乳制品公司薪酬管理手冊(cè)

乳制品公司

薪酬管理手冊(cè)

目錄

一、項(xiàng)目基本情況...................................................2

二、公司簡(jiǎn)介.......................................................7

三、績(jī)效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)..................................9

四、職位薪酬制度體系的主要類型...................................11

五、職位薪酬制度體系的實(shí)施條件...................................15

六、薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程........................................17

七、薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)............................................21

八、全面報(bào)酬戰(zhàn)略..................................................23

九、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略................................................34

十、戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟.....................................39

十一、戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求...................40

十二、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析................................................43

十三、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策................................................45

十四、SWOT分析...................................................47

十五、法人治理結(jié)構(gòu)................................................53

發(fā)展規(guī)劃分析.......................................................69

（一）公司發(fā)展規(guī)劃.................................................69

根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，未來幾年內(nèi)公司的資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)規(guī)模、人員規(guī)模、

資金運(yùn)用規(guī)模都將有較大幅度的增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)和規(guī)模的快速發(fā)展，公司的

管理水平將面臨較大的考驗(yàn)，尤其在公司迅速擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模后，公司的組織

結(jié)構(gòu)和管理體系將進(jìn)一步復(fù)雜化，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計(jì)、資源配置、營(yíng)銷

策略、資金管理和內(nèi)部控制等問題上都將面對(duì)新的挑戰(zhàn)。另外，公司未來的

迅速擴(kuò)張將對(duì)高級(jí)管理人才、營(yíng)銷人才、服務(wù)人才的引進(jìn)和培養(yǎng)提出更高要

求，公司需進(jìn)一步提高管理應(yīng)對(duì)能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目

標(biāo)。...............................................................69

一、項(xiàng)目基本情況

（-）項(xiàng)目承辦單位名稱

xx投資管理公司

（二）項(xiàng)目聯(lián)系人

石XX

（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況

公司以負(fù)責(zé)任的方式為消費(fèi)者提供符合法律規(guī)定與標(biāo)準(zhǔn)要求的產(chǎn)

品。在提供產(chǎn)品的過程中，綜合考慮其對(duì)消費(fèi)者的影響，確保產(chǎn)品安

全。積極與消費(fèi)者溝通，向消費(fèi)者公開產(chǎn)品安全風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，努力

維護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益。公司加大科技創(chuàng)新力度，持續(xù)推進(jìn)產(chǎn)品升級(jí)，

為行業(yè)提供先進(jìn)適用的解決方案，為社會(huì)提供安全、可靠、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)

品和服務(wù)。

展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、

忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才

隊(duì)伍體系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)

隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)

鏈管理平臺(tái)。

公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的

有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過了《董事會(huì)議事規(guī)則》，《董

事會(huì)議事規(guī)則》對(duì)董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。

公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立

了工會(huì)組織，并通過明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制

度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)

一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、

業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，

持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)

展的良性互動(dòng)。

（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性

1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)

目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。

消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)，乳品價(jià)格有一定的增長(zhǎng)空間。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展,

我國(guó)居民人均可支配收入穩(wěn)中有升，居民消費(fèi)水平不斷提高。消費(fèi)水

平的提高使居民更加注重乳制品的質(zhì)量，低糖低脂肪的乳制品愈發(fā)受

到消費(fèi)者歡迎，乳制品消費(fèi)近幾年呈現(xiàn)出高端化的趨勢(shì)。在此，將高

端液態(tài)奶定義為不低于人民幣20元/升的液態(tài)奶。2014-2019年，我國(guó)

高端液態(tài)奶*零售額的規(guī)模從670億元增加至1350億元，年均復(fù)合增

速為15.04%,增速整體高于普通液態(tài)奶。從占比來看，我國(guó)高端液態(tài)

奶占液態(tài)奶總零售額的比重從2014年的30.70%增加至2019年的

40.10%0伴隨著生活水平提高，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量與功效愈發(fā)看重,

預(yù)計(jì)高端化將是乳制品行業(yè)未來發(fā)展的趨勢(shì)之一。弗若斯特沙利文預(yù)

計(jì)，2024年我國(guó)高端液態(tài)奶*零售額有望達(dá)到2780億元，對(duì)應(yīng)的高端

液態(tài)奶占液態(tài)奶比重有望達(dá)到54.10%o而高端化進(jìn)程亦將一定程度上

帶動(dòng)乳品價(jià)格的提升，進(jìn)而提高我國(guó)乳品行業(yè)整體的市場(chǎng)規(guī)模。

（五）項(xiàng)目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模

項(xiàng)目選址位于xxx,占地面積約14.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理

位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,

非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。

項(xiàng)目建筑面積16556.88nf,其中：主體工程10952.62itf,倉儲(chǔ)

工程3289.03itf,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施1464.61mt公共工程

2

850.62mo

（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成

1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析

本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)

慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資6089.81萬元，其中：建設(shè)投資4898.36萬

元，占項(xiàng)目總投資的80.44%；建設(shè)期利息98.29萬元，占項(xiàng)目總投資

的1.61%；流動(dòng)資金1093.16萬元，占項(xiàng)目總投資的17.95%。

2、建設(shè)投資構(gòu)成

本期項(xiàng)目建設(shè)投資4898.36萬元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他

費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用4328.14萬元，工程建設(shè)其他費(fèi)用

464.20萬元，預(yù)備費(fèi)106.02萬元。

(七)資金籌措方案

本期項(xiàng)目總投資6089.81萬元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款2006.09

萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

(A)項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)

1、營(yíng)業(yè)收入(SP)：12700.00萬元。

2、綜合總成本費(fèi)用(TC)：10758.08萬元。

3、凈利潤(rùn)(NP)：1414.26萬元。

4、全部投資回收期(Pt)：6.68年。

5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：15.10%。

6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：243.72萬元。

(九)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃

本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行

建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。

(十)項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)

主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表

序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注

1占地面積m29333.00約14.00畝

1.1總建筑面積m216556.88容積率1.77

1.2基底面積m25786.46建筑系數(shù)62.00%

1.3投資強(qiáng)度萬元/畝345.09

2總投資萬元6089.81

2.1建設(shè)投資萬元4898.36

2.1.1工程費(fèi)用萬元4328.14

2.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元464.20

2.1.3預(yù)備費(fèi)萬元106.02

2.2建設(shè)期利息萬元98.29

2.3流動(dòng)資金萬元1093.16

3資金籌措萬元6089.81

3.1自籌資金萬元4083.72

3.2銀行貸款萬元2006.09

■1營(yíng)業(yè)收入萬元12700.00正常運(yùn)營(yíng)年份

5總成本費(fèi)用萬元10758.08

6利潤(rùn)總額萬元1885.68

7凈利潤(rùn)萬元1414.26

8所得稅萬元471.42

9增值稅萬元468.70

10稅金及附加萬元56.24

11納稅總額萬元996.36

12工業(yè)增加值萬元3449.18

13盈虧平衡點(diǎn)萬元6031.93產(chǎn)值

14回收期年6.68含建設(shè)期24個(gè)月

15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率15.10%所得稅后

16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元243.72所得稅后

、公司簡(jiǎn)介

（一）公司基本信息

1、公司名稱：XX投資管理公司

2、法定代表人：石xx

3、注冊(cè)資本：530萬元

4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局

6、成立日期：2010-11-27

7、營(yíng)業(yè)期限：2010T1-27至無固定期限

8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡(jiǎn)介

公司依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的

有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過了《董事會(huì)議事規(guī)則》，《董

事會(huì)議事規(guī)則》對(duì)董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。

公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立

了工會(huì)組織，并通過明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制

度，進(jìn)一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)

