績效考核體系設(shè)計(jì)的整體方案

績效考核體系設(shè)計(jì)的整體方案

作為人力資源管理的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)，績效考核在整個(gè)人力資源管理體系中是居于核心

地位的。從理論上講，績效考核的有效實(shí)施能促進(jìn)員工個(gè)人的績效提升并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整

體績效的提升。正因?yàn)槿绱耍冃Э己耸艿搅似髽I(yè)越來越多的重視，不少企業(yè)都將這一機(jī)

制引入到了自己的管理實(shí)踐中以期實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的充分開辟和利用，但是在具體的實(shí)施

過程中，相當(dāng)一部份企業(yè)的實(shí)施效果卻不是很理想，并沒有達(dá)到預(yù)期的目的，究其原因主

要是因?yàn)檫@些企業(yè)績效考核體系的設(shè)計(jì)存在種種偏差。

那末為了保證績效考核實(shí)施的效果，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何來設(shè)計(jì)績效考核體系呢？普通來說

績效考核體系的設(shè)計(jì)主要包括績效考核周期、績效考核內(nèi)容、績效考核者和績效被考核者

等方面的內(nèi)容。

1績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

人力資源管理事務(wù)中，績效管理被認(rèn)為是人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，在績效管理實(shí)

施中，績效指標(biāo)體系的建立是績效管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)之一。

績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)與原則

績效考核的指標(biāo)從哪里來呢？指標(biāo)提取的依據(jù)主要有以下三個(gè)來源，具體內(nèi)容見下圖。

績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的依據(jù)

企業(yè)發(fā)朦費(fèi)珞以及相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)

績效考核不堅(jiān)持陵略導(dǎo)向.就很難保證績效考核能有效支持企業(yè)戰(zhàn)

略。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施實(shí)際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)

來實(shí)現(xiàn)的

八工作分析

2〉工作分析是設(shè)計(jì)績效號(hào)枝指標(biāo)的基礎(chǔ)依據(jù)根據(jù)每核目的，對(duì)被考核

7’者的崗位的工作內(nèi)容、性康以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研

究和分析，以確定指標(biāo)的各項(xiàng)要索

企業(yè)業(yè)務(wù)流程

績效考核指標(biāo)必然從業(yè)務(wù)流程中去把握一根據(jù)被考核者在流程中扮演

的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系.來確定箕衡量工作成效

的績收指標(biāo)

為設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)，應(yīng)遵循相應(yīng)的原則，具體內(nèi)容見下表。

應(yīng)符合的原則相關(guān)說明

客現(xiàn)性原則用所畏取的掙標(biāo)應(yīng)以總位轉(zhuǎn)隹為依播,不能一把尺子盤所有的崗位

即時(shí)工作數(shù)量和質(zhì)量的要求，責(zé)任的輕重、業(yè)繾的高低做出明確的界定和

明*性原則

具體的要求

指標(biāo)是對(duì)工作目庫的分解過程,要使指悚有較高的清晰度.必須對(duì)考核內(nèi)

細(xì)分化原則

容細(xì)分.1［到指標(biāo)可以直接評(píng)定為止

可操作桂原則指標(biāo)不宜定得過高.應(yīng)最大限度地符合實(shí)際工作要求

界定清楚原則每項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚.避免產(chǎn)生歧義

可比性原則對(duì)同一層次，同一1R務(wù)或同一工作性質(zhì)崗位的指標(biāo)必笊在橫向上保持一致

指標(biāo)應(yīng)徒騷反映出工作的主要要求,應(yīng)當(dāng)簡單明了.容易被執(zhí)行、被接受

少而精原則

和理”

指標(biāo)選擇后.旻保椅相對(duì)的穩(wěn)定.不能植意更改，至少在一段時(shí)間內(nèi)需保

相對(duì)度定性原則

持稔定

績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則

績效考核指標(biāo)的類別

依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，績效考核指標(biāo)可以劃分為不同的類別，具體內(nèi)容見下表。

劃分依據(jù)指標(biāo)類別指標(biāo)說明

埴效考核中所設(shè)立的質(zhì)量指驚，數(shù)量指

工作業(yè)縉考核指標(biāo)標(biāo)、成本費(fèi)用指標(biāo)、工作效率指標(biāo)等都屬

于工作業(yè)績考核指標(biāo)

按照箱效考核的內(nèi)各

如專業(yè)技施、溝通檢力、林調(diào)能力等考核

工作能力考核指標(biāo)

代：

工作態(tài)度考帙指標(biāo)切工作主動(dòng)性、工作積極性、責(zé)任感等

指以^計(jì)數(shù)據(jù)為基劫.將統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為考

定量指標(biāo)校的主要依據(jù)，并以數(shù)量表示考?核結(jié)果的

考核指標(biāo)

