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文檔簡介
一、全面預算管理的內(nèi)涵全面預算管理,是一個具備綜合管理功能的系統(tǒng)工具。它依托于企業(yè)的經(jīng)營策略,引入了先進的現(xiàn)代化信息技術(shù),囊括了財務經(jīng)營管理、資本管理和薪酬計算等多項內(nèi)容在內(nèi)的管理功能。應用全面預算管理工具的目的,是為了有效地執(zhí)行企業(yè)管理的目標,為企業(yè)解決資源、運營、風險管控和利潤等方面的問題。全面預算管理的工具,可以實現(xiàn)同時兼顧企業(yè)各項管理工作的功能,有效地提升了企業(yè)的管理效益和綜合實力。因此,全面預算管理工具已經(jīng)被廣泛應用到了當今市場的各個行業(yè)和領域。由于全面預算管理工具尚處在開發(fā)和初步運行階段,加上工程項目型企業(yè)的業(yè)務覆蓋范圍較廣、項目也相對較多。不可避免地導致了部分預算管理工作還處在摸索階段,但未來經(jīng)過兩者充分的融合,全面預算管理機制必將有效落實,完全符合工程項目行業(yè)和企業(yè)的業(yè)務需求。全面預算管理工具也必將因其服務于全員、全過程和全業(yè)務模塊的全面性特點,實現(xiàn)過程可控、計劃周密、結(jié)果精準的管理成效,成為提高企業(yè)核心競爭力的有力保障[2]。二、全面預算管理的主要內(nèi)容工程項目的全面預算管理并不局限于工程建設這一單獨的階段,而是貫穿于整個項目周期的管理工作。從最初的項目策劃到招標成功,從簽訂項目合同到投入施工,直至最終結(jié)算和驗收環(huán)節(jié),都需要進行全面預算管理。因此,在項目從規(guī)劃到落地的整個過程中,都需要把握項目的品質(zhì)、不斷優(yōu)化細節(jié),具體包含以下幾點。(一)控制分包成本通常情況下,一個項目不會由單獨的某個施工單位全權(quán)承接、全程獨立完成。而是結(jié)合項目需求和競標單位的綜合資質(zhì),在不同環(huán)節(jié)選擇最合適的施工單位,最終由多家承辦單位共同實現(xiàn),即人們常說的分包施工。為此,首先要制定統(tǒng)一的招標選拔標準,要求所有競標單位已經(jīng)充分具備施工資質(zhì),相關(guān)手續(xù)、資質(zhì)證明等材料一應俱全。這樣才可以確保工程項目保質(zhì)保量、如期地完工交付,這也是降低分包風險最為可行的方案[3]。在分包合約中,甲方會針對施工方案做出詳細的說明,明確每一處細節(jié)和施工要求,還會注明不同施工階段的費用支付節(jié)點。甲方會委派專業(yè)的監(jiān)理團隊,全程監(jiān)督跟蹤,確保分包商嚴格按照合同要求完成項目預算和施工進程。(二)控制原料成本在工程項目中,原材料成本在全面成本預算中的占比較大。因此,必須建立健全原材料的供應機制。在采購階段,可以通過公開招標的方式,選擇最具綜合實力的原材料供應商。每一次的采購都要有嚴格的申請和審核制度,確保原材料的品質(zhì)和交付周期,都嚴格遵守合同注明的交付要求。而在施工環(huán)節(jié),也應由工程監(jiān)理實時進行現(xiàn)場管理,及時反饋材料余量,便于采購部門按需備貨。同時也能避免施工過程中的原材料過耗,確保原材料的使用規(guī)范,避免出現(xiàn)公料私用等不良行為。(三)控制人工成本在工程項目中,人工成本也是需要高度重視的部分。其中,項目的成本費是落實到項目負責人的,主要包括人工的成本和購入或租賃大型機械的成本。在項目開始之前,首先要進行目標分解,聘請勞動力。這個過程中,要充分平衡現(xiàn)場安全管理和人力成本。如果人力過少,會影響施工進度,造成施工人員工作量過飽和。但如果人力過多,也會造成人工成本的浪費,使施工人員變得懶散、拖沓。只有結(jié)合施工需求,為每個崗位都配置了合適的工作人員,方可進一步制定薪酬,規(guī)范現(xiàn)場管理。(四)控制機械成本此外,在建筑行業(yè)的工作特性和人力成本持續(xù)走高的大環(huán)境影響下。為了確保項目的交付進度、降低人工的工作強度,必須以大型機械設備來發(fā)揮施工能效,需要工程監(jiān)理和項目負責人結(jié)合項目體量和交付周期,綜合判定選擇租用還是購買大型機械設備。由于無論租用還是購買,機械設備的成本都比較高。因此要經(jīng)過嚴格的篩選,確保機械的質(zhì)量和效率完全符合施工的要求,機械在施工運轉(zhuǎn)過程中,可以保持良好的效能。