國際企業(yè)管理復(fù)習(xí)論述題

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1J答：（1）豐田與通用兩家競爭對手合資辦廠與“競爭是你死我活”的“原理”是不矛盾的?，F(xiàn)今，各國經(jīng)濟(jì)都被卷入世界經(jīng)濟(jì)的大潮，千絲萬縷的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系形成了共命運(yùn)的基礎(chǔ)。特別是當(dāng)今以世界市場為目標(biāo)的國際企業(yè)不斷增多，在企業(yè)經(jīng)營資源有限的條件下，需要到廣闊的世界范圍去尋找技術(shù)上或貿(mào)易上的優(yōu)秀伙伴，來共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，開拓市場，參與競爭。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中，樹立國際合作經(jīng)營觀顯得尤為重要。豐田與通用合作，可以提升競爭力，兩家共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)并獲得規(guī)模的范圍經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也擴(kuò)張的市場，防止競爭過度，挑戰(zhàn)“大企業(yè)病”。"（2）競爭對手之間是可以實(shí)現(xiàn)“雙贏”的。這就要兩家企業(yè)組成國際戰(zhàn)略聯(lián)盟。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是為了實(shí)現(xiàn)國際企業(yè)間的資源共有，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享。其實(shí)質(zhì)是以合作代替對抗，是更高級(jí)的競爭形式。形成國際戰(zhàn)略聯(lián)盟必須具有一定的條件：1.各自的比較優(yōu)勢。聯(lián)盟各方企業(yè)都具有某個(gè)方面的比較優(yōu)勢，具有可相互利用之處。2.相近的戰(zhàn)略目標(biāo)。3.獨(dú)立的法人資格。4.長期的合作伙伴。5.聯(lián)盟的協(xié)同效應(yīng)。6.面向全球的市場導(dǎo)向。:案例分析北京同仁堂集團(tuán)同仁堂跨國經(jīng)營發(fā)展點(diǎn)評(píng):由以上論述可以看出,同仁堂集團(tuán)的國際化正在如火如茶的進(jìn)行之中,尤其自1999年以來同仁堂的海外擴(kuò)張飛速發(fā)展,在逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度的同時(shí),跨國經(jīng)營也取得了突出的成績.同仁堂品牌作為有300多年歷史的中華老字號(hào)現(xiàn)在已經(jīng)得到了更廣泛地認(rèn)識(shí)和發(fā)展.同仁堂現(xiàn)在已成為國內(nèi)領(lǐng)先的大型國有中藥企業(yè)集團(tuán),其跨國經(jīng)營模式和戰(zhàn)略為其他中醫(yī)藥企業(yè)樹立了良好的榜樣1)由傳統(tǒng)國有企業(yè)向現(xiàn)代公司制企業(yè)的過渡是同仁堂發(fā)展的基礎(chǔ):同仁堂集團(tuán)的發(fā)展壯大是在改革開放以后,由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變,逐漸建立并完善現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上達(dá)到的.2)秉承德,誠,信的服務(wù)宗旨,以市場需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品生產(chǎn)及開發(fā)是同仁堂穩(wěn)固國內(nèi)市場擴(kuò)展海外市場的有效保證:要想把生意做大3)嚴(yán)格同仁堂商標(biāo)的使用和管理,樹立現(xiàn)代商標(biāo)保護(hù)意識(shí),充分利用品牌優(yōu)勢開拓國際市場是同仁堂國際化經(jīng)營中的重要戰(zhàn)略//同仁堂深知品牌優(yōu)勢對公司的重要意義,一直以來都很重視對品牌的保護(hù),使同仁堂品牌歷經(jīng)幾百年更顯活力.