個(gè)更嚴(yán)重的問題則是當(dāng)此期SOA成功實(shí)施結(jié)束后，后續(xù)有新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)希望接入這些服務(wù)，而新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)又發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的服務(wù)不能很好地滿足他們的要求，希望提供更多功能或更好體驗(yàn)的服務(wù)要求時(shí)，在現(xiàn)實(shí)中就會(huì)出現(xiàn)下面兩種情況：1）服務(wù)提供者團(tuán)隊(duì)不管是從KPI考核的角度，還是從認(rèn)知上認(rèn)為服務(wù)封裝的任務(wù)已經(jīng)完成，所以當(dāng)他們收到新的服務(wù)需求時(shí)，心理上是拒絕的，會(huì)出于多一事不如少一事的心態(tài)，告訴新業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求方：“我們目前僅能提供這樣的服務(wù)”，導(dǎo)致最終的結(jié)果是新業(yè)務(wù)系統(tǒng)認(rèn)為該服務(wù)不可用，逼著他們?cè)谧约旱南到y(tǒng)中重新又實(shí)現(xiàn)了一套跟這個(gè)服務(wù)差不多的功能模塊，也就是產(chǎn)生了一個(gè)新的煙囪。2）服務(wù)提供者團(tuán)隊(duì)擁有不錯(cuò)做事的態(tài)度，也愿意改造服務(wù)以滿足新業(yè)務(wù)的需求，但受限于之前服務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)的通用性和業(yè)務(wù)前瞻性的不足，造成如果要滿足新業(yè)務(wù)的需求，就要對(duì)現(xiàn)有服務(wù)的數(shù)據(jù)模型、業(yè)務(wù)邏輯做較大的改造，在改造帶來的風(fēng)險(xiǎn)和滿足新業(yè)務(wù)需求的選擇中，更多的團(tuán)隊(duì)選擇了放棄對(duì)新業(yè)務(wù)需求的支持，而保持現(xiàn)有服務(wù)提供的穩(wěn)定，其結(jié)果跟第一種情況完全一樣。不管是傳統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)方式帶來業(yè)務(wù)迭代能力的不足，還是現(xiàn)有企業(yè)內(nèi)SOA“項(xiàng)目制”建設(shè)的效果最終導(dǎo)致三個(gè)弊端，而其中第三個(gè)弊端“IT系統(tǒng)建設(shè)中實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)得不到沉淀和持續(xù)發(fā)展”是對(duì)企業(yè)傷害最大的。前面兩個(gè)弊端是基于成本和效率的角度，第三個(gè)弊端則是基于發(fā)展的角度。采用“煙囪式”方式建設(shè)的系統(tǒng)體系，企業(yè)中一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)往往就被打散在不同的系統(tǒng)中，采用系統(tǒng)打通的方式解決了眼前相關(guān)業(yè)務(wù)間的交互問題，但這樣的方式治標(biāo)不治本。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，這樣的方式最終無法滿足業(yè)務(wù)快速響應(yīng)和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的需求。這也就是過去很多年中，在很多企業(yè)經(jīng)常上演的一幕：一個(gè)系統(tǒng)上線運(yùn)行5～8年后，企業(yè)的信息中心會(huì)向企業(yè)更高領(lǐng)導(dǎo)人提出隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，現(xiàn)有系統(tǒng)不管是技術(shù)架構(gòu)還是業(yè)務(wù)模型都不能滿足現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，需要整體系統(tǒng)升級(jí)，而這樣的升級(jí)往往意味著對(duì)原有系統(tǒng)推倒重建。且不論這樣推倒式重建對(duì)于現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來影響的大小，多少基礎(chǔ)功能的重復(fù)建設(shè)和資源投入，更重要的是對(duì)于之前多年業(yè)務(wù)的沉淀能保留多少，這對(duì)于企業(yè)來說可能是最大的資產(chǎn)流失。這個(gè)問題本質(zhì)上是由于系統(tǒng)所提供的服務(wù)能力沒有隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展做到與時(shí)俱進(jìn)。在任何一個(gè)企業(yè)中，業(yè)務(wù)需求是一直存在的，傳統(tǒng)IT系統(tǒng)建設(shè)模式下，上線的系統(tǒng)就進(jìn)入了系統(tǒng)維護(hù)期，這個(gè)時(shí)間段實(shí)際上是系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)需求響應(yīng)非常不敏感的階段，一般半年或一年才會(huì)進(jìn)行一次系統(tǒng)的升級(jí)。也就是說，系統(tǒng)業(yè)務(wù)需求響應(yīng)的能力和企業(yè)本身業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)系統(tǒng)建設(shè)的要求不成比例。如果說過去，業(yè)務(wù)需求的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)還算比較平滑，沒有體現(xiàn)出系統(tǒng)的響應(yīng)能力有多大差距，那么在今天，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代業(yè)務(wù)需求的增長(zhǎng)越來越迅猛，原有系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)響應(yīng)的能力就顯得更加捉襟見肘，如圖1-5所示。到了一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，量變產(chǎn)生質(zhì)變，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行多年后被推倒重來的現(xiàn)象。圖1-5業(yè)務(wù)需求和系統(tǒng)響應(yīng)能力2.業(yè)務(wù)支持一直是企業(yè)信息中心的組織職能如圖1-2上中，阿里集團(tuán)將原來淘寶的技術(shù)團(tuán)隊(duì)從淘寶事業(yè)部劃分出來成立了單獨(dú)的共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，成為一個(gè)中立的、同時(shí)支持淘寶、天貓兩大業(yè)務(wù)單獨(dú)的部門。集團(tuán)的這種舉措與今天的企業(yè)一樣，無一不認(rèn)可信息技術(shù)部門對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要地位，每家企業(yè)中信息中心部門的行政級(jí)別均和核心業(yè)務(wù)部門的級(jí)別相當(dāng)。但實(shí)際上，行政級(jí)別的平等并不代表著具有同樣平等的部門話語(yǔ)權(quán)！正如圖1-2上右，共享業(yè)務(wù)事業(yè)部在兩個(gè)業(yè)務(wù)部門間處境悲慘。試想一下，在董事會(huì)的桌子上，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者希望各部門的領(lǐng)導(dǎo)能提出對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展各抒己見的時(shí)候，一定是業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)們基于對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的理解高談闊論之時(shí)，此時(shí)有幾位CIO或IT信息部門的領(lǐng)導(dǎo)能在業(yè)務(wù)上提出獨(dú)到的見地？結(jié)果相信大家都能猜到，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)樽约旱南敕ū活I(lǐng)導(dǎo)采納，爭(zhēng)取到好的建功立業(yè)的機(jī)會(huì)，也自然獲取到公司高層的不少好感，這些好感也無形中為部門的話語(yǔ)權(quán)增加了不少籌碼。而IT信息中心則獲取的工作任務(wù)是配合該業(yè)務(wù)部門完成該業(yè)務(wù)目標(biāo)中IT系統(tǒng)的建設(shè)。我聽說過一個(gè)真實(shí)的故事，一個(gè)大型國(guó)企的信息中心主任在3個(gè)月間都沒有給董事長(zhǎng)做過一次工作匯報(bào)，不是信息中心主任不想做匯報(bào)，而是這位董事長(zhǎng)總推辭沒有時(shí)間，而分管銷售的部門經(jīng)理（與信息中心主任管理級(jí)別平級(jí)）則幾乎每周給董事長(zhǎng)做一次當(dāng)面的匯報(bào)。相信這樣的事情在很多企業(yè)中都有，我認(rèn)為這個(gè)問題的核心就是我們IT信息部門在現(xiàn)有的模式下已經(jīng)被更高的領(lǐng)導(dǎo)層定位成了業(yè)務(wù)支持的部門，是一個(gè)花錢的成本中心。造成這樣處境的原因是什么？我認(rèn)為是因?yàn)镮T信息部門的人員不懂業(yè)務(wù)！我說出這個(gè)觀點(diǎn)，可能會(huì)引來很多IT信息中心人員的反駁和不認(rèn)同，“我對(duì)系統(tǒng)的核心業(yè)務(wù)流程最熟悉，甚至比那些業(yè)務(wù)部門的人更懂”、“系統(tǒng)的數(shù)據(jù)模型都是我們?cè)O(shè)計(jì)的，怎么說我們不懂業(yè)務(wù)？”……我承認(rèn)在對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的具體流程、操作、數(shù)據(jù)模型方面IT人員比業(yè)務(wù)部門更懂，因?yàn)檫@些系統(tǒng)是IT人員負(fù)責(zé)建設(shè)的，但我所說的懂業(yè)務(wù)是指，能對(duì)業(yè)務(wù)的下一步發(fā)展有著自己的理解和看法，對(duì)業(yè)務(wù)流程如何進(jìn)一步優(yōu)化能更好地提升業(yè)務(wù)，甚至對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)提出創(chuàng)新的想法，為企業(yè)帶來新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。而造成IT信息中心不懂業(yè)務(wù)的根本原因又是什么呢？很多大型企業(yè)的IT信息化部門已經(jīng)存在了超過20多年，一成不變的就是項(xiàng)目制的系統(tǒng)建設(shè)模式，這樣建設(shè)項(xiàng)目的模式除了帶來前面所提到的“煙囪式”建設(shè)的一系列弊端，同時(shí)使得IT信息化部門一直處于“業(yè)務(wù)支持”的職能位置，即只是為了滿足業(yè)務(wù)部門需求而進(jìn)行IT系統(tǒng)建設(shè)的實(shí)施和運(yùn)維部門。這樣模式下造成我們今天看到的很多企業(yè)IT信息化部門的員工大多數(shù)的工作內(nèi)容就是進(jìn)行項(xiàng)目管理，負(fù)責(zé)開發(fā)商招投標(biāo)、開發(fā)商與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作溝通、緊盯項(xiàng)目進(jìn)度。