對于已經(jīng)投產(chǎn)的各種機械設備,也要安排專門的負責人定期進行檢查和養(yǎng)護,及時處置設備的運轉(zhuǎn)故障,以此保證機械設備的工作效率和生命周期。還要結(jié)合項目的經(jīng)營周期,調(diào)整各個設備的征用時間表。協(xié)調(diào)各個項目小組的設備需求,為每一臺機械都合理配置裝備。還要考慮機械設備占地面積大、對施工場地有嚴格要求的特性,提前規(guī)劃好機械裝備的進出場次序,保證機械的施工效率,防止出工不出力、造成裝備成本的過量投入。三、工程項目型企業(yè)全面預算管理中存在的問題(一)整個項目參與群體對全面預算管理缺乏認知其實在整個施工現(xiàn)場,除了甲方和監(jiān)理等項目管理者,多數(shù)從業(yè)施工人員僅僅具備崗位技能,整體文化程度不高。因此,這些人對項目管理、預算管理等理念并沒有清晰的認知。通常只顧低頭干活,管好自己的一畝三分地,并不會在日常工作中關(guān)注預算、成本和施工效率。他們認為那都是財務部門的工作,自己只需要做好本職工作即可。并沒有真正意識到,施工項目中的每個參與者都會對項目的預算和成本產(chǎn)生影響,甚至某些項目管理者都只顧工期和現(xiàn)場管理,錯誤地認為投身預算管理工作就是走形式務工。只會阻礙項目施工建設的推進,對項目建設百害而無一利。因此,他們并不愿意組織小組人員積極地配合財務和監(jiān)理部門收集業(yè)務信息,使得財務部門在編制全面預算時,無法全面掌握工程項目的經(jīng)營狀況,后續(xù)的預算管理工作也無法順利開展。想要實行全面預算管理,就必須全員參與,精準地把控各個項目環(huán)節(jié)。但當下很多項目施工單位都只有財務人員在認真對待項目管理,在編制企業(yè)的經(jīng)營目標時,由于缺乏各項目小組反饋的業(yè)務數(shù)據(jù),讓財務部門在后續(xù)測算工作中缺少權(quán)威的數(shù)據(jù)支持,使全面預算管理的可靠性降低,逐漸架空預算管理成為形式化的無用功,無法發(fā)揮其管理效用。(二)工程項目的全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標脫鉤由于建筑行業(yè)的工程周期較長、許多工程項目型企業(yè)為了提升市場份額,不斷擴張業(yè)務版圖,在全國各地同步開展項目建設工作[4]。這導致了很多企業(yè)僅針對單個項目進行預算管理,當多個項目齊頭并進時,沒有充分整合各個項目的經(jīng)營狀況。只能在年終項目交付后,再整理經(jīng)營數(shù)據(jù),判斷企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標是否達成。對于業(yè)績完成不好的項目,也只能積累經(jīng)驗下次努力,沒有及時調(diào)整戰(zhàn)略、扭虧為盈的機會。但是,如果在整個戰(zhàn)略周期內(nèi),實時同步各個項目的經(jīng)營狀況和預算管理,就可以實時掌控企業(yè)的預算、成本、流水和實際利潤。及時根據(jù)預算管理和項目進程去調(diào)整階段性戰(zhàn)略目標,推動企業(yè)長遠目標的順利達成,確保各個項目的利潤回報和工程進度達到預期效果,企業(yè)的整體項目收益持續(xù)增長,充分發(fā)揮全面預算管理的協(xié)調(diào)性作用。(三)工程項目的全面預算沒有持續(xù)跟進落實結(jié)合前文提到的內(nèi)容,當下工程項目企業(yè)在實行全面預算管理時,無法獲取數(shù)據(jù)支持、全面掌握項目的經(jīng)營狀況。這無疑令項目的預算編制難以及時、精準地在各個業(yè)務部門落地執(zhí)行,加上各部門回執(zhí)數(shù)據(jù)不具備參考價值,使最終分配認領的預算指標不具備落地實現(xiàn)的可能性。在整個預算編制工作的開展進程中,由于前期缺乏全員參與,各個項目小組對“拍腦門”制定的預算指標置若罔聞。指標下發(fā)后依然我行我素,依照項目進程的自然發(fā)展和以往的工作經(jīng)驗開展后續(xù)工作。當實際成本偏離預算時,也沒有積極溝通,消極地面對預算管理工作,完全不考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略和其他項目部門的預算。極易導致預算失控的情況發(fā)生,最終造成了全面預算管理工作無法發(fā)揮效能的結(jié)果。