公司堅(jiān)持在國內(nèi)外進(jìn)行商標(biāo)注冊以保護(hù)同仁堂300多年積淀下來的顯赫聲譽(yù)4)積極利用資本市場融通資金為同仁堂開拓海外市場提供了堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)保障//這些資金的注人為同仁堂集團(tuán)的發(fā)展壯大提供了強(qiáng)大的支持.同仁堂股份面向國內(nèi)市場,從國內(nèi)市場上融通風(fēng)險(xiǎn)資本,使同仁堂集團(tuán)在國內(nèi)建立牢固的根基為集團(tuán)不斷向海外擴(kuò)張打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ).同仁堂科技立足香港創(chuàng)業(yè)板,有利于吸引境外投資者,有利于提高募集資金量及再融資能力;而香港作為國際貿(mào)易集中區(qū)域,其龐大的消費(fèi)群體和四通八達(dá)的銷售渠道,則成為同仁堂科技理想的產(chǎn)品市場5)開展相關(guān)領(lǐng)域的多元化經(jīng)營,進(jìn)行品牌擴(kuò)張是同仁堂發(fā)展的另一個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)6)加強(qiáng)在國際市場上的經(jīng)營運(yùn)作．積極開拓海外市場促進(jìn)了同仁堂向國際性大型跨國企業(yè)集團(tuán)的邁進(jìn)//同仁堂積極拓展海外市場實(shí)施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略并在初期取得了顯著的業(yè)績,為國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展提供了一些啟示.目前,在全球化的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,拓展海外市場對正在謀求發(fā)展壯大之路的國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)來說是一個(gè)必然的選擇.首先,通過海外擴(kuò)張可以打開國際市場缺口,改變中國醫(yī)藥出口比例小的現(xiàn)狀.其次,海外市場的發(fā)展?jié)摿艽?而中國的醫(yī)藥行業(yè)正在急于尋找新的市場增長點(diǎn),拓展海外市場就被看作是最直接的方式.最后,從企業(yè)的長期發(fā)展看,醫(yī)藥零售要走向市場潛力巨大的歐洲和美洲需要一個(gè)市場認(rèn)同的過程,從目前海外市場的中國藥店來看,所占據(jù)的并不是主流市場—?dú)W美市場,而是華人聚集的地方像東南亞.因此,先在其他地方開店可以起到一個(gè)過渡作用,最后進(jìn)人擁有巨大市場潛力的歐美國家//可以看出,企業(yè)的國際化已經(jīng)成為當(dāng)代世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢,跨國經(jīng)營也已經(jīng)成為在全球化背景下中國企業(yè)的必然選擇.作為國內(nèi)中醫(yī)藥業(yè)突出代表的同仁堂更應(yīng)該抓住機(jī)遇,加速進(jìn)軍國際市場的步伐,加深企業(yè)的國際化程度,在現(xiàn)代的商業(yè)競爭中站穩(wěn)腳跟,努力成為國際性的大型跨國公司東藝鞋業(yè)有限公司公司點(diǎn)評(píng):總結(jié)東藝10多年國際營銷經(jīng)驗(yàn),可以將其成功經(jīng)驗(yàn)概括為：在市場策略上不失時(shí)機(jī)抓住國際營銷機(jī)遇,不斷升級(jí)國際市場進(jìn)人方式和有效規(guī)避國際市場營銷風(fēng)險(xiǎn);在經(jīng)營戰(zhàn)略是”以我為主”,充分發(fā)揮比較優(yōu)勢和勇于變革,積極與世界經(jīng)濟(jì)一體化趨勢接軌.由此可見,比較優(yōu)勢是企業(yè)進(jìn)行國際營銷的基礎(chǔ).對于發(fā)展中國家的外貿(mào)企業(yè)來說,是否有效發(fā)揮比較優(yōu)勢,以優(yōu)越的性能價(jià)格比獲取市場更是其國際營銷活動(dòng)能否取得成功的關(guān)鍵所在.