買方市場下的企業(yè)行為特點研究

買方市場下的企業(yè)行為特點研究

一、買方市場對企業(yè)的挑戰(zhàn)

1.買方市場特點分析

90年代以來，中國經(jīng)濟在整體上已經(jīng)發(fā)生了實質(zhì)性變化。中國經(jīng)濟進入平穩(wěn)增加時期，越來越多的產(chǎn)品特別是工業(yè)制成品變得供過于求，大量的生產(chǎn)能力過剩。大多數(shù)行業(yè)從賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場。1997年下半年，根據(jù)對全國600余種主要商品供求情況的調(diào)查，供不應(yīng)求的商品僅占1.6％；供求基本平衡的商品占66.6％；供過于求的商品占31.8％。（注：《經(jīng)濟日報》，1988年2月25日第1版。）說明中國經(jīng)濟整體上已經(jīng)不再是短缺經(jīng)濟。今天的中國，購買者有錢可以買到任何產(chǎn)品和服務(wù)，貨幣恢復(fù)了其“一般等價物”的本性。按照計劃指標或行政配額分配的產(chǎn)品占社會總產(chǎn)出的比重很低（10％以下）。這些根本性變化標志著短缺經(jīng)濟時代的基本結(jié)束。

我國的買方市場與西方高度發(fā)達的成熟市場相對比有所不同，并沒有出現(xiàn)生產(chǎn)的相對過剩。買方市場主要是相對于短缺經(jīng)濟而言，并且主要是由于目前社會生產(chǎn)與社會需求之間積累起來嚴重的結(jié)構(gòu)性矛盾造成的。問題的癥結(jié)在于，目前我國需求結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，而供給結(jié)構(gòu)基本上沒有改變，這就出現(xiàn)了供給結(jié)構(gòu)與需求結(jié)構(gòu)的錯位，供給結(jié)構(gòu)方面工業(yè)發(fā)展缺乏新的增長點，現(xiàn)有的生產(chǎn)能力又沒有繼續(xù)擴張的市場空間，于是出現(xiàn)了產(chǎn)品賣不出去的現(xiàn)象。同時面臨國外企業(yè)產(chǎn)品對我國市場的沖擊，造成國內(nèi)企業(yè)競爭力加劇。但是，值得強調(diào)的是，由于處于經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌時期，因而對企業(yè)來講買方市場條件下存在的機會也很多，應(yīng)該說風(fēng)險與機遇是并存的。

2.企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

買方市場條件下，企業(yè)面臨的環(huán)境更為復(fù)雜，更富有挑戰(zhàn)性。首先，企業(yè)面臨更為激烈的市場競爭。在買方市場的供求態(tài)勢下，市場競爭越來越激烈，特別是非國有企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟實力的日益增強，世界最大500強中已有300多家進入中國市場，使國有企業(yè)同非國有企業(yè)之間，以及中外企業(yè)之間的市場競爭趨于白熱化。這時，習(xí)慣于原來賣方市場下的企業(yè)行為已經(jīng)很不適應(yīng)市場環(huán)境的改變。國有企業(yè)面臨的最大困難是競爭力不強的問題。

其次，企業(yè)平均利潤水平下降，增長速度放慢。在激烈的市場競爭中，企業(yè)常采用降價策略。近幾年來我國從生產(chǎn)企業(yè)到商業(yè)企業(yè)刮起的降價風(fēng)，出現(xiàn)形形色色的價格戰(zhàn)，企業(yè)平均利潤不斷降低，甚至出現(xiàn)了生產(chǎn)銷售增長與盈利水平下降的反向運動。其結(jié)果必然造成企業(yè)的發(fā)展后勁乏力，虧損繼續(xù)擴大。韓國企業(yè)過分擴張，負債經(jīng)營教訓(xùn)是深刻的，我們的企業(yè)必須引以為戒。

第三，企業(yè)競爭領(lǐng)域和手段發(fā)生徹底變化。不僅一般競爭性行業(yè)的市場競爭加劇，甚至一些在傳統(tǒng)上一直壟斷經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)（例如通信業(yè)），其進入壁壘也被打破。即使是一些壟斷性行業(yè)（例如鐵路運輸），也開始感受到相關(guān)行業(yè)（公路與航空運輸）的競爭壓力。競爭領(lǐng)域從生產(chǎn)密集型向資本、技術(shù)密集型過渡，不少企業(yè)向國家壟斷性行業(yè)沖擊，出現(xiàn)了全面競爭的新格局。競爭手段也發(fā)生了根本變化，不僅用價格戰(zhàn)、回扣、仿制等方式，而且開始依靠資本實力、品牌、專利技術(shù)等優(yōu)勢來占領(lǐng)市場。有些屬合法競爭，有些屬惡性競爭，但最終只能是有真正實力的企業(yè)贏得勝利。