一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、

業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，

持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)I,努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)

展的良性互動(dòng)。

三、績(jī)效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)

績(jī)效薪酬，也叫績(jī)效工資(performancerelatedpay,PRP),是

以員工的工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)支付的薪酬，支付的主要依據(jù)就是工作成績(jī)

和勞動(dòng)效率?？?jī)效薪酬制度體系是以績(jī)效貢獻(xiàn)作為支付薪酬依據(jù)和基

礎(chǔ)的一種薪酬制度?？?jī)效薪酬制度體系將業(yè)績(jī)和薪酬聯(lián)系起來，目的

在于激勵(lì)員工更好地工作。但是在實(shí)際中，由于績(jī)效的定量不易操作,

除了計(jì)件工資制和提成制(傭金制)外，績(jī)效薪酬制度體系更多的是

依據(jù)員工的績(jī)效而進(jìn)行的基本薪酬調(diào)整和增發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性工資，表現(xiàn)為對(duì)

員工超額工作部分或工作績(jī)效突出部分所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，旨在鼓

勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。371e績(jī)效薪酬制度體系是以對(duì)員工

績(jī)效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將薪酬與考核結(jié)果相掛鉤的薪酬制度，

它的理論基礎(chǔ)就是“以績(jī)?nèi)〕辍?。?jī)效薪酬制度體系注重對(duì)員工績(jī)效

差異的評(píng)價(jià)、績(jī)效的差異反映了員工在能力和工作態(tài)度上的差異，而

且員工的薪酬水平與員工的工作績(jī)效直接掛鉤。所以，績(jī)效薪酬制度

體系強(qiáng)調(diào)以達(dá)到目標(biāo)為主要評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果。企業(yè)利用績(jī)效薪酬

對(duì)員工進(jìn)行調(diào)控，以刺激員工的行為，通過對(duì)績(jī)優(yōu)者和績(jī)劣者收入的

調(diào)節(jié)，鼓勵(lì)員工追求符合企業(yè)要求的行為，激發(fā)每個(gè)員工的積極性，

努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?？?jī)效薪酬的前身是計(jì)件工資，其基本特征就是工

資收入與個(gè)人績(jī)效掛鉤。與其他薪酬體系相比、績(jī)效薪酬制度體系的

主要優(yōu)點(diǎn)如下：

(1)通過將員工薪酬與其業(yè)績(jī)掛鉤的方式，企業(yè)能夠更好地將企

業(yè)目標(biāo)與個(gè)人業(yè)績(jī)結(jié)合起來，有利于企業(yè)人力資源使用效率的提高。

(2)績(jī)效薪酬制度體系有利于薪酬向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)

效率和節(jié)省工資成本。因?yàn)榭?jī)效薪酬實(shí)際上把工資變成了一種可變成

本，這就減輕了組織在固定成本開支方面的壓力，使得組織可以根據(jù)

自身的經(jīng)營(yíng)狀況靈活調(diào)整自己的支付水平。與其他薪酬體系相比.績(jī)效

薪酬不需要為了完成生產(chǎn)任務(wù)而對(duì)員工進(jìn)行過多的直接監(jiān)督，員工會(huì)

受到一種內(nèi)在的激勵(lì)而自己去控制自己的工作速度和工作質(zhì)量，這樣,

企業(yè)的監(jiān)督成本或代理成本也會(huì)大大降低。

(3)員工薪酬與其可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，可以促使員工關(guān)心自己工

作的結(jié)果，打破“大鍋飯”體制，真正實(shí)現(xiàn)了多勞多得，更具公平性。

(4)績(jī)效薪酬制度體系突出了一種關(guān)注績(jī)效的企業(yè)文化，使員工

認(rèn)識(shí)到薪酬與努力是成正相關(guān)關(guān)系的，這可以促使員工將其個(gè)人努力

投入到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要活動(dòng)中去。

(5)績(jī)效薪酬有利于吸引和留住那些高績(jī)效的員工。采用績(jī)效薪

酬制度體系會(huì)使組織或部門中的員工主要由具有高能力、高成就動(dòng)機(jī)

或者兩者兼?zhèn)涞娜私M成，同時(shí)淘汰那些業(yè)績(jī)不佳的員工。不過績(jī)效薪

酬制度體系也存在一些潛在的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面

(6)績(jī)效薪酬制度體系要求組織有一個(gè)嚴(yán)密、精確的績(jī)效評(píng)價(jià)系

統(tǒng)，但在實(shí)際運(yùn)作中，績(jī)效評(píng)價(jià)很難做到科學(xué)而準(zhǔn)確。在績(jī)效考核體

系指標(biāo)設(shè)置不合理的情況下，往往會(huì)導(dǎo)致績(jī)效薪酬流于形式.從而產(chǎn)生

更大的不公平。

(7)績(jī)效薪酬制度體系多以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)，這種以個(gè)人為中心

來獲得獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的制度不利于團(tuán)隊(duì)合作，而與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤的薪酬制

度也只適用于人數(shù)較少的、強(qiáng)調(diào)合作的組織。

(8)績(jī)效薪酬制度體系容易導(dǎo)致員工之間或群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而

這種競(jìng)爭(zhēng)有可能會(huì)忽視組織的整體利益，同時(shí)也容易造成員工只關(guān)注

結(jié)果而不注重過程的現(xiàn)象

(9)績(jī)效薪酬制度體系實(shí)際上是一種工作加速器，有時(shí)員工收入

的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這既有可能破壞組織和

員工之間的心理契約，也有可能造成優(yōu)秀員工和普通員工之間的摩擦。

另外，在許多績(jī)效薪酬確定和發(fā)放過程都存在討價(jià)還價(jià)的問題，這也

可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)。

四、職位薪酬制度體系的主要類型

(-)職位等級(jí)工資制

職位等級(jí)工資制是指將職位按照重要程度進(jìn)行排序，然后確定薪

酬等級(jí)的薪酬制度職位等級(jí)工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。

1、一崗一薪制

一崗一薪制是指一個(gè)職位只有一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，凡是在同一崗位上

工作的員工都按照統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照

由低到高的順序排列，組成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)崗位薪酬體系。在這一薪酬

體系內(nèi)，崗內(nèi)沒有薪酬等級(jí)，員工上崗時(shí)采用“試用期”或“熟練期”

的辦法，期滿經(jīng)考核合格，皆可以按照職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬收入。

由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗

位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的薪酬差別。員工只有在變動(dòng)工作職位時(shí)才有可

能提高自己的薪酬水平，如果企業(yè)想在不變動(dòng)員工工作職位的情況下

提高員工的薪酬水平，就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)了。

企業(yè)在實(shí)行一崗一薪制時(shí)，一定要對(duì)職位進(jìn)行全面、科學(xué)的分析，并

對(duì)有關(guān)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容包括：職位責(zé)任范圍及責(zé)任程