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目順利上線驗(yàn)收后，這些員工開始投入到下一個(gè)項(xiàng)目的工作中。這樣的工作確實(shí)也非常鍛煉人的組織、協(xié)調(diào)能力，但這樣能力的提升與工作時(shí)間的長(zhǎng)短并不是呈線性增長(zhǎng)的，更多的時(shí)候，我們看到能力較強(qiáng)的員工能體現(xiàn)自己價(jià)值的地方在于負(fù)責(zé)的項(xiàng)目更大，甚至同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目，而這在我看來終歸是增加了項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，并不能在某一專業(yè)領(lǐng)域得到知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的沉淀，我相信隨著時(shí)間的流逝，越來越多的人會(huì)慢慢失去最初的工作積極性和創(chuàng)造性。這樣的最終結(jié)果是IT信息中心的員工很少有能在一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域做足夠的深入了解和業(yè)務(wù)沉淀，更多的是對(duì)業(yè)務(wù)知其然，而不知其所以然，也談不上成為業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＜?，更不可能?duì)業(yè)務(wù)發(fā)展有創(chuàng)新想法和獨(dú)到見解。上面講的故事說明，在2008年阿里業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)模式、組織架構(gòu)包括遇到的問題都與如今企業(yè)并無二致，而如何擺脫這樣的困境，選擇什么樣的IT業(yè)務(wù)架構(gòu)以及基于哪些技術(shù)原則為企業(yè)真正打造一個(gè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，將是接下來幾個(gè)章節(jié)詳細(xì)闡述的重點(diǎn)。第2章構(gòu)建業(yè)務(wù)中臺(tái)的基礎(chǔ)——共享服務(wù)體系共享服務(wù)架構(gòu)的建設(shè)使得阿里擺脫了因?yàn)椤盁焽枋健毕到y(tǒng)建設(shè)方式所帶來的種種發(fā)展桎梏，最終成為阿里業(yè)務(wù)中臺(tái)戰(zhàn)略的核心組成。那么建設(shè)這樣的業(yè)務(wù)中臺(tái)陣型到底給阿里帶來哪些顯著的業(yè)務(wù)價(jià)值，這是本章重點(diǎn)闡述的內(nèi)容。2.1回歸SOA的本質(zhì)——服務(wù)重用首先，我個(gè)人是SOA的堅(jiān)定擁護(hù)者，SOA是目前業(yè)界被驗(yàn)證的真正賦予企業(yè)業(yè)務(wù)快速響應(yīng)和創(chuàng)新的科學(xué)架構(gòu)，包括如今比較火的微服務(wù)概念在我看來也只是SOA方法經(jīng)過演變后的另一種呈現(xiàn)方式而已。正如上一章描述的，當(dāng)SOA在企業(yè)客戶中落地時(shí)，幾乎無一例外的是通過搭建企業(yè)的ESB（企業(yè)服務(wù)總線），使各個(gè)系統(tǒng)以服務(wù)封裝或服務(wù)調(diào)用的方式實(shí)現(xiàn)了不同系統(tǒng)間的業(yè)務(wù)交互?？傮w來說，我們發(fā)現(xiàn)在過去10年，企業(yè)實(shí)施的SOA項(xiàng)目，本質(zhì)上僅僅是采用服務(wù)的形態(tài)，以技術(shù)的視角選擇了一個(gè)科學(xué)的架構(gòu)實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)的互聯(lián)，這只是利用了企業(yè)服務(wù)總線構(gòu)建了一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)路由樞紐和渠道，受到項(xiàng)目制建設(shè)模式的影響，對(duì)于企業(yè)中業(yè)務(wù)服務(wù)的持續(xù)發(fā)展和沉淀沒有任何幫助，根本沒有真正發(fā)揮出SOA理念最核心的價(jià)值：松耦合的服務(wù)帶來業(yè)務(wù)的復(fù)用，通過服務(wù)的編排助力業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)和創(chuàng)新。這本身就是一種本末倒置，SOA理念的提出原本是真正為企業(yè)的IT系統(tǒng)建設(shè)指出了一條光明大道，真正體現(xiàn)SOA核心價(jià)值的正是這些服務(wù)，只有這些服務(wù)在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中得到持續(xù)的演進(jìn)、功能逐步完善和增強(qiáng)，最終變?yōu)槠髽I(yè)在該領(lǐng)域最為專業(yè)的IT資產(chǎn)時(shí)，才能真正達(dá)到SOA中所描述的業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)，更好地支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新。而這些觀念其實(shí)在SOA項(xiàng)目的初期都是被企業(yè)客戶欣然接受的，但一旦進(jìn)入到項(xiàng)目實(shí)施層面，SOA的項(xiàng)目就淪為了實(shí)現(xiàn)多個(gè)系統(tǒng)間的集成。今天的阿里已經(jīng)將集團(tuán)20多個(gè)核心業(yè)務(wù)中公共的、通用的業(yè)務(wù)以服務(wù)的方式沉淀到了共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，共享業(yè)務(wù)事業(yè)部在中臺(tái)戰(zhàn)略中扮演著至關(guān)重要的作用，整個(gè)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)能力均建立在這樣一套共享服務(wù)體系之上，使得我們?cè)诮裉斓臉I(yè)務(wù)支持中，真正發(fā)揮出了SOA架構(gòu)的核心價(jià)值——服務(wù)重用。圖2-1展示了共享服務(wù)是如何支持前端業(yè)務(wù)的（并不準(zhǔn)確表達(dá)各業(yè)務(wù)的交易流程），以1688（B2B電商平臺(tái)）、淘寶（C2C電商平臺(tái)）、聚劃算（團(tuán)購(gòu)平臺(tái)）、閑魚（二手商品交易平臺(tái)）為例，每個(gè)平臺(tái)都有各自的訂單創(chuàng)建流程，各流程所包含的服務(wù)數(shù)量和流程因?yàn)闃I(yè)務(wù)場(chǎng)景的不同而有所不同，但不管是哪種模式下的訂單創(chuàng)建無一不會(huì)牽涉會(huì)員信息的驗(yàn)證、商品庫(kù)存的修改、訂單的創(chuàng)建、支付記錄的生成，如圖2-1示意，這些相關(guān)的服務(wù)均是由各自的服務(wù)中心提供的，也就意味著不管前端業(yè)務(wù)形態(tài)如何多樣，共享服務(wù)中心提供的服務(wù)都能很好地提供所包含的核心服務(wù)，讓前端業(yè)務(wù)的交易信息和數(shù)據(jù)回流到對(duì)應(yīng)的服務(wù)中心。設(shè)想一下，如果企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)也是基于共享服務(wù)體系構(gòu)建的，相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)功能和數(shù)據(jù)模型原生就在業(yè)務(wù)層匯聚到了一起，此時(shí)回顧“煙囪式”系統(tǒng)建設(shè)具有的三大弊端，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，基于共享服務(wù)中心建設(shè)的IT架構(gòu)能最大程度地避免第一個(gè)弊端“重復(fù)功能建設(shè)和維護(hù)帶來的成本浪費(fèi)”。反觀企業(yè)需要通過ESB組件打通不同系統(tǒng)間的交互，實(shí)則是因?yàn)橄嚓P(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)被以“煙囪式”方式建設(shè)的系統(tǒng)分割到了不同的系統(tǒng)中。以之前所舉的零售行業(yè)案例最為典型，比如在企業(yè)內(nèi)部的SAP系統(tǒng)中存在生產(chǎn)庫(kù)存信息，在天貓旗艦店上也有天貓電商渠道的庫(kù)存信息；在企業(yè)自建的電商平臺(tái)上，庫(kù)存信息同樣存在。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要對(duì)企業(yè)的整體（線上線下）庫(kù)存進(jìn)行統(tǒng)一管控，更好地優(yōu)化庫(kù)存，減少因不合理庫(kù)存帶來的物流和資金積壓時(shí)，則不可避免的就需要打通以上幾個(gè)系統(tǒng)，而這也正是大多數(shù)集成需求產(chǎn)生的主要原因。圖2-1共享服務(wù)支持前端業(yè)務(wù)的示意圖基于共享服務(wù)體系建設(shè)的服務(wù)中心，原生就將相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)功能和數(shù)據(jù)做了很好的統(tǒng)一，你會(huì)發(fā)現(xiàn)前端構(gòu)建的業(yè)務(wù)實(shí)際上也就沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)互通的訴求，比如淘寶和1688之間、1688與閑魚之間均不會(huì)產(chǎn)生前端業(yè)務(wù)交互的需求。今天阿里整個(gè)集團(tuán)有超過2000多個(gè)應(yīng)用，因?yàn)楦鱾€(gè)應(yīng)用在核心業(yè)務(wù)層已經(jīng)通過共享服務(wù)體系實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一和暢通，所以今天阿里集團(tuán)內(nèi)部沒有類似ESB的組件。也就是說，對(duì)于“煙囪式”系統(tǒng)建設(shè)模式帶來的第二個(gè)弊端，需要打通不同系統(tǒng)間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)交互帶來的集成和協(xié)作成本可以最大程度避免了。2.2服務(wù)需要不斷的業(yè)務(wù)滋養(yǎng)“煙囪式”系統(tǒng)方式以及SOA“項(xiàng)目制”的建設(shè)方式導(dǎo)致了前面所說的第三個(gè)弊端：“業(yè)務(wù)得不到沉淀和持續(xù)發(fā)展”，從而造成服務(wù)不能真正成為可重用的組件，為業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)、支持業(yè)務(wù)快速創(chuàng)新帶來業(yè)務(wù)價(jià)值。究其原因“煙囪式”系統(tǒng)建設(shè)模式是導(dǎo)火索，ESB在其中扮演了原本它擅長(zhǎng)的工作，ESB也沒有錯(cuò)。而錯(cuò)在SOA項(xiàng)目是基于一種集成項(xiàng)目建設(shè)的方式，就很容易造成服務(wù)提供者面對(duì)業(yè)務(wù)提出更多要求時(shí)，考核指標(biāo)、工作回報(bào)都不能得到很好體現(xiàn)，服務(wù)提供者在主觀上沒有太大的積極性滿足新的業(yè)務(wù)需求，再加上如果當(dāng)初服務(wù)設(shè)計(jì)的功能擴(kuò)展性和業(yè)務(wù)前瞻性不足，導(dǎo)致有心無力滿足新的需求，結(jié)果是這些服務(wù)無法再進(jìn)行功能擴(kuò)展，成為企業(yè)“業(yè)務(wù)穩(wěn)定”運(yùn)行的“服務(wù)”。