第四，消費者需求成為市場的中心。企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存與發(fā)展，不僅要研究消費者的現(xiàn)實需求，更要研究消費者的潛在需求。消費者在市場經(jīng)濟中逐漸成熟起來，已經(jīng)成為左右市場的主導(dǎo)力量。企業(yè)為獲利而采取的一些對消費者不利的行為，如操縱消費者、夸耀性和欺騙性廣告、售后服務(wù)差、環(huán)境污染等，將引起消費者的不滿和抵制，從而對企業(yè)提出更高的要求。

第五，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步升級。在供求結(jié)構(gòu)性矛盾下，生產(chǎn)傳統(tǒng)的、市場日趨飽和的工業(yè)制成品的企業(yè)困難重重，日益受到來自國內(nèi)外生產(chǎn)“創(chuàng)造需求”性的產(chǎn)品和高技術(shù)含量的產(chǎn)品的挑戰(zhàn)。迫使企業(yè)改變傳統(tǒng)的經(jīng)營行為和經(jīng)營思想，從而重視戰(zhàn)略研究、研究與開發(fā)、品牌效應(yīng)、市場營銷和消費者的要求，同時在企業(yè)組織制度方面進行調(diào)整，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，培育新的經(jīng)濟增長點。使企業(yè)增長方式從注視數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量的提高，從粗放型增長轉(zhuǎn)向集約式增長，把滿足市場多樣化的需求，作為最核心最首要的問題。這樣也帶動了整個國民經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)調(diào)整，促使經(jīng)濟增長質(zhì)量和效益的提高。

第六，企業(yè)間重組，進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成為一大特點。在市場競爭中，一些企業(yè)成長、壯大，成為實力強大的優(yōu)勝者，并且有可能進一步超常發(fā)展；而競爭力不強的企業(yè)都日子越來越難過，陷入困境。因此，企業(yè)間的兼并、收購、重組、破產(chǎn)，成為近年來的一個引人矚目的現(xiàn)象。據(jù)不完全統(tǒng)計，1997年全國涉及兼并、破產(chǎn)的企業(yè)有2980家，其中，大中型企業(yè)占70％，涉及資產(chǎn)總額達4155億元。總之，市場競爭的加劇，是90年代以來中國產(chǎn)業(yè)組織和市場結(jié)構(gòu)變化的顯著特點之一。

可以說，買方市場條件下的競爭，包括國際競爭，已成為所有企業(yè)無法回避的現(xiàn)實。買方市場下企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)的行為方式如何選擇，本文認為企業(yè)除堅持傳統(tǒng)上強調(diào)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、籌資等方面外，還應(yīng)該從發(fā)展戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等方面進行考慮，重新調(diào)整行為方式和經(jīng)營理念，樹立一個全新的企業(yè)形象。

二、買方市場下的企業(yè)行為特點

1.發(fā)展戰(zhàn)略的制定選擇至關(guān)重要

發(fā)展戰(zhàn)略的選擇至關(guān)重要，它是每一個企業(yè)的方向性和根本性的問題，關(guān)系著企業(yè)的興衰。企業(yè)必須從根本上改變過去短缺經(jīng)濟條件下那種粗放型的成長方式，經(jīng)常是重大投資決策帶有很大的隨意性和非理性，對整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及實施的可行性往往缺乏科學(xué)的論證。許多企業(yè)的發(fā)跡是瞅準一個市場空檔，然后押寶于市場促銷，一舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為一些企業(yè)家的一種思維定式，在決策時帶有極強的賭搏性，粗放經(jīng)營的特點明顯。最為典型的案例是巨人集團。如果說前一階段企業(yè)發(fā)展對戰(zhàn)略問題及其選擇還處于認識不足或非理性階段的話，那么隨著勞動密集型產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)市場趨于飽合，企業(yè)在決策過程中要更加理性、科學(xué)、謹慎，撞大運的時代一去不復(fù)返了，否則只能導(dǎo)致投資的失敗。