度、職位對(duì)員工的技能水平要求、職位勞動(dòng)強(qiáng)度、職位勞動(dòng)條件等，

通過評(píng)價(jià)得出職位的綜合分?jǐn)?shù)，據(jù)此確定職位（崗位）系數(shù)以及職位

的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級(jí)工資制度一般適合于專業(yè)化/自動(dòng)

化程度高、流水線作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的工作崗位。

2、一崗多薪制

一崗多薪制是指在一個(gè)職位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以反映職位內(nèi)

部員工之間的勞動(dòng)差別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較多,

從管理成本角度分析，不可能為每一個(gè)職位都設(shè)立薪酬標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)只

能將相近或相似的職位進(jìn)行合并以采取同一薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這就造成同等

級(jí)職位內(nèi)部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業(yè)在同一

等級(jí)內(nèi)劃分檔次.員工在一個(gè)職位等級(jí)內(nèi)可以通過逐步考核而升級(jí)，直

到其薪酬達(dá)到本職位最高標(biāo)準(zhǔn)。一崗多薪制也需要進(jìn)行職位分析和職

位評(píng)價(jià)。在職位評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)可根據(jù)職位對(duì)上崗員工的最低技能要求、

工作責(zé)任、工作強(qiáng)度等因素進(jìn)行評(píng)分，以此為基礎(chǔ)確定的職位系數(shù)作

為基本系數(shù)，再根據(jù)職位對(duì)上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。

職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和，即為職位技能綜合系數(shù)。員工以

職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬，才是該職位的最后薪酬崗多薪

制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)

部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。

（二）職位薪點(diǎn)工資制

薪點(diǎn)工資制是在職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工薪

酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點(diǎn)工資制的突出特點(diǎn)是薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是

以金額表示的，而是用薪點(diǎn)表示的，而且點(diǎn)值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效

益確定。職位薪點(diǎn)工資制的關(guān)鍵是確定員工的薪點(diǎn)數(shù)和薪點(diǎn)值.員工的

薪點(diǎn)數(shù)是員工所在職位薪點(diǎn)、員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)以及企業(yè)或部門預(yù)

先規(guī)定的加分薪點(diǎn)等三項(xiàng)點(diǎn)數(shù)之和。員工所在的職位薪點(diǎn)可通過職位

分析與評(píng)價(jià)（通常以勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等勞

動(dòng)四要素為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)），得出每一個(gè)職位的等級(jí)和點(diǎn)數(shù)；員工個(gè)人的

表現(xiàn)薪點(diǎn)可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術(shù)員工等，

不同種類的員工有各自的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，也可以把員工績(jī)效考核期內(nèi)的業(yè)

績(jī)表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個(gè)人薪點(diǎn)的一部分；對(duì)于職位薪點(diǎn)和個(gè)人薪點(diǎn)不能

表現(xiàn)的，而現(xiàn)階段又必須鼓勵(lì)和強(qiáng)調(diào)的合理因素，可以使用加分點(diǎn)數(shù)

來體現(xiàn)，比如員工在本企業(yè)的工齡、學(xué)歷、職稱或作出的突出貢獻(xiàn)等,

都可以作為加分薪點(diǎn)。至于薪點(diǎn)值的確定，則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益

的好壞來確定?？梢园研近c(diǎn)值分為基值和浮動(dòng)值兩部分，基值由企業(yè)

整體經(jīng)濟(jì)效益決定，浮動(dòng)值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況決定。

由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約，所以薪點(diǎn)值及員工收入都將

隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的升降而相應(yīng)浮動(dòng)。職位薪點(diǎn)工資制使員工的薪酬

分配直接與企業(yè)效益和員工個(gè)人的勞動(dòng)成果掛鉤，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的

原則，符合市場(chǎng)取向的要求。薪點(diǎn)基值與企業(yè)效益掛鉤，薪點(diǎn)浮動(dòng)值

與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經(jīng)

濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、企業(yè)的效益與市場(chǎng)聯(lián)系在一起。薪酬用薪點(diǎn)表示，比職

位等級(jí)工資制更容易做到薪酬向一線關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過

規(guī)定員工的個(gè)人薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，促使員工學(xué)習(xí)技術(shù)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和績(jī)效

水平，充分發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)作用。

五、職位薪酬制度體系的實(shí)施條件

企業(yè)在選擇實(shí)施職位薪酬制度體系時(shí)，必須對(duì)以下幾個(gè)方面的情

況作出評(píng)價(jià)，只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度體系。

(1)有明確、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的職位工作內(nèi)容。職位薪酬制度體系要

求納入本系統(tǒng)中來的職位本身必須是明確的、具體的，企業(yè)必須保證

各項(xiàng)工作有明確的專業(yè)知識(shí)要求，有明確的責(zé)任，同時(shí)這些職位所面

臨的工作難點(diǎn)也是具體的、可以描述的。換言之，采用職位薪酬制度

體系的企業(yè)必須具備進(jìn)行職位分析的基本條件。

(2)職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有太大的變化。只

有當(dāng)職位的內(nèi)容保持基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有較大的變動(dòng)時(shí)，企業(yè)

才能使得工作序列關(guān)系的界限比較明顯，不至于因?yàn)槁毼粌?nèi)容的頻繁

變動(dòng)而使職位薪酬制度體系的相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞。

(3)具有按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制由于職位薪酬制

度體系是根據(jù)職位的價(jià)值而不是員工的價(jià)值支付報(bào)酬的，如果員工的

能力與職位要求的能力不匹配，無論是高于職位的能力還是低于職位

的能力，都會(huì)造成嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。因此，企業(yè)選擇職位薪酬制度

體系，就必須保證按照員工個(gè)人的能力安排其合適的職位，既不能存

在能力不足者擔(dān)任高等級(jí)職位的現(xiàn)象，也不能出現(xiàn)能力強(qiáng)者擔(dān)任低等

級(jí)職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置

機(jī)制。

(4)企業(yè)存在相對(duì)較多的職位等級(jí)。在實(shí)施職位薪酬制度體系的

企業(yè)中，無論是比較簡(jiǎn)單的工作還是比較復(fù)雜的工作，職位等級(jí)都應(yīng)

該足夠多，以確保企業(yè)能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)隨著個(gè)人能力提升從低級(jí)

職位向高級(jí)職位晉升的機(jī)會(huì)和通道。否則，如果職位等級(jí)很少，大批

員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升，結(jié)果必然會(huì)阻塞員工

的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競(jìng)爭(zhēng)，損傷員工的工作積極性和進(jìn)

一步提高技能和能力的動(dòng)機(jī)。

(5)企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中，員工的

主要收入來自職位本身，其他收入所占比重很少，而通過晉升提高薪

酬水平不僅機(jī)會(huì)有限，而且需要一個(gè)較長(zhǎng)的過程。如果企業(yè)的總體薪

酬水平不是很高，職位的等級(jí)又很多，處于職位序列最底層的員工得

到的薪酬就會(huì)非常少，起不到維持和保障員工基本生活需要的作用，

薪酬的激勵(lì)功能更是無從談起。因此，采用職位薪酬制度體系的企業(yè),

其薪酬水平必須是足夠高的。

第三節(jié)技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)