考核依據(jù)的主客觀性

它是指無法直接通過數(shù)據(jù)計(jì),分析評(píng)價(jià)內(nèi)

定性指標(biāo)容.畬對(duì)評(píng)價(jià)前象遂行客觀描述和分析來

反映評(píng)價(jià)結(jié)果的指標(biāo)

指標(biāo)數(shù)值越商,力表明員工的靖收表現(xiàn)與

正向指快公司期望的方向他一致.相應(yīng)的考楨評(píng)分

就浦高

根據(jù)指標(biāo)值變動(dòng)與公司

期里之間的關(guān)系

指標(biāo)數(shù)值越低,則表明員工的增收表現(xiàn)與

負(fù)向指快公司期望方向越一致.相應(yīng)的考核沙分就

績效考核指標(biāo)的類別

KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)

企業(yè)管理人員應(yīng)該意識(shí)到這樣一點(diǎn)，即績效考核指標(biāo)并非越多越好。我們說企業(yè)管

理人員需將精力放在關(guān)鍵的指標(biāo)和關(guān)鍵的過程上，抓住了20%的關(guān)鍵指標(biāo)，就抓住了考核

的主體。關(guān)鍵績效指標(biāo)(keyPerformanceIndicator,簡稱KPI)是通過對(duì)組織內(nèi)部某一

流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目

標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的愿景目標(biāo)的工具。它具有如下圖

所示的4個(gè)特點(diǎn)。

KPI來自對(duì)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

KPI是對(duì)績效構(gòu)成中可控部分的衡量

KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量,而不是對(duì)所有操作過程的反映

KPI是企業(yè)上下認(rèn)同的

關(guān)鍵績效指標(biāo)的特點(diǎn)

下文介紹了兩種KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法。

(1)魚骨圖分析法

魚骨圖是用魚形骨刺圖形的形式分析特定問題或者狀況以及它產(chǎn)生的可能性原因，把

它們按照一定的邏輯層次表示出來的一種管理工具。

在運(yùn)用這種工具時(shí)，通常將問題的現(xiàn)象或者結(jié)果列在右邊，產(chǎn)生問題的可能原因分別

列在魚骨刺上。

具體到績效指標(biāo)設(shè)計(jì)工作中，企業(yè)管理人員可通過對(duì)組織業(yè)務(wù)流程的梳理，準(zhǔn)確地找

到各個(gè)部門在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中所處的位置，發(fā)揮的作用，自然也就找到了部門的關(guān)鍵

業(yè)績領(lǐng)域(KeyResultArea,簡稱KRA)?它下面又可以分解出若干個(gè)KPI指標(biāo)，整個(gè)過

程如下圖所示。

魚骨圖分析法

(2)關(guān)鍵成功因素法

運(yùn)用該方法建立KPL首先要分析達(dá)成該目標(biāo)有哪些影響因素，然后選出其中最關(guān)鍵

的若干因素，再針對(duì)這些影響因素的衡量指標(biāo)確定KPE如某企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是跨入同行

業(yè)的前列，其中很重要的一個(gè)衡量因素就是企業(yè)利潤的增長，現(xiàn)就該因素設(shè)計(jì)其關(guān)鍵績效

指標(biāo)，見下圖。

關(guān)鍵指標(biāo)分解實(shí)例

KPI指標(biāo)的制定過程是一個(gè)上下級(jí)不斷反復(fù)溝通的過程，在KPI制定完成之后，應(yīng)對(duì)

其進(jìn)行檢驗(yàn)，并對(duì)不符合以上原則的KPI重新進(jìn)行修正。檢驗(yàn)內(nèi)容可環(huán)繞指標(biāo)的名稱是什

么、指標(biāo)的準(zhǔn)確定義是什么、設(shè)立指標(biāo)的直接目的何在、環(huán)繞著這個(gè)績效考核指標(biāo)有哪些

相關(guān)的說明、所需要的數(shù)據(jù)從何而來？計(jì)算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么？統(tǒng)計(jì)的周期是什

么等內(nèi)容進(jìn)行。對(duì)上述內(nèi)容的歸納就成一張KPI指標(biāo)定義表，示例見下表。

KPI指標(biāo)定義表

1.指標(biāo)名稱銷售毛利率

2.指標(biāo)定義梢售毛利同銷售收入的比率

3.設(shè)立目的用于反映公司的獲利能力

銷售收入-銷售成本

4.計(jì)算公式鎘售收入x100*_

5.數(shù)據(jù)來源俏售部、財(cái)務(wù)部提供的相關(guān)銷售數(shù)據(jù)