發(fā)展戰(zhàn)略大致包括市場和競爭對手的研究、發(fā)展領(lǐng)域和方向的選擇、專業(yè)化和多元化的確定、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、資本的籌措與投入等許多方面。制定發(fā)展戰(zhàn)略時要考慮所在行業(yè)的特點，行業(yè)演化應(yīng)作為某種投資機會增加或減少某個行業(yè)的基本吸引力，它要求企業(yè)根據(jù)所在行業(yè)的發(fā)展階段如導(dǎo)入階段、增長階段、成熟階段及衰退階段進行戰(zhàn)略調(diào)整。買方市場條件下企業(yè)多處于成熟階段和衰退階段，處于不同發(fā)展階段應(yīng)有不同的戰(zhàn)略選擇。在同一行業(yè)同一發(fā)展階段，要考慮本企業(yè)所處的位置，不同的企業(yè)排序在競爭戰(zhàn)略上應(yīng)該是有所不同的，大企業(yè)與中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上也應(yīng)有所區(qū)別的。另外決策過程中的多種信息渠道、民主的程序、科學(xué)的決策方法在制定發(fā)展戰(zhàn)略時是不可忽略的?？傊髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是帶有全局性、長遠性和根本性的問題，制定發(fā)展戰(zhàn)略目的不是為了爭投資、爭項目，而在于爭奪市場；發(fā)展戰(zhàn)略的確立基礎(chǔ)不是少數(shù)人的主觀臆斷，而在于對市場、對宏觀形勢和對自身能力的分析和把握；發(fā)展戰(zhàn)略的實施不僅有賴管理者的執(zhí)行，而且在于有相應(yīng)的管理功能和體系的推進。

2.結(jié)構(gòu)調(diào)整勢在必行

買方條件下有利于企業(yè)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，帶動國家整體產(chǎn)業(yè)升級。目前，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不合理已成為制約我國經(jīng)濟進一步發(fā)展的主要障礙。長期以來，我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)總是以粗放型擴張為特征，“大而全”、“小而全”和低水平重復(fù)建設(shè)問題嚴重。結(jié)構(gòu)調(diào)整不僅針對整個國民經(jīng)濟而言，每一產(chǎn)業(yè)及所在的企業(yè)都有一個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)高級化、適應(yīng)現(xiàn)代其他產(chǎn)業(yè)配套互補發(fā)展的任務(wù)。

值得強調(diào)的是中國現(xiàn)在的發(fā)展階段必須堅持以實業(yè)為基礎(chǔ)。由于目前投資實業(yè)回報率太低，許多以工業(yè)為基礎(chǔ)的企業(yè)過分強調(diào)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，而多元化中又主要強調(diào)金融、貿(mào)易這些非生產(chǎn)性領(lǐng)域，而對如何在本行業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)品升級換代考慮不足。中國要實現(xiàn)兩個轉(zhuǎn)變，走現(xiàn)代化的道路，必須堅持以工業(yè)為基礎(chǔ)進行本行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，這樣發(fā)展起來的企業(yè)的競爭力才具有實實在在的內(nèi)容。

3.技術(shù)創(chuàng)新刻不容緩

我國國有企業(yè)中三分之二的企業(yè)處于或明或暗的虧損狀態(tài)，其中一個很關(guān)鍵的原因是企業(yè)缺乏技術(shù)創(chuàng)新能力。

縱觀世界經(jīng)濟舞臺，高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化后良好的商業(yè)前景使高新技術(shù)領(lǐng)域日益成為國外跨國公司競相爭奪的重點，企業(yè)要保持優(yōu)勢，關(guān)鍵要擁有先進的技術(shù)和工藝。世界著名企業(yè)幾乎都在搶占新技術(shù)、新產(chǎn)品的制高點。美國電話電報公司100多年來所以能在競爭中始終保持優(yōu)勢，其根本原因就在于它始終具有領(lǐng)先于時代的新技術(shù)。在它揚名世界的貝爾試驗室里聚集了5萬名科學(xué)家，他們?yōu)楣緞?chuàng)新了無數(shù)個世界第一，使公司在電信業(yè)稱霸于世。世界幾乎所有名牌企業(yè)都有自己的研究開發(fā)機構(gòu)，從而使自己擁有先進技術(shù)和拳頭產(chǎn)品。韓國的金融危機也使人們加深了對技術(shù)創(chuàng)新重要性的認識。韓國雖然有位于世界500強前列的大企業(yè)，但由于企業(yè)快速擴張是通過高投入，利用比較優(yōu)勢而來的，雖然也形成了一些高科技產(chǎn)品，但大都依賴外國資本和技術(shù)，而缺少自己的領(lǐng)先技術(shù)，因而難以取得優(yōu)勢地位，企業(yè)難以取得滿意的投資回報率，還使本國銀行體系承受不起，終為金融風(fēng)暴的發(fā)生和惡化提供了條件。