這種比較優(yōu)勢可以體現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的任何一個(gè)環(huán)節(jié)或要素上.在開展國際營銷的初期和中期,價(jià)格是東藝產(chǎn)品在國際市場上的主要競爭手段,在品質(zhì)和性能相近的前提下,東藝產(chǎn)品價(jià)格比其他國家同類產(chǎn)品低了1/3,以這樣的價(jià)格銷售,企業(yè)仍然能夠保持適當(dāng)?shù)睦麧?這就需要企業(yè)具有較好的成本控制能力.具體地說,這種比較優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面1)勞動(dòng)力優(yōu)勢:制鞋業(yè)作為典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),勞動(dòng)力成本的高低是決定企業(yè)競爭力的主要因素,2)產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢:主要指由于行業(yè)內(nèi)的勞動(dòng)分工而形成的產(chǎn)品最終總成本降低的優(yōu)勢.溫州制鞋業(yè)具有很好的傳統(tǒng),圍繞皮鞋生產(chǎn),鞋材生產(chǎn),生皮加工,鞋五金配件和鞋樣開發(fā)設(shè)計(jì)等諸多相關(guān)業(yè)種發(fā)展成熟,形成了良好的產(chǎn)業(yè)鏈3)規(guī)?；瘍?yōu)勢:主要通過加強(qiáng)開發(fā)形成拳頭產(chǎn)品,進(jìn)行”少品種,大批量”生產(chǎn)和少批量,專線化生產(chǎn),在企業(yè)本身規(guī)模化優(yōu)勢基礎(chǔ)上形成單個(gè)品種的相對比較優(yōu)勢4)專業(yè)化優(yōu)勢:東藝始終堅(jiān)持”多元化市場,專業(yè)化生產(chǎn)”的策略,不搞品牌延伸,將有限的資金充分投人工藝改進(jìn)和生產(chǎn)擴(kuò)張,引進(jìn)大量國際先進(jìn)的制鞋設(shè)備,企業(yè)資源得到集中和整合,競爭力得到很大提高.//立足比較優(yōu)勢,圍繞比較優(yōu)勢培養(yǎng)核心競爭力,是中國外貿(mào)出口企業(yè)國際市場保持競爭力的必然之路.另外,隨著國際市場一體化趨勢的深人,國內(nèi)市場和國際市場將逐漸趨同,兩個(gè)市場變成了一個(gè)市場,國內(nèi)外企業(yè)間的協(xié)作也將越來越頻繁,公司的管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量都得到很大的提高,員工的意識(shí)也發(fā)生了很多轉(zhuǎn)變,企業(yè)在生產(chǎn)方面的核心競爭力得到了鞏固和加強(qiáng),為企業(yè)全面進(jìn)人歐美等較成熟市場打下了良好的基礎(chǔ).//在國際營銷中,東藝始終堅(jiān)持”外貿(mào)創(chuàng)效益,內(nèi)貿(mào)創(chuàng)品牌”的戰(zhàn)略原則,堅(jiān)持特色,不斷創(chuàng)新,盡管國際經(jīng)濟(jì)形勢風(fēng)云變幻,從東藝的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)出發(fā),導(dǎo)致中國制鞋業(yè)在外貿(mào)中的被動(dòng)局面并不是因?yàn)槿鄙賴H品牌,而是缺少核心競爭力.中國正在成為全球加工制造中心,這是世界經(jīng)濟(jì)格局演變的趨勢,也是符合比較利益規(guī)律的.跨國公司紛紛將其制造基地向中國轉(zhuǎn)移.//東藝跨國經(jīng)營的目標(biāo)是爭創(chuàng)世界名牌.名牌并非僅僅針對產(chǎn)品而言,更重要的是要?jiǎng)?chuàng)世界知名制鞋企業(yè).繼續(xù)堅(jiān)持專業(yè)化,國際化,在生產(chǎn)和開發(fā)上培育核心競爭力,爭取生產(chǎn)規(guī)模,管理水平,創(chuàng)新能力以及品牌的全球美譽(yù)度均達(dá)到世界領(lǐng)先水平.目前,占地168畝的東藝新工業(yè)園即將投人使用,屆時(shí)東藝將形成擁有20條國際先進(jìn)水平流水線,年產(chǎn)量1000萬雙,產(chǎn)值10億元的自有生產(chǎn)能力,它將成為東藝全球經(jīng)營戰(zhàn)略的重要保證!