而我想說的是，服務(wù)最不需要“業(yè)務(wù)穩(wěn)定”！一個(gè)服務(wù)如果一味追求功能的不變，一定程度上就是固步自封，這樣的做法是在逼著其他系統(tǒng)去建同樣的“輪子”，當(dāng)越來越多的系統(tǒng)都采用自建“輪子”的方式滿足自身系統(tǒng)對(duì)這部分業(yè)務(wù)的需求時(shí)，之前的這個(gè)服務(wù)慢慢就少有人問津，當(dāng)有更好的服務(wù)出現(xiàn)或該服務(wù)完全滿足不了當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的要求時(shí)，也就是這個(gè)服務(wù)離開歷史舞臺(tái)的時(shí)刻。服務(wù)不需要“業(yè)務(wù)穩(wěn)定”，而需要不停的滋養(yǎng)，只有在滋養(yǎng)中才能從最初僅提供單薄業(yè)務(wù)功能的服務(wù)逐漸成長(zhǎng)為企業(yè)最為寶貴的IT資產(chǎn)，而服務(wù)所需的滋養(yǎng)正是來自新的業(yè)務(wù)不斷進(jìn)行服務(wù)的接入。圖2-2是阿里共享業(yè)務(wù)事業(yè)部經(jīng)過多年探索后沉淀下的5大價(jià)值定位，其中中間最為核心的三個(gè)關(guān)鍵字“服務(wù)”“滋養(yǎng)”和“穩(wěn)定”已經(jīng)清晰地定義了共享服務(wù)的真諦。服務(wù)能力的沉淀和體現(xiàn)的業(yè)務(wù)價(jià)值是完全成正比的，所以打造企業(yè)的業(yè)務(wù)服務(wù)能力絕不是靠單個(gè)SOA項(xiàng)目就能一蹴而就的，而是一個(gè)長(zhǎng)期、持續(xù)的過程，企業(yè)應(yīng)該避免再走入“項(xiàng)目制”實(shí)施SOA項(xiàng)目的誤區(qū)，這樣的項(xiàng)目實(shí)施完成充其量只是SOA建設(shè)的開始，企業(yè)需要多一些耐心，在接下來的業(yè)務(wù)發(fā)展過程中逐步打造這些服務(wù)，這就要求新的業(yè)務(wù)必須接入這些已經(jīng)產(chǎn)生的服務(wù)，為這些服務(wù)能夠變得更加專業(yè)和穩(wěn)定帶來急需的需求養(yǎng)分，而不能因?yàn)檫@些“剛出生”的服務(wù)功能簡(jiǎn)單、服務(wù)消費(fèi)體驗(yàn)糟糕、服務(wù)不穩(wěn)定等原因而放棄使用這些服務(wù)。圖2-2阿里共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的5大價(jià)值定位2.3共享服務(wù)體系是培育業(yè)務(wù)創(chuàng)新的土壤關(guān)于創(chuàng)新，我想說這不是一件容易的事情，而且企業(yè)真正需要的創(chuàng)新一定是來自于企業(yè)內(nèi)部，而不會(huì)由外面所謂的專家告訴你如何創(chuàng)新。經(jīng)常看到有些公司或?qū)I(yè)人士拿著國(guó)外同行業(yè)公司或從搜索平臺(tái)上搜索到的一些新概念和架構(gòu)，就正兒八經(jīng)地在企業(yè)面前大談特談如何進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，我覺得這樣的人是不負(fù)責(zé)任的，因?yàn)閯?chuàng)新是沒有定式的，如果把在其他企業(yè)身上證明是好的創(chuàng)新搬到這家企業(yè)身上，可能效果完全不一樣，而且這樣的做法也失去了創(chuàng)新中的“新”字，一件新事物或模式的產(chǎn)生可以稱其為創(chuàng)新，同樣干這事的第二個(gè)就很難再用創(chuàng)新形容了。好的創(chuàng)新一定是基于企業(yè)的現(xiàn)狀因地制宜，而這決定了在很大程度上企業(yè)的創(chuàng)新會(huì)來自于企業(yè)內(nèi)部，而且提出創(chuàng)新的人一定是對(duì)行業(yè)有過人的認(rèn)識(shí)和理解，才有可能提出創(chuàng)新的想法。每當(dāng)跟企業(yè)做交流時(shí)，我也非常坦誠(chéng)地告知他們，在對(duì)企業(yè)所屬行業(yè)的業(yè)務(wù)理解我一定與企業(yè)自己的員工差距很大，對(duì)于企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的貢獻(xiàn)也就無從談起，但我會(huì)清晰地闡述出共享服務(wù)架構(gòu)是幫助企業(yè)培育業(yè)務(wù)創(chuàng)新的科學(xué)陣型和土壤。雖然現(xiàn)在各個(gè)行業(yè)都在進(jìn)行跨界的創(chuàng)新，比如互聯(lián)網(wǎng)公司去做汽車，家用電器廠商去做手機(jī)，但這樣的創(chuàng)新存在著很多不確定的因素，其中存在的風(fēng)險(xiǎn)是一般企業(yè)所不能承受的，也非常態(tài)化的創(chuàng)新。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，眼前能做的創(chuàng)新還是在行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新，這樣的創(chuàng)新更多情況下是依賴對(duì)企業(yè)所在行業(yè)稱得上專家的人，這樣的人在行業(yè)的特定領(lǐng)域一定有相比于普通人更深的理解和認(rèn)識(shí)，才能提出普通人想不到的創(chuàng)新。說到專家的形成，我認(rèn)為其實(shí)跟大家從小到大的學(xué)習(xí)是一樣的道理，我們從小學(xué)開始學(xué)習(xí)很多基礎(chǔ)知識(shí)，更多是知識(shí)點(diǎn)的掌握；隨著我們掌握知識(shí)點(diǎn)的增多，我們開始有意識(shí)地將一些知識(shí)點(diǎn)組合在一起，解決一些復(fù)雜的問題，關(guān)聯(lián)這些知識(shí)點(diǎn)的過程實(shí)際上是將這些相關(guān)的知識(shí)點(diǎn)串成了知識(shí)線；隨著在知識(shí)領(lǐng)域的繼續(xù)積累，越來越多知識(shí)線的匯聚，我們有機(jī)會(huì)更全面地了解到這一知識(shí)領(lǐng)域（知識(shí)面），從而構(gòu)建了對(duì)這一領(lǐng)域自身的知識(shí)體系，而這時(shí)的你相信已經(jīng)能成為這個(gè)領(lǐng)域的專家?；谶@個(gè)理論，讓我們?cè)僖园⒗锕蚕順I(yè)務(wù)架構(gòu)為例，佐證這樣的架構(gòu)是幫助企業(yè)培養(yǎng)自身業(yè)務(wù)專家的科學(xué)陣型。圖2-3明確標(biāo)示出共享業(yè)務(wù)事業(yè)部中“交易中心”對(duì)于不同業(yè)務(wù)中交易場(chǎng)景的支持，1688（B2B電商）負(fù)責(zé)交易流程的架構(gòu)師會(huì)對(duì)B2B的交易需求和理解非常精通；淘寶（C2C電商）和天貓（B2C電商）中也都有各自的負(fù)責(zé)交易流程的業(yè)務(wù)架構(gòu)師，他們當(dāng)然也對(duì)各自電商模式下的交易業(yè)務(wù)十分擅長(zhǎng)，包括后面的聚劃算和閑魚負(fù)責(zé)交易相關(guān)的人員，在某種程度上都只是看到各個(gè)業(yè)務(wù)場(chǎng)景中對(duì)交易業(yè)務(wù)的“點(diǎn)”，而圖片下方的“交易中心”中的業(yè)務(wù)人員或架構(gòu)師所接觸的來自不同業(yè)務(wù)模式下所有交易相關(guān)的需求，這樣的陣型使得負(fù)責(zé)“交易中心”的相關(guān)人員更容易擴(kuò)展到線和面的維度全面掌控交易的業(yè)務(wù)。結(jié)合前一段落所說的理論，共享服務(wù)體系能很好地培養(yǎng)出特定領(lǐng)域的專家。這些專家一定能為企業(yè)帶來想要的業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力嗎？我堅(jiān)信這是一個(gè)大概率事件！圖2-3共享業(yè)務(wù)事業(yè)部中的“交易中心”對(duì)不同業(yè)務(wù)中交易場(chǎng)景的支持如果沒有事實(shí)的佐證，任何理論都沒有說服力。2014年時(shí)的淘寶業(yè)務(wù)已經(jīng)非常復(fù)雜，而且各個(gè)業(yè)務(wù)遍布到不同的服務(wù)中心和應(yīng)用中，就出現(xiàn)了一種問題：在整個(gè)交易流程（包含下單、收款、退款等）中，出現(xiàn)個(gè)別業(yè)務(wù)的結(jié)果不一致，也就是說整個(gè)交易流程中技術(shù)上沒有任何錯(cuò)誤和異常，但從業(yè)務(wù)的角度出現(xiàn)了偏差，比如用戶購(gòu)買了航旅的商品，在會(huì)員中心中添加了相關(guān)的積分，但商品進(jìn)行退款操作后，因?yàn)楹铰貌块T、交易中心、用戶中心協(xié)作的問題，導(dǎo)致了積分沒有從用戶的賬號(hào)中退減回來；又比如因?yàn)閭€(gè)別商鋪的營(yíng)銷活動(dòng)發(fā)生調(diào)整，應(yīng)用邏輯中的處理bug，導(dǎo)致用戶所下主訂單的總金額與該主訂單中子訂單商品金額不同。其實(shí)這樣的問題在單個(gè)業(yè)務(wù)服務(wù)和應(yīng)用點(diǎn)上都很難感知到，而從底層共享業(yè)務(wù)事業(yè)部的角度，就能非常清楚地看到產(chǎn)生這類問題的原因。所以在2014年開發(fā)了一個(gè)BCP（BusinessCheckPlatform，業(yè)務(wù)校驗(yàn)保障平臺(tái)），使用業(yè)務(wù)規(guī)則的方式，通過BCP平臺(tái)對(duì)交易進(jìn)行業(yè)務(wù)和邏輯上的校驗(yàn)，該平臺(tái)在當(dāng)年的2014年雙11中起到了非常重要的作用，單單在2014年雙11當(dāng)天就發(fā)現(xiàn)了超過10萬個(gè)的業(yè)務(wù)不一致的訂單信息，在給用戶帶來更好的用戶體驗(yàn)的同時(shí)，也給集團(tuán)帶來了顯著的業(yè)務(wù)價(jià)值，成為當(dāng)年創(chuàng)新獎(jiǎng)的得獎(jiǎng)項(xiàng)目。這一項(xiàng)目也很好地詮釋了之前所說的“點(diǎn)、線、面”的理論，在“點(diǎn)”上根本感知不到的問題，在“線”和“面”的平臺(tái)上，更容易發(fā)現(xiàn)這些問題的本質(zhì)，通過專業(yè)的技能解決這些問題，為企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)價(jià)值，這就是很好的創(chuàng)新！2.4賦予業(yè)務(wù)快速創(chuàng)新和試錯(cuò)能力在如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)都在全力謀求著自身在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的發(fā)展和轉(zhuǎn)型，特別是在2015年，國(guó)務(wù)院出臺(tái)《關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)的指導(dǎo)意見》，標(biāo)志著“互聯(lián)網(wǎng)+”正式成為國(guó)家在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的重大戰(zhàn)略決策，我也切身感受到政府職能部門、大型國(guó)企等均開始落實(shí)互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型的工作。