6.統(tǒng)計(jì)周期月度/季度/半年度/年度

7.計(jì)量單位____%

績效考核指標(biāo)的權(quán)重如何賦值

在績效考核指標(biāo)確定以后，接下來的工作就是明確指標(biāo)之間孰重孰輕。即權(quán)重賦值。

其實(shí)，考核權(quán)重的設(shè)計(jì)關(guān)系到工作行為的導(dǎo)向問題，對(duì)某一個(gè)指標(biāo)過分看重或者過分輕蔑，

都會(huì)帶來不良后果。假設(shè)一個(gè)部門有“服務(wù)質(zhì)量”和“銷售額度”兩個(gè)指標(biāo)，究竟是賦予

哪個(gè)指標(biāo)較高的權(quán)重，這對(duì)員工的行為會(huì)產(chǎn)生很大影響。

關(guān)于權(quán)重系數(shù)的精確測度主要有“專家咨詢法(Delphi)、層次分析法(Analytical

HierarchyProcess,簡稱AHP)、二項(xiàng)系數(shù)加權(quán)法、環(huán)比評(píng)分法”等。其中比較有代表性

的、較成功的主要有Delphi法和AHPo

指標(biāo)權(quán)重分配后，在后期考核中可以不斷根據(jù)考核情況進(jìn)行修正，或者根據(jù)被考核者

工作重心的調(diào)整而進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。完善的考核體系應(yīng)當(dāng)是不斷修正，不斷完善，而不是

一成不變的。

考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)

一旦某項(xiàng)目標(biāo)被確定用于績效考核，就需要設(shè)計(jì)出相應(yīng)的考核指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)。若對(duì)

員工的考核缺乏明確具體并且可操作的標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行起來難免流于形式，失去了績效考核的

意義。

因此，企業(yè)績效管理人員在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，需要盡可能做到量化、過程化、細(xì)化。

對(duì)于能夠量化的指標(biāo)，應(yīng)該盡可能量化；對(duì)于不能量化的指標(biāo)，應(yīng)將這個(gè)工作內(nèi)容過程化、

行為化，對(duì)工作過程進(jìn)行控制并考核；對(duì)于不能量化，也不能過程化的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化。

定量指標(biāo)與定性指標(biāo)在績效考核中不可偏廢，企業(yè)績效管理人員應(yīng)統(tǒng)籌兼顧，靈便運(yùn)

用，以此對(duì)員工的績效作出全面客觀的評(píng)價(jià)。

(1)定量指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定方法

下面介紹兩種定量指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的確定方法。

①加減分法

加減分法的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)通常合用于目標(biāo)任務(wù)比較明確，任務(wù)完成比較穩(wěn)定，同時(shí)鼓勵(lì)員

工在一定范圍內(nèi)做出更多貢獻(xiàn)的情況。使用加減分法計(jì)算得分時(shí)，普通情況下最大值不能

超過權(quán)重規(guī)定數(shù)值，最小值不應(yīng)浮現(xiàn)負(fù)數(shù)。

現(xiàn)以“生產(chǎn)計(jì)劃完成率”這項(xiàng)指標(biāo)為例進(jìn)行說明。在制定考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，我們可以這樣

設(shè)計(jì)：生產(chǎn)計(jì)劃完成率達(dá)100%,本項(xiàng)得滿分；每少個(gè)百分點(diǎn)，扣分；低于%

時(shí)，本項(xiàng)考核得分為0。

②規(guī)定范圍法

規(guī)定范圍法是經(jīng)過數(shù)據(jù)分析和測算后，評(píng)估雙方就標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的范圍進(jìn)行評(píng)估得分。其

示例如下表所示。

定量指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)示例

考核指標(biāo)指標(biāo)達(dá)成情況考核得分

90XV完成率W100Z_____~_____分

80%W完成率＜90%一~一分

銷售計(jì)劃完成率

70XW完我率＜80%_____~_____分

60XW先成率（70X一~廿

(2)定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)的確定方法

實(shí)際工作中，崗位工作的性質(zhì)使得管理人員對(duì)該崗位工作人員的考核不可避免地需要

設(shè)置部份定性指標(biāo)。定性指標(biāo)的考核成為管理者繞不開的問題。

由于定性指標(biāo)無法像定量指標(biāo)那樣精確地加以衡量和考核，導(dǎo)致考核結(jié)果浮現(xiàn)偏差，

不能真實(shí)反映被考核者的實(shí)際業(yè)績情況，從而引起一系列的問題。

下面介紹三種定性考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法：等級(jí)描述法、預(yù)期描述法和關(guān)鍵事件法。通