技能薪酬計(jì)劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設(shè)計(jì)的，它鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)

自我管理團(tuán)隊(duì)中需要完成的各項(xiàng)工作，有時(shí)甚至鼓勵(lì)員工去學(xué)習(xí)完成

一個(gè)工廠中所有崗位上的工作，這些工廠中的人員結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)但是生產(chǎn)

率卻很高。今天，技能薪酬制度體系在各類組織中的應(yīng)用日益普遍，

其中一個(gè)主要原因，就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組

織對(duì)員工靈活性的更高要求?，F(xiàn)代組織的層級(jí)比過去更少，結(jié)構(gòu)也更

靈活，工作團(tuán)隊(duì)、實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項(xiàng)目的工作系統(tǒng)、矩陣式管理

以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業(yè)采用更為靈活

的工作生活方式；另一方面也要求員工必須不斷地學(xué)習(xí)，增強(qiáng)自己的

知識(shí)和技能，從而能夠?qū)︻櫩偷囊笞鞒龈鼮殪`敏的反應(yīng)。

六、薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程

企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過程主要，包括制定薪酬策略、職位分

析與評(píng)價(jià)、薪酬的市場(chǎng)調(diào)查、確定薪酬制度體系。

1、制定企業(yè)薪酬策略

制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企

業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企

業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時(shí)，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是

企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人

力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目

標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪

酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面，有關(guān)這兩方

面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。

2、職位分析與職位評(píng)價(jià)

職位分析與職位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科

學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過程。而職位評(píng)價(jià)

是指根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對(duì)組織

中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差

異的過程。通過職位分析與職位評(píng)價(jià)，進(jìn)行職位級(jí)別劃分和崗位分級(jí),

建立企業(yè)職位價(jià)值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定

基礎(chǔ)。

3、市場(chǎng)薪酬調(diào)查

薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，它重點(diǎn)解決的是薪酬的

外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性問題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性

化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過市場(chǎng)薪酬調(diào)查，可以了解

市場(chǎng)薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化薪酬

結(jié)構(gòu)

整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。

4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)的確定

薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪

酬絕對(duì)值的高低，它對(duì)員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有著直接的

影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬

曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對(duì)同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的

工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成

項(xiàng)目及其所占的比例。至于薪酬等級(jí)，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗

位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來的。薪酬等級(jí)將崗位價(jià)值相近的崗位

歸入同一個(gè)管理等級(jí)，并采取一致的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管

理問題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)確定的具體做法已在前

面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。

5、企業(yè)薪酬體系的實(shí)施與修正

企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、

激勵(lì)功能。在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)

薪酬水平的變化對(duì)薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬

體系實(shí)施過程中的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍。通過薪酬預(yù)算

可以合理控制員工流動(dòng)率，降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，并且促使員工表

現(xiàn)出良好的績(jī)效比如，企業(yè)在績(jī)效薪酬或浮動(dòng)薪酬方面增加預(yù)算，而

在基本薪酬增長(zhǎng)方面注意控制預(yù)算的增長(zhǎng)，則必將會(huì)促使員工重視自

身職責(zé)的履行和有效業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過程中，企業(yè)需要

搞清楚什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整，對(duì)誰的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，企

業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動(dòng)是什么時(shí)候出現(xiàn)的，員

工的流動(dòng)狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化，等等為了確

保薪酬制度體系順利落實(shí)，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對(duì)薪酬體系的運(yùn)行

狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)通常要對(duì)市場(chǎng)平均薪酬水平、

薪酬變動(dòng)幅度等因素進(jìn)行大致的估計(jì)或預(yù)測(cè)，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算

時(shí)采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確，而實(shí)際雇傭狀況也存在隨時(shí)變化的可

能，因此，在很多時(shí)候，針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查并及時(shí)糾正預(yù)期，實(shí)

施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實(shí)上，薪酬預(yù)算與薪酬控制

是一個(gè)不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過薪酬控制來加以實(shí)

現(xiàn)，而在薪酬控制過程中對(duì)薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)

算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^控制雇傭量、設(shè)計(jì)和調(diào)整平均薪酬水平和

薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬的有效控

制。在制定和實(shí)施薪酬體系制度體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣

傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)

報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存

在絕對(duì)公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人

力資源部門可以利用薪酬制度問答、員工座談會(huì)、內(nèi)部刊物等形式向

員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過對(duì)員工開展薪酬滿意

度調(diào)查，了解員工對(duì)薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對(duì)薪酬制度作出相

應(yīng)的調(diào)整與修正。

七、薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)

(一)薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)

大多數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工

資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、

業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所

傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位

特性、人員特點(diǎn)、工作績(jī)效表現(xiàn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素，職位(position)

要素影響員工的職位工資和基本工資，人員(person)要素影響員工

的福利待遇，績(jī)效(performance)要素決定了員工的業(yè)績(jī)工資和獎(jiǎng)金,

外部市場(chǎng)(market)狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。職

位、人員、績(jī)效以及市場(chǎng)要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素，

形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。上述四種因素的不同比例組合，就形成

了企業(yè)不同的薪酬制度體系?？?jī)效(performance)人員(person)職

位(position)薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員

工所獲得的薪酬主要取決于員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，這種價(jià)值和貢

獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績(jī)。而業(yè)績(jī)的產(chǎn)生則是通過把一定的知識(shí)、

技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動(dòng)過程所產(chǎn)生的。理

論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績(jī)來發(fā)放，即按照業(yè)績(jī)付

酬。但是，由于很多員工的業(yè)績(jī)往往很難進(jìn)行直接衡量，有些業(yè)績(jī)還

具有滯后性，再加上績(jī)效本身的波動(dòng)性和評(píng)價(jià)的主觀性等，使得根據(jù)

業(yè)績(jī)來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)，而且不能有效滿足員

工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績(jī)來

確定員工的薪酬，而是用業(yè)績(jī)產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形

成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以

績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。

（二）薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)

不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)

了企業(yè)對(duì)員工不同方面的認(rèn)可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因

員工從事不同的崗位工作而對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識(shí)；技能

薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)不同技術(shù)、不同能力的員工對(duì)企業(yè)發(fā)展有不

同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識(shí)。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí)，要結(jié)合

企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因素。

（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操

作簡(jiǎn)單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級(jí)薪酬制度；如果企業(yè)盈利

水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等

(2)企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較

快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采

用組合薪酬制度。

(3)企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、層級(jí)較少，可以采

用寬帶薪酬制度；若層級(jí)較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制

度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制

度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。

(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企

業(yè)資源的投入，所以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，必須綜合考慮企業(yè)多方面的

成本，甚至包括機(jī)會(huì)成本。

(5)適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的

對(duì)象上。比如，對(duì)于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績(jī)效薪酬制度

中的計(jì)件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制

度；對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識(shí))薪酬制度；而對(duì)

于高級(jí)管理人員，則比較適宜采用績(jī)效薪酬制度中的年薪制或股票期

權(quán)制等。

八、全面報(bào)酬戰(zhàn)略

(一)全面報(bào)酬的提出

近年來，面對(duì)劇烈的工作場(chǎng)所變化、嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、急速的技

術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會(huì)，企業(yè)越來越清楚地認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略薪酬