在這里我們不討論各個(gè)企業(yè)如何進(jìn)行業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，但從互聯(lián)網(wǎng)的視角，我認(rèn)為今天的企業(yè)應(yīng)該在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代具備一種跟互聯(lián)網(wǎng)公司一樣的業(yè)務(wù)快速創(chuàng)新，甚至是試錯(cuò)的能力。相比多年前，企業(yè)規(guī)劃好了要實(shí)施MES（生產(chǎn)制造系統(tǒng)），這個(gè)系統(tǒng)就能很好地為企業(yè)帶來生產(chǎn)制造的管控和效率的提升；建設(shè)了OA系統(tǒng)就能很好地提升企業(yè)內(nèi)部辦公效率；實(shí)施了CRM平臺(tái)就能很好地解決好客戶關(guān)系管理的問題，能盡可能地吸引新客戶、保留老客戶以及將已有客戶轉(zhuǎn)為忠實(shí)客戶，增加市場(chǎng)份額，這些都是通過IT系統(tǒng)的建設(shè)給企業(yè)帶來可期望的投資回報(bào)。這樣的系統(tǒng)在新的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代還會(huì)有嗎？答案是一定的，但這一類系統(tǒng)的數(shù)量會(huì)越來越少。很多企業(yè)的IT系統(tǒng)建設(shè)的高峰期都是在企業(yè)IT信息化的前面幾年，那時(shí)大量的項(xiàng)目上馬，因?yàn)檫@些項(xiàng)目是讓企業(yè)能生存下去、快速滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要的項(xiàng)目，結(jié)果也確實(shí)帶來了不錯(cuò)的投資回報(bào)。但此類系統(tǒng)大多數(shù)是行業(yè)趨于“標(biāo)準(zhǔn)化”的套件模式，每個(gè)企業(yè)建設(shè)系統(tǒng)的內(nèi)容大同小異，這也就造成構(gòu)建與其他企業(yè)間的差異化競(jìng)爭(zhēng)力是一件很難的事情。企業(yè)要想在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代相比同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們真正產(chǎn)生差異化的競(jìng)爭(zhēng)力，我覺得業(yè)務(wù)試錯(cuò)是一個(gè)非常重要的能力，只有先人一步，唯快不破，才能幫助企業(yè)搶占商業(yè)先機(jī)的制高點(diǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)只有第一，沒有第二，這也是我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)公司的IT架構(gòu)能力跟傳統(tǒng)企業(yè)間最大的差別！其實(shí)我發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)企業(yè)的員工對(duì)于業(yè)務(wù)的創(chuàng)新有很好的想法，只不過企業(yè)在真正落地時(shí)就有很大的阻礙。業(yè)務(wù)創(chuàng)新如同創(chuàng)業(yè)一樣，一旦成功，給企業(yè)帶來的回報(bào)可能是超出預(yù)期的，但也意味著有失敗的風(fēng)險(xiǎn)。在傳統(tǒng)企業(yè)中，一定是需要申請(qǐng)預(yù)算和立項(xiàng)來落實(shí)業(yè)務(wù)創(chuàng)新的想法，傳統(tǒng)“煙囪式”的系統(tǒng)建設(shè)方式對(duì)項(xiàng)目投入的資金和資源自然不會(huì)少。在要申請(qǐng)大量資源而且項(xiàng)目還有失敗的可能性的情況下，有業(yè)務(wù)創(chuàng)新想法的人在考慮到失敗帶來的影響時(shí)，一定會(huì)權(quán)衡其中的利弊，大多數(shù)人會(huì)選擇退縮，只有少部分有魄力的人頂著巨大的壓力走上了業(yè)務(wù)創(chuàng)新之道?；氐綍械?章提到的Supercell這家公司，這家公司除了在企業(yè)文化方面鼓勵(lì)大家進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和試錯(cuò)外，更重要的是給業(yè)務(wù)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)提供了扎實(shí)的平臺(tái)資源。所以造成以上描述中傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新除了在體制上要有所改變外，更重要的是要為業(yè)務(wù)的創(chuàng)新打造一個(gè)堅(jiān)實(shí)的中臺(tái)。試想一下，如果之前有一個(gè)好的業(yè)務(wù)想法，從頭到尾建設(shè)所需的資源投入可能是20個(gè)人、4個(gè)月的時(shí)間，還有可能建設(shè)的系統(tǒng)達(dá)不到預(yù)期的市場(chǎng)效果，那這樣一個(gè)典型的業(yè)務(wù)試錯(cuò)的成本是非常高昂的，任何一個(gè)企業(yè)都很難支持這樣的試錯(cuò)方式。如果企業(yè)打造了很好的業(yè)務(wù)中臺(tái)，可以讓3個(gè)人基于中臺(tái)提供的核心服務(wù)在2周的時(shí)間內(nèi)就能建設(shè)一個(gè)系統(tǒng)并推向市場(chǎng)，看看市場(chǎng)的反饋來決定是否加大對(duì)這個(gè)新業(yè)務(wù)的投入，我想任何一家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都是很樂意做這樣的投入和嘗試的。便于大家理解中臺(tái)，我引述一段關(guān)于美軍作戰(zhàn)陣型演變的描述。美軍在二戰(zhàn)時(shí)，以軍為單位作戰(zhàn)；到了越戰(zhàn)時(shí)，以營(yíng)為單位作戰(zhàn)；到了中東戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，以7人或者11人的極小班排去作戰(zhàn)，它是今天全世界范圍內(nèi)最靈活的軍事組織，也是核心競(jìng)爭(zhēng)力和打擊能力最強(qiáng)的組織，如圖2-4所示。美軍之所以能靈活作戰(zhàn)，敢放這么小的團(tuán)隊(duì)到前面，是因?yàn)橛蟹浅?qiáng)的導(dǎo)彈指揮系統(tǒng)，有非常強(qiáng)大的中后臺(tái)能力，能支持這樣的小團(tuán)隊(duì)快速做判斷，并且引領(lǐng)整個(gè)進(jìn)攻完成。美軍這樣的戰(zhàn)斗陣型與阿里如今的“大中臺(tái)、小前端”戰(zhàn)略完全一致，與華為公司提的頭狼團(tuán)隊(duì)也有異曲同工之妙。圖2-4戰(zhàn)場(chǎng)中的中臺(tái)陣型商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，在戰(zhàn)場(chǎng)中演變出的中臺(tái)陣型在商場(chǎng)中同樣也能展現(xiàn)出此種陣型的科學(xué)性。小的前端團(tuán)隊(duì)具備以下特征：·團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率最高。相比于一個(gè)幾十人、上百人的團(tuán)隊(duì)完成一項(xiàng)任務(wù)，幾個(gè)人之間的協(xié)同成本一定是最低的?？茖W(xué)證明，人數(shù)是7個(gè)人的團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率是最高的。當(dāng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行作戰(zhàn)時(shí)，最短時(shí)間內(nèi)達(dá)成意見的統(tǒng)一和行動(dòng)步調(diào)的一致，是團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大戰(zhàn)斗力充分展現(xiàn)的必要條件?！?duì)戰(zhàn)機(jī)（商機(jī)）的把握更加敏銳。正如孟子所說的“生于憂患而死于安樂”，安逸舒適的環(huán)境往往容易消磨人的意志；但當(dāng)環(huán)境變得比較惡劣，對(duì)于激發(fā)人的潛能和斗志產(chǎn)生作用。在前端的小團(tuán)隊(duì)正如一個(gè)小的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，如何生存是團(tuán)隊(duì)首先考慮的問題，這樣的環(huán)境會(huì)更容易逼迫出團(tuán)隊(duì)成員的能量和潛能，對(duì)當(dāng)前的戰(zhàn)機(jī)（商機(jī)）的感知會(huì)更加敏銳，這也是為什么我們看到很多創(chuàng)業(yè)公司在創(chuàng)建之初展現(xiàn)出了過人的敏銳捕捉市場(chǎng)商機(jī)的能力，一旦公司變得越來越大，人的憂患意識(shí)沒有起初創(chuàng)業(yè)時(shí)那么強(qiáng)烈后，之前對(duì)商機(jī)的敏銳感知和意識(shí)也慢慢消失了?！ふ{(diào)整方向更加快捷。IBM的總裁郭士納出過一本書《誰說大象不能跳舞》，確實(shí)證明了大象可以跳舞。但I(xiàn)BM的成功轉(zhuǎn)型并不能作為企業(yè)參考的范本，其中充滿了風(fēng)險(xiǎn)，畢竟俗話說“船大掉頭難”。分別投入200人和投入10個(gè)人去完成一個(gè)任務(wù)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)任務(wù)的方向有錯(cuò)誤時(shí)，200人的團(tuán)隊(duì)調(diào)整方向所花費(fèi)的時(shí)間和資源一定遠(yuǎn)超過10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)。所以以小團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)的試錯(cuò)，一旦業(yè)務(wù)出現(xiàn)方向性錯(cuò)誤時(shí)，不管是調(diào)整方向還是放棄該業(yè)務(wù)，對(duì)于企業(yè)所需投入的資源都是在可控范圍內(nèi)?！ひ坏┌l(fā)現(xiàn)正確目標(biāo)，全力投入擴(kuò)大戰(zhàn)果。這樣的中臺(tái)陣型，一旦前端的作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)找到了正確的攻擊目標(biāo)，接下來發(fā)生的事情相信大家都能想到，一個(gè)遠(yuǎn)程呼喚，后端的中臺(tái)炮火群會(huì)瞬間摧毀目標(biāo)，這就是中臺(tái)陣型發(fā)揮威力的最佳體現(xiàn)。所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)如今頂尖的互聯(lián)網(wǎng)公司都在著力打造自己的業(yè)務(wù)中臺(tái)，通過中臺(tái)資源的優(yōu)勢(shì)，吸引那些有能力基于這些中臺(tái)進(jìn)行更好業(yè)務(wù)創(chuàng)新的人才加入，形成了公司搭舞臺(tái)，各路英豪在這個(gè)舞臺(tái)上展現(xiàn)自己才能的格局，這應(yīng)該是接下來一段時(shí)間頂尖公司與頂尖人才間建立合作關(guān)系的最佳方式。以上介紹的中臺(tái)陣型對(duì)于業(yè)務(wù)快速創(chuàng)新和業(yè)務(wù)試錯(cuò)的最有代表性的一個(gè)事例要屬阿里的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。