我國盡管國家每年都投入巨資進行國有企業(yè)的技術(shù)改造和更新，但由于是國家投資，企業(yè)沒有壓力，沒有風(fēng)險，缺乏責(zé)任感，往往追求形式和表面的東西，忽視科學(xué)技術(shù)應(yīng)用的本質(zhì)內(nèi)容和實現(xiàn)效果。對技術(shù)成果的評價不是看其帶來的經(jīng)濟效益，而注重投入資金的多少，并且只重視硬件的引進，不注重對軟件的研究和吸收，不注重先進技術(shù)的自我開發(fā)，不注重人才。目前盡管各地都以發(fā)展高新技術(shù)為目標，但主要問題是口號響，步子慢，引進多，自我開發(fā)不足，沒有通過引進-消化-吸收-創(chuàng)新這一過程，達到形成自我開發(fā)能力的階段。特別是國內(nèi)一些家電等行業(yè)的大企業(yè)，熱衷于通過收購兼并以擴大市場份額，而沒有把立足點轉(zhuǎn)到技術(shù)創(chuàng)新上來。在當今世界經(jīng)濟一體化的背景下，競爭手段已從低價傾銷轉(zhuǎn)向以技術(shù)創(chuàng)新為主的包括開發(fā)能力競爭、品牌競爭、服務(wù)競爭等綜合實力的競爭上，我國企業(yè)不在技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新上下功夫，依然擋不住國外產(chǎn)品的沖擊。企業(yè)是技術(shù)進步的主體，是促使科技成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力的關(guān)鍵。提高工業(yè)企業(yè)的研究開發(fā)能力，國家應(yīng)給予經(jīng)濟政策上的支持，但更重要的是企業(yè)自身應(yīng)為此做出努力，強化企業(yè)在技術(shù)開發(fā)過程中的主體地位。我國企業(yè)應(yīng)當重視引進培養(yǎng)高素質(zhì)的科技人才，奠定技術(shù)創(chuàng)新的基礎(chǔ)；并通過建立集團技術(shù)中心等研究機構(gòu)，強化技術(shù)創(chuàng)新主體，開發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)和新工藝，為未來發(fā)展儲備技術(shù)，增強集團的開發(fā)后勁；另外還應(yīng)堅持從每年的銷售收入中提取2—3％的比例作為研究開發(fā)基金，在生產(chǎn)周期上要形成生產(chǎn)一代，開發(fā)一代，預(yù)研一代的梯隊型格局，這樣才能使集團的競爭力有堅實的后盾。實踐證明，技術(shù)創(chuàng)新不僅是企業(yè)扭虧為盈的第一推動力，也是國有資產(chǎn)不斷增值的第一推動力。

4.銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)必須加以重視

在市場經(jīng)濟中，市場營銷戰(zhàn)略成功與否決定著企業(yè)的成敗。我國傳統(tǒng)的國有企業(yè)只注重生產(chǎn)，而對推銷自己的產(chǎn)品重視不夠，經(jīng)驗不足，對于創(chuàng)造市場需求更是非常陌生。許多國有企業(yè)陷入困境的主要原因并不在于其產(chǎn)品質(zhì)量差，技術(shù)設(shè)備落后，而在于市場營銷能力薄弱，營銷體制不能適應(yīng)市場經(jīng)濟激烈競爭的局面。目前我國成功經(jīng)營的企業(yè)已經(jīng)放棄了單純產(chǎn)品推銷的作法，而是確立以銷定產(chǎn)的全方位市場營銷。主要包括：高度重視品牌的作用；把技術(shù)骨干和優(yōu)秀人才配置到營銷環(huán)節(jié)；建立高效營銷隊伍、營銷體制和網(wǎng)絡(luò)；根據(jù)市場競爭態(tài)勢、競爭對手和自身條件，選擇不同的營銷策略，包括產(chǎn)品定價策略、低成本進入策略、市場細分化和差別化策略等，增加市場適應(yīng)和開拓能力，樹立更好的企業(yè)形象。