在競(jìng)爭(zhēng)中帶來的優(yōu)勢(shì)。而隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，一些新興企業(yè)敏

感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利

已不能再打贏人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報(bào)酬的概念浮出水

面全面報(bào)酬的含義，從嚴(yán)格的基本薪酬加獎(jiǎng)金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對(duì)

員工實(shí)施的所有報(bào)酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪

酬、短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)、福利和臨時(shí)津貼等；同時(shí)也包括非貨幣報(bào)

酬，如文化、培訓(xùn)、對(duì)員工工作的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展、彈性工作時(shí)間、

員工工作與生活的平衡等。

由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報(bào)酬變化最大的不

是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴(kuò)充，從過去注重物質(zhì)報(bào)酬擴(kuò)充

到精神報(bào)酬，從工作外在激勵(lì)擴(kuò)充到內(nèi)在激勵(lì)。對(duì)于全面報(bào)酬的構(gòu)成，

許多公司和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin)

根據(jù)1997年對(duì)美、英、法等公司高級(jí)管理人員的調(diào)查，提出了包括薪

酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個(gè)維度在內(nèi)的全部門報(bào)酬體系框

架。合益公司(HayGroup)則提出了包括可視化報(bào)酬、員工價(jià)值、工

作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)六大要素的

全面報(bào)酬體系模型。美國(guó)聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報(bào)酬定義為戰(zhàn)

略性報(bào)酬(strategyreward),認(rèn)為這種報(bào)酬是指一個(gè)組織為了招募、

保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而提供的員工認(rèn)為

有價(jià)值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報(bào)酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬

結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目

的美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)(WorldatWork,WAW)2000年提出自己的第一個(gè)正式

的全面報(bào)酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗(yàn)三大部分內(nèi)容，而

工作體驗(yàn)則具體包括認(rèn)可與賞識(shí)、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)

展機(jī)會(huì)以及環(huán)境5個(gè)方面的要素。2006年，WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上

進(jìn)一步提出了一個(gè)范圍更廣的、作為組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組成部分的新的全

面報(bào)酬體系模型。

開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)吸引散勵(lì)保留員工恨意度/敬組織績(jī)效人力資

源戰(zhàn)略美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)(WAW)的全面報(bào)酬體系模型(2006)美國(guó)薪酬學(xué)

會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬(totalreward)應(yīng)該是指雇主能夠用來吸引、保留

和激勵(lì)員工的各種可能的工具。包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能

夠得到的各種有利用價(jià)值的東西，它是雇主為了換取員工的時(shí)間、才

智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，

是能夠吸引、激勵(lì)以及留住人才，從而達(dá)到理想經(jīng)營(yíng)結(jié)果的各個(gè)報(bào)酬

要素的有目的的整合。美國(guó)薪酬學(xué)會(huì)認(rèn)為，全面報(bào)酬的各個(gè)要素之間

也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報(bào)酬體系是

根植于組織文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中的，因此，組織文化、

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會(huì)對(duì)一個(gè)組織的人才吸引、保

留和激勵(lì)產(chǎn)生影響。

(二)全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義及作用

1、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的含義

所謂全面報(bào)酬戰(zhàn)略(totalrewardstrategy),是指將組織中的外

在報(bào)酬和內(nèi)外報(bào)酬、經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬加以組合，而形成一

種對(duì)員工的最優(yōu)激勵(lì)系統(tǒng)。這一激勵(lì)系統(tǒng)將多種激勵(lì)方式有機(jī)地整合

在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價(jià)值和貢獻(xiàn)，使之成為支持組織戰(zhàn)略

實(shí)現(xiàn)和應(yīng)對(duì)變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極

特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動(dòng)了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)

度，使員工全身心投入工作，從而實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面報(bào)酬戰(zhàn)

略有別于全面薪酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報(bào)酬要素、物質(zhì)

要素和精神因素結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿

足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項(xiàng)目，也包括了對(duì)員工有激

勵(lì)作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案等。

2、全面報(bào)酬戰(zhàn)略的作用

全面報(bào)酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報(bào)和激勵(lì)員工的手段，受到越來

越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

第一，全面報(bào)酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競(jìng)爭(zhēng)力的薪

酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因?yàn)樗軌蛱峁┚哂形Φ呢泿?/p>

報(bào)酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形

式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的人文關(guān)懷。

全面報(bào)酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)勢(shì)。一方面，傳統(tǒng)的貨幣

報(bào)酬為員工提供了物質(zhì)回報(bào)，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面,

非貨幣報(bào)酬部分，比如學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)給員工提供了個(gè)人價(jià)值提升的機(jī)會(huì),

而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件。可以說,

全面報(bào)酬戰(zhàn)略對(duì)于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二，全面報(bào)

酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵(lì)員工。激勵(lì)理論認(rèn)為，要想讓員工實(shí)現(xiàn)組織目

標(biāo)并達(dá)到高績(jī)效，就必須想方設(shè)法強(qiáng)化員工努力工作的動(dòng)機(jī)。除了組

織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強(qiáng)制以外，最根本的是要滿足員工的需要。

人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿足為主；也有

尊重、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報(bào)酬

戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，也涉及員工精神需要的滿足，比如

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵(lì)、主管及同事

的贊許和認(rèn)可、員工意見對(duì)公司決策的影響等由此可見，全面報(bào)酬戰(zhàn)

略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對(duì)員工尤其是

知識(shí)型員工和高層次人才的激勵(lì)效果更為明顯。第三，全面報(bào)酬戰(zhàn)略

對(duì)于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。

企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心

競(jìng)爭(zhēng)力的、最有價(jià)值的人才保留下來。全面報(bào)酬戰(zhàn)略既滿足了員工的

基本需要，又幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，員工自然就不會(huì)輕易跳槽。因

此，只要全面報(bào)酬要素體系設(shè)計(jì)合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流

失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)儲(chǔ)備關(guān)鍵

人才。

（三）全面報(bào)酬戰(zhàn)略下的報(bào)酬構(gòu)成特點(diǎn)

在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下，報(bào)酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一

生活平衡、績(jī)效管理與認(rèn)可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)5個(gè)方面。這些報(bào)

酬部分的變化及其特點(diǎn)如下：

1、薪酬

薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務(wù)（時(shí)間、努力、技

能等）的工資性報(bào)酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬、

長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。基本薪酬也稱為固定薪酬，它不隨業(yè)績(jī)或工作結(jié)果的

實(shí)現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動(dòng)薪酬或風(fēng)險(xiǎn)薪酬，它是直接隨

續(xù)效水平或工作結(jié)果的實(shí)現(xiàn)程度而變化的薪酬項(xiàng)目：短期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是

可變薪酬的一種，是針對(duì)一年或一年以內(nèi)的特定績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種

薪酬計(jì)劃；長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬也是可變薪酬的一種，是針對(duì)一年或一年以

上的特定績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種薪酬計(jì)劃，典型的長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)薪酬包括股

票期權(quán)、績(jī)效股份以及現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)等。在上述四種主要薪酬形式中，基

本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的，體現(xiàn)崗

位或能力對(duì)于整個(gè)組織的價(jià)值或貢獻(xiàn)。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造