過這3種方法的應(yīng)用，來盡量規(guī)避對(duì)定性指標(biāo)考核時(shí)的一種籠統(tǒng)和含糊的狀態(tài)。

定性指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)制訂的方法

方法方法介紹應(yīng)用示例

如對(duì)“計(jì)劃制定的憲，性”號(hào)核

等城描述法是對(duì)工作成果或工作合格標(biāo)準(zhǔn)：按公司猊定的要求看制競成；

同行情況進(jìn)行分線.并對(duì)各級(jí)別內(nèi)容比較仝而和規(guī)范；經(jīng)過2次以內(nèi)的修

等級(jí)指述法用數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)行具體和清晰的改，力.、匈?導(dǎo)的認(rèn)可'____分

界定，據(jù)此對(duì)被考核者的實(shí)際工良好標(biāo)準(zhǔn)：編制完成的計(jì)劃完全杼合公司

作完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法的要求；內(nèi)容產(chǎn)學(xué)細(xì)致、可攆作性強(qiáng).無

修改$_分

它是學(xué)枝雙方對(duì)工作曇達(dá)到的預(yù)期如對(duì)“XX制度實(shí)施嘖況”與枝

標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行界定.然后根據(jù)被考核者低于前期：____分以下。發(fā)生產(chǎn)更造反杷

琛期指逑法

的實(shí)際完成節(jié)況同景期標(biāo)準(zhǔn)的比章制度事件……

較.來評(píng)價(jià)被寺技者業(yè)靖的方法達(dá)到覆期：____~____分……

關(guān)鍵事件法是針對(duì)工作中的關(guān)鉞如對(duì)“安全生產(chǎn)管理”考核每出現(xiàn)一次

+件.制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)一般性安全生產(chǎn)小斂.扣分$出里一

關(guān)惋事件法

準(zhǔn)，來時(shí)被考核者的業(yè)績進(jìn)行評(píng)次重大安全事故，詼項(xiàng)指標(biāo)不得分.并根

價(jià)的方法抿公司相關(guān)規(guī)定另行處理

考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的賦值

下文列舉了兩種考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的賦值的方法，具體內(nèi)容見下表。

方法方法說明示例

采用加減K值法首先要設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分

值.這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分值可以是最高分值，也可如對(duì)“員工的紀(jì)律性-這一指標(biāo)進(jìn)

以是及格分值如果標(biāo)準(zhǔn)分值是最高分行考核，可以這樣設(shè)置考核評(píng)價(jià)標(biāo)

加濫喂值法

M.則考核指標(biāo)或信用“渡法”.若標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：出現(xiàn)一次不果從正當(dāng)管理的情

分值為及格分值.則超過部分賦值用“加機(jī)A___分

法”.不合格部分眼值用“讖法”

如時(shí)“銷售計(jì)劃完成率”這一指標(biāo)的

即它不以考核的客觀標(biāo)準(zhǔn)來賦值.而是考核.設(shè)置的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)如下：

相對(duì)代值法根據(jù)企業(yè)中全體考核對(duì)象的實(shí)際情況來100X以上.5分；91%-lOOX.4分:

811-90%.3分,71X~80%,2分$

601~70%,1分；60%以下.0分

考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)的賦值

審核績效考核指標(biāo)

在設(shè)定了績效考核指標(biāo)之后，還需對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行審核。其審核的目的是確認(rèn)所設(shè)計(jì)

的考核指標(biāo)是否能夠全面、客觀地反映被考核對(duì)象的工作績效，是否適合于考核操作。

對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行審核，可以從下表所示的四個(gè)方面來進(jìn)行。

審核的內(nèi)容相關(guān)說明

這些指幃的總和是否可以涵姜被號(hào)枝者審核設(shè)計(jì)出的考核指標(biāo)是否能及長被歲核者工作目

80%的工作目標(biāo)標(biāo)的主要方面

如果企業(yè)內(nèi)部人員缺乏足夠的信息來對(duì)該項(xiàng)指柞作

指標(biāo)是否可以被觀察到出評(píng)價(jià).也不能聯(lián)系到合適的外部人員進(jìn)行評(píng)價(jià).

用該指標(biāo)將變成不可觀率的空滴指標(biāo)

可從指標(biāo)定義、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、學(xué)枝結(jié)果、號(hào)枝導(dǎo)向等

考核指標(biāo)是否具有可操作性方而未判斷所設(shè)計(jì)出的績效考核指標(biāo)是否具有可操

作性

有了清晰明確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn).不同的評(píng)估者對(duì)同一績

多個(gè)評(píng)估主體時(shí)同一個(gè)婚效指標(biāo)處行訐

效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估時(shí)便有了客費(fèi)的依據(jù).這樣才能提

估.其結(jié)果能否取那一致

高考核的信度和效度

績效考核指標(biāo)的審核

不斷完善績效考核指標(biāo)