我國三九集團重視技術(shù)創(chuàng)新和營銷、品牌的作用，創(chuàng)立十多年來取得了迅速發(fā)展。企業(yè)總裁趙新先認為，生產(chǎn)環(huán)節(jié)由于實現(xiàn)了現(xiàn)代化，用人較少，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵是強化研究與開發(fā)，強化營銷體系。這樣就形成了兩頭大、中間小的“啞鈴”式經(jīng)營模式。三九集團的發(fā)展充分說明了這種“啞鈴”模式是成功的選擇。三九的銷售網(wǎng)絡(luò)，是一個充分適應(yīng)了中國醫(yī)藥市場經(jīng)營過程中每個要素和環(huán)節(jié)要求的完整的銷售網(wǎng)絡(luò)，具備一般的國家醫(yī)藥專營機構(gòu)無法比擬的優(yōu)勢。它是國內(nèi)經(jīng)營規(guī)模最大的銷售網(wǎng)絡(luò)，它的分支機構(gòu)遍及國內(nèi)醫(yī)藥市場的每個角落。通過自己的分支機構(gòu)、控股公司和分銷商構(gòu)成了覆蓋全國的銷售網(wǎng)絡(luò)。以三九醫(yī)藥貿(mào)易公司為主體的、遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)的作法，極大地增強了企業(yè)的市場競爭力，擴大了三九產(chǎn)品的市場占有率，值得我國許多企業(yè)仿效。

5.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和制度創(chuàng)新成為必然

買方市場的出現(xiàn)，國外跨國企業(yè)的沖擊，僅靠企業(yè)自身的技術(shù)、人才、市場、生產(chǎn)等力量是不夠的，要求對現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和體制進行重大調(diào)整。我國由于受傳統(tǒng)體制條塊分割的影響，單個企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模普遍偏小，長期不能形成規(guī)模實力，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟。解決的辦法只能通過企業(yè)內(nèi)部擴張或外部擴張來壯大實力，其中通過外部擴張即企業(yè)通過合并與收買能快速實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高企業(yè)的競爭能力和發(fā)展速度。并且通常認為買方條件下存量調(diào)整比增量投入更能合理進行資源配置，且成本較低。企業(yè)的合并與收買是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定程度時必然產(chǎn)生的，歐美國家已有100多年合并與收買的歷史。近年來我國企業(yè)之間的購并也正在形成高潮，集團化成為一種趨勢，只有這樣才能改變目前我國產(chǎn)業(yè)集中度低、行業(yè)分布分散、平均規(guī)模小、競爭力不強的局面。培育企業(yè)集團，以經(jīng)過公司化改造、產(chǎn)權(quán)明晰、公司治理制度比較健全的企業(yè)集團為龍頭，以資本聯(lián)結(jié)紐帶為基礎(chǔ)，對行業(yè)內(nèi)的其他國有企業(yè)實行購并。在購并后一方面進行組織管理體制改造，形成責(zé)任明確的母子公司體制，另一方面對整個企業(yè)集團進行資產(chǎn)重組，淘汰過時的設(shè)備，關(guān)閉無效的工廠，充實和加強有效的企業(yè)，大力進行技術(shù)改造，使之具備規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，這是現(xiàn)有形勢下的必然選擇。

企業(yè)在組織規(guī)模調(diào)整過程中應(yīng)當注意三個方面的問題：一是兼并與重組必須與制度建設(shè)相結(jié)合。二是兼并不僅是為了把規(guī)模作大，更重要的是要使企業(yè)變得更強。企業(yè)進行結(jié)構(gòu)調(diào)整的目標在于提高競爭力，而不應(yīng)陷入規(guī)模擴張的誤區(qū)。若隨著規(guī)模擴大，出現(xiàn)生產(chǎn)能力閑置，產(chǎn)品積壓滯銷，利潤率下降，則是規(guī)模不經(jīng)濟。三是處理好主業(yè)與多元化發(fā)展的關(guān)系。

6.企業(yè)間戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資合作等方式應(yīng)當引起重視