足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方

向與組織目標(biāo)一致，因此，在全面報(bào)酬戰(zhàn)略下需要加強(qiáng)可變薪酬的作

用。

2、福利

福利是雇主為補(bǔ)充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計(jì)劃，這

些計(jì)劃的目的是保護(hù)員工及其家庭避免各種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。福利可以分為

社會(huì)保險(xiǎn)、集體保險(xiǎn)和帶薪非工作時(shí)間三大類。社會(huì)保險(xiǎn)又包括失業(yè)

保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、社會(huì)保障和職業(yè)傷殘保險(xiǎn)。集體保險(xiǎn)包括醫(yī)療保險(xiǎn)、

牙醫(yī)保險(xiǎn)、視力保險(xiǎn)、處方藥、精神健康、人壽保險(xiǎn)、意外事故死亡

險(xiǎn)、殘疾保險(xiǎn)、退休保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄等。

帶薪非工作時(shí)間(payfortimenotworked)是指當(dāng)員工沒有從事工

作活動(dòng)時(shí)也為他們提供的收入流保護(hù)計(jì)劃，它包括兩部分:

一是工作期間的帶薪非工作時(shí)間；

二是非工作期間的帶薪時(shí)間(休假、公司假日、事假)。福利是

全面報(bào)酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨(dú)特的功能和作用。首先,

福利有助于企業(yè)營(yíng)造和諧、獨(dú)特的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工的忠誠(chéng)度和提

升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個(gè)大家庭一樣，和睦地相處、

快樂地工作，而福利會(huì)讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類似家庭關(guān)系的

情感成分，增強(qiáng)員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有

助于維護(hù)員工的健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲(chǔ)備。有

效的員工福利計(jì)劃可以舒緩壓力，調(diào)適工作節(jié)奏，同時(shí)通過各種健身

和娛樂活動(dòng)，維護(hù)員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強(qiáng)員工的凝

聚力和穩(wěn)定性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。

員工福利計(jì)劃與貨幣薪酬相比，一般會(huì)有稅收上的優(yōu)惠，同時(shí)，集體

福利比員工個(gè)人購(gòu)買的福利更具有規(guī)模效應(yīng)，因而具有價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。

此外，靈活多樣的彈性福利計(jì)劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減

少員工的不滿，起到一定的保健作用。

3、工作一生活平衡

工作一生活平衡(workTifebalance),又稱工作家庭平衡計(jì)劃，

是指組織幫助員工認(rèn)識(shí)和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)

和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計(jì)劃。

現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關(guān)注的重點(diǎn)從工作和經(jīng)濟(jì)

收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。

高水平的薪酬福利并不能完全補(bǔ)償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的

降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法

留住自己所需要的人才，尤其是那些知識(shí)型員工和高層次人才。通常

情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭。

婚后初期需要適應(yīng)兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財(cái)務(wù)要

求的長(zhǎng)期承諾變?yōu)楫?dāng)務(wù)之急。子女出生后，體驗(yàn)為人父母的經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)

負(fù)起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成為首要任務(wù)。子女成人時(shí)他們不僅要適

應(yīng)空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財(cái)務(wù)上的照顧。

這些需要形成的壓力有的會(huì)影響員工的工作情緒和精力分配，有的則

會(huì)形成強(qiáng)烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動(dòng)機(jī)，最終影響員工對(duì)工作

的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供

便利的各種計(jì)劃方面進(jìn)行大量的投入，制訂出切實(shí)有效的工作家庭平

衡計(jì)劃。工作家庭平衡計(jì)劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問題和壓力

排解的咨詢服務(wù)；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機(jī)會(huì)，促進(jìn)家庭和工作的相互理

解和認(rèn)識(shí)；將部分福利擴(kuò)展到員工家庭范圍，以便分擔(dān)員工的部分家

庭壓力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設(shè)

計(jì)適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇等。

4、績(jī)效管理與認(rèn)可

績(jī)效管理包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效執(zhí)行、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋4個(gè)關(guān)

鍵環(huán)節(jié)，從設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開始、到執(zhí)行實(shí)施目標(biāo)計(jì)劃、評(píng)判績(jī)

效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，再到績(jī)效問題診斷與改進(jìn)每一個(gè)環(huán)節(jié)的有效推進(jìn),

都離不開管理者與員工之間的績(jī)效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通

過績(jī)效管理過程找出員工、部門和組織的績(jī)效差距，從而改進(jìn)和提高

員工與組織的績(jī)效。經(jīng)過績(jī)效管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)循環(huán)過程，員工不僅可

以使其對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、

績(jī)效得到改善，這在某種程度上就是對(duì)員工的一種獎(jiǎng)賞和認(rèn)可。認(rèn)可

(recognition)是指對(duì)員工表示感謝，或者對(duì)員工的行動(dòng)、努力、行

為或績(jī)效給予特別的關(guān)注。認(rèn)可滿足了人們對(duì)自己的努力受到欣賞的

內(nèi)在心理需要，它可以通過強(qiáng)化有助于組織取得成功的某些特定行為

來支持組織戰(zhàn)略。認(rèn)可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，

比如口頭表揚(yáng)、頒發(fā)獎(jiǎng)品或證書、告示、宴請(qǐng)、音樂會(huì)門票或球賽門

曲結(jié)寺^O

5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)

開發(fā)(development)是指為了強(qiáng)化員工的應(yīng)用技能和能力而提供

的一整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地

實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)(careeropportunities)是指員工

在實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)方面以取得進(jìn)步為目標(biāo)而制訂的計(jì)劃。組織對(duì)員

工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工

人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：

一是各種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，包括學(xué)費(fèi)報(bào)銷、就讀企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓(xùn)、

參加外部研討會(huì)、虛擬教育、在職學(xué)習(xí)、職位輪換等；

二是組織內(nèi)外得到的指導(dǎo)和輔導(dǎo)機(jī)會(huì)，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、參加專

業(yè)協(xié)會(huì)、參會(huì)及發(fā)表演講的機(jī)會(huì)、被專家了解的機(jī)會(huì)、正式或非正式

的導(dǎo)師計(jì)劃等；

三是組織內(nèi)外取得進(jìn)步的機(jī)會(huì)，包括實(shí)習(xí)、做專家助手、海外工

作派遣、內(nèi)部競(jìng)聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計(jì)劃等。伴

隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長(zhǎng)期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)

變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)，

將會(huì)越來越難以留住人才。這是因?yàn)椋瑔T工特別是知識(shí)型員工越來越

看重企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會(huì)，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機(jī)會(huì)，他

就會(huì)最終選擇到其他能夠提供這種機(jī)會(huì)的企業(yè)去工作。與此同時(shí)，隨

著未來組織的扁平化趨勢(shì)，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會(huì)被大量削減，企

業(yè)僅僅依靠級(jí)別晉升來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的做法也將受到越來越大的約

束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對(duì)員工進(jìn)行

激勵(lì)與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔(dān)任員工的教練或?qū)煟?/p>

對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對(duì)員

工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動(dòng)，I:增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工

作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，讓員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以

便充分發(fā)揮他們的才能。美國(guó)著名管理咨詢公司美世公司(Mercer)

甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時(shí)間，然后讓他們自己

做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔(dān)心這種做法會(huì)導(dǎo)致

人才流失，但美世認(rèn)為，公司能夠?yàn)榇蠹姨峁┻@種機(jī)會(huì)本身，就向員

工表明了公司對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實(shí)上，這種做法只

會(huì)使公司對(duì)員工更加具有吸引力。

九、傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略

(一)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)

在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利

三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個(gè)薪酬構(gòu)成部分的

特點(diǎn)如下：

1、基本薪酬

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部

分報(bào)酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個(gè)方面的因素：一是員工所從

事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是

與市場(chǎng)上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的

需要。其中，特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而

對(duì)工作價(jià)值的評(píng)價(jià)通常是通過要素計(jì)點(diǎn)法等職位評(píng)價(jià)方法來完成的。

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量

較多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，

在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的

增長(zhǎng)，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技

能的增長(zhǎng)，而不是范圍更寬的技能增長(zhǎng)。對(duì)于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗?/p>

的員工的內(nèi)在個(gè)人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實(shí)踐判斷能力、

與他人合作的能力等）也不支付報(bào)酬。

2、員工加薪

在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常

大的比重，所以在最初272!的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長(zhǎng)對(duì)

于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長(zhǎng)主要取決

于晉升、績(jī)效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長(zhǎng)的依據(jù)

是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績(jī)效加薪和生活成本加薪之

間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時(shí)，

績(jī)效加薪的水平可能會(huì)僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣，績(jī)效

獎(jiǎng)勵(lì)的含義就被弱化了，員工會(huì)逐漸將績(jī)效加薪也看成是一種像生活

成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個(gè)人或組織的績(jī)效水平是否

達(dá)到可以加薪的程度，

3、可變薪酬：獎(jiǎng)金

在許多傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門

的員工有資格獲得不確定的獎(jiǎng)金或參與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外，大多數(shù)人

都只能拿基本工資，再加上績(jī)效加薪和生活成本加薪。在我國(guó)，隨著

社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實(shí)行了浮動(dòng)工資或

績(jī)效工資計(jì)劃。但是，由于在績(jī)效管理尤其是績(jī)效考核方面遇到很多

問題，很多企業(yè)的績(jī)效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮

動(dòng)工資或績(jī)效工資根本拉不開差距。對(duì)于員工而言，他們也同樣將這

種浮動(dòng)工資或績(jī)效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正

的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬

4、員工福利

從國(guó)際上來看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以

后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為

企業(yè)的一個(gè)重要成本開支項(xiàng)目，而對(duì)員工來說則成為一種重要的價(jià)值

來源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷，以及彈性支出賬戶的成

本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過去存在的一個(gè)主要問題是，許多

企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個(gè)重要

組成部分來看待，沒有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管

理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但

是效果卻并不明顯。

(二)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題

20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境

的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(1)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪

酬目標(biāo)界定在吸引、激勵(lì)和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市

場(chǎng)化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，

因此僅僅以吸引、保留、激勵(lì)員工為目標(biāo)的薪酬體系，無法保證薪酬

戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織

中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)

的薪酬體系甚至是簡(jiǎn)單地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)

略下的薪酬體系大多以利潤(rùn)最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場(chǎng)

占有率等一些可量化的指標(biāo)，對(duì)于處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成

多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。

(2)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的價(jià)值，而對(duì)跨職能和跨部

門的團(tuán)隊(duì)價(jià)值重視不夠?；拘匠昙由峡?jī)效加薪的戰(zhàn)略，對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)

定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與

特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績(jī)效、

服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因?yàn)?，這類組

織依賴的往往是要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì)，組織

的整體績(jī)效比員工的個(gè)人績(jī)效更為重要。在這種情況下，過分強(qiáng)調(diào)單

個(gè)職位價(jià)值的薪酬體系顯然是不適用的。

(3)傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90

年代以來的一個(gè)重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔

狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所

強(qiáng)調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以

適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動(dòng)或晉

升的機(jī)會(huì)是非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績(jī)效和員工

的“橫向成長(zhǎng)”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。

因此，原來的薪酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平

化的需要。

(4)傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性不足。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企

業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的

工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈

活性卻較差，盡管其中也有績(jī)效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時(shí)

候僅僅維持在每年3%?4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對(duì)員工

和組織績(jī)效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，

除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價(jià)值增值是停滯的或者是

下降的，這對(duì)于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來說也是非常缺乏吸引

力的。

十、戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟

戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟可概括如下：

(1)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的權(quán)變因素。戰(zhàn)略性薪酬管理的第一

步是了解并分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境，這些環(huán)境因素主要包括

外部宏觀政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等。每個(gè)企業(yè)所

面臨的薪酬管理環(huán)境都不一樣，企業(yè)只有全面、準(zhǔn)確地審視其所面臨

的內(nèi)外環(huán)境，才能找出最能影響薪酬戰(zhàn)略及其管理過程的權(quán)變因素。

(2)確定驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的關(guān)鍵因素。在分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外

部環(huán)境基礎(chǔ)上，確定驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的關(guān)鍵因素。一般而言，在確定驅(qū)

動(dòng)組織的關(guān)鍵因素時(shí)需要考慮的問題主要有：企業(yè)的愿景與目標(biāo)、為

實(shí)現(xiàn)愿景和目標(biāo)所選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、為實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而選擇的企業(yè)的

核心價(jià)值觀、組織結(jié)構(gòu)及管理流程、企業(yè)所面臨的內(nèi)部和外部威脅和

挑戰(zhàn)等。

(3)明確關(guān)鍵因素對(duì)薪酬成本及員工技能、態(tài)度和行為的要求。

戰(zhàn)略性薪酬管理的第三步，是要找出驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的關(guān)鍵因素對(duì)薪酬

成本和員工技能、態(tài)度與行為的具體要求只有確定了這些戰(zhàn)略要求，

薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)才可以落實(shí)，才能明確薪酬管理的工作方向和推導(dǎo)方

針。

(4)制定薪酬戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)上述要求。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)薪酬成本和

員工技能、態(tài)度與行為的要求，企業(yè)接下來需要制定一套行之有效的

薪酬策略與薪酬政策體系，包括薪酬水平政策、薪酬結(jié)構(gòu)政策、薪酬

組合政策以及行政管理政策等。

(5)執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略并重新評(píng)價(jià)與調(diào)整。戰(zhàn)略性薪酬管理的最后一

步是執(zhí)行戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中不斷檢查執(zhí)行效果，并對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行

重新評(píng)價(jià)和調(diào)整。由于企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，這種變化很

可能會(huì)影響驅(qū)動(dòng)組織績(jī)效的關(guān)鍵因素的變動(dòng)，因此，薪酬戰(zhàn)略及其管

理過程必須能夠及時(shí)順應(yīng)這種變動(dòng)，以確保企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與環(huán)境之

間的適應(yīng)性。

十一、戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求

與傳統(tǒng)的薪酬管理實(shí)踐相比，戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)企業(yè)的人力資源

管理部門以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應(yīng)當(dāng)達(dá)

到以下幾點(diǎn)：

(1)薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀相適

應(yīng)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力在很大程度上取決于企業(yè)是否制定了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)

境的戰(zhàn)略，是否具備實(shí)施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認(rèn)同這一

戰(zhàn)略。當(dāng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，它就能有效地實(shí)現(xiàn)