_江蘇好孩子集團(tuán)點(diǎn)評(píng)根據(jù)企業(yè)國際化階段理論,企業(yè)國際化被視為是一個(gè)發(fā)展過程,這一發(fā)展過程表現(xiàn)為企業(yè)對外國市場逐漸提高承諾的連續(xù)形式.企業(yè)的海外經(jīng)營戰(zhàn)略步驟是從偶然的,零星的產(chǎn)品出口開始的.隨著出口活動(dòng)的增加,企業(yè)掌握了更多的海外市場信息和產(chǎn)品銷售聯(lián)系渠道,出口市場開始通過外國代理商而穩(wěn)定下來;再隨著市場需求的增加和海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)大,企業(yè)認(rèn)為有必要在海外建立自己的產(chǎn)品銷售子公司;最后當(dāng)市場條件成熟后,母公司開始進(jìn)行海外直接投資,建立海外生產(chǎn),制造基地.好孩子集團(tuán)在國際化發(fā)展初期是通過不規(guī)則的出口活動(dòng)與國際市場建立聯(lián)系的,這主要是因?yàn)楫?dāng)時(shí)的國內(nèi)市場需求還很大,公司此時(shí)的主要目的是占領(lǐng)國內(nèi)市場建立名牌現(xiàn)象,在此之后,好孩子集體正式開始了開拓國際市場的步伐,參加國際展銷會(huì),派人出去考察尋找商機(jī).顯然在這個(gè)階段,企業(yè)對出口市場不需要或極少投入資源,此時(shí)掌握的市場信息也是不規(guī)則的.隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大,國內(nèi)市場容量的限制,國外市場的巨大潛力加速了企業(yè)的國際化進(jìn)程,成為了企業(yè)國際化經(jīng)營理念和行動(dòng)形成的內(nèi)在動(dòng)因.在與美國科斯科公司以O(shè)BM方式實(shí)現(xiàn)名牌聯(lián)姻達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟后,好孩子集團(tuán)進(jìn)入了代理出口階段,又向國際化方向邁進(jìn)了一大步.此時(shí)企業(yè)已經(jīng)有了固定的海外市場信息渠道,同時(shí)企業(yè)也為出口市場投入了一部分資源.//市場需求的逐步增加,海外業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大拉動(dòng)了好孩子集團(tuán)向更高級(jí)的國際化階段發(fā)展,美國好孩子公司的成立在拉開好孩子童車產(chǎn)品向美國市場全面進(jìn)軍的同時(shí),也標(biāo)志著他向國際化成熟階段的過渡.企業(yè)在建立海外銷售子公司時(shí)的投資無論是在種類上還是數(shù)量上都有所增加,企業(yè)可以直接掌握市場信息并獲得該市場的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn).這都表明了國際化程度的進(jìn)一步提高.//好孩子集團(tuán)國際化經(jīng)營的發(fā)展歷程中的一個(gè)顯著特征就是通過加強(qiáng)自身的研究開發(fā),不斷創(chuàng)新,建立產(chǎn)品優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢,并利用這些優(yōu)勢參與國際競爭.增強(qiáng)研究與開發(fā)能力,不斷創(chuàng)新的思路貫穿于好孩子集團(tuán)國際化經(jīng)營的全過程)格蘭仕的騰飛格蘭仕的成功得益于它的國際化發(fā)展戰(zhàn)略1企業(yè)要做強(qiáng),必須充分發(fā)揮比較優(yōu)勢:在家電產(chǎn)業(yè)鏈中,研發(fā),設(shè)計(jì),采購,生產(chǎn),營銷,運(yùn)輸?shù)雀鱾€(gè)環(huán)節(jié),缺一不可.任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有環(huán)節(jié)上同時(shí)做到最具競爭力.格蘭仕正是看到自身在全球大工業(yè)化產(chǎn)業(yè)鏈中的制造優(yōu)勢,充分發(fā)揮已有的規(guī)模化,集約化,生產(chǎn)力水平和勞動(dòng)力成本等比較優(yōu)勢,確保產(chǎn)品總成本領(lǐng)先;另外有意識(shí)的加強(qiáng)核心技術(shù)的創(chuàng)新,掌控核心部件的制造能力,提升企業(yè)的核心競爭力.