績效考核是一個(gè)管理的過程，而不是終點(diǎn)。為了使績效考核指標(biāo)體系更趨合理，還應(yīng)

不斷對(duì)其進(jìn)行修訂完善。

(1)考核前修訂。通過專家咨詢法，將所確定的指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)術(shù)權(quán)威或者專家進(jìn)

行審議，征求意見，修改、補(bǔ)充、完善績效考核指標(biāo)體系。

⑵考核后修訂。根據(jù)考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)內(nèi)容更

加合理和完善。

2績效考核者的選擇

績效考核者是指由誰負(fù)責(zé)進(jìn)行績效考核。普通來說，考核主體主要有下表所示的5類

人員，具體內(nèi)容如下。

人員考核相關(guān)說明

上級(jí)考評(píng)上線考評(píng)的實(shí)修者一般為被考評(píng)者的直接上皴,也是績效考核中最主要的考評(píng)者

同線考評(píng)者.一般為與被考評(píng)者工作或系較為宙切的人員,他們對(duì)被考評(píng)者的工

同統(tǒng)考?評(píng)

作技能，工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉

下級(jí)時(shí)上級(jí)進(jìn)行考評(píng).對(duì)企業(yè)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方

下線號(hào)評(píng)

而起著直，的作用

自我專評(píng)是被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的一計(jì)活動(dòng).它一方面有助

自我考評(píng)

于員工提高自我管理能力,另一方面可以取博員工對(duì)績效考核工作的支掙

客戶考評(píng)對(duì)于那些笈常與客戶打交遞的員工來說.客戶滿意度是傳量其工作績效的主要標(biāo)準(zhǔn)

績效考核主體

考核主體的選擇

考核主體的選擇要根據(jù)考核的內(nèi)容而定。普通來說，對(duì)員工關(guān)鍵業(yè)績的考核普通采用

自上而下考核法，而滿意度測評(píng)、能力素質(zhì)考核普通可以采用3600考核法?？傮w來說，

一位合格的考核者應(yīng)當(dāng)滿足如下條件：

(1)熟悉被考核者的工作表現(xiàn)。

(2)了解被考核者的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)。

(3)能將對(duì)被考核者的觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為實(shí)用的評(píng)價(jià)信息。

(4)客觀公正地提供評(píng)價(jià)結(jié)果。

考核主體權(quán)重的設(shè)置

若有多個(gè)考核主體時(shí)，企業(yè)管理人員還需依據(jù)不同考核主體對(duì)同一考核對(duì)象的不同管

理程度，確定其在指標(biāo)體系中所占的比重，以保證考核體系的科學(xué)合理性。

考核主體權(quán)重設(shè)置

注：n、n、n、n、分別代表權(quán)重，其權(quán)重設(shè)置的普通原則是：n>n>n>n

3績效考核周期的確定

績效考核周期，也可以叫作績效考核期限，就是指多長期對(duì)員工進(jìn)行一次績效考核。

由于績效考核需要耗費(fèi)一定的人力、物力，因此考核周期過短，會(huì)增加企業(yè)管理成本的開

支；績效考核周期過長，又會(huì)降低績效考核的準(zhǔn)確性，不利于員工工作績效的改進(jìn)，從而

影響到績效管理的效果。績效考核周期的確定，要考慮到以下幾個(gè)因素。

職位的性質(zhì)

不同的職位，工作的內(nèi)容是不同的，因此績效考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。普通來說，職

位的工作績效比較容易考核，考核周期相對(duì)要短一些，例如，工人的考核周期相對(duì)就應(yīng)當(dāng)

比管理人員的要短。其次，職位的工作績效對(duì)企業(yè)整體績效的影響比較大的，考核周期相

對(duì)要短一些，這樣有助于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn)，例如，銷售職位的績效考核周期相對(duì)

就應(yīng)當(dāng)比后勤職位的要短。

指標(biāo)的性質(zhì)

不同的績效指標(biāo)，其性質(zhì)是不同的，考核的周期也應(yīng)當(dāng)不同。普通來說，性質(zhì)穩(wěn)定的

指標(biāo)，考核周期相對(duì)要長一些；相反，考核周期相對(duì)就要短一些。例如，員工的工作能力

比工作態(tài)度相對(duì)要穩(wěn)定一些，因此能力指標(biāo)的考核周期相對(duì)照態(tài)度指標(biāo)就要長一些。

績效考核標(biāo)準(zhǔn)的可達(dá)性

在確定考核周期時(shí)，還應(yīng)當(dāng)考慮到績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度，也就是說考核周期的時(shí)

間應(yīng)當(dāng)保證員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)。如“銷售額為20萬”這一標(biāo)準(zhǔn)，按照經(jīng)驗(yàn)需