對(duì)員工的激勵(lì)，增強(qiáng)員工對(duì)組織目標(biāo)的承諾和認(rèn)同感，促使員工幫助

組織成功地實(shí)現(xiàn)這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

(2)確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡(jiǎn)單實(shí)用。戰(zhàn)略性薪酬

管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡(jiǎn)單、明了，向員工傳遞非常明確

的戰(zhàn)略導(dǎo)向以及行為和價(jià)值觀信號(hào)。薪酬制度本身并沒有先進(jìn)和落后

之分，只有適合與不適合之分。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)

略、價(jià)值觀、業(yè)務(wù)要求等制定適合自身的個(gè)性化薪酬制度，而不要盲

目追求所謂的國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，因地制宜、實(shí)事求是地思考并

創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式，然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨

的問題不斷調(diào)整自己的薪酬模式，這種做法才是最有效、最實(shí)用的。

(3)降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中的比重，實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理的

自動(dòng)化。薪酬管理活動(dòng)通?？梢詣澐譃槌Ｒ?guī)管理活動(dòng)、服務(wù)與溝通活

動(dòng)以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過程中，人們往往把2/3

以上的時(shí)間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動(dòng)上，比如更新職位說明書,

分析勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況，分發(fā)、填寫、匯總績(jī)效評(píng)價(jià)表格，收集、

分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個(gè)性化服務(wù)、就薪酬體系

進(jìn)行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費(fèi)的時(shí)間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略

性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動(dòng)所占的時(shí)間比重，將

更多的時(shí)間和精力用在服務(wù)與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動(dòng)上。實(shí)現(xiàn)常規(guī)

性管理活動(dòng)的自動(dòng)化和系統(tǒng)化，是減少薪酬管理人員日常管理活動(dòng)比

重的一個(gè)主要途徑。企業(yè)可通過將有關(guān)職位、能力、角色、員工以及

市場(chǎng)等的數(shù)據(jù)整合到同一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)當(dāng)中，借助薪酬福利管理軟件

實(shí)現(xiàn)日常活動(dòng)的自動(dòng)化管理。一些先進(jìn)的薪酬管理軟件還可以建立組

織的薪酬模型，對(duì)不同員工和職位進(jìn)行薪酬比較，從而協(xié)助管理者做

出最優(yōu)的薪酬決策。

(4)積極承擔(dān)人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人力資源管理中,

企業(yè)人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織

內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)流程，因

而無法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動(dòng)作用的建議，結(jié)果

只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來做人力資源管理工作。

十二、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析

（一）政策風(fēng)險(xiǎn)分析

項(xiàng)目所處區(qū)域其自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和投資環(huán)境較好,

改革開放以來，國(guó)內(nèi)政局穩(wěn)定，法律法規(guī)日臻完善，因此，該項(xiàng)目政

策風(fēng)險(xiǎn)較小。

（二）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分析

該項(xiàng)目雖然暫時(shí)擁有領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位和優(yōu)勢(shì)，但仍需密切關(guān)注市

場(chǎng)，加快產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程并盡早達(dá)到規(guī)?；a(chǎn)，確保性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，

真正占據(jù)國(guó)內(nèi)較大比例市場(chǎng)份額，同時(shí)力爭(zhēng)出口。因此，產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程

的速度與質(zhì)量是本項(xiàng)目必須迎接的挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)。雖然今后幾年該項(xiàng)目

應(yīng)用產(chǎn)品需求將會(huì)持續(xù)一波增長(zhǎng)趨勢(shì)，但目前劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)局面使

得本項(xiàng)目存在一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

（三）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)分析

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避措施是采用先進(jìn)的生產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的制造工

藝技術(shù)、完善的質(zhì)量檢測(cè)體系，使產(chǎn)品達(dá)到國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先水平。要進(jìn)一

步加大技術(shù)開發(fā)的投入，積極研究吸收國(guó)際先進(jìn)技術(shù)，完善并固化加

工制造工藝，挖掘自身潛力，打造自己核心競(jìng)爭(zhēng)力。

目前技術(shù)飛速發(fā)展，設(shè)備更新和產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)換代迅速。要使產(chǎn)

品和技術(shù)在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，就要不斷加大科研開發(fā)投入，加強(qiáng)

科研開發(fā)力量，致力技術(shù)創(chuàng)造，保持技術(shù)領(lǐng)先。同時(shí)，重視人才競(jìng)爭(zhēng),

學(xué)習(xí)國(guó)外人才資料管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，形成積極進(jìn)取的企業(yè)文化，建立吸

引和穩(wěn)定人才的內(nèi)部激勵(lì)和約束機(jī)制。

（四）產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)分析

該項(xiàng)目的幾種產(chǎn)品都是比較成熟的產(chǎn)品，但仍要根據(jù)市場(chǎng)不斷改

進(jìn)。

（五）價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)分析

本項(xiàng)目產(chǎn)品的市場(chǎng)定價(jià)均比目前市場(chǎng)價(jià)要低，但隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

增加，不可避免地會(huì)遭遇到最終的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，面臨調(diào)低售價(jià)的壓力；

同時(shí)，市場(chǎng)原材料價(jià)格的波動(dòng)也將直接影響產(chǎn)品成本，對(duì)產(chǎn)品價(jià)格帶

來不確定影響。因此，應(yīng)從形成規(guī)?；a(chǎn)、降低生產(chǎn)成本、加強(qiáng)內(nèi)

部管理、改進(jìn)生產(chǎn)工藝水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量、實(shí)施品牌計(jì)劃生產(chǎn)方面

采取措施，削減產(chǎn)品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

（六）經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)分析

項(xiàng)目面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是指企業(yè)運(yùn)營(yíng)不當(dāng)造成大量存貨、營(yíng)運(yùn)

資金短缺、產(chǎn)品生產(chǎn)安排失調(diào)等問題。對(duì)于經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)，建議企業(yè)

吸引人才加快機(jī)制及科技創(chuàng)新，盡快建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，全面提

高管理人員和廣大職工的素質(zhì)，制定嚴(yán)格的成本控制措施和責(zé)任制；

穩(wěn)定原料供應(yīng)渠道；加速新品種的開發(fā)，及時(shí)根據(jù)形勢(shì)調(diào)節(jié)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),

提高產(chǎn)品質(zhì)量；完善產(chǎn)、供、銷網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，積極開拓市場(chǎng)渠道，

搶占市場(chǎng)先機(jī)；避免行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，走可持續(xù)發(fā)展道路。高素質(zhì)的人才

（包括技術(shù)人員和管理人員）對(duì)公司的發(fā)展至關(guān)重要。

（七）財(cái)務(wù)及融資風(fēng)險(xiǎn)分析

財(cái)務(wù)金融風(fēng)險(xiǎn)主要是利率風(fēng)險(xiǎn)和匯率風(fēng)險(xiǎn)。本項(xiàng)目資金由企業(yè)自

籌解決，只要確保資金迅速到位、回收和資金的合理使用，加強(qiáng)資金

的使用管理，項(xiàng)目財(cái)務(wù)金融風(fēng)險(xiǎn)很小。本項(xiàng)目由于企業(yè)已經(jīng)完成了資

金前期自籌，加上良好的銀行信用等級(jí)，因此，項(xiàng)目