所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個或兩個以上具有互補資源優(yōu)勢的企業(yè)，從自身目標出發(fā)，通過各種協(xié)議或契約而結(jié)成的風(fēng)險共擔、利益共享的松散型的聯(lián)合體。目前，戰(zhàn)略聯(lián)盟在歐美企業(yè)界大量涌現(xiàn)。1990年以來，美國國內(nèi)與跨國性質(zhì)的戰(zhàn)略聯(lián)盟每年均以25％的速度快速增長。締結(jié)國際戰(zhàn)略聯(lián)盟也成為跨國公司增強國際競爭力的重要手段。據(jù)統(tǒng)計，在世界150多家大型跨國公司中，以不同形式結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的高達90％，合作范圍包括從科研、開發(fā)到生產(chǎn)、銷售和服務(wù)全過程。作為中國企業(yè)，也要了解國外企業(yè)組織創(chuàng)新的這一新動向，可考慮采取這一方式，有利于避免目前企業(yè)之間的過度競爭，減少企業(yè)為應(yīng)付對手而付出的高昂的費用。另外，我國企業(yè)實力在資金、技術(shù)、管理水平、營銷能力等方面較弱，資本市場不發(fā)達，企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，加上部門分割、地區(qū)分割和所有制分割、企業(yè)間的資本重組障礙還比較大，因此，組建國內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟對于提高中國企業(yè)群體競爭力很重要，而且易于操作，面臨國外企業(yè)的沖擊，更具有現(xiàn)實意義。因而，應(yīng)樹立起戰(zhàn)略聯(lián)盟觀念，盡快調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，以迎接市場競爭的挑戰(zhàn)。

7.企業(yè)家在企業(yè)行為合理化中的作用更為重要

企業(yè)家理論認為，企業(yè)成功與否不僅取決于企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)，而且更多地取決于組織和領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)家能力及其發(fā)揮程度。國家作為所有者對國有企業(yè)的關(guān)心更多地體現(xiàn)在選派一批稱職的優(yōu)秀人才去經(jīng)營企業(yè)，由他們自主決策，而不是替他們決策。企業(yè)的自主權(quán)空前膨脹，經(jīng)營者將擁有空前大的權(quán)利和決策空間，有利于有經(jīng)營才能的人才脫穎而出。因而目前要作的工作：

一方面是承認和尊重企業(yè)家的人力資本價值建立有效的激勵機制，鼓勵企業(yè)家先富起來。企業(yè)家無法成批量生產(chǎn)，因此，這種人才更為稀缺，其人力資本價值更高。對于成功的企業(yè)家要從政策上、制度上、輿論上給予肯定。特別是強調(diào)物質(zhì)獎勵。我們往往贊成重獎科技人員，但對經(jīng)營者還做不到這一點。目前即使是業(yè)績良好的國有企業(yè)集團，其總裁收入與一般職工的差距也不過3倍左右。應(yīng)當清醒地認識到企業(yè)經(jīng)營要求企業(yè)家有豐富的市場經(jīng)濟知識，能夠正確分析、判斷國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟形勢和市場發(fā)展趨勢，有統(tǒng)攬和駕馭全局的能力，決策能力強，敢于負責(zé)。“千軍易得，一將難求”，企業(yè)家才是企業(yè)中最具創(chuàng)造性、最能創(chuàng)造效益的人。必須把企業(yè)家報酬與一般職工、乃至高層經(jīng)理人員拉開距離，鼓勵企業(yè)家先富起來。如何建立長久有效的經(jīng)營者激勵機制呢？美國較普遍的作法是在高額年薪之外給予公司認股期權(quán)和限制性股票，當公司的預(yù)定戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，或者股東權(quán)益升高時，年薪和認股期權(quán)便得以兌現(xiàn)，有些限制性的股票要在經(jīng)營者退休以后才予以兌現(xiàn)。目前我國深圳和上海一些企業(yè)試行經(jīng)營者持業(yè)績股的做法也值得肯定。