要2周擺布的時(shí)間才干完成，如果將考核周期定為1周，員工根本就無法完成；如果定為

4周，又非常容易實(shí)現(xiàn)，在這兩種情況下，對(duì)員工的績效進(jìn)行考核都是沒故意義的。

依據(jù)考核目的

考核結(jié)果可為員工獎(jiǎng)金的分配、職務(wù)晉升等人事決策提供依據(jù)。而考核結(jié)果的用途不

同，其考核周期也有所不同。如將考核結(jié)果用來為員工獎(jiǎng)金的分配提供客觀的依據(jù)，在考

核周期的設(shè)置上，實(shí)行月度、季度或者年度考核都行。若考核結(jié)果主要用于職務(wù)晉升，則

通常會(huì)選擇年度考核的頻率。

4績效考核方法的選擇

在建立了績效考核指標(biāo)體系之后，該如何對(duì)員工實(shí)施考核呢？這就涉及選擇考核方法

的問題。雖然績效考核的方法有不少，但采取哪種績效考核方法實(shí)施考核，則會(huì)直接影響

績效管理的實(shí)施效果。

常見的績效考核方法

要選擇合用的考核方法，首先需要了解目前常見的考核方法有哪些，然后根據(jù)企業(yè)的

發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際情況選擇合適的方法。

目前比較常見的績效考核方法主要包括以下7種，具體內(nèi)容見下表。

績效考核方法

考核方法方法介紹

序列比較法是時(shí)按員工工作業(yè)舞的好壞進(jìn)行排序才枝的一種方法.其

序列比較法通常的做法是：將相同取第的所前艮工在同一號(hào)評(píng)模塊中挑行比較.

根據(jù)他們的工作狀況持列順序.較好的排名在前.較差的排名在后

部門主管在日常管理工作中.注意記錄影響韁效的關(guān)健事件.并據(jù)此

關(guān)僦事件法

評(píng)價(jià)員工的工作結(jié)軟的一種方法

強(qiáng)制分布法是指報(bào)據(jù)被考核者的工作業(yè)績,將被考核者按一定的比例

強(qiáng)制分為幾類(俄好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法

鼻制分布法

這種方法根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)正態(tài)分占累理球行.其特點(diǎn)是兩見的景青分.最

低分者胭少，處干中間者居g

根據(jù)俄學(xué)評(píng)人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行孝核在工作起步之前.考

評(píng)人與區(qū)考評(píng)人直對(duì)■需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成

目標(biāo)管理法

一致；限期結(jié)束時(shí).考評(píng)人根據(jù)誠者評(píng)人工作狀況及原先議定的號(hào)評(píng)

悚準(zhǔn)來進(jìn)行考評(píng)

360°考核法又稱全視角步校法.即上級(jí)、同事、下SI.自己和客戶對(duì)

3600考核法枝考核者進(jìn)行專植的一種考核方法。it過速和多雄度的評(píng)價(jià).緣合不

同訐價(jià)者的意見.刈可以得出一個(gè)技為全面、公正的評(píng)價(jià)

KPI關(guān)跳縉效指驚法是以企業(yè)年度目快為儂據(jù).通過對(duì)員工工作線牧相

KP】關(guān)鍵績效指標(biāo)法征的分析.據(jù)此現(xiàn)定反映企業(yè)、部門和員工一定期限內(nèi)埠合業(yè)績的關(guān)

候性量化指標(biāo).并以此為名*透行嬉效考核

平鼾記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、師客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、員工學(xué)習(xí)和成長四

個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià),并根據(jù)我略要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)〉.實(shí)現(xiàn)對(duì)企

平奇記分卡牙枝法

業(yè)的蛛合費(fèi)評(píng).從胃便得管建者能要體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企

業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

下文對(duì)其中的三種方法的運(yùn)用做出一些簡單的介紹。

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法(ManagementbyObjectives,簡稱MBO)是企業(yè)中比較通行的一種考核

方法。它由美國著名管理學(xué)大師彼得?德魯克提出。目標(biāo)管理是管理者與下屬雙向互動(dòng)的

過程，也是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)的過程。

①確定總體目標(biāo)和執(zhí)行各層的具體目標(biāo)

無論總體目標(biāo)還是具體目標(biāo)，必須明確、具體，可以計(jì)量。每一層次的每一個(gè)員工，

都要在組織總體目標(biāo)的背景下，形成各自具體的目標(biāo)。

制定目標(biāo)看似一件簡單的事情，但如果上升到技術(shù)層面，目標(biāo)制定人員必須學(xué)習(xí)并掌

握SMART原則。具體內(nèi)容見下圖。

目標(biāo)制訂的SMART原則

制訂的目標(biāo)要具體、明確一用具體的語音清楚地說明要達(dá)