在2010年，隨著當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的蓬勃發(fā)展，阿里集團(tuán)也決定構(gòu)建自己的團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，當(dāng)時(shí)在市場(chǎng)上早已經(jīng)有了如美團(tuán)、高朋等專業(yè)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，這一個(gè)新興的業(yè)務(wù)模式，對(duì)阿里公司來說某種程度上也是一種嘗試，所以當(dāng)時(shí)阿里投入了包含產(chǎn)品經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)、開發(fā)的十幾名員工進(jìn)行基于淘寶和天貓商品的團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的建設(shè)，最終這個(gè)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)在1個(gè)半月后就成功上線！其他同類型的團(tuán)購(gòu)平臺(tái)建設(shè)所投入的研發(fā)資源可能是阿里投入資源的幾十倍，上線時(shí)間可能是阿里上線準(zhǔn)備時(shí)間的好幾倍，為什么會(huì)產(chǎn)生這樣大的資源懸殊？最大的功勞就來自于已經(jīng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)兩年的阿里共享服務(wù)體系。原本精心沉淀和打造的用戶中心、商品中心、交易中心、評(píng)價(jià)中心等服務(wù)能力在其中都扮演了非常重要的角色，正因?yàn)槔昧诉@些原本已經(jīng)建設(shè)好的專業(yè)服務(wù)，使得阿里在投入如此少的人力資源和時(shí)間的情況下收獲了其他公司數(shù)倍、甚至幾十倍資源投入產(chǎn)出的結(jié)果。這個(gè)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)接下來的發(fā)展更加完美地詮釋了中臺(tái)陣型的威力，上線后的團(tuán)購(gòu)平臺(tái)在短期內(nèi)展現(xiàn)出了超出所有人想象的流量吸力之后，集團(tuán)意識(shí)到這是一個(gè)非常重要的流量入口，大量的資源投入到這一新興業(yè)務(wù)，結(jié)果是在短短的14個(gè)月后，這個(gè)原本十幾人的小團(tuán)隊(duì)發(fā)展壯大成為了接近600人的事業(yè)部，這一團(tuán)購(gòu)平臺(tái)就是阿里的“聚劃算”團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，目前是與淘寶、天貓并駕齊驅(qū)的三大電商事業(yè)部。2.5為真正發(fā)揮大數(shù)據(jù)威力做好儲(chǔ)備如今，“大數(shù)據(jù)”成為近年來在互聯(lián)網(wǎng)、IT業(yè)界最為炙手可熱的名詞，很多人甚至將企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的期望完全寄托到了大數(shù)據(jù)上，這也就是為什么越來越多的企業(yè)紛紛上馬大數(shù)據(jù)項(xiàng)目。我個(gè)人堅(jiān)信，大數(shù)據(jù)接下來會(huì)是展現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并挖掘新商業(yè)模式，從而改變世界的強(qiáng)大技術(shù)推動(dòng)器。但我發(fā)現(xiàn)很多大數(shù)據(jù)項(xiàng)目在實(shí)施落地時(shí)因?yàn)楦鞣N問題和原因，從結(jié)果來看項(xiàng)目帶來的成效并沒有達(dá)到企業(yè)實(shí)施大數(shù)據(jù)項(xiàng)目的預(yù)期，其中有以下兩個(gè)問題尤為凸顯：·數(shù)據(jù)分布廣、格式不統(tǒng)一、不標(biāo)準(zhǔn)。也還得歸咎于“煙囪式”系統(tǒng)建設(shè)方式，使得相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)分布在不同的系統(tǒng)中，比如企業(yè)的會(huì)員信息可能分別存放在天貓、微信公眾號(hào)、自建電商等不同的平臺(tái)中，而且系統(tǒng)在各自建設(shè)時(shí)都基于各自開發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)的理解建設(shè)相關(guān)的數(shù)據(jù)模型，造成相關(guān)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)模型和標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，這就為大數(shù)據(jù)平臺(tái)項(xiàng)目初期數(shù)據(jù)的抽取和同步帶來很多的復(fù)雜工作：數(shù)據(jù)層訪問的打通、數(shù)據(jù)權(quán)限的控制、數(shù)據(jù)格式的轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)同步等。而這一系列的工作必然也對(duì)項(xiàng)目的整體實(shí)施帶來了不小的風(fēng)險(xiǎn)?！と鄙倌芑跀?shù)據(jù)有業(yè)務(wù)建模能力的專家。不管使用何種平臺(tái)構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺(tái)，這些大數(shù)據(jù)平臺(tái)在平臺(tái)計(jì)算能力、算法種類的數(shù)量上存在或多或少的差異，但真正要發(fā)揮出這些大數(shù)據(jù)平臺(tái)威力的重點(diǎn)還是要圍繞著業(yè)務(wù)場(chǎng)景，也就是要有人知道怎么利用大數(shù)據(jù)平臺(tái)發(fā)揮出真正的業(yè)務(wù)價(jià)值，這是很多大數(shù)據(jù)平臺(tái)難于落地或真正讓企業(yè)感受到大數(shù)據(jù)帶來價(jià)值的最大障礙。理論上，企業(yè)的業(yè)務(wù)部門應(yīng)該有這樣的業(yè)務(wù)專家能提供這樣的業(yè)務(wù)需求，但實(shí)際情況是，能基于對(duì)業(yè)務(wù)的理解提出對(duì)大數(shù)據(jù)平臺(tái)需求的專家在企業(yè)中鳳毛麟角，就算對(duì)業(yè)務(wù)有足夠精湛的理解，但對(duì)大數(shù)據(jù)的能力和算法又很難完全弄清楚；而大數(shù)據(jù)平臺(tái)的專家又往往只是對(duì)自身的大數(shù)據(jù)平臺(tái)功能、算法和使用了如指掌，但對(duì)于企業(yè)的業(yè)務(wù)又沒有深入的了解，更談不上對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析預(yù)測(cè)。從而最終導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)花費(fèi)了巨資搭建的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，但苦于沒有合適的應(yīng)用，而讓大數(shù)據(jù)平臺(tái)空有一身武藝，而無用武之地。以上兩大原因造成了大多數(shù)大數(shù)據(jù)平臺(tái)項(xiàng)目所展現(xiàn)的業(yè)務(wù)價(jià)值不盡如人意，如何很好地解決以上兩個(gè)問題？我認(rèn)為共享服務(wù)體系是解決這兩大問題的不二法門?；仡櫱懊嬲鹿?jié)中的內(nèi)容，如果我們相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如用戶、商品、交易等業(yè)務(wù)）在業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)層做了很好的融合，這樣既能將業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)在系統(tǒng)運(yùn)行中就進(jìn)行了很好的規(guī)整和沉淀，并且每一個(gè)服務(wù)中心提供的數(shù)據(jù)均是質(zhì)量非常高的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。這樣在進(jìn)行大數(shù)據(jù)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)為了獲取完整的、有質(zhì)量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)所做的一系列工作均可以在很大程度上避免和簡(jiǎn)化。對(duì)于“缺少能基于數(shù)據(jù)有業(yè)務(wù)建模能力的專家”的問題，我認(rèn)為很難寄希望于業(yè)務(wù)部門能培養(yǎng)出這樣的專家，這樣的人所需要具備的專業(yè)素養(yǎng)要求非常高，如今興起的叫“數(shù)據(jù)科學(xué)家”正是這類專家的代名詞，一個(gè)優(yōu)秀的數(shù)據(jù)科學(xué)家需要具備的素質(zhì)有：懂?dāng)?shù)據(jù)采集、懂?dāng)?shù)學(xué)算法、懂?dāng)?shù)學(xué)軟件、懂?dāng)?shù)據(jù)分析、懂預(yù)測(cè)分析、懂市場(chǎng)應(yīng)用、懂決策分析等?？纯催@樣的素質(zhì)要求，這類人才對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說都是難尋的。如何走出這類人才缺乏的困境？我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該自我培養(yǎng)，靠從外部找尋此類人才可稱得上是可遇可不求。而共享服務(wù)體系能很好地幫助企業(yè)信息部門培育出懂業(yè)務(wù)的專家，這些人員自身在擁有不錯(cuò)的技術(shù)功底的同時(shí)，逐步提升業(yè)務(wù)上的能力，具備這樣能力模型的人員才有希望成為能發(fā)揮大數(shù)據(jù)平臺(tái)價(jià)值的“數(shù)據(jù)科學(xué)家”。從阿里的阿里指數(shù)（如圖2-5所示，早期叫“淘寶指數(shù)”，是典型的大數(shù)據(jù)應(yīng)用）的發(fā)展就能看出，共享服務(wù)體系對(duì)于大數(shù)據(jù)項(xiàng)目建設(shè)的貢獻(xiàn)和支持。在2009年共享業(yè)務(wù)事業(yè)部成立后，將阿里集團(tuán)幾大電商平臺(tái)的用戶、商品、交易等業(yè)務(wù)沉淀為了幾大服務(wù)中心，隨著集團(tuán)對(duì)電商平臺(tái)中各業(yè)務(wù)指標(biāo)越來越關(guān)注，阿里開始打造自己的大數(shù)據(jù)平臺(tái)，基于現(xiàn)有的共享業(yè)務(wù)事業(yè)部各服務(wù)中心的數(shù)據(jù)，很快就構(gòu)建了早期的淘寶指數(shù)平臺(tái)，可以從各個(gè)維度（用戶、區(qū)域、行業(yè)等）展現(xiàn)出各種業(yè)務(wù)指數(shù)，為集團(tuán)和商家的業(yè)務(wù)決策和營(yíng)銷策略提供了最有力的支持。圖2-5淘寶指數(shù)對(duì)于那些計(jì)劃實(shí)施大數(shù)據(jù)項(xiàng)目的企業(yè)，如果還沒有想清楚如何通過大數(shù)據(jù)平臺(tái)的建設(shè)給企業(yè)帶來真正的業(yè)務(wù)價(jià)值，可以先從共享服務(wù)體系的打造入手，對(duì)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)在陣型上做一次優(yōu)化和調(diào)整，為將來大數(shù)據(jù)平臺(tái)真正威力的展現(xiàn)準(zhǔn)備好高質(zhì)量、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，培養(yǎng)出兼具技術(shù)功底和精通業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才。