雖然家電業(yè)屬于勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè),但格蘭仕的家電生產(chǎn)制造中心不同于一般的組裝,拼裝企業(yè),除了成本上的優(yōu)勢,由于多年來注重在消化,吸收引進(jìn)的先進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行自主創(chuàng)新,使其產(chǎn)品的質(zhì)量,技術(shù)含量得以達(dá)到甚至超過國際同類產(chǎn)品.所以,格蘭仕得比較優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在成本上,更表現(xiàn)在技術(shù)上2引進(jìn)來與走出去相結(jié)合具有重要意義:格蘭仕從一個(gè)名不見經(jīng)傳的小廠成為具有國際競爭力的世界工廠,僅僅用了十年的時(shí)間.與大跨國公司相比,中國企業(yè)在資金,品牌.營銷等方面都還遠(yuǎn)不是對方的對手.為了適應(yīng)國際經(jīng)營環(huán)境的變化,將跨國公司成熟的生產(chǎn)線,先進(jìn)設(shè)備和技術(shù)引進(jìn)來,進(jìn)一步擴(kuò)大自己在全球產(chǎn)業(yè)鏈分工中的制造成本優(yōu)勢.格蘭仕國際化發(fā)展過程中,內(nèi)向國際化與外向國際化的有機(jī)結(jié)合,以最快的速度和最有效的方式提升了企業(yè)的國際競爭能力（二）據(jù)報(bào)道，花費(fèi)40億美元興建的歐洲迪斯尼樂園自1992年4月揭幕以來至1993年10月底，半年時(shí)間竟虧損了20多億美元，而且仍有大規(guī)模虧損之勢。由于營業(yè)額下降，迪斯尼的股價(jià)也有原來開幕時(shí)的每股28美元慘跌到目前的5美元。歐洲迪斯尼樂園在1993年4月開張不久出現(xiàn)虧損后，法國人指責(zé)美國人管理方式不符合歐洲模式而把美國經(jīng)理換成了法國經(jīng)理。然而后來的事實(shí)表明，外來的“和尚”和本地的“和尚”同樣念不好這本經(jīng)，因此擁有51%股權(quán)的法國幾家大銀行并不愿意把大把的鈔票投入到虧損如此之大的項(xiàng)目中去，尤其在法國經(jīng)濟(jì)1994年仍不見有多大起色的情況下，他們更是擔(dān)心會(huì)把多余的錢白白扔掉。

造成歐洲迪斯尼樂園嚴(yán)重虧損的原因是多種多樣的?？陀^原因是由于巴黎不穩(wěn)定的天氣及歐洲寒冷的冬天太長而影響了參觀的人數(shù)；其次是迪斯尼樂園在開始對營業(yè)前途過于樂觀，用人過多，開支過大以致造成財(cái)務(wù)失去平衡。

分析家們認(rèn)為，歐、美文化之間的撞擊也是造成迪斯尼樂園行將倒閉的一個(gè)不容忽視的重要因素。早在1992年4月，“米老鼠”與“唐老鴨”漂洋過海進(jìn)軍巴黎時(shí)，巴黎各界就對被譽(yù)為美國俗文化覺得“迪斯尼”文化進(jìn)行過抵制，認(rèn)為米老鼠、唐老鴨、白雪公主這些可愛的卡通形象都帶著“美國靈魂”，體現(xiàn)著一種“美國精神”，對那些一向以悠久的歷史文化而自豪的法國人來說，大有蒙受恥辱之感，他們不能容忍距巴黎最高藝術(shù)殿堂盧孚宮僅30公里的馬恩河谷建起一座美國的文化“堡壘”。更有甚者，許多以捍衛(wèi)法國文化為己任的人還到工地上舉行抗議示威，并要求政府取消這個(gè)項(xiàng)目。法國的各大報(bào)刊雜志也紛紛討伐“米老鼠”，認(rèn)為這種按工業(yè)化方式生產(chǎn)的、標(biāo)準(zhǔn)化的、幼稚的、平庸的文化根本不能算作是文化，只不過是一種商品而已。有些人公開批評(píng)政府拜倒在金元帝國的腳下，把馬恩河谷變成美國的第51個(gè)州。結(jié)合第十章教學(xué)內(nèi)容分析思考，并回答下列問題：

1、迪斯尼樂園嚴(yán)重虧損的主要原因？答：客觀原因是由于巴黎不穩(wěn)定的天氣及歐洲寒冷的冬天太長而影響了參觀的人數(shù)；其次是迪斯尼樂園在開始對營業(yè)前途過于樂觀，用人過多，開支過大以致造成財(cái)務(wù)失去平衡。主觀原因是歐、美文化之間的撞擊。國際企業(yè)文化的內(nèi)涵包括以下三個(gè)方面：第一，國際企業(yè)文化具有哲學(xué)層次的指導(dǎo)意義，是國際企業(yè)行為的邏輯起點(diǎn)；第二，國際企業(yè)文化是國際企業(yè)全部行為的綜合反映，并具有自我擴(kuò)展和自我深化的系統(tǒng)特征；第三，國際企業(yè)文化是深層內(nèi)化形態(tài)與表象外化形態(tài)的高度統(tǒng)一。