S-Specific

成的行為標(biāo)準(zhǔn)

M-Measurable可衙量.制定的目標(biāo)應(yīng)該是可量化的或者是可行為化的

可達(dá)成性,是指目標(biāo)是在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn).能修

A-Attainable

被執(zhí)行人所能接受的

R-Relevant相關(guān)性,即設(shè)定的目幃要和該崗位的工作職責(zé)相關(guān)聯(lián)

Time-based時(shí)限性，即目標(biāo)的完成是有時(shí)同限制的

目標(biāo)分解的方法有兩種，具體內(nèi)容見下圖。

目標(biāo)分解的方法

目標(biāo)分解的方法

個(gè)人績效目標(biāo)

指令式分解：協(xié)商式分解：

指令式分解是分第前不與下級(jí)商濟(jì)商式分解使上下級(jí)對(duì)總體目馀

t.有領(lǐng)導(dǎo)者確定分解方案.以的分解和層次目標(biāo)的落實(shí)進(jìn)行充

指令或指示、計(jì)劃的形式下達(dá)分的商談或討論,取得一致意見

F圖更形象地說明了目標(biāo)分解的這一過程。

②制定計(jì)劃和業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

目標(biāo)確定以后，就要制訂達(dá)到目標(biāo)的具體計(jì)劃，同時(shí)制訂執(zhí)行計(jì)劃中的業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

換句話說，就是要執(zhí)行、實(shí)施相應(yīng)的計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，并且要就其中各個(gè)過程、步驟

的實(shí)施情況做出必要的評(píng)價(jià)。

姓名閱住所屬部門

實(shí)耗時(shí)間H日

工作目標(biāo)權(quán)宜考核標(biāo)準(zhǔn)

員工工作計(jì)劃表

③業(yè)績評(píng)價(jià)

在目標(biāo)管理的過程中，對(duì)照設(shè)定的目標(biāo)和業(yè)績評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工完成目標(biāo)的情況做出

具體的評(píng)價(jià)。這種業(yè)績評(píng)價(jià)普通在目標(biāo)管理過程中就開始進(jìn)行，在員工期末評(píng)價(jià)中正式完

成。

④檢查調(diào)整

通過業(yè)績評(píng)價(jià)，員工找出了自己實(shí)際工作業(yè)績與預(yù)定目標(biāo)之間的距離，接著就必須分

析這些差距的原因，并且通過調(diào)整自己的工作方法等手段，致力于縮小乃至消除上述差距，

努力達(dá)到自己的目標(biāo)。

(2)360°考核法

企業(yè)在運(yùn)用3600考核法對(duì)員工實(shí)施考核時(shí)，需注意如下兩個(gè)方面的事項(xiàng)。

①確定合適的考核人選

360?？己说膶?shí)施主體普通由多人組成，普通為：被評(píng)估者的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、同事、下級(jí)、

被評(píng)估者本人及其他工作關(guān)系密切的人員，但并非所有的上級(jí)、同事、下級(jí)及其他相關(guān)

人員都是被評(píng)估者的考核人選，而是其中那些與被評(píng)估者在工作上接觸較多，比較了解其

工作表現(xiàn)的人材干作為考評(píng)者的人選。

此外，也并非所有的考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者的所有考核內(nèi)容進(jìn)行評(píng)估，例如：評(píng)價(jià)被評(píng)

估者的服務(wù)意識(shí)，選擇由其服務(wù)的對(duì)象來評(píng)估則更為合適。

②設(shè)計(jì)調(diào)查工具

360°考核的重要工具之一是調(diào)查問卷。企業(yè)在設(shè)計(jì)考核問卷的過程中，需要注意如下

兩個(gè)方面的問題。

鑒于不同的工作崗位，其工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作技能要求等各方面是不一樣的，

這就要求在設(shè)計(jì)問卷時(shí)，針對(duì)不同的考評(píng)者，在考評(píng)指標(biāo)和考評(píng)內(nèi)容上是應(yīng)當(dāng)有所差別的

（其范例見下表）。

員工考核表（直接主管填寫）

被考核者姓名部門職位

號(hào)枝日期

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)5T優(yōu)秀4T良好3r好2T一敷1一有侍提高

考核項(xiàng)目考核內(nèi)容考核得分

能正殖理解工作內(nèi)容.并制訂出合理的工作計(jì)劃

工作質(zhì)量

工作成績達(dá)到我期目標(biāo)或計(jì)劃工求

和效率

工作方法正確.時(shí)間和費(fèi)用使用合理有效

業(yè)務(wù)式球.能完全勝任本職工作

專業(yè)技能對(duì)工作中的問題能及時(shí)予以處理

工作中能主動(dòng)創(chuàng)新

工作態(tài)度熱愛自己的工作.并以高桂準(zhǔn)的要求來要求自己

自覺退守和維護(hù)公司各項(xiàng)煨章制度

工作勤奮努力、態(tài)度俄正

工作態(tài)度

積極主動(dòng)配合其他崗位的工作

主動(dòng)發(fā)現(xiàn)工作中的問題,并積鼓尋找解決辦法

考核得分總計(jì)