2.6改變組織陣型會(huì)帶來組織效能的提升如今大多企業(yè)的信息中心部門的職能還停留在“業(yè)務(wù)支持”的程度，是為企業(yè)的業(yè)務(wù)部門提供IT系統(tǒng)支持的組織。這也造成了這些企業(yè)的信息中心部門的員工，更多的是承擔(dān)甲方項(xiàng)目經(jīng)理的職能，很多事情本質(zhì)上都是偏事務(wù)性的工作，也就是這樣的工作并不會(huì)隨著工作時(shí)間的長(zhǎng)短而讓人的能力得到持續(xù)性提升。這種以項(xiàng)目為導(dǎo)向的方式，使得信息中心的員工往往一個(gè)項(xiàng)目上線后，就會(huì)投入到下一個(gè)項(xiàng)目的工作中，對(duì)員工在業(yè)務(wù)或?qū)I(yè)能力上很難得到持續(xù)的積累和沉淀，結(jié)果就是員工的積極性和創(chuàng)造力在逐漸被消磨，整個(gè)信息中心部門的生產(chǎn)力和創(chuàng)新氛圍也會(huì)受到非常大的影響。如果企業(yè)打造了共享服務(wù)體系，一方面會(huì)徹底改變現(xiàn)在“煙囪式”系統(tǒng)建設(shè)的模式，新的項(xiàng)目都會(huì)基于共享服務(wù)體系建設(shè)，在項(xiàng)目的建設(shè)周期和資源投入上會(huì)相比之前帶來很大的效率提升，自然信息中心的員工也無需再投入那么多的精力負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的事務(wù)，接下來對(duì)整個(gè)共享服務(wù)體系中的這些服務(wù)中心進(jìn)行持續(xù)“運(yùn)營(yíng)”的職能勢(shì)必會(huì)落在企業(yè)信息中心這個(gè)部門，此時(shí)我們就可以將信息中心部門的員工按照服務(wù)中心的方式進(jìn)行人員組織的重新編排，讓員工在各自擅長(zhǎng)和感興趣的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中持續(xù)發(fā)展，員工的業(yè)務(wù)理解和專業(yè)技能隨著對(duì)應(yīng)服務(wù)中心所提供業(yè)務(wù)能力的逐漸完善而同步提升，這樣對(duì)于員工的工作積極性和創(chuàng)新意識(shí)的提升將會(huì)創(chuàng)造一個(gè)很好的氛圍。早期淘寶技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組織人員組成跟今天企業(yè)中信息中心和技術(shù)部門的人員組成幾乎一樣，針對(duì)應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)的不同階段對(duì)人員的不同的技能要求，整個(gè)團(tuán)隊(duì)由幾類人員組成，如圖2-6所示。用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師——UserExperienceDesign，職責(zé)包括產(chǎn)品界面視覺引導(dǎo)，原型設(shè)計(jì)，與開發(fā)一起推動(dòng)設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)。圖2-6傳統(tǒng)應(yīng)用開發(fā)模式下技術(shù)人員的分工組成·架構(gòu)師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)系統(tǒng)整體架構(gòu)，從需求到設(shè)計(jì)的每個(gè)細(xì)節(jié)都要考慮到，把握整個(gè)項(xiàng)目，使設(shè)計(jì)的項(xiàng)目盡量效率高，開發(fā)容易，維護(hù)方便，升級(jí)簡(jiǎn)單?？傮w上架構(gòu)師是一個(gè)既需要掌控整體又需要洞悉局部瓶頸并依據(jù)具體的業(yè)務(wù)場(chǎng)景給出解決方案的人?！ら_發(fā)人員則是具體應(yīng)用業(yè)務(wù)邏輯的實(shí)現(xiàn)者，具備使用自己掌握的編程語(yǔ)言實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的需求?！み\(yùn)維工程師更多的是負(fù)責(zé)應(yīng)用底層服務(wù)器和計(jì)算資源（存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)、硬件服務(wù)器等）為應(yīng)用的運(yùn)行以及穩(wěn)定運(yùn)行提供基礎(chǔ)架構(gòu)的服務(wù)。·DBA（DatabaseAdministrator）數(shù)據(jù)庫(kù)管理員主要從事管理和維護(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)的相關(guān)工作，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)從設(shè)計(jì)、測(cè)試到部署交付的全生命周期管理。其核心目標(biāo)是保證數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性、安全性、完整性和高性能?？梢钥吹秸麄€(gè)團(tuán)隊(duì)基本都是擁有較強(qiáng)技術(shù)技能的人員組成，每當(dāng)有從業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生新的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)或業(yè)務(wù)需求時(shí)，團(tuán)隊(duì)各司其職的人員協(xié)同配合，爭(zhēng)取最快實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)需求的滿足。我們可以將整個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)看做成一個(gè)組合精密的流水生產(chǎn)線，源源不斷的業(yè)務(wù)需求進(jìn)入到這條流水線后，經(jīng)過流水線上各專業(yè)人員的貢獻(xiàn)，最終將業(yè)務(wù)需求以系統(tǒng)的方式輸出這條流水線。這樣的方式確實(shí)是經(jīng)過多年軟件工程發(fā)展梳理出的一套合理的組織架構(gòu)，也很好地體現(xiàn)出“專人做專事”的原則以及不錯(cuò)的系統(tǒng)開發(fā)效率。但這樣的方式適合業(yè)務(wù)服務(wù)化后的架構(gòu)嗎？流水線方式的弊端是對(duì)于不同角色人員的技能持續(xù)提升是會(huì)出現(xiàn)發(fā)展瓶頸的，做了3年的開發(fā)人員可能跟做了5年的開發(fā)人員可能在開發(fā)能力上沒有太大的區(qū)別，根本原因就是這兩年的差別僅僅是用自己熟練的技能多“生產(chǎn)”出幾個(gè)不同的系統(tǒng)。設(shè)想一名技術(shù)員工在一個(gè)崗位上工作了一段時(shí)間（一般2～3年）后，認(rèn)為在這個(gè)崗位上沒有太大的技能提升，大部分工作都是重復(fù)的，在這樣的情況下，就很容易出現(xiàn)兩種情況：一類是工作的積極性沒有之前那么高，得過且過的在本職崗位繼續(xù)工作；一類則是看到外面公司有更好的工作機(jī)會(huì)，選擇了跳槽。不管是哪一類，這兩種情況都將給團(tuán)隊(duì)和企業(yè)造成不同程度的傷害。所以如果繼續(xù)采用這樣的方式，各服務(wù)中心的需求都像之前傳統(tǒng)的模式輸入到流水線中，因?yàn)榱魉€上各崗位人員每天可能都面臨的是不同服務(wù)中心或業(yè)務(wù)方的需求，很難對(duì)各服務(wù)中心現(xiàn)有的能力有清晰和深入的理解，所以對(duì)于服務(wù)中心能力的擴(kuò)展和更新很難提供最為專業(yè)的支撐，自然也會(huì)對(duì)最后提供的業(yè)務(wù)需求實(shí)現(xiàn)的專業(yè)度和穩(wěn)定性帶來了很大的隱憂。正是出于這些因素的考慮，阿里集團(tuán)在構(gòu)建了共享服務(wù)體系之后，對(duì)于各技術(shù)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)也做了如圖2-7所示的調(diào)整。如上圖所示，針對(duì)每一個(gè)建設(shè)的服務(wù)中心，從組織架構(gòu)的形態(tài)上也發(fā)生了對(duì)應(yīng)的調(diào)整，會(huì)有不同角色的人員（架構(gòu)師、開發(fā)人員、UED工程師等）組建成了一個(gè)新的組織，每一個(gè)這樣的組織都針對(duì)某一服務(wù)中心提供持續(xù)的服務(wù)能力開發(fā)及運(yùn)維，更準(zhǔn)確說是基于這一服務(wù)中心的業(yè)務(wù)能力進(jìn)行“運(yùn)營(yíng)”。所以在今天阿里共享服務(wù)體系中的這些服務(wù)中心，每一個(gè)服務(wù)中心都是由一個(gè)少則100多人，多則4、5百人的團(tuán)隊(duì)對(duì)負(fù)責(zé)的服務(wù)中心進(jìn)行專業(yè)的運(yùn)營(yíng)。采用這樣的方式，就很好地解決了之前流水線模式下，不同角色技術(shù)人員很難對(duì)于某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域有持續(xù)的理解和沉淀，而采用圍繞服務(wù)能力持續(xù)運(yùn)營(yíng)構(gòu)建獨(dú)立組織的形態(tài)，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于該服務(wù)中心的能力逐步完善、專業(yè)以及穩(wěn)定負(fù)責(zé)，在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)的成員就有了足夠的時(shí)間和機(jī)會(huì)對(duì)于該服務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有了更深入的理解，從而為團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)出既懂技術(shù)，也懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型人才創(chuàng)建了良好的生長(zhǎng)土壤。圖2-7共享服務(wù)體系后人員組織的調(diào)整在這樣的一個(gè)組織中，最為核心的角色就是業(yè)務(wù)架構(gòu)師，在阿里共享服務(wù)各服務(wù)中心的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一般為此角色，業(yè)務(wù)架構(gòu)師的能力模型正是那種典型的即懂技術(shù)，也對(duì)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有相當(dāng)理解的。這些架構(gòu)師一般是從技術(shù)開發(fā)出身，在多年業(yè)務(wù)領(lǐng)域的需求浸染中，不斷形成了對(duì)該業(yè)務(wù)全面的知識(shí)體系以及自身的理解，對(duì)該業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)的職能定位、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)都有一定的全局認(rèn)識(shí)，能從業(yè)務(wù)的視角帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)朝著服務(wù)中心的核心能力打造、專業(yè)、成熟的方向前進(jìn)。