(四)欠缺制度完善的全面預算管理機制通常情況下,新制度的執(zhí)行必須依靠獎懲制度的刺激和推進。但工程項目型企業(yè)在實施全面預算時,并未將管理成效與全體人員的切身利益掛鉤。這就形成了即便沒有遵守企業(yè)要求配合預算管理,也不會影響到員工自身項目進展和年終分紅的結(jié)果。沒有利益驅(qū)使和適度地施壓,很難規(guī)范龐大項目中的所有參與者,逐漸形成了一種惡性循環(huán)。四、落實全面預算管理工作的相關(guān)對策(一)滲透全面預算的管理理念為了將全面預算管理理念與體量龐大的項目工程管理相融合,首先需要協(xié)調(diào)各項目小組的管理能力和工作效率,確保預算工作準時完成。以管理者為領頭人,向員工滲透預算管理理念,帶領全員學習預算管理知識,充分意識到加強全面預算管理工作對企業(yè)發(fā)展和自身利益產(chǎn)生的影響。以強化認知和激發(fā)探索欲為切入點,帶動企業(yè)全員改進工作方法,促進預算管理水平的提高[5]。還可以積極引入財務管理和預算管理領域的專業(yè)人才,投身于企業(yè)的全面預算管理工作。搭建企業(yè)內(nèi)部培訓渠道,幫助全體人員結(jié)合自身崗位特性,持續(xù)提升預算管理水平。發(fā)揮榜樣的帶動作用,激發(fā)全體員工的工作熱情。(二)制定科學的全面預算管理目標為了不再重蹈預算管理形同虛設的覆轍,企業(yè)應當抽調(diào)一名專職人員,專門負責預算管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作。在各個項目小組和業(yè)務部門指定專人負責溝通和對接。確保各部門通力協(xié)作,高效制定出可行的預算目標。在目標制定的過程中,要根據(jù)公司經(jīng)營情況來合理調(diào)整企業(yè)策略,提高企業(yè)的資金的使用效率。并結(jié)合市場動向、資金周轉(zhuǎn)周期和資金調(diào)撥情況,合理調(diào)整企業(yè)發(fā)展計劃。提高資金的使用效率,使企業(yè)具備較強的抗風險能力和市場競爭力。督促全體員工認真履行崗位職責,保障各個項目階段的完成效率。鼓勵全體員工深耕行業(yè)、勤于動腦,積極為企業(yè)的改革創(chuàng)新獻言獻策。在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時,充分挖掘員工潛能,為企業(yè)未來的發(fā)展壯大儲備優(yōu)秀人才。(三)健全全面預算的考核機制想要進一步地調(diào)動員工的工作熱情,僅僅依賴口號是不夠的。企業(yè)必須將員工的切身利益放在首位,建立健全的全面預算考核獎勵機制。如果員工通過個人努力降低了成本份額。就從中抽出一部分,以獎金的形式發(fā)放給員工。讓員工深切地意識到,積極配合預算管理工作,在幫助企業(yè)降本增效的同時,自身也是政策和制度的受益者。所謂有獎必有罰,在已有明確預算管理制度的情況下,如果還有人還因個人操作不當造成了預算失控,則采取連坐制,根據(jù)各級員工個人薪資水平給予相應的處罰。以此來約束全體人員的不良行為,使企業(yè)內(nèi)部形成合作與競爭結(jié)合的工作氛圍。(四)落實全面預算管理的管控措施為了全面落實預算管理工作,企業(yè)首先要加大預算管控力度。依據(jù)以往的預算管理經(jīng)驗和當前企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀,全面分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標和預算份額。更重要的是,在明確了各項目小組的年度預算目標和效益目標后,要以季度、月度為單位進行拆解目標,實時跟盯任務完成情況。當項目進度和預算份額出現(xiàn)偏差時,由項目負責人牽頭找尋問題根源,盡快將相關(guān)工作回歸正軌。還要調(diào)整下一階段的工作目標,全面提高企業(yè)應對市場風險的能力,切實解決企業(yè)面臨的一系列困境和挑戰(zhàn)。五、結(jié)束語推行全面預算管理,不僅可以規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理行為、改善企業(yè)的經(jīng)營狀況,還可以起到幫助企業(yè)達成戰(zhàn)略目標、提高財務管理水平、提升企業(yè)綜合運營實力和推動企業(yè)效益最大化的
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