另一方面建立有效的權(quán)力制衡機制，使企業(yè)家健康成長。如果沒有恰當?shù)臋?quán)力制衡，必然權(quán)力過度膨脹，導(dǎo)致腐敗的產(chǎn)生，就無法保障股東和利益相關(guān)者的利益。國有企業(yè)內(nèi)部人控制現(xiàn)象比較突出，于志安事件是一個典型案例。要解決這類問題，僅靠經(jīng)營者加強道德修養(yǎng)是不夠的，必須改變目前企業(yè)發(fā)展過分依賴個人、因一人而興衰的局面，高度重視企業(yè)的制度建設(shè)和機制轉(zhuǎn)換。因此，在向企業(yè)家提供自主決策的空間、建立激勵機制的同時，要完善企業(yè)的治理機制，建立科學(xué)的決策體制，透明的財務(wù)體制，堵住資產(chǎn)流失的漏洞。根據(jù)國際經(jīng)驗和我們改革前后國有企業(yè)、國有股為主的股份制企業(yè)的運作經(jīng)驗，這方面可采取以下措施：一是變國有獨資為股權(quán)多元化，培育多個利益主體，共同監(jiān)督和制約經(jīng)營者。二是完善董事會、監(jiān)事會制度，明確外派董事的比例、權(quán)責(zé)，并建立董事會的輔設(shè)機構(gòu)，如審計委員會、報酬與提名委員會等，使董事會權(quán)利、職責(zé)落到實處。三是完善信息披露制度，實行重大活動隨時披露，企業(yè)業(yè)績定期披露制度，同時規(guī)范中介機構(gòu)，特別是會計師事務(wù)所的行為，對違反規(guī)定、合謀欺騙者，嚴格執(zhí)法。

我們認為，要形成一批世界級的企業(yè)，就要有一批世界級的企業(yè)家。目前我國迫切需要建立一支穩(wěn)定的職業(yè)企業(yè)家隊伍。這方面最重要的工作是堅持“三個有利于”標準，打破“官本位”，建立“企業(yè)家本位”，形成全社會尊重企業(yè)家、大量人才競作企業(yè)家的氛圍。

8.利用市場細分原則或集中一點戰(zhàn)略，開辟新的經(jīng)濟增長點

采用集中一點戰(zhàn)略的企業(yè)，選擇一個產(chǎn)業(yè)里的一個部分或一些細分市場，使其戰(zhàn)略適合于為這部分市場服務(wù)而不顧及其它。企業(yè)通過完善適合其目標市場的戰(zhàn)略，謀求在它并不擁有全面競爭優(yōu)勢的目標市場上取得競爭優(yōu)勢。企業(yè)通過對整個市場進行細致的劃分，選擇能夠有效地發(fā)揮本公司長處的市場環(huán)節(jié)，在有限的范圍內(nèi)達到領(lǐng)先的目標。在這特定的環(huán)節(jié)上進行重點投資，是取得成功的關(guān)鍵。細致地劃分市場，不只是以產(chǎn)品來劃分，還可以根據(jù)顧客、服務(wù)水平、銷售信用、廠址、制造程序、流通渠道和技術(shù)狀況來劃分。如果走在變化的前面，發(fā)現(xiàn)能夠有效地利用本公司長處的市場環(huán)節(jié)，就容易率先開發(fā)出有特色的產(chǎn)品。（注：《經(jīng)營戰(zhàn)略》，中國國際廣播出版社1997年版）

但是在實際上，我國許多企業(yè)由于選擇目標雷同，因而使用力量上較為分散，達不到預(yù)期效果。買方市場確立、國外市場競爭加劇的今天，要通過市場細分、產(chǎn)業(yè)細分，在市場上尋找新的經(jīng)濟增長點。在成熟產(chǎn)業(yè)尋找新的經(jīng)濟增長點的一個重要方式是將產(chǎn)業(yè)細分，就是說，根據(jù)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、功能等加以詳細地區(qū)分，并通過產(chǎn)業(yè)的細分，將市場也加以細分，從而可能在整體上屬于成熟的產(chǎn)業(yè)中，尋找新的經(jīng)濟增長點。如著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)萬向集團把重點放在為汽車生產(chǎn)配件“萬向節(jié)”上，在這個產(chǎn)品上不斷提高技術(shù)含量，加強服務(wù)，使其產(chǎn)品在國內(nèi)外市場上都有很高的知名度。我國計算機行業(yè)的企業(yè)總體實力上與西方企業(yè)相差甚遠，但其中不乏一些利用自身優(yōu)勢取得成功的佼佼者，如聯(lián)想集團等。許多國際著名的跨國公司，更是注重利用細分原則保持競爭優(yōu)勢，如著名的美國通用電氣公司，其中的一項主營業(yè)務(wù)是制造飛機發(fā)動機?？傊髽I(yè)要善于貼近市場，挖掘市場，了解“上帝”-消費者的新需求，學(xué)會細分市場，瞄準某個區(qū)域、某一消費層次的不同消費需求，集中一點，搶占市場制高點，以產(chǎn)品科技含量高、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)為突破口，培養(yǎng)新的經(jīng)濟增長點