業(yè)務(wù)架構(gòu)師即作為整個(gè)服務(wù)中心業(yè)務(wù)發(fā)展的領(lǐng)路者，也是保障服務(wù)中心核心業(yè)務(wù)保持業(yè)務(wù)通用性和公共性的最重要的捍衛(wèi)者。在服務(wù)中心與前端應(yīng)用進(jìn)行業(yè)務(wù)的支持和對(duì)接過程中，一定會(huì)收到來自前端業(yè)務(wù)方對(duì)服務(wù)中心能力增加的需求，如果對(duì)這些需求不加任何過濾和判斷，都引入到服務(wù)中心層面實(shí)現(xiàn)的話，勢(shì)必會(huì)損害服務(wù)中心業(yè)務(wù)的通用性，過多的帶特定業(yè)務(wù)屬性的需求在服務(wù)中心層面實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致的結(jié)果就可能是隨著不斷業(yè)務(wù)的對(duì)接，服務(wù)中心逐漸喪失了他的業(yè)務(wù)通用性，最終變得對(duì)新的業(yè)務(wù)需求無法提供服務(wù)；同時(shí)服務(wù)中心的業(yè)務(wù)邏輯過于復(fù)雜，在增加了服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)難度的同時(shí)，也為服務(wù)的穩(wěn)定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，以上組織形態(tài)并不是金科玉律，在實(shí)際發(fā)展過程中也會(huì)針對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以達(dá)到業(yè)務(wù)需求響應(yīng)以及資源利用率最高。比如我們發(fā)現(xiàn)UED前端技術(shù)人員本身工作的性質(zhì)決定了，他們未必需要對(duì)所設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)有特別深入和持續(xù)的了解，從而依然可以采用資源池的方式，將UED相關(guān)技術(shù)人員組建成專門負(fù)責(zé)前端交互設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)，為不同服務(wù)中心甚至前端應(yīng)用開發(fā)團(tuán)隊(duì)提供專業(yè)的UED支持。最終，通過共享服務(wù)體系的建設(shè)以及組織陣型的調(diào)整，在有效提升員工積極性和創(chuàng)新意識(shí)的同時(shí)，也勢(shì)必讓整個(gè)部門的生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)響應(yīng)效率得到極大的提升。最重要的是讓信息中心部門從之前在企業(yè)中“業(yè)務(wù)支持”的組織職能，轉(zhuǎn)變?yōu)榛谄髽I(yè)核心業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)更快、更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，逐漸掌握企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)，逐步培養(yǎng)出企業(yè)最稀缺的“既精通業(yè)務(wù)，又熟悉技術(shù)”的復(fù)合型人才。在接下來整個(gè)社會(huì)進(jìn)入開放共享的時(shí)代，企業(yè)最大的價(jià)值將會(huì)是基于這些核心業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)外開放的運(yùn)營(yíng)，到那個(gè)時(shí)候，這個(gè)部門將成為企業(yè)最為寶貴的資產(chǎn)。第二部分共享服務(wù)體系搭建業(yè)務(wù)中臺(tái)給企業(yè)帶來的價(jià)值已經(jīng)被越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到和認(rèn)可。共享服務(wù)體系作為業(yè)務(wù)中臺(tái)的核心中樞，所提供的每一個(gè)服務(wù)能力都將給企業(yè)帶來該業(yè)務(wù)領(lǐng)域最為專業(yè)的服務(wù)能力，也就是說，共享服務(wù)中的每一個(gè)服務(wù)都將在企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中扮演非常重要的角色。一個(gè)服務(wù)中心不單單是在企業(yè)的幾個(gè)應(yīng)用中發(fā)揮作用，它可能會(huì)給企業(yè)上百個(gè)不同的應(yīng)用提供專業(yè)服務(wù)，一旦這個(gè)服務(wù)中心出了問題，將會(huì)對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生難以估量的損失和影響，這樣就對(duì)這些服務(wù)中心的服務(wù)穩(wěn)定性、服務(wù)能力的擴(kuò)展性、服務(wù)需求的快速響應(yīng)能力提出了前所未有的更高要求。這就需要有一套成熟、完善的技術(shù)體系來支撐整個(gè)共享服務(wù)體系，使得企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，對(duì)這些共享服務(wù)的支撐能力不會(huì)有任何后顧之憂。在接下來的這幾章中，我會(huì)將阿里在逐步打造共享服務(wù)體系歷程中，在技術(shù)框架選擇、平臺(tái)能力、技術(shù)實(shí)現(xiàn)等方面的實(shí)踐做一個(gè)全面的分享，供有想法打造企業(yè)自身共享服務(wù)體系的讀者提供一些借鑒和思路。第3章分布式服務(wù)框架的選擇構(gòu)建共享服務(wù)體系，必然需要采用一套服務(wù)化框架來支撐整個(gè)服務(wù)體系的運(yùn)轉(zhuǎn)，本章將介紹淘寶從單一系統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)化架構(gòu)的過程，詳細(xì)闡述為什么“去中心化”服務(wù)架構(gòu)成為今天絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)所采用的服務(wù)框架。3.1淘寶平臺(tái)“服務(wù)化”歷程2007年，淘寶已經(jīng)擁有超過500人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)規(guī)模，整個(gè)淘寶網(wǎng)站是一個(gè)幾百兆字節(jié)的WAR包，大小功能模塊超過200個(gè)，在當(dāng)時(shí)淘寶業(yè)務(wù)計(jì)劃處于每隔幾個(gè)月就翻倍的高速發(fā)展期，這樣的應(yīng)用架構(gòu)給淘寶技術(shù)團(tuán)隊(duì)帶來了非常大的壓力。幾百人維護(hù)一個(gè)WAR包的模式，帶來了以下幾個(gè)主要問題：1）項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)間協(xié)同成本高，業(yè)務(wù)響應(yīng)越來越慢。一個(gè)超過200個(gè)功能模塊的系統(tǒng)，必然會(huì)按照不同團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)不同功能模塊的方式進(jìn)行開發(fā)。每一次系統(tǒng)的功能升級(jí)，一定是各個(gè)團(tuán)隊(duì)為各自負(fù)責(zé)的項(xiàng)目模塊創(chuàng)建出新的代碼分支，一旦臨近新版本的系統(tǒng)上線時(shí)間，則會(huì)進(jìn)行分支的合并。做過開發(fā)的都會(huì)知道，在這個(gè)合并的過程中，會(huì)出現(xiàn)各種jar包沖突、代碼不一致的情況，這就需要在不同團(tuán)隊(duì)間進(jìn)行各種確認(rèn)和協(xié)調(diào)的工作。如果再遇上有些功能開發(fā)的進(jìn)度滯后，讓情況就變得更加復(fù)雜，最終導(dǎo)致每一次的版本發(fā)布都會(huì)有不少時(shí)間花費(fèi)在這樣的協(xié)同工作上，在耽擱系統(tǒng)上線時(shí)間的同時(shí)，也帶來不小的協(xié)同成本。2）應(yīng)用復(fù)雜度已超出人的認(rèn)知負(fù)載。淘寶從最初2003年時(shí)功能簡(jiǎn)單的C2C平臺(tái)發(fā)展到2007年時(shí)，不管是功能的數(shù)量和業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜度都非常高，淘寶早期還有同事能對(duì)平臺(tái)各個(gè)功能和實(shí)現(xiàn)了如指掌，但面對(duì)越來越復(fù)雜的淘寶平臺(tái)，各種業(yè)務(wù)錯(cuò)綜復(fù)雜地揉在了一起（如圖3-1所示的情形），已經(jīng)沒有一個(gè)人能完全清楚每一個(gè)功能和業(yè)務(wù)流程的細(xì)節(jié)，因?yàn)槿说恼J(rèn)知負(fù)載畢竟是有限的。這就造成每一次淘寶平臺(tái)整體打包發(fā)布時(shí)，其中蘊(yùn)含著非常大的風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)小小的功能改動(dòng)可能會(huì)給其他功能帶來未知的風(fēng)險(xiǎn)，整個(gè)平臺(tái)給人一種“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的感覺。圖3-1淘寶平臺(tái)越來越錯(cuò)綜復(fù)雜的系統(tǒng)樣貌3）錯(cuò)誤難于隔離。淘寶平臺(tái)WAR包中的200多個(gè)功能模塊中有非常核心的模塊，如用戶、商品、交易、店鋪等，這一類的功能模塊相對(duì)業(yè)務(wù)比較穩(wěn)定，功能迭代和更新的頻率沒有那么高。還有一類如廣告展示、前端界面交互等非核心的功能模塊，基于運(yùn)營(yíng)的需要，可能每天都會(huì)有新版本發(fā)布。在淘寶的歷史中發(fā)生過幾起事故，是因?yàn)橐恍┓呛诵墓δ艿脑O(shè)計(jì)不合理、代碼質(zhì)量差引起整個(gè)淘寶平臺(tái)的業(yè)務(wù)受到全面影響，其根本原因就是核心功能和非核心功能的代碼都運(yùn)行在同一個(gè)環(huán)境（同一個(gè)JVM）中，任何一個(gè)小的問題都有可能造成應(yīng)用實(shí)例的崩潰，從而影響到整個(gè)淘寶平臺(tái)的正常運(yùn)行。4）數(shù)據(jù)庫(kù)連接能力很難擴(kuò)展。整個(gè)淘寶平臺(tái)的所有業(yè)務(wù)功能均在一個(gè)WAR應(yīng)用中，所有的數(shù)據(jù)也均保存在同一數(shù)據(jù)庫(kù)集群中，而數(shù)據(jù)庫(kù)集群的數(shù)據(jù)庫(kù)連接數(shù)量是有上限的，這就造成數(shù)據(jù)庫(kù)連接數(shù)量的資源隨著淘寶應(yīng)用實(shí)例數(shù)量的增加而越來越捉襟見肘，如圖3-2所示。2007年，淘寶在應(yīng)用代碼方面做了足夠好的優(yōu)化，每個(gè)應(yīng)用實(shí)例的連接池大小壓縮到10個(gè)的情況下，峰值時(shí)間數(shù)據(jù)庫(kù)的連接數(shù)量已經(jīng)超過5000個(gè)，離數(shù)據(jù)庫(kù)官方支持的連接數(shù)上限已經(jīng)非常接近，平臺(tái)也已經(jīng)因?yàn)檫^高的數(shù)據(jù)庫(kù)連接處于一個(gè)非常不穩(wěn)定的狀態(tài)。圖3-2數(shù)據(jù)庫(kù)連接數(shù)已經(jīng)達(dá)到上限5）應(yīng)用擴(kuò)展成本高。