國際文化具有以下特征：第一，民族性第二，傳統(tǒng)性第三，滲透性第四，地域性第五，變革性第六，潛意識(shí)性第七，落差性影響跨文化溝通的主要因素包括感知（信仰、文化價(jià)值觀、心態(tài)、世界觀、社會(huì)組織）、成見、種族中心主義與缺乏共感。2、在此基礎(chǔ)上闡述如何構(gòu)建國際企業(yè)的文化管理？有些專家提出，國際企業(yè)的文化管理可從以下幾個(gè)方面著手：第一，識(shí)別文化差異由于文化摩擦是由文化差異造成的，必須對文化差異進(jìn)行分析識(shí)別。文化可以分為三個(gè)范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范和技術(shù)規(guī)范。文化管理者首先要識(shí)別和區(qū)分文化差異，才能采取針對性的措施。第二，敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練是為了加強(qiáng)人們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解。具體措施是把不同文化背景的人或不同文化地區(qū)工作的經(jīng)理和職員結(jié)合在一起進(jìn)行多種文化培訓(xùn)，方式有簡短演講、角色扮演、情景對話、實(shí)例分析、小群體討論以及實(shí)地考察。第三，建立共同經(jīng)營觀和公司文化通過以上兩個(gè)方面，公司職員提高了對文化的鑒別和適應(yīng)能力，在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需要建立起公司的共同經(jīng)營觀和強(qiáng)有力的公司文化。它有利于減少文化摩擦，使每個(gè)職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)和宗旨來結(jié)合起來，也使子公司與母公司的結(jié)合更為緊密，同時(shí)又能在國際市場上建立良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)跨國公司的文化變遷能力。有步驟地建立起具有本公司特色的，又能適應(yīng)環(huán)境的獨(dú)特公司文化，應(yīng)采取一些措施：“公司文化與精神培訓(xùn)計(jì)劃”、公司形象的宣傳、領(lǐng)導(dǎo)的以身作則、文化激勵(lì)等。其重點(diǎn)應(yīng)放在人員的培養(yǎng)和公司牌子的樹立上。（二）波音和空中客車公司的競爭茫茫藍(lán)天曾經(jīng)是波音、麥道的天下，70年代以波音為首的美國飛機(jī)制造公司幾乎占領(lǐng)了全球市場的90％。歐洲任何一國的飛機(jī)制造企業(yè)根本就不是其同一級(jí)別的競爭對手，無法與之抗衡?？鐕暇喗Y(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟成為當(dāng)時(shí)歐洲航空制造企業(yè)唯一的出路，于是英、法、德、西班牙四國于20世界70年代用各自的國有航空制造企業(yè)跨國組建“空中客車”，成立ConSortium（國際聯(lián)合）。由英國生產(chǎn)機(jī)翼、德國生產(chǎn)機(jī)身、法國生產(chǎn)座艙和電子系統(tǒng)、西班牙生產(chǎn)尾翼，四國政府每年也給空中客車以大量的補(bǔ)貼，這一聯(lián)盟吸納了歐洲一流的飛機(jī)制造技術(shù)和優(yōu)秀人才。剛開始時(shí)，空中客車似乎就在波音的實(shí)力范圍外的縫隙間掙扎，但1981年大改組后，它日益成長為全球第二大飛機(jī)制造企業(yè)。從81年到90年代初期，它的市場份額已經(jīng)從14%上升到20%到30%。經(jīng)過20多年的努力，到1995年有七個(gè)機(jī)型1300架“空中客車”開始在空中翱翔，甚至在1994年空中客車的訂貨首次超過波音，占市場份額的48％，而同年波音市場份額為46％，兩者旗鼓相當(dāng)。波音正日益受著空中客車的威脅。面對空中客車的威脅，1996年12月，波音宣布尋求并購長期對手麥道，美國政府也給予支持，震驚了全球航空業(yè)。1996年12月15日，世界航空制造業(yè)排行第一的美國波音公司宣布收購世界航空制造業(yè)排行第三的美國麥道公司。按照1996年12月13日的收盤價(jià)，每一股麥道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成這項(xiàng)收購共需出資133億美元。波音公司和麥道公司合并之后，在資源、資金、研究與開發(fā)等方面都占有優(yōu)勢。此外，波音和麥道都生產(chǎn)軍用產(chǎn)品