員工自我評(píng)估表

姓名部門職位

1.工作狀況整體評(píng)估

2.最欣賞和認(rèn)可自己噂些方面

3.認(rèn)為自己需要改進(jìn)的地方

4.下一步的工作目標(biāo)

5.君曳公司給予哪些方面的支拎

此外，當(dāng)職位對(duì)崗位任職者的某一項(xiàng)或者幾項(xiàng)素質(zhì)有特殊的要求時(shí)，可以給每一個(gè)考

核指標(biāo)賦予一定的權(quán)重，以示其重要性的區(qū)別。例如：行政經(jīng)理這一崗位，對(duì)崗位任職

者的人際溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力等方面要求較高，需超出普通的水平，因此，在進(jìn)行

問卷設(shè)計(jì)時(shí)，可賦予這幾項(xiàng)指標(biāo)較高的權(quán)重。

(3)平衡記分卡考核法

平衡記分卡的特點(diǎn)是始終把組織戰(zhàn)略和愿景放在其變化和管理過程中的核心地位。構(gòu)

建“以戰(zhàn)略為核心的開放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長四因

素互動(dòng)互聯(lián)，渾然一體。其基本格式如下圖所示。

平衡計(jì)分卡考核的實(shí)施主要可分為制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略、把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

化為一系列的衡量指標(biāo)、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個(gè)人的短期目標(biāo)掛鉤、戰(zhàn)略的具體實(shí)施、

反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計(jì)分卡的完成情況進(jìn)行獎(jiǎng)懲等步

驟，具體內(nèi)容如下圖所示。

平衡計(jì)分卡考核實(shí)施步驟

考核方法的選擇

在績效管理中，在選擇績效管理方法時(shí)，下表提供了相關(guān)的建議，具體內(nèi)容如下。

績效考核方法的選擇

比如：一些行為態(tài)度的考核指標(biāo).或者說是一些不能量化的指

依摳績效考核指標(biāo)特點(diǎn)懷.在實(shí)施嫡政考核時(shí).我二就可以采用關(guān)健事件法等方法.

選擇績效考核方法在我們對(duì)丁數(shù)與橫結(jié)果總體評(píng)價(jià)/安候里?分布法是看好

的方法

通常來說,要星的工作崗位工作內(nèi)容比較穩(wěn)定.工作取責(zé)比較

依據(jù)不同崗位的特征來考簡單.績效標(biāo)準(zhǔn)比較清晰.宜采用目亦管理法或者強(qiáng)制分有法

慮績效考核方法來考核；對(duì)主管人員的號(hào)樓.選用3600號(hào)械的方丈則能從多面

讓我們來了W主管的工作微及

KPI與平奇計(jì)分卡部強(qiáng)調(diào)績效學(xué)枝的戰(zhàn)略導(dǎo)向,并以此將企業(yè)戰(zhàn)

電發(fā)展內(nèi)化為員工的具體行動(dòng).適應(yīng)了一些比較大的企業(yè)或比

依據(jù)企業(yè)特點(diǎn)選擇較成熟的企史更重初戰(zhàn)略管理的甯要；成長期的企業(yè)可能更重

績效考核方法槐市場的開發(fā),而目標(biāo)管理施式逋過目悚的是曇傳戲.有收她

將公司的目標(biāo)分解到每一位員工身上，過而戰(zhàn)保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)

的實(shí)現(xiàn)

任何一種號(hào)核方法部有它自身的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、斑點(diǎn)和軍用范

依據(jù)績效考核方法本身的9.在我們蕾效管理的實(shí)法過程中.不可能只采用一色方痰.

特點(diǎn)來選擇績效考核方法也不可能只用一件方法來滿是我們績效管理的雪里.大多數(shù)是

幾個(gè)方法的有機(jī)結(jié)合和應(yīng)用.達(dá)到我結(jié)做菅理的目的

總之，現(xiàn)有的績效考核方法都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況來選擇

合適的績效考核方法。惟獨(dú)這樣，才干達(dá)到績效考核的目的，全面提高企業(yè)的績效水平，

促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展。

5考核數(shù)據(jù)的采集方法

當(dāng)績效管理指標(biāo)設(shè)定之后，我們下一步就是績效考核，在績效考核中，我們遇到最大

的難點(diǎn)是如