一個(gè)包含幾百個(gè)功能的WAR包所需要的初始和運(yùn)行資源就不會(huì)太小，使得我們需要采用較高資源配置的服務(wù)器支撐應(yīng)用實(shí)例的運(yùn)行。更重要的是，我們發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)在出現(xiàn)業(yè)務(wù)處理瓶頸的時(shí)候，只是由于某一個(gè)或幾個(gè)功能模塊（比如在大促時(shí)商品庫(kù)存功能和訂單創(chuàng)建功能的壓力會(huì)非常大）負(fù)載較高造成的，但因?yàn)樗泄δ芏即虬谝黄穑栽诔霈F(xiàn)此類性能問題并且需要通過增加應(yīng)用實(shí)例的方式分擔(dān)服務(wù)負(fù)載時(shí)，則沒法對(duì)單獨(dú)的幾個(gè)功能模塊進(jìn)行服務(wù)能力的擴(kuò)展，而只能將整個(gè)完整的應(yīng)用進(jìn)行擴(kuò)容，帶來了資源額外配置的消耗，成本較高。以上幾個(gè)問題，一部分是成本問題；一部分是對(duì)于淘寶高速發(fā)展的業(yè)務(wù)是否能夠做到快速、穩(wěn)定的支持；還有一部分問題則是直接決定了技術(shù)平臺(tái)是否還能支撐淘寶平臺(tái)繼續(xù)發(fā)展下去的關(guān)鍵問題。也就是說，如果繼續(xù)沿襲現(xiàn)在的架構(gòu)發(fā)展，將很快遇到平臺(tái)發(fā)展的瓶頸，從而無法再對(duì)淘寶業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來有效的支持。所有人都意識(shí)到了這個(gè)問題，所以淘寶從2007年開始整個(gè)技術(shù)體系架構(gòu)堅(jiān)持走自主可控、創(chuàng)新變革之路，這點(diǎn)很多人是知道的。解決以上問題的根本就在于業(yè)務(wù)的拆分，而當(dāng)時(shí)業(yè)界已經(jīng)盛行的SOA理念和方法則是有效解決以上問題的不二選擇。我個(gè)人是SOA理念的堅(jiān)定擁護(hù)者，因?yàn)榭吹搅颂嗷赟OA建設(shè)或重構(gòu)的系統(tǒng)給企業(yè)帶來了實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)能力和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。所以淘寶在2007年10月開始了一系列的基于SOA理念新一代服務(wù)化框架研發(fā)以及采用業(yè)務(wù)模塊逐步遷移的方式進(jìn)行應(yīng)用架構(gòu)的改造工作。首先淘寶從現(xiàn)有應(yīng)用中選擇了用戶相關(guān)的功能作為試點(diǎn)，剝離出了用戶服務(wù)中心，其主要出發(fā)點(diǎn)是用戶的業(yè)務(wù)邏輯相對(duì)獨(dú)立和簡(jiǎn)單，而且服務(wù)功能的復(fù)用率最高，在逐漸完善新研發(fā)的服務(wù)框架的同時(shí)，也沉淀了大量服務(wù)化實(shí)施的寶貴經(jīng)驗(yàn)，這也成為今天我們?cè)趨f(xié)助企業(yè)客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)架構(gòu)遷移時(shí)采用的典型方案。經(jīng)過兩個(gè)多月的應(yīng)用改造，用戶中心于2008年年初成功上線。緊接著，又相繼開始了兩個(gè)在阿里內(nèi)部非常著名的項(xiàng)目：“千島湖”項(xiàng)目成功將“交易中心”和“類目中心”從現(xiàn)有平臺(tái)中進(jìn)行了剝離和改造，“五彩石”項(xiàng)目則將剩下的“商品中心”、“店鋪中心”等核心業(yè)務(wù)功能模塊進(jìn)行了全部的改造。最終在保障淘寶業(yè)務(wù)不間斷運(yùn)行和不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，在14個(gè)月的時(shí)間內(nèi)將原來單一應(yīng)用的模式改造成為基于SOA理念的分布式服務(wù)架構(gòu)。在應(yīng)用部署形態(tài)上，由之前一個(gè)幾百兆字節(jié)大小的WAR包部署模式改造成為上百個(gè)WAR包獨(dú)立部署的服務(wù)化架構(gòu)。這次改造被阿里同事稱為“給飛行中的飛機(jī)換發(fā)動(dòng)機(jī)”，也為后來的共享服務(wù)體系的建設(shè)打下了扎實(shí)的技術(shù)和理論基礎(chǔ)。隨著淘寶平臺(tái)服務(wù)化改造工作的完成，之前因?yàn)閼?yīng)用沒有拆分的問題都得到了很好的解決：·降低不同模塊開發(fā)團(tuán)隊(duì)間的協(xié)同成本，業(yè)務(wù)響應(yīng)更迅捷。由于不同功能模塊間進(jìn)行了清晰、穩(wěn)定的服務(wù)契約的定義，分別負(fù)責(zé)不同功能的開發(fā)團(tuán)隊(duì)只要保證對(duì)外服務(wù)的接口定義不發(fā)生變化，內(nèi)部的業(yè)務(wù)不管如何調(diào)整，都不會(huì)影響到其他功能模塊。結(jié)果是能更加快捷地響應(yīng)業(yè)務(wù)的需求。新版本的業(yè)務(wù)發(fā)布周期從開發(fā)團(tuán)隊(duì)拼命加班加點(diǎn)也就勉強(qiáng)兩周迭代（即新版本應(yīng)用的發(fā)布上線）一次降低到相對(duì)比較輕松地實(shí)現(xiàn)一周兩次迭代，其實(shí)如果不考慮業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，技術(shù)上完全支持更加頻繁的迭代要求?！ご蟠蠼档拖到y(tǒng)間的耦合度以及整體復(fù)雜度，各個(gè)開發(fā)團(tuán)隊(duì)可專注于各自的業(yè)務(wù)模塊。當(dāng)應(yīng)用被拆分成幾個(gè)服務(wù)中心的架構(gòu)后，各自開發(fā)團(tuán)隊(duì)專注于自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)服務(wù)中心的業(yè)務(wù)，原本需要對(duì)整個(gè)應(yīng)用的架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程有全面的理解，現(xiàn)在轉(zhuǎn)變?yōu)橹灰獙⒆约侯I(lǐng)域內(nèi)的業(yè)務(wù)做到最專業(yè)。這樣對(duì)人員的要求降低了不少，原本一個(gè)人的精力需要分布到整個(gè)業(yè)務(wù)流程的各個(gè)環(huán)節(jié)，而現(xiàn)在只需要將精力集中在其中的幾個(gè)環(huán)節(jié)中，從理論上一定會(huì)對(duì)這幾個(gè)環(huán)節(jié)的理解和掌控更加精細(xì)，從而會(huì)提供更專業(yè)和穩(wěn)定的服務(wù)。另一個(gè)好處則是對(duì)加入團(tuán)隊(duì)的新員工來說，相對(duì)更清晰的業(yè)務(wù)陣型有利于讓這些新員工盡快理解自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，從而更快地投入到生產(chǎn)中去?！け苊饬藗€(gè)別模塊的錯(cuò)誤給整體帶來的影響。業(yè)務(wù)已經(jīng)按照影響業(yè)務(wù)的優(yōu)先級(jí)、變化的頻率進(jìn)行了服務(wù)化拆分，各個(gè)服務(wù)中心之間完全獨(dú)立部署，這就完全避免了之前那種情況：因?yàn)榍岸藦V告業(yè)務(wù)中有一段錯(cuò)誤代碼，就造成整個(gè)平臺(tái)業(yè)務(wù)最終受影響?！I(yè)務(wù)拆分后解放了對(duì)單數(shù)據(jù)庫(kù)集群連接數(shù)的能力依賴。整個(gè)平臺(tái)在被拆分為多個(gè)服務(wù)中心以及專門負(fù)責(zé)前端交互的應(yīng)用模塊的同時(shí)，在數(shù)據(jù)層也做了相應(yīng)的拆分，即每一個(gè)核心服務(wù)中心都擁有各自獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫(kù)，也使得之前迫在眉睫的數(shù)據(jù)庫(kù)連接瓶頸問題得到了緩解。根本性地解決這個(gè)問題是采用了分布式數(shù)據(jù)庫(kù)的技術(shù)，在后面會(huì)專門進(jìn)行說明?！ぷ龅结槍?duì)性的業(yè)務(wù)能力擴(kuò)容，減少不必要的資源浪費(fèi)。淘寶平臺(tái)從改造前的一個(gè)WAR包模式到改造后的上百個(gè)WAR包方式，在某些業(yè)務(wù)模塊的能力需要進(jìn)行能力擴(kuò)容時(shí)，我們可以進(jìn)行“粒度”更細(xì)的精準(zhǔn)擴(kuò)容，而不是對(duì)整個(gè)平臺(tái)應(yīng)用進(jìn)行擴(kuò)展。淘寶當(dāng)時(shí)的應(yīng)用實(shí)例數(shù)量巨大，因?yàn)檫@樣一點(diǎn)調(diào)整帶來的資源節(jié)省就是一筆不算小的成本節(jié)約。3.2“中心化”與“去中心化”服務(wù)框架的對(duì)比當(dāng)年淘寶技術(shù)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行架構(gòu)改造設(shè)計(jì)時(shí)，就確定了目標(biāo)：這次選擇的架構(gòu)路線必須能滿足接下來至少10年內(nèi)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，即10年內(nèi)無需再進(jìn)行這樣“興師動(dòng)眾”的底層架構(gòu)改造。雖然淘寶在1年多的時(shí)間內(nèi)很好地完成了這樣一個(gè)任務(wù)，但集團(tuán)投入的資源和成本其實(shí)是非常巨大的，甚至在特定的時(shí)間段內(nèi)也停止了應(yīng)用對(duì)前端業(yè)務(wù)新需求的響應(yīng)。整個(gè)工程能夠成功實(shí)施，除了解決技術(shù)上的難度和風(fēng)險(xiǎn)，還經(jīng)過技術(shù)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的通力配合，更重要的是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的全力支持?？偠灾?，這是一件非常艱巨、困難重重、充滿風(fēng)險(xiǎn)的事情，這個(gè)過程是任何一家公司都不愿意再次經(jīng)歷的。正因?yàn)榇蠹叶家庾R(shí)到這件事對(duì)于集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要意義，對(duì)于此次服務(wù)化改造平臺(tái)的選擇則尤為慎重。當(dāng)時(shí)SOA的理念已經(jīng)在業(yè)界非常風(fēng)行，其中以傳統(tǒng)軟件廠商提出的以ESB（企業(yè)服務(wù)總線）實(shí)現(xiàn)SOA的方案為主流，這也是為什么幾乎所有傳統(tǒng)企業(yè)的客戶都認(rèn)為ESB是SOA理念的最佳實(shí)踐，甚至是唯一的實(shí)現(xiàn)。這是一種“中心化”服務(wù)框架。隨著互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)和技術(shù)的普及，很多人都已經(jīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司的典型架構(gòu)和技術(shù)有了較多的了解，其中在服務(wù)化框架領(lǐng)域，互聯(lián)網(wǎng)公司流行一種“去中心化”的服務(wù)框架，本章將從理論和實(shí)戰(zhàn)的角度對(duì)這兩種架構(gòu)進(jìn)行對(duì)比。之前，有一部分人認(rèn)為“去中心化”不是SOA架構(gòu)，為此我們一起簡(jiǎn)單回顧一下SO